Your SlideShare is downloading. ×
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬      ‫...................................‬          ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬  ‫ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬     ‫...................................‬      ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬    ‫...................................‬     ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬                         ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬   ‫...................................‬     ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﻭﺍﻟﺘﺼ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬   ‫...................................‬    ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬    ‫...................................‬     ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬                         ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬   ‫...................................‬      ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺭﻤﺯﺍ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬    ‫...................................‬     ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬                         ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬     ‫...................................‬    ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫) 69: , ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺼﻭﺏ ﺨ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬       ‫...................................‬                   ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬        ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬    ‫...................................‬        ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬         ‫...................................‬              ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬           ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬         ‫...................................‬                 ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫)٤( : ﺍ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬   ‫...................................‬    ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫)١( : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ :ـ ﺇﻤﺘﻼﻙ ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬    ‫...................................‬      ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫)٥( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬           ‫...................................‬        ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬               ...
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬           ‫...................................‬          ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬    ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ )٢...
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون

1,050

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,050
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون"

  1. 1. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲞﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬ ‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬‫∗ ∗‬ ‫ﺩ.ﺍﺤﺴﺎﻥ ﺩﻫﺵ ﺠﻼﺏ‬ ‫∗‬ ‫ﺩ. ﺍﻴﺜﺎﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻴﺤﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺹ:‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺘﺎﺭﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺘﺎﺭﺓ‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ.ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﻥ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ،‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ،ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ،ﻭﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺭﺘﺒﻲ.ﻭﺒﻌﺩ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ، ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻏﺎﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ . ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬ ‫ﻨﺤﻭ ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬ ‫١-ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻋﻴﻨﺘﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ :‬ ‫ﺃ : ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ :‬‫ﺘﻴﺴﺭ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ‬‫ﻤﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ،ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ :ـ‬ ‫ﹰ‬ ‫∗ ﺍﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ/ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ/ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ /ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬ ‫∗ ∗ ﻣﺪﺭﺱ/ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺳﻴﺔ / ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ /ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬ ‫) ١(‬
  2. 2. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ, ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨـﺎﺹ‬‫ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺴﻴﻤﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ :ـ‬ ‫ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻀﺎﻏﻁﺔ.‬ ‫•‬‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ , ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺒﻭﺼﻔﻪ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺯﺒﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ .‬‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫•‬‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ( ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻤﺜل ﺒﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺤﻠﻭﻻ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ .‬‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ , ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ‬ ‫•‬ ‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ .‬‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻓﺠﻭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ- ‪ - Practical Gap‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ، ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ‬‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺒﺭﺯ ﻤﻼﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ ﻓـﻲ‬‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ. ﻭﻟﻌل ﺃﻭل ﻤـﺎ ﻴﺘﺒـﺎﺩﺭ‬‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﺠﻭﺍﺌﺯ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل.‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺏ : ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ :‬ ‫ﺘﺘﺄﺘﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻷﺘﻲ:‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺘﻌﺭﻀﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻡ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺼﻴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘـﺴﺘﺤﻕ )ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬‫ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ( ، ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻲ.‬‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﻜﻭﻨﻪ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺄﻨﻪ ﻴﻤﺜـل ﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺘﻭﺍﻀـﻌﺔ‬ ‫ﹶﱠ‬ ‫ﻟﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ .‬ ‫) ٢(‬
  3. 3. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺝ :ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ :‬ ‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺁﻻﺘﻲ:ـ‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋـﻥ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻭﻻﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ.‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ.‬‫ﺜﺎﻟﺜﺎ" : ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺒﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺒﺸﺭﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ.‬‫ﺭﺍﺒﻌﺎ" : ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﺎﻤـﺔ ﻨﻅـﺎﻡ ﺭﻗـﺎﺒﻲ ﻤﺘـﻭﺍﺯﻥ ﻴﺄﺨـﺫ‬ ‫ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ.‬‫ﺨﺎﻤﺴﺎ" : ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺘﻭﺠﻪ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬ ‫ﺩ : ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ :‬‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﻔﺎﺩﻩ)ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻔـﺭﺩﺓ ﻭ/ﺃﻭ‬‫ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭ/ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ (. ﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻪ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ،‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻫﻲ :ـ‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭ/ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒـ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ،‬‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ( ﻤﻌﻨﻭﻴـﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ .‬‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭ/ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒـ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ،‬‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ( ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ .‬‫ﺜﺎﻟﺜﺎ" : ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭ/ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒــ)ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬‫،ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ( ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ .‬‫ﺭﺍﺒﻌﺎ" : ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭ/ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒـ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ،‬ ‫) ٣(‬
  4. 4. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ( ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ .‬ ‫ﻩ : ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻋﻴﻨﺘﻪ :‬‫ﺘﻌﺩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﻻﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﺩﻑ - ‪Target‬‬‫‪- Population‬ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻠﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻴﺴﺭﺍ ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻤﺜﻠﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ‬ ‫ﹰ‬‫، ﻭﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ، ﻭﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ، ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ- ‪.-Accessible Population‬ﺃﻤﺎ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻓﻘـﺩ‬ ‫ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻔﻭﺽ،ﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ.‬ ‫ﻭ :ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ :‬‫ﺃﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺁﻻﺘﻴﺔ: ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ، ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ) ‪ ،(X‬ﺍﻻﻨﺤـﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ ،(δ‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺭﺘﺒﻲ- ‪.- Spearman‬‬ ‫٢ - ﺘﺄﻁﻴﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ :‬ ‫ﺃ : ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ :‬‫ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠـﺫﻭﺭ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻨﺤﺩﺭﺕ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ : 1991 , ‪( Nelsen II , 1993 : 3 ; Arnold‬‬‫) 801 , ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺤﻅﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻤـﻀﻰ‬‫، ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ, ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴـﺩ‬ ‫ﹰ‬‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﻔﺴﻬﺎ)032 :8991 , . ‪ .(Wright et al‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟـﻰ‬‫ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﺎ ﺘﻴﺴﺭ ﺇﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل: ﺇﺫ‬‫ﻨﻅﺭ ) 01 : 3991 , ‪ ( Crow‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‬‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ،ﻭﺇﻴﺼﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬‫، ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ، ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺩﺭﺍﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ، ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﺼـﻭﺏ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ‬‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ . ﻭﻗﺭﻨﻬﺎ ) 351 : 5991 , ‪ ، (Chilcoat‬ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ-‪ -Act‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﺼﺩ ﻤﻨـﻪ‬‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﻠﻔﻥ ﺇﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ- ‪-Strategic Art‬‬‫، ﻭﺍﻟﻔﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ) ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻘـﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ (, ﻭﺍﻟﻁﺭﺍﺌـﻕ ) ﺍﻟﺘـﺼﺭﻓﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( , ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل)ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺴﻨﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ() & ‪Chilcoat‬‬‫67 : 6991 , ‪ . (Magee II‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ) 322 : 6991 , ‪ ، ( Finkelstein & Hambrick‬ﺇﻟـﻰ‬ ‫) ٤(‬
  5. 5. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ . ﻭﻋ ﱠﻫﺎ , ‪Magee II‬‬ ‫َ َﺩ‬‫) 3 : 8991 ( ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ، ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ، ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻭﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ، ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺤﺎﻟـﺔ‬‫ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ . ﻭﺍﺘﻔـﻕ‬‫ﻜل ﻤﻥ ) 1 : 0002 , ‪، (Macmillan & Tampoe‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ٌ‬‫ﺘﺘﺼل ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ، ﻜﻤﺎ ﻭﺇﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺝ – ‪ -Outcome‬ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺒﺩﻴﻼ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺤﺎﻟﺔ- ‪ -State‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ -‬ ‫ﹰ‬‫‪.- Management Mechanism‬ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﻜﻼ ﻤﻥ)51 : 1002, ‪ (Hill & Jones‬ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﹰ‬‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻔﻴـﺯ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ . ﻭﻋﺒﺭﻋﻨﻬـﺎ ﻜـل ﻤـﻥ ; 984 : 1002 ,. ‪Hitt etal‬‬ ‫ّ‬‫) 4-3 : 2002 , ‪( Foley & Samson‬ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ، ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬‫، ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻰ ﻤﺎ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ . ﻭﻭﺍﻓﻘﻬـﻡ ﺍﻟـﺭﺃﻱ ‪( Asx‬‬‫) 1 : 2002 , ‪ Report‬ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻁـﻭﻋﻲ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻨﻔـﺴﻪ ﻋﻠـﻰ‬‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ . ﺃﻤﺎ ) 5-3 : 2002 , ‪ , ( Beatty & Quinn‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺘﺎ ﺇﻟﻰ‬‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ، ﻭﺍﻟﺘـﺼﺭﻑ ، ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ .‬ ‫ﺏ : ﻤ ﱠﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ :‬ ‫ِﻤ‬‫ﻭﺘﻐﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﻭﺭﺩﺕ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨـﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬـﺎ،‬‫ﻤ ﱠﺎﺭﺴـﺎﺕ- ‪ -Exercises‬ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ- ‪ -Components‬ﺃﻭ ﺃﻓﻌـﺎل- ‪ -Actions‬ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ِﻤ ـ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺭ- ‪- Roles‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ . ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل:ـ‬‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻻﻭل:ـ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ) 9891 , ‪: ( Handscombe & Norman‬ـ ﹸﺭﺡ ﻫﺫﺍ ﺍ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ‬ ‫ﻷ‬ ‫ﻁ َ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﻗﺒل‪ Handscombe & Norman‬ﻋﺎﻡ ٩٨٩١ ﻓﻲ ﻤﺅﻟﻔﻴﻬﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻡ )) ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻴﺔ ((‬ ‫ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ , ﻫﻲ ) 13 : 3002 , ‪ : ( Willcoxson‬ﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻘﺼﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ، ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ،ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻓﺭﻴﻕ‬ ‫) ٥(‬
  6. 6. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ،ﻭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ .‬‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ:ـ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ) 7991 , ‪: ( Thompson‬ـ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻡ ٧٩٩١ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﻷ‬ ‫ﺃ‬‫ﺇﺴﻬﺎﻡ )‪ (Thompson‬ﻓﻲ ﻤﺅﻟﻔﻪ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻡ )) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ : ﺇﻻﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ (( ، ﻭﻴﻘﻭﻡ‬‫ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﺒﻌﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ، ﻭﻫﻲ ) 67-07:7991, ‪ :(Thompson‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ،ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ- ‪ -Pragmatism‬ﻟﻸﻤﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ،ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ،‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ، ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ، ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ، ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ.‬‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ :ـ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ) 8991 ‪: ( Hagen and Hassan‬ـ ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ‬ ‫ﻷ‬ ‫ﺃ‬‫ﻤﻘﺎﻟﺔ ﻨﺸﺭﺕ ﻓـﻲ ﻤﺠﻠـﺔ) ‪ (Advanced Management Journal‬ﻟﻠﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ) ‪Hagen and‬‬‫‪Critical Strategic Leadership‬‬ ‫ـﺕ ﻋﻨـ ـﻭﺍﻥ‬ ‫ـ‬ ‫‪( Hassan‬ﺘﺤــ‬‫)) ‪ . ((components : An Empirical Investigation‬ﺘﺅﻜـﺩ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻟـﺔ ﺃﻥ ﻟﻠﻘـﺎﺩﺓ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺘﺘﻤﺜـل ﺒـﺎﻵﺘﻲ ) 83 : 3002 , ‪ : (Willcoxson‬ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭﺓ‬‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﻩ (، ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻟﻠﺘﻘﺎﻨـﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ،‬‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ، ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺨـﺼﻭﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ .‬‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ :ـ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ) 1002 , . ‪: ( Hitt et al‬ـ ﻁﺭﺡ ﻫﺫﺍ ﺍ ُﻨﻤـﻭﺫﺝ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻜﺎﺘـﺏ‬ ‫ﻷ‬ ‫ﺃ‬‫)‪ (Hitt‬ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﻟﻑ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻡ )) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ : ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ (( .‬ ‫ﹰ‬‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍ ُﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﺴﺕ ﻤ ﱠﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ, ﻭﻫـﻲ ) ‪Hitt‬‬ ‫ِﻤ‬ ‫ﻷ‬ ‫315-794 :1002,. ‪: ( et al‬ـ‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ :ـ ﺃﻱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻠﻘـﺼﺩ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ -‪ (Hitt et al . , 2001 : 497)- Strategic Intent‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻭﺠﻬـﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻠﻬﻡ ، ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ‬‫ﻭﺃﺸﺭﻙ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻟﺭﺅﻴﺘﻪ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤ ﱠـﺎ ﻴﺠﻌـل ﻤـﻥ ﺍﻟﻘـﺼﺩ‬ ‫ِﻤ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ، ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﺸﺘﺭﻜﺎ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤـﺎ ﻟـﺩﻯ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ)47:0002, ‪.(Macmillan & Tampoe‬‬‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ :ـ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭﺓ‬‫- ‪- Core Competency‬ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻟـﻰ ﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‬‫ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ‪(Hitt et‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫)105:1002 ,.‪ ، al‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻤﻨﻬـﺎ‬ ‫) ٦(‬
  7. 7. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺭﻤﺯﺍ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ) 16 : 6991 , ‪ . (Porter‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺘـﺸﻴﺭ ﺃﺩﺒﻴـﺎﺕ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ ﺘﻤﻴـﺯ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ، ﺇﻻ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺒﺘﻌﺩ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺼﺎﻍ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﻼﻤﺤﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﻟﻭ ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺤﺎﻟـﺔ‬‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺘﺼﺎﻍ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﻼﻤﺤﻬﺎ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ .‬‫ﺜﺎﻟﺜﺎ" : ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ :ـ ﻴﺸﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ- ‪ -Human Capital‬ﺇﻟـﻰ‬‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﺍ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )928 : 6991 ,.‪ . ( Youndt et al‬ﻭﺍﺘﺴﺎﻗﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺠﻬـﺔ ، ﻓـﺈﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﻴﻤﺜﻠﻭﺍ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ : 1002 ,.‪(Hitt et al‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫)105 .‬‫ﺭﺍﺒﻌﺎ" : ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ :ـ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨـﻰ ﺩﻗﻴـﻕ‬‫ﻭﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﺇﺫ ﻴﺼﻭﺭﻫﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺤﻠـﻭﻻ ﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ‬‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ) ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ( ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ) ﺍﻟﻬﺭﻤﻴـﺔ ﻭﺇﻻﺌـﺘﻼﻑ() , ‪(Schein‬‬‫)34 :7991 , ‪1985 : 28 ; Thompson & Strickland , 1996: 299-300 ; Robson‬‬‫ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺼﺭﻴﺤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭﺍﺼﻔﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﺸـﺎﻤﻼ‬‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫ﻟﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ , ‪(Hatch , 1997 : 204 ; Goetsch & Davis‬‬‫) 631 : 7991 ﻓﻴﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫـﺎ‬‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭﺍﻟﻔﻌل )ﺍﻟﺘـﺼﺭﻑ(‬‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ) 584 : 6991 , ‪ ( Heracleovs & Longham‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ .‬‫ﺨﺎﻤﺴﺎ" : ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﱠﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﻻﺨﻼﻗﻴﺔ :ـ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻻﺨﻼﻕ- ‪ -Ethics‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ِﻤ‬‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴـﺔ ,.‪( Noe et al‬‬‫) 32 : 6991 , ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) 641 : 6991 , ‪ ( Hellriegle & Slocum‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﺩ ﻋ ﱠﻫﺎ , ‪(Proctor‬‬ ‫َﺩ‬‫) 331 : 0002 ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻴﺒﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ . ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺸﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ‬ ‫) ٧(‬
  8. 8. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺇﻻﺨﻼﻗﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ .‬‫ﺴﺎﺩﺴﺎ" : ﺇﺭﺴﺎﺀ ُﺴﺱ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ :ــ ﻴﻘـﺼﺩ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ , ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺃ‬‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬‫ﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ . ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ. ﻭﺘﺘـﺄﻟﻑ‬‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ : ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ- ‪ ، -Financial Control‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ- ‪ . -Strategic Control‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﺼﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫ﺝ : ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ :‬‫ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ - ‪- Customer Service‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬‫ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻐﺭﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻭﻤﻘﺒﻭل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ‬‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ . ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ )43-33 : 2991 ,.‪ (Dion et al‬ﺇﻟﻰ‬‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﻙ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻵﻨﻲ - ‪Purchasing‬‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬‫‪- JIT Environment‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻴﺒﺫل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ ﻤﺎ ﺒﻭﺴـﻌﻬﻡ‬‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ . ﻭﻗﺩ ﻋ ﱠﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ )18:2991 , ‪ (Hutt & Speh‬ﻤﺘﻐﻴـﺭﺍ‬ ‫َﺩ‬‫ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﻋـﻥ‬ ‫ﹰ‬‫ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ، ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻕ ﺒﻪ ،‬‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ . ﻭﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ )03:5991 , ‪ ( Garever‬ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻪ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ‬‫ﺫﻟﻙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻜﻴﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ . ﻭﻴﺘﻔﻕ ﻤﻌـﻪ ‪(Barry‬‬ ‫ﹰ‬‫)01 : 9991 ,.‪ &Render‬ﻓﻲ ﺇﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺸﻜل ﻓﺭﺼـﺔ ﺃﻤـﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺅﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻟﻔﻴـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ .ﻭﻋ َـﺭ ﻋﻨﻬـﺎ )031:6991 , ‪(Ramaswamy‬‬ ‫َﺒ َ‬‫،ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ. ﻭﺃﻀﺎﻑ )423:6991,‪ ( Lovelock‬ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﺘﻠـﻙ‬‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ . ﺃﻤﺎ : 8991 , ‪( Arnold‬‬ ‫ﱟ‬‫)6 ﻓﻘﺩ ﻋ ﱠﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫َﺩ‬‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ، ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ، ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺠﻴﺩ . ﻭﺫﻫـﺏ 8991 ,.‪(Rocci et al‬‬ ‫) ٨(‬
  9. 9. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫) 69: , ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺼﻭﺏ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻤﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴﺎﺴـﻬﺎ . ﻭﻋـﺩﻫﺎ‬‫)244:0002 , ‪ ( Baker‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺼﻤﻡ ﻟﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﺩ : ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ :‬‫ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ . ﺇﺫ‬‫ﻨﻅﺭ)572-372 : 8891 ,‪(Powers‬ﺇﻟﻰ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ: ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ،‬‫ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ، ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ، ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌـﺩ‬‫ﺍﻟﺒﻴﻊ. ﻭﻨﻅﺭ ) 253-843:2991, ‪ (Morris &Davis‬ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ ﺤـﺼﻴﻠﺔ‬‫ﺘﻔﺎﻋل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻫﻲ: ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ،ﻭ ﺘﻭﺨﻲ ﺍﻟﺩﻗـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ،‬‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ. ﻭﺃﻭﺭﺩ ﻜل ﻤﻥ )483 : 0002 , ‪ (Pride & Ferrell‬ﺜﻼﺜـﺔ‬‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫﻲ: ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﺭ ) ﺍﻟﻤﻴﺴﻭﺭﻴﺔ (، ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ، ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ. ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﺼـﻨﻔﺕ ﻤﺠﻠـﺔ‬‫)‪ (Achieve Global‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﺜﻼﺙ ﺠﻭﺍﻨـﺏ ، ﻫـﻲ ‪(Achieve Global‬‬ ‫)213-113 :1002, :ـ‬‫ﺃﻭﻻ" : ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ : ـ ﻟﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ، ﺍﻻﺤﺘـﺭﺍﻡ ، ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻁﻑ ، ﻭﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ، ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ.‬‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ : ـ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺼﻴﻎ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ، ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﺇﺜﻨﺎﺀ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜـﺴﺎﺩ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺤﻴﺯ ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ.‬‫ﺜﺎﻟﺜﺎ" : ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻲ : ـ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ ﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﻠﺒﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ، ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ )ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺩﺍﻗﺔ ﻤـﻊ‬‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ، ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ، ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻨﺩﻓﺎﻋﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺇﻻﺴﻨﺎﺩ ، ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ.‬ ‫٣- ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ :‬ ‫ﺃ: ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﺔ ﺍﻷﻫﻠﻲ :‬ ‫ﺃﻭﻻ" : ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ :‬‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )1( ، ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺭﻑ‬ ‫) ٩(‬
  10. 10. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ،ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺘﻲ :ـ‬‫)١( : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ : ﺘﺒﻨﻰ ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤـﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤـﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠـﻎ )53.3(‬‫ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﺩﺭﻩ )5.1( . ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺘﻭﺠـﻪ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻑ ﺼـﻭﺏ‬ ‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﺒﻔﺎﺭﻕ ﺒﺴﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل1(‬‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫32=‪N‬‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(N‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺕ‬ ‫∆‬ ‫‪x‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫٥,١‬ ‫٥٣,٣‬ ‫٢,١‬ ‫٦٢,٣‬ ‫٨,١‬ ‫٩٦,٢‬ ‫٠١‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ‬ ‫١‬ ‫٣,٠‬ ‫١٦,٣‬ ‫٠,١‬ ‫٥,٢‬ ‫٤,٠‬ ‫٠,٣‬ ‫٧‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٢‬ ‫٥,٠‬ ‫٦٧,٣‬ ‫٥,٠‬ ‫٧٨,٤‬ ‫١,٠‬ ‫٩٦,٣‬ ‫٥‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻻﻭﺴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٣‬ ‫٣,٠‬ ‫٤٦,٤‬ ‫٤,٠‬ ‫٢٣,٢‬ ‫٧,٠‬ ‫٨٩,٢‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٤‬ ‫٠,٠‬ ‫٠,٥‬ ‫١,٠‬ ‫٦٨,٢‬ ‫٣,١‬ ‫٢١,٤‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٥‬‫)9.0( ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ )62.3( ﺍﻟﺫﻱ ﺠـﺎﺀ ﺒـﺄﻨﺤﺭﺍﻑ‬‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺒﻠﻎ )2.1( . ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺍﻟﻌﺯﻭﻑ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺘﻔﻀﻴل‬ ‫ﹰ‬‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﺎﺀ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﻴﺎ )96.2( ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻠﻎ )8.1( .‬‫)٢( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﺍﻴـﻀﺎ‬‫ﹰ‬‫ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )16.3( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﺽ )3.0( ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ )1( ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )3.0( . ﻭﺠﺎﺀ ﺘﻔـﻀﻴل ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﺒﻔﺎﺭﻕ ﺒﻠﻎ )16.0( ﻗﻴﺎﺴـﺎ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ‬‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )3( ، ﻭﺒﻔﺎﺭﻕ ﻗﺩﺭﻩ )11.1( ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ )5.2( .‬‫)٣( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺠﺎﺀ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻨﻤﻁﺎ ﻤﻤﻴﺯﺍ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫)٠١(‬
  11. 11. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )78.4(‬‫ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻗﺩﺭﻩ )5.0( . ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒـﻨﻤﻁ‬‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ )67.3( ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )96.3( ﻴﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺎﺭﻕ ﺒﺴﻴﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )70.0( ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ .‬‫)٤( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺒﺴﻴﺎﺩﺓ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤـﺔ‬‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻷﺒﺩﺍﻋﻴﺔ . ﺍﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟـﻨﻤﻁ‬‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ )46.4( ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ )٣,٠( ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻐـﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ‬‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )٨٩,٢( )٧,٠( ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ‬ ‫)٢٣,٢( )٤,٠( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ .‬‫)٥( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺍﺘﻔﻕ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ‬‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻨﻤﻁﺎ ﻤﻤﻴﺯﺍ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )٥( . ﻭﺠﺎﺀ‬‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ، ﻤﻤﺜﻼ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )٦٨,٢( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﹰ‬‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ )١,٠( ، ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻤﻤﺜﻼ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬‫ـﺎﺭﻱ )٣,١( .‬‫ـﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴــــــ‬‫ـﺩﺭﻩ )٢١,٤( ﻭﺍﻨﺤــــــ‬‫ـﺴﺎﺒﻲ ﻗــــــ‬‫ﺤــــــ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ" : ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ :‬‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺫﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )2( ، ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻲ :ـ‬‫)١( : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ :ـ ﺍﻫﺘﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻴﻥ‬‫ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺫﻟـﻙ‬ ‫ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬ ‫)١١(‬
  12. 12. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )2(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ32=‪N‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬ ‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(N‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫∆‬ ‫‪x‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫٤,٠‬ ‫٢٣,٤‬ ‫٧,٠‬ ‫٠,٤‬ ‫٣,١‬ ‫٦٢,٣‬ ‫٠١‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ‬ ‫١‬ ‫٨,٠‬ ‫٨٥,٣‬ ‫٢,١‬ ‫٩,٢‬ ‫١,١‬ ‫٧٨,٣‬ ‫٧‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٢‬ ‫٩,٠‬ ‫١٤,٣‬ ‫٠,٠‬ ‫٠,٥‬ ‫٥,٠‬ ‫٢٨,٤‬ ‫٥‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻻﻭﺴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٣‬ ‫٢,٠‬ ‫٥,٤‬ ‫٤,٠‬ ‫٢٦,٤‬ ‫٣,٠‬ ‫٢٦,٤‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٤‬ ‫٢,١‬ ‫٨٥,٢‬ ‫٨,٠‬ ‫٤٤,٢‬ ‫٩,٠‬ ‫٣٩,٢‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٥‬‫ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )٢٣,٤( ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬‫)٤,٠( ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴـﻑ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ )٤( )٧,٠( ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ )٢٦,٣( )٣,١( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ .‬‫)٢( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺃﻨﺼﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ‬‫ﺼﻭﺏ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺃﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻔﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺒـﺭﺓ ﻋـﻥ‬‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )٧٨,٣( ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴـﺎﺭﻱ‬‫ﺒﻠﻎ )١,١( ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ )٨٥,٣( )٨,٠( ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ )٩,٢( )٢,١( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ .‬‫)٣( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺍﺘﻔﻕ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟـﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴـﻁ‬‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻀﻰ ﺒﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻓـﺭﻭﻉ‬‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘـﺼل ﺍﻟﻴـﻪ‬‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )٥( ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )٠( . ﻭﺠﺎﺀ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ‬‫ﺼﻭﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻨﺴﺒﻴﺎ ، ﻤﻤﺜﻼ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤـﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫)١٤,٣( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )٩,٠( ، ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ )٢٨,٤( ﻭﺍﻻﻨﺤـﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭﻱ‬ ‫)٥,٠( ﺍﻟﺨﺎﺼﺘﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ .‬ ‫)٢١(‬
  13. 13. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫)٤( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺠﺎﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺎ ﻓﻴﻤـﺎ‬ ‫ﹰ‬‫ﻴﺘﺼل ﺒﻜل ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ ﺒﺤﺼﻭل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬‫ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ )٢٦,٤( ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ )٣,٠( )٤,٠( ﻋﻠﻰ‬‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ . ﻓﻴﻤﺎ ﺃﻨﺼﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺼﻭﺏ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )٥,٤( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻗﺩﺭﻩ )٢,٠( .‬ ‫ﹰ‬‫)٥( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻸﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺄﻨﺨﻔﺎﺽ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ، ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ‬‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬‫) ٣٩,٢ ، ٨٥,٢ ، ٤٤,٢ ( ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ ) ٩,٠ ، ٢,١ ، ٨,٠ ( ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺍﻟﻲ .‬‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻗﺩ ﺃﻨﺼﺏ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻭﻤﻭﺍﻗـﻑ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺭﺃﺱ‬ ‫ﻤﺎل ﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ .‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ" : ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ :‬‫ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل )3( ، ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺄﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺒـﺸﺄﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﻟﺘـﺼﻭﺭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ، ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻲ :ـ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )3(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫32=‪N‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(N‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺕ‬ ‫∆‬ ‫‪x‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫٢,٠‬ ‫١٣,٣‬ ‫٣,١‬ ‫٥٣,٣‬ ‫٨,٠‬ ‫٤٦,٣‬ ‫٠١‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ‬ ‫١‬ ‫٣,١‬ ‫٤٠,٣‬ ‫٩,١‬ ‫٤٥,٣‬ ‫٣,٠‬ ‫٢٥,٤‬ ‫٧‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٢‬ ‫٥,٠‬ ‫٨٥,٣‬ ‫٨,٠‬ ‫٩٦,٢‬ ‫٢,٢‬ ‫٣٥,١‬ ‫٥‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻻﻭﺴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٣‬ ‫١,١‬ ‫٨٣,٣‬ ‫٦,٠‬ ‫٨٩,٣‬ ‫٦,٠‬ ‫٨٦,٣‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٤‬ ‫٧,٠‬ ‫٦٨,٢‬ ‫٩,٠‬ ‫٦١,٢‬ ‫٦,١‬ ‫٨٢,١‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٥‬ ‫)٣١(‬
  14. 14. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫)١( : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ :ـ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ‬‫ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﻴﺎ )46.3( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ )8.0( ، ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻭﻻﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺴﻌﻴﻬﻡ ﺼﻭﺏ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﻬـﺎ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )53.3( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﻴﺎ )3.1( . ﻭﺠﺎﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻓﺭﻭﻉ ﻤـﺼﺭﻑ‬ ‫ﹰ‬‫ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻻﺨـﺭﻴﻥ‬ ‫ﹰ‬‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ ﺒﺤﺼﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ )13.3(‬ ‫ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )2.0( .‬‫)٢( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺍﺒﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺍﻋﺘﻘـﺎﺩﻫﻡ ﺍﻟﺨـﺎﺹ‬‫ﺒﺈﻤﺘﻼﻙ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﺼﻭل‬‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )25.4( ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ )٣,٠(‬‫. ﻜﻤﺎ ﻭﺍﺒﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻤﻤﺜﻼ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )٤٥,٣( ﻭﺍﻨﺤـﺭﺍﻑ‬ ‫ﹰ‬‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )٩,١( . ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻓﻘﺩ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﺒﺭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ)٤٠,٣( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ )٣,١( .‬‫)٣( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋـﻥ ﺩﻭﺭ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤـﺼﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺃﻋﻠـﻰ‬‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )85.3( ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )٥,٠( ﻤﻤﺎ ﻴـﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﺃﻭﻟﺌـﻙ‬‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺼﻭﺏ ﺍﺭﺴﺎﺀ ﻤﻼﻤﺢ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺭﻑ. ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ , ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤـﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﹰ‬‫)٣٥,١( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ )٢,٢( ، ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻭﻻﺀ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﻠﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺒﺭﺍ‬‫ﹰ‬ ‫ﻋﻨﻪ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )٩٦,٢( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ )٨,٠( .‬‫)٤( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺍﻅﻬﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻭﻻﺀ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﺭﺅﻴـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ً‬‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )89.3( ﻭﺃﺩﻨﻰ‬‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )٦,٠( ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺸﺄﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒـﺈﻤﺘﻼﻙ ﺭﺅﻴـﺔ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬‫ﻭﺍﻀﺤﺔ . ﻜﻤﺎ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺼﻭﺏ ﺍﻀـﻁﻼﻋﻬﻡ‬‫ﺒﺩﻭﺭ ﺍﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗـﺩﺭﻩ )٣٨,٣( ﻭﺒـﺎﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )١,١( .‬ ‫)٤١(‬
  15. 15. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬‫)٥( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒـﺸﻜل‬‫ﻋﺎﻡ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ‬‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ . ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺩﻭﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻑ ﺒﺘﺤﺩﻴـﺩ‬‫ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )٦٨,٢( ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ )٧,٠( ، ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ )٨٢,١( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﻴﺎ )٦,١( ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻭﻻﺀ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )٦١,٢( ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴـﺎﺭﻱ ﺒﻠـﻎ‬ ‫)٩,٠( .‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ" : ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ :‬‫ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل )4( ﺃﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘـﺼل ﺒﻤﺘﻐﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ، ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻲ:‬‫)١( : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ :ـ ﺃﻨﺼﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﺍﺴﺎﺱ ﺼﻭﺏ ﺍﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬‫ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﹰﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ( ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ )ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ( ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻬﺎﺩﻓـﺔ‬ ‫ﺍ‬‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )٥٨,٣( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ )٨,٠( . ﻜﻤـﺎ‬‫ﻭﺃﻨﺼﺏ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺼﻭﺏ ﺘﻜﺭﻴﺱ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟـﺫﻱ‬‫ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺴﻤﻌﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺩﻤﻬﺎ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )٥٢,٣(‬ ‫ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﻴﺎ.‬ ‫ﹰ‬‫)٢( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺠﺎﺀ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ‬‫ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻏﺭﺍﺽ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴـﻭﺍﺀ‬‫ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )62.3( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﻴﺎ )3.0( ، ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺠـﺎﺀ ﺘﺭﻜﻴـﺯ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺼﻭﺏ ﺍﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬ ‫)٥١(‬
  16. 16. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )4(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫32=‪N‬‬‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻻﻏﺭﺍﺽ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬ ‫ﺕ‬ ‫)‪(N‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫∆‬ ‫‪δ‬‬ ‫٥٨,٣ ٨,٠‬ ‫٢,١‬ ‫٥٢,٣‬ ‫٠١‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ‬ ‫١‬ ‫٤٥,٢ ٥,٠‬ ‫٣,٠‬ ‫٦٢,٣‬ ‫٧‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٢‬ ‫٤١,٣ ١,١‬ ‫٦,٠‬ ‫١,٣‬ ‫٥‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻻﻭﺴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٣‬ ‫٢٩,١ ٢,٠‬ ‫٣,٠‬ ‫٥,٢‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٤‬ ‫٢١,٣ ٧,٠‬ ‫٥,٠‬ ‫٨٤,٤‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻋﺒﺭ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤـﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ )45.2( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ )5.0( .‬ ‫)٣( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺼﺭﻑ ﺍﻟـﺸﺭﻕ‬ ‫ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ . ﺍﺫ‬ ‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻴﻥ )١,٣-٤١,٣( ﻤﺅﺸﺭﺓ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ‬ ‫ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﹰﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺎﺱ .‬ ‫ﺍ‬ ‫)٤( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺍﻅﻬﺭ ﻤﺩﻴﺭﻭﺍ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤـﺎ ﻤﻨﺨﻔـﻀﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ، ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )5.2( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ‬ ‫)3.0( ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﻴﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫)٢٩,١( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ )٢,٠( ﻤﻌﻠﻨﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻭﺠﻪ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻨﺤﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ.‬ ‫)٥( : ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ :ـ ﺍﻫﺘﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻺﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺄﺜﺒﺎﺕ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻏﺭﺍﺽ ﺍﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﻜﺭﻴﺱ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻔﻘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﺔ‬ ‫)٨٤,٤( ﻭﺃﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻬﺎ )٥,٠( ، ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺠﺎﺀ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻤﻤﺜﻼ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫)٦١(‬
  17. 17. ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻤﺴﻭﻥ /٦٠٠٢‬ ‫...................................‬ ‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺤﺴﺎﺒﻲ )٢١,٣( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )٧,٠( ﺼﻭﺏ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻻﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ.‬ ‫ﺏ : ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﺔ ﺍﻻﻫﻠﻲ :‬ ‫ﺃﻭﻻ" : ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻲ : ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ، ﺍﻟﺠﺩﻭل )5( ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻲ :‬ ‫)١( : ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ :ـ ﺍﻅﻬﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﺎ ﻭﺍﻀـﺤﺎ ﻟﺯﺒـﺎﺌﻨﻬﻡ ﻋﺒـﺭ ﺘﺄﻜﻴـﺩﻫﻡ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻟﺘﻔﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﺨﺎﻁﺒﺘﻬﻡ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﻗﺩ ﺃﺘﻀﺢ ﺫﻟـﻙ ﻋﺒـﺭ ﺤـﺼﻭل‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )4( ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ )٣,٠( .‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﺸﺄﻥ ﺃﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴـﺩ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﺤﻼﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺠﺎﺀ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ، ﻤﻤﺜﻼ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )٥٧,٢( ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﻴﺎ )٥,١( ، ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻏﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )٣(‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ )٩,٠( .‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )5(‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻲ‬ ‫32=‪N‬‬‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﻤﻊ‬ ‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(N‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺕ‬‫∆‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫٥,١‬ ‫٥٧,٢‬ ‫٩,٠‬ ‫٠,٣‬ ‫٣,٠‬ ‫٠,٤‬ ‫٠١‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺒﻐﺩﺍﺩ‬ ‫١‬ ‫٠,١‬ ‫١٢,٣‬ ‫٧,٠‬ ‫٦,٣‬ ‫١,٠‬ ‫٥٩,٤‬ ‫٧‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٢‬ ‫٩,١‬ ‫٤٧,١‬ ‫٩,٠‬ ‫٠,٢‬ ‫٨,١‬ ‫٩٨,٢‬ ‫٥‬ ‫ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻻﻭﺴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٣‬ ‫٦,٠‬ ‫٧٢,٤‬ ‫٥,٠‬ ‫٥٢,٤‬ ‫٣,٠‬ ‫٤٤,٤‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ‬ ‫٤‬ ‫٣,٠‬ ‫٥,٢‬ ‫٢,١‬ ‫٤,٢‬ ‫٧,٠‬ ‫٣,٣‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫٥‬ ‫)٢( : ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ :ـ ﺠﺎﺀ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺼﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻭﺍﻀـﺤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ‬ ‫ﻴﺘﺼل ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﻤﻠل ﻤـﻥ‬ ‫)٧١(‬

×