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trasformare un’idea in un business che funziona | 1° lezione
 

trasformare un’idea in un business che funziona | 1° lezione

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1° lezione: definizione del modello di business ...

1° lezione: definizione del modello di business

diffondere la cultura imprenditoriale approfondendo le dinamiche della nascita di un’impresa innovativa o del lancio di un nuovo prodotto / servizio sul mercato, trasferimento di concetti e conoscenze al fine di trasformare un’idea in un business sostenibile.

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    trasformare un’idea in un business che funziona | 1° lezione trasformare un’idea in un business che funziona | 1° lezione Presentation Transcript

    • trasformare un’idea in un business che funziona 1° lezione | definizione del modello di business venerdi 15 novembre 2013 - jesi GOextra è un marchio di
    • 1. GOextra GOextra è la nuova business unit di e-xtrategy che ha come obiettivo quello di guidare startup e imprese - attraverso un percorso di mentoring - nella definizione di un modello di business e di un prototipo sostenibile nel mercato. Quello che ci rende unici è il metodo, l'utilizzo di nuovi strumenti di business e una profonda conoscenza del settore startup: l’affiancamento costante darà la possibilità a tutti i componenti del team di esprimersi, coadiuvati dal lavoro del Mentor che funge da “facilitatore di processi aziendali e di apprendimento”.
    • 1. GOextra OBIETTIVO FORMAZIONE L'obiettivo primario di questa sessione formativa è diffondere la cultura imprenditoriale approfondendo le dinamiche della nascita di un'impresa innovativa: trasferimento di concetti econoscenze al fine di trasformare un'idea imprenditoriale in un business sostenibile nel mercato.
    • 1. indice - bibliografia - il contesto - l’idea di business - la startup - il modello di business - gli strumenti del modello di business - il minimum viable product - il pitch - il customer development - le metriche - i 9 asset del busines model canvas - esempi di business model canvas
    • 2. milestone lean startup startup owner’s manual lean entrepreneur running lean business model generation lean analytics
    • 2. startup guru steve blank alexander osterwalder eric ries ash maurya dave mc clure
    • 3. next big thing
    • 3. il cambiamento non deve far paura
    • 3. il cambiamento è l’unica costante Non sarà più possibile costruire il benessere di oggi a spese del domani, incrementando il consumo per mantenere una crescita e finanziando questa crescita a spese del futuro. Il percorso di cambiamento a cui è chiamato un imprenditore in questo 2013 è profondamente diverso dal passato. la recessione economica ha modificato lo spirito imprenditoriale: prima chi faceva l’imprenditore lo faceva per scelta ora chi fa l’imprenditore lo fa per necessità.
    • 4. le vacanze ?
    • 4. l’inventore l’imprenditore non vuole assuefarsi alla routine che spegnerebbe il suo spirito di “inventore”, il mondo del business italiano è troppo impregnato nella fre­ne­sia dei numeri e nella tiran­nia del tempo; questi stanno ucci­dendo l’invenzione, le poche per­sone sicure e felici del pro­prio mestiere, sono quelle che hanno la pos­si­bi­lità di inven­tare e dise­gnare nuovi ser­vizi o pro­dotti.
    • 5. la botte piena e la moglie ubriaca ?
    • 5. fallisci presto, fallisci spesso Questa nuova competizione ha lasciato segni di cambiamento anche nella cultura imprenditoriale di questi ultimi anni modificando profondamente il concetto di fallimento, da accezione negativa a stimolo all’eccellenza; un’imprenditore seriale che fonderà prolifiche aziende, imparando dagli errori commessi nel passato per migliorare le sue aziende del futuro.
    • 6. la generalizzazione ?
    • 6. la differenziazione Un imprenditore può ritenersi soddisfatto del vantaggio competitivo che con tenacia e sudore si è costruito negli anni e che con coerenza giorno dopo giorno continua ad incrementare ... solo quando lo sforzo di cercare una meritocrazia (anche se questa intorno a lui non c’è) lo farà cessare di lamentarsi e gli permetterà di puntare il focus propositivo nella crescita personale e professionale.
    • 7. i concorrenti ?
    • 8. gli ecosistemi startup genome report 2012 www.startupgenome.com
    • 9. troppe idee ?
    • 10. iniziamo il percorso
    • 11. come nascono le buone idee ?
    • 11. il clone ?
    • 12. che cos’è una startup ?
    • 12. la startup un’organizzazione temporanea progettata per realizzare un modello di business scalabile e monetizzabile.
    • 12. lean startup Valore è tutto ciò che procura beneficio al tuo cliente; tutto il resto è “spreco”. Ma a causa dell'incertezza, potresti non sapere chi è il cliente e che cosa il cliente considera un beneficio. Dunque in una startup è “valore” tutto ciò che ti aiuta a capire (apprendere) cosa è considerato un beneficio dal cliente. L'apprendimento è quindi l'unità di misura dello sviluppo di una startup.
    • 12. il team
    • 13. il business plan “nessun business plan sopravvive al primo incontro con il cliente” [cit. Steve Blank]
    • 13. il business plan il business model canvas non è un’alternativa al business plan
    • 14. il modello di business il modello di business descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore € sostenibilità = monetizzazione + scalabilità
    • 14. creazione del valore una startup crea valore per i propri clienti quando: - svolge un compito importante - soddisfa un desiderio - risolve un problema il valore cambia perchè cambiano: - i clienti - i compiti da svolgere - i desideri da soddisfare - i problemi da risolvere
    • 15. il business model canvas
    • 16. lean canvas
    • 16. il lean canvas per il modello di business di nuovi prodotti
    • 17. empathy map
    • 17. empathy map per immedesimarsi nel profilo del singolo utente
    • 17. empathy map
    • 18. customer value canvas
    • 18. pivoting process COSA (valore) observe design adapt COME (prototipo) PERCHE’ (clienti)
    • 20. il minimum value process sviluppa un prototipo e testalo con i target individuati, adattando le funzionalità in modo incrementale
    • 21. pitch
    • 21. elevator pitch
    • 21. pitch deck
    • 22. adattamento prodotto / soluzione / mercato
    • 23. customer development
    • 23. la scoperta
    • 23. la validazione
    • 23. la creazione
    • 23. l’esecuzione
    • 24. le metriche
    • 25. la visione d’insieme
    • 25. la visione d’insieme - si procede iterativamente, non linearmente - si avanza a piccoli passi: veloci - inizialmente costruisci poco, testi molto, investi poco (MVP) - senza aver paura di sbagliare, sperimentando osservi, impari e riprogettI (pivot) - lo sviluppo del prodotto viene spostato dopo i test sul mercato
    • 26. che cos’è il business model canvas ?
    • 26. i segmenti di clientela definisce quali sono i gruppi di persone o le organizzazioni che una startup vuole raggiungere e soddisfare attraverso la sua value proposition
    • 26. i segmenti di clientela quali sono le differenze di un prodotto/servizio B2B, B2C ? dopo aver testa le ipotesi sull’idea ed essere entrati del merito della forma che assumerà il prodotto/servizio è necessario capire quali sono i consumatori interessati al prodotto/servizio che la startup offrirà come posso testare i miei segmenti di clientela? costruisci un sondaggio e somministralo per avere più dati con cui determinare con maggiore cura il problema che la startup intende risolvere
    • 26. il valore offerto rappresenta l’offerta composta dal pacchetto di prodotti e di servizi costruito per lo specifico segmento di clienti al quale l’azienda vuole riferirsi
    • 26. il valore offerto qual’è il bisogno che soddisfa il prodotto/servizio della startup? le ipotesi riguardano la forma che assume diventando un prodotto/ servizio che i clienti desiderano acquistare/usare. come posso testare la mia proposta di valore ? esci fuori dall’azienda, parla con 10/15 potenziali clienti, faccia a faccia con l’obiettivo di capire che cosa ne pensano dell’idea di business
    • 26. le relazioni con i clienti descrive le modalità di relazione che un’azienda stabilisce con i suoi clienti per assisterli e fidelizzarli
    • 26. la relazione con i clienti che tipo di relazione ciascun segmento di clientela si aspetta di stabilire con noi ? ad esempio assistenza personale oppure self service
    • 26. i canali descrive il modo in cui l’azienda comunica e raggiunge il suo segmento di clienti per fornire la sua value proposition
    • 26. i canali come si vende il prodotto/servizio ? ad esempio online attraverso un sito web oppure offline attraverso un rivenditore come posso testare i miei canali ? attiva degli strumenti di web analytics e inizia a fare i primi test A/B
    • 26. i flussi di ricavi gli incassi generati dall’azienda derivati dalla vendita di prodotti/servizi ai segmenti di clienti individuati
    • 26. i flussi di ricavi come riusciremo a far generare profitto ad ogni segmento clienti ? analizzando l’influenza indiretta e diretta che i diversi blocchi del BMC hanno sul flusso di entrate come posso testare il mio modello di pricing con i potenziali clienti ? analizzando l’influenza indiretta e diretta che i diversi blocchi del BMC hanno sul flusso di entrate
    • 26. le risorse chiave le risorse più importanti che un’azienda deve avere per rendere funzionante il suo modello di business
    • 26. le risorse chiave come faccio a trovare co-fondatori ? inserisciti nelle community di startup e racchiudi in un pitch la tua idea con l’obiettivo di trovare persone in grado di partecipare al progetto chi farà parte della mia startup ? la prima e più importante risorsa di una startup è il team
    • 26. le attività chiave le attività più importanti che un’azienda deve svolgere per rendere funzionante il suo modello di business
    • 26. le attività chiave quali attività chiave sono necassarie per il nostro valore offerto ? ad esempio il problem solving
    • 26. i partner chiave il network di fornitori e partner che rendono il modello di business funzionante
    • 26. i partner chiave devo internalizzare tutto il processo ? inizia ad incontrare dei potenziali partner per capire se hanno voglia di collaborare con la tua startup che tipo di rapporti strategici si possono instaurare con i partner ? valutando attentatmente le implicazioni tra esternalizzazioni e internalizzazioni
    • 26. la struttura dei costi i costi sostenuti dalla startup per rendere operativo il proprio modello di business
    • 26. la struttura dei costi come tengo sotto controllo i costi ? sviluppa una previsione economico-finanziaria come faccio a sapere se sto sostenendo costi troppo elevati ? in base al rapporto tra i ricavi e i costi determina il break even point (punto di pareggio)
    • 27. BMC: freemium/premium
    • 27. BMC: apple
    • 27. BMC: groupon
    • 27. BMC: google
    • 27. BMC: nespresso
    • 28. valutare il business model - quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente? - ogni vendita costituirà un nuovo sforzo isolato, o potrà far parte di un flusso di operazioni che daranno ciascuna il loro ritorno economico? - quanto equamente distribuite nel tempo saranno le entrate? - sarai in grado di guadagnare prima di iniziare a pagare? - la tua struttura di costi risulterà essere sostanzialmente diversa e migliore di quella dei concorrenti?
    • 28. valutare il business model - il tuo business model sarà in grado di trasformare i tuoi clienti e le eventuali terze parti in generatori di valore a tuo vantaggio? - quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare ostacoli di percorso (come infrastrutture, l'assistenza ai clienti, ...) ? - quanto virale sarà il business model? - quanto sostanziali saranno i benefici che si potranno condividere con altri? - quanto il business model potrà proteggerti dai competitor ?
    • 29. il cambiamento non ha alibi
    • 30. in bocca al lupo dubbi, domande, perplessità ?
    • Contatti via s. ubaldo 36 60030 monsano (an) tel +39 0731 60225 www.e-xtrategy.net info@e-xtrategy.net twitter.com/extrategy facebook.com/extrategy