Le cloud au service de la performance et de l'innovation. Un livre blanc d'IBM.

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Comment le cloud change notre manière de consommer l'informatique, en permettant aux entreprises de se recentrer sur leur coeur de métier... et d'innover. Un livre blanc complet, par IBM et le Gartner …

Comment le cloud change notre manière de consommer l'informatique, en permettant aux entreprises de se recentrer sur leur coeur de métier... et d'innover. Un livre blanc complet, par IBM et le Gartner Group.

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  • 1. Featuring research from Numéro 1 Le Cloud Computing au service de la performance et de l’innovation Un éclairage sur les impacts financiers et opérationnels du Cloud Computing pour les décideurs.
  • 2. 2 Le Cloud Computing au service de la performance et de l’innovation 2 Le Cloud Computing au service de la performance et de l’innovation 15 Les ratios financiers dans les stratégies de Cloud Résumé Cet article montre comment l’adoption du Cloud Computing permet de générer de la valeur pour l’entreprise en accroissant sa performance financière et opérationnelle et en lui permettant d’améliorer ses processus d’innovation. Depuis la crise économique de 2008, les entreprises des pays développés et les entreprises françaises en particulier, sont confrontées à un accroissement de la compétition. Pour relever les défis, deux possibilités s’offrent à elles : rationaliser les coûts et/ou créer un avantage compétitif. L’informatique (IT) est un levier d’action permettant d’atteindre ces deux objectifs, en particulier par l’adoption du Cloud Computing : 1. optimisation des coûts informatiques car le Cloud permet de variabiliser les charges informatiques en fonction des besoins de l’entreprise, 2. création d’avantages compétitifs grâce à la réduction des temps d’adaptation et de mise en place de nouveaux services ou processus, à de nouvelles manières de travailler et de créer de la valeur. Le Cloud Computing est ainsi à la fois créateur de valeur et vecteur d’innovation. Cependant, l’adoption du Cloud peut ne pas être si efficace ou aisée à mettre en œuvre pour certaines entreprises. Même si cela permet d’accroître la performance et de s’aligner sur les pratiques du marché et des entreprises concurrentes, le Cloud nécessite un dialogue différent entre la DSI et la direction financière de l’entreprise. La DSI se doit d’intégrer de nouveaux indicateurs financiers et le directeur financier doit comprendre comment le Cloud peut l’aider dans sa stratégie financière. Le choix d’investir ou de passer en mode achats de services, ainsi que la capacité de trésorerie de l’entreprise, sont des facteurs clés de décision pour l’adoption du Cloud Computing. Celui-ci peut entrainer une révision en profondeur du fonctionnement du département informatique et demander un arbitrage entre les risques encourus et les bénéfices financiers, métier et opérationnels, d’une telle externalisation.
  • 3. 3 Introduction Depuis la crise économique de 2008, les entreprises des pays développés évoluent dans un contexte de plus en plus incertain et compétitif. Pour se démarquer de ses concurrents, l’entreprise a besoin de dégager de nouvelles marges de manœuvre dans le but de développer des avantages compétitifs. Cela peut passer par deux axes d’amélioration : l’innovation et/ou la rationalisation des coûts. L’informatique joue un rôle majeur dans cette optique. Alors que la croissance des PIB des pays développés est en berne (voir le tableau ci-dessous), les dépenses en système d’information ne cessent de croître. La croissance française fut de 1,7% du PIB en 2011, tandis que l’accroissement des dépenses informatiques s’évalue autour de 4% des budgets informatiques. Outre le fait que l’IT représente un poste de dépenses récurrentes jugé important pour les dirigeants d’entreprises, le système d’information permet à l’entreprise de rendre visible ses actions auprès de ses parties prenantes et d’améliorer ses processus externes et internes. L’information joue un rôle majeur dans nos sociétés, l’explosion de la croissance des données (20-30% par an) nécessite des capacités de stockage et de traitement pour en retirer de la valeur. L’IT devient un levier d’action incontournable pour les entreprises. Ainsi, à l’avenir, l’amélioration permanente du système d’information dans les entreprises devrait être systématique. Pays 2012 2013 France 0.3 % 1.4 % Allemagne 0.6 % 1.9 % Italie -0.5 % 0.5 % Suède 1.3 % 2.3 % Royaume-Uni 0.5 % 1.8 % Etats-Unis 2.0 % 2.5 % Zone Euro (15 pays) 0.2 % 1.4 % OCDE Total 1.6 % 2.3 % Source : Perspectives économiques de l’OCDE No. 90, 2011, Perspectives économiques de l’OCDE : statistiques et projections (base de données) Produit intérieur brut réel - prévisions % de variation par rapport à la période précédente Accélérer l’apport de valeur de l’IT signifie plusieurs choses : 1. des gains de productivité grâce à : • l’optimisation des processus, par exemple du CRM (customer relationship management), • l’accroissement de la collaboration entre les employés, • la facilité de travailler avec l’écosystème de l’entreprise, 2. de l’innovation en terme de processus internes grâce à : • la modification des manières de travailler, • l’ajout rapide de nouveaux services, i.e. l’amélioration du « lead time », • un raccourcissement des délais de mise en œuvre de nouveaux produits/services, i.e. une réduction du « time to market » depuis la conception jusqu’à l’implémentation dans le processus de production vu au sens large de l’entreprise, 3. une amélioration de l’image de l’entreprise par : • la mise en place de nouveaux canaux de commercialisation permettant un positionnement mondial, • la prise en compte des enjeux sociétaux (intégration des réseaux sociaux, réduction des coûts d’énergie et du gaspillage). L’IT est donc un facteur différenciant des entreprises, avec un impact plus ou moins important selon le secteur d’activité. Son amélioration lui permet d’accroître sa performance tout au long de la chaîne de valeur. Le Cloud Computing permet de catalyser ces effets. Technologiquement, depuis deux ans, une formidable accélération s’est produite, les offres sont en train de se standardiser, de s’enrichir et ouvrent la voie à de nouveaux services. De nombreux exemples sont apportés régulièrement. En favorisant les échanges formels et informels entre les collaborateurs et la mise à disposition simple des connaissances accumulées, le système d’information favorise la rapidité d’action, la justesse des décisions et ouvre le champ à l’innovation. La consumérisation incite les utilisateurs à se comporter de la même manière dans leur cadre professionnel que dans leur vie privée : accéder à ce dont ils ont besoin juste au moment où ils en ont besoin, et ce simplement via le web, les réseaux sociaux et maintenant le Cloud. Cela ce traduit par une pression accrue des directions métiers à obtenir des services informatiques via un même modèle. L’entreprise veut être un acteur de sa consommation informatique et non plus la subir. Elle veut pouvoir innover, améliorer ses processus métiers, accéder à de nouveaux marchés en fonction de sa stratégie commerciale. Elle demande alors de payer pour sa consommation effective, et tout cela devient possible grâce au Cloud.
  • 4. 4 Dans un modèle Cloud privé, des investissements de base ou des partenariats sont nécessaires pour mettre en place et fournir un service car il faut bien disposer de l’arsenal technologique en propre. Le Cloud privé peut se rapprocher plus d’un outil d’optimisation des actifs avec un meilleur ROA (return on asset) que d’un modèle de service à la consommation, car il faut un niveau minimum de consommation informatique de la part des métiers pour rentabiliser les investissements et le service de support. Dans le cadre d’un Cloud privé fourni par un partenaire, ce dernier transforme les investissements en services délivrés à l’entreprise dans un modèle adaptable à la croissance de son activité. Un modèle de Cloud externe ou public est une autre approche. Au lieu d’un paiement forfaitaire où peu importe l’ampleur de la consommation, le Cloud permet un paiement variable selon l’utilisation des capacités. Cette variabilisation des charges informatiques est un des déterminants majeurs dans le choix du Cloud Computing. Hormis certaines entreprises qui ont une forte trésorerie et ont un intérêt à immobiliser fortement dans leur compte d’exploitation, la tendance est à alléger les immobilisations et à consommer du service en fonction du besoin. Le Cloud Computing s’inscrit bien entendu dans cette tendance. Ces différents modèles n’ont pas encore été poussés jusqu’au bout par les directions informatiques car ils sont en rupture avec le modèle prédominant des années 2000. Ce dernier est fondé sur des investissements rentabilisés sur toute leur durée de vie, induit des risques d’obsolescence des systèmes d’information et met de côté l’amélioration de la performance de l’entreprise qui pourrait être effective avec l’implémentation de nouvelles infrastructures et de nouveaux services. Dans une approche de service acheté à l’extérieur, on s’affranchit de cet héritage avec un modèle fondé sur des contrats de services. Dans cet article, nous allons nous intéresser particulièrement à l’impact financier du modèle du Cloud dans l’informatique des entreprises, ainsi qu’aux effets sur la performance opérationnelle de l’organisation. Nous verrons également les différents freins et leviers à l’adoption du Cloud Computing pour une entreprise et les effets induits par sa mise en place qui peuvent ne pas être si évidents au premier abord. Qu’est-ce que le Cloud ? Le Cloud Computing est un modèle de consommation et de distribution caractérisé par un système de paiement à l’usage qui permet de fournir des ressources informatiques configurables en temps réel (par exemple, des réseaux, des serveurs, des mémoires de stockage, des applications, des services). En général, il s’agit de ressources extrêmement évolutives, fournies sur Internet à diverses entreprises qui ne paient que ce qu’elles utilisent. Les modèles de distribution du Cloud peuvent aider les organisations à adapter leurs investissements en fonction de leur croissance. Ils peuvent également ouvrir la porte à de nouvelles approches commerciales à travers des applications normalisées, des infrastructures, des environnements d’essai et des processus commerciaux de nature à améliorer la prestation et l’efficacité des services. Pour plus d’informations sur les aspects commerciaux et techniques du Cloud Computing, consultez ibm.com/Cloud.
  • 5. 5 Avantages financiers du Cloud Passer en partie ou totalement au Cloud Computing peut avoir un effet bénéfique sur la capacité d’investissement. En effet, la mise en place d’un Cloud externe, en particulier au niveau des infrastructures, signifie un arrêt de la possession de matériels informatiques et donc une diminution des investissements informatiques. Cela entraîne une réduction des Capex (capital expenditures, dépenses en immobilisations) qui permet de dégager des lignes d’investissement pour d’autres activités et principalement pour le cœur de métier de l’entreprise ou pour la R&D (recherche et développement). Ce transfert aura pour conséquence d’améliorer la recherche en innovation stratégique et le fonctionnement de l’activité. De plus, diminuer la possession de matériels informatiques et réduire les dépenses d’investissement en informatique permet de réduire une partie des immobilisations à l’actif. La réduction de l’actif au bilan comptable permet d’améliorer plusieurs ratios, dont le retour sur actif (return on asset). Ce ratio est défini par le résultat net divisé par le total des actifs. La diminution du capital informatique possédé diminue les actifs totaux et permet donc d’améliorer ce ratio, à résultat net constant. C’est particulièrement intéressant dans des entreprises à vocation de services et sert la direction financière, même si la DSI n’en tire pas forcément bénéfice car son budget peut rester constant (transfert des montants Capex en Opex). Ce changement dans le financement de l’informatique est un tournant important pour l’entreprise. Passer d’un mode Capex à un mode Opex (operational expenditures) signifie qu’au lieu de dépenser un montant fixe peu importe la consommation réelle, on va dépenser selon cette consommation. Cela permet de lier la consommation informatique au chiffre d’affaires et de pouvoir prédire les budgets. Plus l’activité va être intense, plus la demande en fourniture de services informatiques va augmenter. Globalement, plus le chiffre d’affaires va augmenter, plus la consommation informatique va être importante. Donc, le fait de lier le paiement à la consommation réelle permet de s’ajuster aux variations du marché, que ce soit à la hausse ou à la baisse et de payer pour sa consommation effective. Cela permet de ne pas avoir à investir dans des capacités excédentaires au cas où l’activité augmenterait de manière exceptionnelle et d’éviter le risque de ne pas avoir suffisamment de capacités pour répondre au pic de demande. C’est la transcription financière de l’élasticité. Cependant, le financement de l’Opex nécessite des ressources en trésorerie adéquates. Prenons le cas de la règle d’équilibre financier. Celle-ci énonce que les capitaux propres augmentés des dettes financières doivent être supérieurs aux immobilisations auxquelles sont ajoutées les composantes stables du besoin en fonds de roulement d’exploitation afin que l’entreprise soit pérenne. Si l’on passe d’une informatique possédée en interne à une informatique fournie par le Cloud Computing externe, on diminue les immobilisations mais l’on augmente les composantes stables du BFRE*. Il peut également s’avérer que les dettes financières de long terme permettant de financer l’informatique en interne diminuent. Cela peut être contrebalancé par une augmentation des dettes de court terme pour la gestion courante de la trésorerie. L’exemple de Altares est à cet égard intéressant : acteur majeur de l’information sur les entreprises, Altares a décidé de mettre en place une solution Cloud Computing pour le test et le développement de ses futures applications, ce qui lui a permis de réaliser 60% d’économies par rapport à une solution interne. Ces économies comprennent les coûts liés à l’investissement dans de nouveaux matériels pour mettre en place cette plateforme de test et développement, mais également les frais supplémentaires liés à son entretien et les frais financiers liés à cette acquisition. Par contre, ce qui semble certain c’est que le passage au Cloud Computing va permettre de diminuer les dépenses en maintenance et en mise à jour du matériel informatique, en licences logicielles et en gestion du parc informatique. Toutes ces activités seront sous la responsabilité du fournisseur du Cloud. EffiScience est une entreprise B2B (business to business) qui fournit une aide à la prévision des risques et opportunités. Elle a mis en place une solution Cloud pour externaliser son centre de traitement informatique (data center). La mise en place de serveurs virtuels gérés par le fournisseur lui a fait économiser les coûts de maintenance de ces serveurs, ce qui lui a permis de dégager des lignes budgétaires pour se recentrer sur son activité et développer de meilleurs algorithmes de prédiction. * Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation peut être défini comme la différence entre l’actif d’exploitation (stocks, créances clients,…) et les dettes d’exploitation (dettes fiscales et sociales, dettes fournisseurs,…) Le BFRE dépend donc du niveau d’activité de l’entreprise et de la part de la valeur ajoutée dans le chiffre d’affaires de l’entreprise. Le BFRE permet de financer les Opex. Impact d’une solution Cloud sur la règle d’équilibre financier Légende : règle d’équilibre financier. Le Cloud Computing permet de diminuer les immobilisations et les dettes financières mais augmente les composantes stables du BFRE (Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation). Immobilisations Composantes stables (récurrentes) du BFRE Capitaux propres Dettes financières
  • 6. 6 Un autre point, lié à ce dernier, est que les équipes dédiées à ces activités, pour les applications/serveurs concernés par le passage au Cloud Computing, pourront être réallouées à d’autres activités génératrices de business, comme par exemple le développement de nouveaux logiciels. Le Cloud n’a pas qu’un impact technologique et financier, il agit aussi sur le modèle d’organisation et l’alignement des compétences, points très souvent négligés dans un projet Cloud. C’est ce qu’a réussi l’entreprise Intrinsec, spécialisée dans la sécurité des systèmes d’information : elle a réussi à simplifier son infrastructure informatique et à proposer des solutions Cloud à ses clients. Ses équipes informatiques sont donc passées de la maintenance et la gestion des infrastructures au développement de solutions business. Si l’on reprend l’exemple de la société EffiScience, la solution Cloud Computing lui a permis d’améliorer ses dépenses informatiques et d’optimiser son ROI (return on investment) par le fait qu’elle a lié sa dépense en informatique à sa consommation réelle. Cependant, les avantages pour l’entreprise ne se sont pas arrêtés à des considérations financières. Elle a pu diminuer ses temps de réponses aux demandes des clients grâce à un système plus flexible et des infrastructures plus performantes. Les effets ont été une augmentation de la satisfaction client et par conséquent une amélioration de son business. Catégorie Descriptions Exemples Principaux effets BPaaS (Business Platform as a Service) Le client a accès à un processus métier clés en main Le fournisseur détient les actifs, les logiciels et le personnel permettant de réaliser le processus Externalisation de la relation client Externalisation de fonctions comptables Amélioration de la performance opérationnelle / métier (CA / EBITDA / ROCE) SaaS (Software as a Service) Le client utilise une application standard selon un modèle de mise à disposition et paiement à l’usage Le fournisseur gère et contrôle les couches requises pour le service Cloud Mature et en croissance Email / collaboratif Finance, RH, CRM, ERP Business intelligence Performance pour les métiers (EBITDA / ROCE) PaaS (Platform as a Service) Le fournisseur offre un espace pour les développeurs et la production pour développer, et déployer des applications dans un environnement Cloud Développement Test clouds Environnement de production Gestion de contenu Optimisation des coûts Standardisation Synergies possibles entre les métiers IaaS (Infrastructure as a Service) Permet au Client de louer des ressources IT de base comme des processeurs, du stockage, du réseau et autres. Prévu pour le marché des PME, et en train de s’étendre aux autres segments Puissance de calcul Stockage Self-service pour approvisionnements Sauvegarde Optimisation des coûts (ROA) Réduction des investissements (Capex) Définition des principaux termes Cloud Source: IBM
  • 7. 7 Netflix fournit des films en streaming et doit faire face à d’importants pics de demande aux heures de grande affluence. L’utilisation du cloud lui assure la flexibilité requise pour assurer cette demande sans avoir ni à investir dans des capacités informatiques ni à les gérer. « Le Cloud nous a permis de baisser de façon très importante notre dette technologique. » indique Adrian Cockcroft, collaborateur chez Netflix. Effets sur la performance de l’entreprise Outre les avantages sur le plan financier, le Cloud Computing a des effets bénéfiques sur la performance opérationnelle de l’entreprise. En effet, le Cloud Computing, fourni à l’extérieur de la compagnie, permet plusieurs choses : 1. D’accéder à de nouveaux services et innovations. Par exemple, le Cloud Computing permet de mettre en place de nouveaux processus de gestion des ventes, d’accéder à de nouveaux canaux de commercialisation et de nouveaux marchés géographiques, d’accroître la collaboration avec les partenaires extérieurs,... Une emphase peut être citée sur le business intelligence : en s’outillant en solution d’analyses de données, traitées de plus en plus souvent en mode Cloud, l’entreprise est plus à même de prendre des décisions rapidement et de meilleure qualité car elle peut avoir une vision à la fois plus globale et plus précise de la situation. 2. De provisionner rapidement des ressources en cas de pic d’utilisation ou d’une demande particulière qui ne devrait pas être récurrente, de mobiliser de nouvelles ressources pour le lancement d’une nouvelle activité,... Le fournisseur de Cloud Computing est capable de mettre ces ressources à la disposition de l’entreprise en peu de temps (quelques minutes et quelques jours selon les besoins et les demandes), et donc cela réduit le lead time, i.e. le temps de provisionnement d’une machine virtuelle (VM, virtual machine). La baisse du lead time permet d’atteindre le marché beaucoup plus rapidement qu’avec une informatique traditionnelle. L’exemple de l’entreprise de piscines, spa et bateaux Zodiac Marine & Pool démontre très bien ce point : grâce à la rapidité d’accès au serveur virtuel fourni sur le Cloud, l’entreprise a pu provisionner beaucoup plus rapidement (de quelques semaines, le provisionnement est passé à quelques minutes) de nouveaux environnements de test et développement pour développer ses applications de business intelligence. Ces applications lui donnent la possibilité d’analyser plus rapidement la masse d’informations à sa disposition et d’en tirer des conclusions et des actions, ce qui lui permet d’ajuster son business dans un délai très court. C’est la traduction de l’agilité. 3. D’optimiser l’utilisation des capacités de l’IT selon le besoin à chaque instant. L’entreprise accède ainsi à des capacités supplémentaires lorsqu’elle en a besoin, ce qui lui évite d’investir dans des surcapacités permanentes. Le Cloud Computing permet donc une adaptation rapide et efficace et une réactivité aux variations du marché. La Fédération Française de Tennis, par exemple, met en place une infrastructure Cloud privée pour supporter une affluence environ 100 fois plus dense durant la quinzaine de Roland-Garros que le reste de l’année ce qui lui permet d’éviter des ruptures d’activité liées à des infrastructures inadéquates. Cela évite aussi à la Fédération Française de Tennis de posséder les infrastructures nécessaires pour ces deux semaines tout au long de l’année, où ces ressources supplémentaires ne seraient ni exploitées ni rentabilisées. C’est la traduction opérationnelle de l’élasticité. 4. De fluidifier les processus. Les offres Cloud sont calquées sur une approche verticale des processus de l’entreprise (par exemple, la gestion client ou encore la gestion financière). Leur mise en place nécessite une gouvernance d’entreprise forte afin de faciliter l’intégration horizontale de ces processus. Une fois cette intégration réussie, c’est-à-dire que les différents processus de l’entreprise sont liés entre eux, les informations circulent de manière rapide et pertinente, ce qui fluidifie les interactions entre les services métiers. Le Cloud fourni à une entreprise en externe a donc de nombreux bénéfices induits pour le business.
  • 8. 8 Leviers et freins à l’adoption du Cloud Outre les aspects concernant la performance de l’entreprise, le passage au Cloud Computing est un grand changement dans l’organisation de la fourniture de services informatiques. La gestion du changement est un processus complexe et lent à mettre en place qui requiert une forte implication du management pour en faire comprendre la nécessité. Or, dans le cadre du Cloud Computing, la demande de changement provient régulièrement des utilisateurs eux-mêmes. En effet, dans la vie courante, nombre d’applications que nous utilisons nous sont fournies par du Cloud public à visée personnelle. Les utilisateurs ont donc développé naturellement des habitudes comportementales vis- Source: IBM Institute for Business Value Analysis, 2012 Les six leviers du Cloud sur la performance de l’entreprise Les six leviers du Cloud sur la performance de l entreprise Flexibilité des coûts •Transforme les coûts fixes en coût variables •Permet un « paiement à l usage » Évolutivité commerciale •Offre une capacité de traitement flexible et rentable pour soutenir la croissance Adaptabilité au marché •Permet une accélération de la mise sur le marché •Favorise les expérimentations Complexité masquée •Permet une plus grande sophistication des produits •Garantit une plus grande simplicité à l utilisateur final Agilité en fonction du contexte •Permet de mettre en place des expériences définies par l utilisateur •Améliore la pertinence des produits Connexion aux écosystèmes •Promeut la création de valeur client •Favorise l apparition éventuelle de nouveaux marchés 1 2 3 4 5 6 Les facilitateurs d affaires du Cloud à-vis de l’informatique en général grâce au Cloud Computing. Cette adoption dans la vie courante des utilisateurs rend sa mise en place dans l’entreprise nécessaire, du fait d’une demande plus exigeante et aussi de sa facilité d’adoption. Comme nous l’avons vu auparavant, la direction informatique peut être réticente à l’implémentation du Cloud car cela modifie en profondeur ses habitudes de fonctionnement. A ce titre, l’alignement de la DSI et des métiers demande une forte implication de la direction. La DSI a dans ce cas la responsabilité de gérer la contradiction et le paradoxe pour être acteur du changement et accompagner la transformation de son département.
  • 9. 9 De plus, le passage au Cloud Computing est synonyme de modernisation des infrastructures et applications informatiques de l’entreprise. A la place de matériels amortis sur plusieurs années et donc rapidement obsolètes, le Cloud met à disposition les meilleures technologies informatiques du marché. Après une phase de croissance du Cloud Computing, les offres présentes sur le marché ont montré leurs avantages et leur bon fonctionnement. On se retrouve maintenant avec des offres de plus en plus industrielles et qui s’orientent vers une standardisation des services proposés. Cette maturité naissante du marché couplée aux bénéfices de modernisation du fonctionnement de l’entreprise sont des leviers importants pour le passage au Cloud Computing. Le Cloud Computing a un autre avantage pour la direction financière : grâce à la facturation à la consommation, le directeur financier a une meilleure visibilité sur le budget informatique, à quoi il sert et comment il est utilisé. De plus, grâce à des services standardisés mis en place dans l’entreprise via le Cloud, les applications budgétaires, financières et de reporting sont unifiées dans toute l’entreprise, ce qui permet au directeur financier d’avoir une vision unique du fonctionnement de l’entreprise. Cela lui permet alors d’assurer un meilleur contrôle au sein de l’organisation et d’avoir des systèmes unifiés de budgétisation et de reporting de l’activité afin de pouvoir effectuer des comparaisons significatives et immédiates. De plus, l’unification des systèmes permet d’éviter les risques de fuite d’informations liés à une non-conformité ou une vulnérabilité des applications qui peuvent se trouver géographiquement loin de la sphère de contrôle de la direction financière. Le Cloud Computing facilite ainsi le travail des directeurs financiers. Chaque entreprise doit déterminer de façon spécifique les applications et processus (workloads) à migrer sur le Cloud en fonction de critères technologiques, organisationnels, financiers et réglementaires. Le diagramme suivant synthétise les workloads les plus fréquemment éligibles au Cloud et ceux pouvant être migrés plus difficilement. Si la sécurité et les impacts réseaux sont deux freins technologiques à l’évolution vers un Cloud public, d’autres freins existent néanmoins et doivent être pris en compte : les notions de réversibilité des contrats en cas de service via un Cloud public, la problématique de localisation et de propriété des données illustrent des freins contractuels et réglementaires. Les contraintes de performance, la capacité de l’organisation à évoluer, les coûts de transformations sont encore des freins potentiels supplémentaires. On peut ajouter que le contrôle de gestion joue un rôle important dans une réflexion sur la stratégie Cloud afin de pouvoir monétiser ces services, d’en établir une facturation interne et de pouvoir les comparer aux pratiques du marché. Source: IBM Les différents workloads éligibles ou non au Cloud Nouvelles opportunités renforcées par le Cloud Eligible au Cloud Migration Cloud à évaluer Imagerie médicale Gestion de l énergie Soins collaboratifs Gestion des risques (finance) Postes de travail et appareils mobiles Processus business Plan de reprise d activité Test et développement Stockage Analytique Applications industrielles Collaboration Centre de calculRéglementation sensible Logiciels tiers non virtualisés Fortement personnalisé Transactions et processus complexes Données sensibles Intense en informations Workloads isolés Workloads matures Systèmes de pré-production Processus de batch Les différents workloads éligibles ou non au cloud
  • 10. 10 Apports supplémentaires du Cloud Le Cloud est aussi une source d’opportunités pour supporter d’autres axes stratégiques de l’entreprise : • Mise en conformité vis-à-vis de la législation ou d’autres aspects réglementaires puisque c’est le fournisseur du Cloud qui gère ces aspects. Prenons l’exemple de la norme PCI DSS (Payement Card Industry Data Security Standard) qui demande de respecter un protocole de sécurité stricte en matière de paiement en ligne. Le fait de prendre un service de Business Process as a Service (BPaaS) sur le Cloud pour gérer cet aspect permet à l’entreprise de ne pas surinvestir pour mettre ses propres infrastructures et protocoles en cohérence avec la réglementation. Le fournisseur de Cloud se charge de cet aspect, ce qui permet à l’entreprise d’accélérer la mise en place d’un service de paiement sécurisé en ligne. • Externaliser une partie de sa fourniture en service informatique permet à l’entreprise de ne pas posséder les infrastructures pour la partie faite en externe. De ce fait, l’entreprise se dégage des coûts énergétiques liés aux infrastructures. Ainsi, le Cloud Computing peut être un vecteur d’économie d’énergie pour l’entreprise, dans le sens où cette dernière transfère ces coûts et consommations à un acteur extérieur à l’entreprise, ce qui lui permet de réduire son bilan carbone. Ceci est d’autant plus vrai sur certains secteurs, comme les services par exemple, où une grande partie des frais énergétiques sont supportés par l’informatique. Dans le cas d’un Cloud privé, l’optimisation de l’utilisation des ressources a également cet impact sur l’entreprise. Par exemple, l’institut d’astrophysique de Paris, unité de recherche en astrophysique, a opté pour une solution « High Performance Computing » géré en mode Cloud interne pour répondre à ses besoins de calcul importants. Cette solution lui permet évidemment d’accroître sa puissance de calcul, mais surtout d’économiser 40% de la fourniture d’électricité pour un serveur traditionnel. • L’agilité du Cloud permet d’assurer la continuité de services et le secours à moindres coûts. Ces coûts qui grevaient un budget informatique, avec une grande difficulté des DSI à les justifier au niveau de la direction générale, (n’ayant pas de ROI ni d’apport de valeur pour le métier), peuvent désormais être vus comme un coût d’assurance de service, là encore lissé à leur juste besoin. • Le Cloud autorise l’accès unifié au système d’information de l’entreprise en mobilité géographique depuis différents types de terminaux (portables, PDAs, smartphones, tablettes…). En effet, la mobilité des employés est un facteur important de performance pour l’entreprise, en ce sens où les employés peuvent gagner du temps de déplacement, travailler à distance et changer d’applications selon les besoins de leur activité. Combinée à des portails collaboratifs, la mobilité devient un vecteur essentiel de croissance de la performance de l’organisation. Le syndicat des communes de l’Essonne (91), SIVOA, a mis en place une solution Cloud pour la collaboration entre ses différents partenaires, ce qui lui permet de limiter les déplacements (gain de temps), d’accroître les échanges entre les différentes parties prenantes (gain de productivité) et donc d’être plus efficace dans la réalisation de son activité. Ainsi, on peut distinguer trois natures de mobilités permises par le Cloud qui enrichissent l’expérience utilisateur: • géographique, c’est-à-dire la capacité à travailler depuis n’importe quel lieu, • d’accès, c’est-à-dire la possibilité de changer de terminal pour son activité, • fonctionnelle, c’est-à-dire l’opportunité de disposer de toutes ses applications sur un même terminal.
  • 11. 11 Evolution du rôle de la DSI et du fonctionnement de l’entreprise La modification majeure qu’apporte le Cloud à l’organisation de l’entreprise est son métier propre : la DSI évolue vers un rôle de broker et d’intégrateur de Cloud, c’est-à-dire que le DSI doit observer et comprendre les besoins des métiers afin de trouver parmi les offres du Cloud ce qu’il leur correspond le mieux. A terme, le rôle de la DSI va changer en profondeur : elle doit devenir un interlocuteur privilégié des directions métiers afin de savoir ce qu’il est nécessaire de fournir à chaque département de l’entreprise et être capable de l’intégrer au système d’information efficacement. La gouvernance devient alors centrale dans le métier du directeur informatique. En complément, le département informatique doit être capable d’évaluer les besoins en niveaux de service requis par application en fonction des types d’utilisateurs, afin de pouvoir établir une facturation interne. Cette monétisation crée les conditions pour la naissance d’un marché permettant l’optimisation des services rendus par le Cloud, l’innovation et le recours à la fourniture en externe. Cela aboutit à la création d’un catalogue de services, avec des applications fournies en interne et d’autres en externe. Health Hiway est au service de 1100 hôpitaux et 10 000 médecins et fournit des applications santé en mode SaaS. Ceci favorise la collaboration entre tous les acteurs du secteur médical, y compris dans les pays émergents tels que l’Inde, afin de fournir des sytèmes de santé au meilleur coût. Les produits et services proposés par les fournisseurs Cloud sont novateurs et toujours plus performants. L’adoption de ce modèle assure donc à l’entreprise un accès immédiat à des processus innovants. Repenser la manière de délivrer le service informatique à ses utilisateurs permet à l’entreprise de mettre en place de nouvelles fonctions essentielles pour évoluer dans le 21ème siècle et ce avec une rapidité étonnante par rapport à une informatique fournie en interne de manière classique. Par construction le Cloud permet de profiter plus facilement de nouvelles opportunités de services. C’est l’Open Innovation qu’il faut intégrer dans son mode d’organisation et de pensée. La direction informatique doit être capable d’analyser les offres du marché et de savoir lesquelles intégrer à son catalogue de services. Rechercher et identifier des services novateurs est un des challenges de demain pour les DSI, voire même d’aujourd’hui, car les lignes métiers sont plus promptes à identifier de nouveaux services et contourner les directeurs informatiques pour les mettre en place. Les exemples se concrétisent tous les jours : l’entreprise Coralis, qui gère plus de mille fournisseurs laitiers et commercialise ses produits dans la cadre d’une coopérative a augmenté sa productivité de 10% grâce à une solution Cloud de communication (fax et commandes tracés, communication par SMS automatisée avec ses fournisseur), a réduit les pertes de factures et réduit le délai de paiement clients grâce à un service continu. La DSI évolue pour devenir alors un agrégateur / intégrateur de services capable d’anticiper sur les besoins des métiers, ce qui lui permet de se positionner différemment dans l’entreprise, comme le montre ce graphique :
  • 12. 12 Légende : le Cloud Computing est un accélérateur de la transformation du département informatique depuis le stade utilitaire jusqu’au stade de facilitateur pour les directions métiers. • Utilitaire: l’entreprise perçoit les services informatiques comme un investissement de base pour automatiser des fonctions administratives fondamentales au plus bas coût possible. • Prestataire: l’entreprise est encore principalement concentrée sur le coût, mais reconnaît l’importance d’établir des rapports de type fournisseur/client avec les directions métiers. • Partenaire: entreprise dans laquelle l’informatique est évaluée au même niveau que le métier. Tandis que le coût est toujours une préoccupation, l’emphase est sur les profits métiers dérivés d’un inves- tissement dans l’informatique. • Facilitateur: entreprise pour laquelle l’informatique est un élément important dans le développement de la stratégie commerciale. Les initiatives informatiques conduisent la stratégie commerciale et sont perçues comme essentielles à la création d’un avantage concurrentiel. le Cloud permet à la DSI de se positionner comme partenaire des directions métiers générant de la valeur très rapidement et avec un minimum d’investissements Les conséquences que nous voyons à terme portent sur les composants et les rôles suivants : • Réduction voire disparition des infrastructures internes – Les centres de serveurs seront entièrement externes. – Seuls les postes de travail continueront à être administrés mais de façon simplifiée car les applications seront accédées via un navigateur. – La généralisation en mode SaaS permettra d’alléger les coûts du parc de postes de travail. • Rôle du directeur de la sécurité – Valider l’externalisation des données vers les différents opérateurs SaaS et piloter les études et audits sur les engagements de confidentialité de ces différents acteurs. • Rôle de la direction des études – Doit se former à un nouveau paradigme de développement applicatif car les applications ne sont plus transmises à la direction d’exploitation puisqu’elles seront exploitées sur le PaaS (c’est ce que l’on nomme le Cloud centric application). Relations entre la Production Informatique et les Directions métiers Utilitaire Prestataire Partenaire Facilitateur Valeur stratégique Faible Forte Moindre coût « Meilleur Effort » Performance et coûts Valeur tneilCsucoF Coûts Challenges Nouveaux modèles euqitcaTegatraP Partage Stratégique Apports aux Métiers avec des initiatives planifiées La DSI comme partenaire efficient portant l informatique comme « outil de compétitivité» Le Cloud permet à la DSI de se positionner comme partenaire des directions métiers générant de la valeur très rapidement et avec un minimum d investissements Légende : le Cloud Computing est un accélérateur de la transformation du département informatique depuis le stade utilitaire jusqu’au stade de facilitateur pour les directions métiers. Utilitaire: l’entreprise perçoit les services informatiques comme un investissement de base pour automatiser des fonctions administratives fondamentales au plus bas coût possible. Prestataire: l’entreprise est encore principalement concentrée sur le coût, mais reconnaît l'importance d'établir des rapports de type fournisseur/ client avec les directions métiers. Partenaire: entreprise dans laquelle l’informatique est évaluée au même niveau que le métier. Tandis que le coût est toujours une préoccupation, l'emphase est sur les profits métiers dérivés d'un investissement dans l’informatique. Facilitateur: entreprise pour laquelle l’informatique est un élément important dans le développement de la stratégie commerciale. Les initiatives informatiques conduisent la stratégie commerciale et sont perçues comme essentielles à la création d’un avantage concurrentiel.
  • 13. 13 – L’usine logicielle sera déportée vers la plateformes PaaS. – Réduction de la complexité des développements et réduction des coûts. • Rôle de la direction de l’exploitation – Disparition des tâches comme l’achat de machines, déploiement de serveurs, déploiement d’outil de monitoring. – Mener des études et audits sur la capacité technique des Plateforrmes PaaS à assurer le niveau de disponibilité attendu par les utilisateurs. – Reporter ses engagements de disponibilité vers ses prestataires SaaS. Ainsi son rôle revient à transmettre les exigences des métiers vers les opérateurs SaaS, à les contractualiser et à les surveiller. • Rôle des directions métier – Exprimer les besoins et les niveaux de services informatiques requis. – Rechercher dans le catalogue de services les applications nécessaires à l’activité. – Identifier sur le marché des services innovants et proposer de nouvelles applications à mettre à la disposition des utilisateurs et des clients.
  • 14. 14 Conclusion Le Cloud Computing est un vecteur d’accélération de la transformation et de la croissance de l’entreprise dans un environnement ultra-compétitif. Les grandes structures informatiques évoluent vers un modèle de centres de services partagés. Notre vision à plus long terme doit se porter sur les avantages financiers qu’une telle structure pourrait tirer en faisant évoluer son modèle vers un centre de profit (Run the IT like a Business). Les petites structures devraient continuer à effectuer du « selective sourcing » en mode Cloud ; élasticité et agilité restant les deux composantes qu’elles ont du mal à fournir en interne. Leur agilité propre passe par une grande rigueur dans la standardisation, notamment celle des interfaces, et leur maîtrise de ce type de contrat. L’Open Innovation est une des clés de la reconnaissance de la valeur ajoutée que la DSI va apporter aux métiers. De manière plus globale, le Cloud Computing assure une plus grande agilité à l’organisation, de meilleurs temps de réponse aux évènements externes et de nouvelles façons de collaborer qui permettront de générer de la performance et de créer de l’innovation pour le cœur de métier de l’entreprise. La connaissance des enjeux financiers est un axe de développement incontournable pour les DSI. Afin d’être en capacité de convaincre les directions financières que de nouveaux services métiers ou techniques doivent être mis en œuvre, d’autres critères financiers que le traditionnel ROI doivent être maitrisés et actionnés à bon escient. Le ROTA (return on total assets) et le ROCE (return on capital employed) sont deux autres éléments que les DSI doivent maitriser. Le Cloud Computing est un vecteur de performance opérationnelle et de réduction des coûts globaux de l’organisation et la direction financière doit en être bien consciente. Source: IBM
  • 15. 15 Dans cette étude, nous nous penchons sur la façon dont le retour sur investissement peut être utilisé pour prendre diverses décisions stratégiques en matière d’infrastructure et d’opérations, telles que l’adoption du Cloud. Nous considérons aussi les différentes composantes des coûts qui doivent être utilisées dans les calculs du retour sur investissement. Présentation Le retour sur investissement est en général un facteur important pour la prise de décisions relatives à de nouvelles stratégies, telles que l’adoption du Cloud. Toutefois, les décisions basées sur cette information sont souvent peu judicieuses. Les directeurs administratifs et financiers, les directeurs informatiques et les responsables des technologies de l’information (IT) devraient aussi tenir compte d’autres ratios, notamment le retour sur fonds propres, qui constitue souvent une meilleure base pour prendre la décision de passer au Cloud. Points clés • Aucun paramètre financier ne peut à lui seul justifier l’investissement dans une solution de Cloud Computing. • La plupart des organisations utilisent des paramètres et des hypothèses incorrects pour la justification financière du Cloud et le calcul du retour sur investissement correspondant. • Un grand nombre d’organisations informatiques ne sont pas gérées comme des entreprises : la transparence, le suivi et le reporting des coûts ainsi que les mécanismes de refacturation pour les services fournis y sont insuffisants. Recommandations • Il est important de procéder aux bons calculs financiers avant de prendre la décision d’adopter le Cloud, car les nouveaux mécanismes de livraison des services Cloud a un impact sur toutes les dimensions de l’exploitation informatique : les personnes, les processus, la technologie et la gestion. • Avant de se lancer dans le calcul de ratios financiers ou dans les justifications, les entreprises devraient s’assurer de mettre en place un ensemble d’éléments préalables, décrits plus loin dans cette étude. • Nous conseillons d’utiliser la formule traditionnelle pour calculer le retour sur investissement des différents projets relatifs à l’infrastructure et aux opérations. Analyse L’économie n’étant pas favorable, elle entraîne davantage de prudence financière dans le système. Les directeurs informatiques doivent justifier tous leurs projets, et chaque nouvelle proposition doit être soumise à un examen financier très rigoureux, prenant en compte le retour sur investissement, les périodes d’amortissement et la valeur actuelle nette. Les fournisseurs de solutions de Cloud Computing ont toujours présenté le Cloud comme une option rentable, puisqu’il s’avère plus agile et favorise le passage d’un modèle de dépenses en capital à un modèle de dépenses d’exploitation. Le paiement à l’utilisation permet en outre un contrôle plus facile des dépenses. Les directeurs informatiques ont calculé le retour sur investissement du Cloud Computing en termes d’agilité, de rapidité d’approvisionnement et de forte diminution des coûts d’adaptation. Les paramètres ci-dessus sont bien sûr corrects, et nous encourageons les responsables des technologies de l’information à continuer de calculer le retour sur investissement de cette façon. Toutefois, ils doivent aussi garder à l’esprit les points suivants pour réussir à fournir des justifications financières et à calculer ces avantages : • Agilité, rapidité d’approvisionnement et réduction des coûts d’adaptation sont nécessaires pour évaluer les bénéfices en termes d’exploitation. Les responsables des technologies de l’information doivent développer un modèle pour évaluer ces bénéfices. • Les coûts associés aux changements des modes de gestion des centres de données et d’organisation, à l’adoption d’une nouvelle technologie, à la gestion des accords de niveau de service avec les fournisseurs de solutions Cloud, à la conformité réglementaire et statutaire et aux audits liés à l’adoption du Cloud doivent aussi être pris en compte pour un calcul juste du retour sur investissement. • Tous les coûts supplémentaires liés à l’introduction de nouveaux outils, mesures, cadres et normes de sécurité doivent être considérés. • Les modifications à apporter au niveau du réseau pour garantir une disponibilité adéquate de l’environnement doivent être prises en compte. • Si plusieurs infrastructures et de nombreuses applications sont déplacées vers un fournisseur de service de Cloud externe, une diminution des actifs peut s’ensuivre, ce qui aura un impact sur les dotations aux amortissements (voir Remarque 1). Ce facteur doit également être considéré. • Les coûts et bénéfices liés à la mise en œuvre de nouvelles technologies comme la virtualisation doivent être inclus dans la stratégie globale d’adoption du Cloud. Dans cette étude, nous verrons l’impact de l’adoption des solutions de Cloud Computing sur les ratios financiers, et notamment sur le retour sur investissement. Il est de plus en plus souvent demandé aux services d’infrastructure et d’opérations de prouver leurs contributions à l’entreprise. Dossier du Gartner Les ratios financiers dans les stratégies de Cloud
  • 16. 16 Toutefois, avant de nous pencher sur les éléments ci-dessus, il est important de noter les points suivants : • Le fait de posséder un portefeuille de services facilite grandement l’imputation d’un coût aux différentes activités. • Les entreprises devraient idéalement avoir mis en place un dispositif de mesure des services ou d’allocation des coûts en vue du suivi et du reporting des coûts ou de la refacturation. • Si aucun élément de profit n’est intégré aux services informatiques, les organisations devraient utiliser un processus de répartition des profits et des pertes, notamment pour les services fournis par diverses fonctions de l’exploitation informatique. • L’informatique doit comprendre les méthodes financières utilisées par la direction financière de l’entreprise afin de justifier les investissements informatiques, et adapter son approche pour tirer profit de ces méthodes reconnues. Aspects techniques et sécuritaires mis à part, les directeurs informatiques n’ont souvent pas les idées très claires sur les paramètres à utiliser pour l’évaluation financière des modèles Cloud, et ne savent pas exactement quels ratios financiers sont cruciaux pour cette évaluation des différentes offres de Cloud Computing. Les questions fréquemment posées par l’entreprise ou les directeurs financiers aux directeurs informatiques sont les suivantes : • Quel serait l’impact de différents modèles Cloud sur les calculs de retour sur investissement ? • Quel est le retour sur investissement ? • Quelle est la période d’amortissement ? • Pourquoi l’entreprise doit-elle adopter cette solution ? Qu’allons- nous obtenir en retour ? Calcul du retour sur investissement L’informatique a traditionnellement défini le retour sur investissement comme les bénéfices obtenus en termes d’amélioration des services et de la disponibilité, ainsi que de réduction des coûts. Toutefois, une meilleure méthode pour le calcul du retour sur investissement est d’extrapoler de façon précise les bénéfices financiers de l’adoption d’une nouvelle technologie ou offre, d’un nouveau cadre ou ensemble de processus ou d’un nouvel outil. En finance d’entreprise, le retour sur investissement est typiquement défini comme le bénéfice net après impôts divisé par l’investissement total. Nous recommandons d’utiliser le mode de calcul figurant dans la Figure 1 pour l’informatique. Figure 1 Exemple de calcul des investissements Source : Gartner (septembre 2011) 100 000 dollars 50 000 dollars 25 000 dollars 50 000 dollars 75 000 dollars 75 000 dollars 25 000 dollars 400 000 dollarsTotal Remarque : Les personnes, équipes et actifs sont souvent alloués à plusieurs projets à la fois. S’il n’existe pas de méthode clairement définie pour enregistrer et présenter le temps passé par chaque personne, équipe ou actif sur chaque projet, le calcul ci-dessus devient une estimation, plutôt qu’une mesure précise. La détermination des coûts par activités (méthode ABC) est un bon outil pour obtenir ces informations, mais ne constitue pas non plus une méthode fiable à 100 %, car il est difficile d’avoir des données sur le temps effectivement passé sur un projet. Nombre des coûts répertoriés ci-dessus peuvent clairement être extraits pour les scénarios sans Cloud et/ou avec différentes variantes du Cloud (privé, public, hybride et communautaire). Toutefois, les entreprises doivent inclure dans le calcul du retour sur investissement tous les coûts au niveau macro-informatique. Par exemple, si le service informatique paie des licences SAP ou des licences de services BlackBerry ou d’outils pour la gestion de Microsoft Exchange, ou d’autres frais similaires, nous vous suggérons d’inclure la totalité de ces coûts au niveau macro-informatique. Cependant, quand vous voulez calculer le retour sur investissement pour le coût d’exploitation d’une entité commerciale donnée, par exemple le retour sur investissement de l’informatique pour le service des achats, qui utilise SAP, Microsoft Exchange et des appareils BlackBerry, il est conseillé de mettre en place la détermination des coûts par activités afin d’inclure les coûts de la maintenance, d’adaptation, des correctifs (patchs) et de personnel de ces applications, puis d’en tirer le retour sur investissement de l’informatique pour le service des achats.
  • 17. 17 Les organisations qui n’ont pas mis en place la détermination des coûts par activités doivent disposer d’une méthode basée sur des critères solides pour l’allocation et la répartition des frais généraux. Par exemple, si une entreprise a adopté une solution de stockage et de sauvegarde dans le Cloud, les coûts liés à celle-ci doivent être alloués selon le volume de données généré par chaque service. Les coûts non allouables doivent être répartis de manière logique selon des paramètres équitables tels que les avantages dont profitent les différents centres de coûts. Par exemple, des facteurs comme les coûts salariaux, de loyer, d’électricité et de ventilation peuvent être répartis selon la taille des services, ou selon le volume de données généré ou le nombre d’applications utilisées par chaque service. Deux problèmes se posent dans le cas de l’utilisation de ce ratio pour l’infrastructure et les opérations : • Un retour sur investissement plus élevé peut être obtenu en augmentant le bénéfice net après impôts ou en réduisant les actifs totaux. Les offres de Cloud sont attractives parce qu’elles ont un impact direct sur les actifs en réduisant leur montant total. Toutefois, le bénéfice net après impôts est également un facteur dans les décisions d’investissement, car la structure des capitaux est importante. • L’investissement est un concept complexe. Inclut-il uniquement les actifs, ou doit-il aussi intégrer le coût de l’acquisition de talents, de leur rétention, des investissements en matière de formation et pour la mise en œuvre des outils et processus ? Dans l’idéal, les investissements doivent inclure tous ces éléments. Mais en réalité, ces aspects ne sont pas pris en compte dans la plupart des calculs de retour sur investissement. On suppose que les solutions de Cloud, notamment de Cloud public, permettent d’améliorer le retour sur investissement, puisque les investissements initiaux en termes d’actifs, de maintenance régulière et d‘adaptation sont tous plus faibles. Toutefois, il serait avisé de calculer les coûts à long terme du déplacement d’applications et d’infrastructures sur un Cloud public, et de les comparer avec les coûts relatifs au maintien en interne de ces applications et infrastructures. Dans certaines situations, la deuxième option pourrait s’avérer plus économique. Les organisations se font une représentation claire de leurs investissements passés en matériel, logiciels, maintenance, mises à niveau et approvisionnement logiciel. Suite à la mise en œuvre du Cloud public, elles disposent de chiffres exacts sur les réductions des coûts liées à cette adoption. Il devient alors beaucoup plus simple de calculer, à un niveau global, les modifications du retour sur investissement dues à l’adoption du Cloud public. Dans le cas du Cloud privé, la répartition de l’utilisation des actifs pour des services donnés, ainsi que les modifications des niveaux d’utilisation, rendent plus difficile le calcul précis du retour sur investissement. Les éléments suivants doivent donc être ajoutés sous forme d’investissements additionnels pour le calcul du retour sur investissement effectif lors de l’adoption de solutions de Cloud Computing : • Investissements additionnels pour le développement de relations avec un fournisseur de services de Cloud public externe. • Parfois, un courtier de services (service broker) pourra être impliqué. Vous devrez peut-être entretenir la relation avec celui-ci et payer des frais de courtage. • Toutes les modifications à apporter à l’infrastructure et aux processus internes pour l’adoption et l’intégration d’un environnement de Cloud externe doivent être prises en compte. • Tous les changements de fonction et les formations associées à ceux-ci doivent être comptabilisés. • Si l’entreprise met en œuvre une partie du Cloud en interne, comme dans le cas d’un Cloud hybride ou privé, le coût de l’infrastructure du Cloud, avec notamment son suivi et sa maintenance, doit être pris en considération. • Si un exercice de virtualisation fait partie de la stratégie de préparation au Cloud, le coût de cette virtualisation doit être intégré, avec le coût des machines virtuelles et de leur suivi, ainsi que celui des projets initiés pour faire tourner les applications dans des environnements virtuels. Conclusion Pour que vos calculs soient aussi précis que possible, nous vous recommandons de suivre les conseils ci-dessous : • La première étape pour effectuer des calculs pertinents de retour sur investissement est l’amélioration des méthodes de détermination des coûts. Des techniques précises d’allocation et de répartition des coûts sont des éléments cruciaux pour le développement d’un bon modèle de calcul du retour sur investissement. • Adoptez une approche plus holistique du calcul du retour sur investissement pour obtenir une image correcte de l’étendue des bénéfices et des pertes lors de l’adoption de toute nouvelle technologie ou norme ou d’un nouveau cadre, y compris de nouvelles offres.
  • 18. 18 © Copyright IBM Corporation 2012 Août 2012 IBM, le logo IBM et ibm.com sont des marques ou des marques déposées d’International Business Machines Corporation aux États-Unis et/ou dans certains autres pays. Les autres noms de société, de produit et de service peuvent appartenir à des tiers. Dans cette publication, les références à des produits et des services IBM n’impliquent pas qu’IBM prévoie de les commercialiser dans tous les pays où IBM est implantée. Les informations contenues dans la présente documentation sous fournies à des fins d’information uniquement. Le Cloud Computing au service de la performance et de l’innovation est publié par IBM France. L’éditorial fourni par IBM France est indépendant de l’analyse de Gartner. Toutes les études Gartner sont © 2012 par Gartner, Inc. Tous droits réservés. Tous les contenus Gartner sont utilisés avec l’autorisation de Gartner. L’utilisation ou la publication des études Gartner n’implique pas l’approbation de Gartner des produits et/ou des stratégies de IBM France. Toute reproduction ou diffusion de cette publication sous quelque forme que ce soit, sans autorisation préalable, est interdite. Les informations contenues dans le présent document proviennent de sources réputées fiables. Gartner décline toute responsabilité concernant l’exactitude, l’exhaustivité ou la pertinence de ces informations. Gartner décline toute responsabilité en cas d’erreurs, d’omissions ou d’insuffisances dans les informations fournies dans ce document ou pour leurs interprétations. Les opinions exprimées dans ce document peuvent faire l’objet de modifications sans préavis. Même si les études de Gartner abordent des questions juridiques, Gartner ne fournit aucun conseil ou service juridique et ses études ne doivent pas être interprétées ou utilisées dans cette optique. Gartner est une société anonyme et ses actionnaires peuvent être des entreprises et des fonds ayant des intérêts financiers dans des entités couvertes par les études de Gartner. Le Conseil d’administration de Gartner peut inclure des cadres dirigeants de ces entreprises ou fonds. Les études de Gartner sont produites indépendamment par son organisme d’étude sans apport ou influence de ces entreprises, de ces fonds ou de leur direction. Pour obtenir plus d’informations sur l’indépendance et l’intégrité des études de Gartner, veuillez consulter en anglais les Principes directeurs sur l’indépendance et l’objectivité (Guiding Principles on Independence and Objectivity) sur le site Internet : http://www.gartner.com/technology/about/ombudsman/omb_guide2.jsp L’étude Gartner présentée dans ce document a été traduite dans la langue que vous lisez depuis sa version originale en langue anglaise. Gartner a tout mis en œuvre pour garantir une traduction aussi précise et complète que possible. Toutefois, comme c’est le cas pour toutes les traductions, des différences peuvent exister entre l’original et la version traduite. En cas d’écart entre les contenus ou les idées dans les deux versions, la signification telle qu’elle apparaît dans l’anglais original prévaudra systématiquement. • Le retour sur investissement doit inclure tous les coûts et retours. Il ne serait pas correct de calculer le retour sur investissement avec une approche parcellaire, supposant un retour plus rapide dû à des dépenses en capital plus faibles au départ ou à un provisionnement plus rapide. Remarque 1 Actifs nets L’actif net est égal aux immobilisations nettes plus l’actif circulant moins les dettes, à l’exception des emprunts bancaires. Gartner Étude G00225730, B. Mahapatra, M. Govekar, 26 September 2011