SlideShare a Scribd company logo
1 of 13
Download to read offline
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
soluciones, SPIN Selling y
venta estratégica).
Dale Carnegie, más conoci-
do como “el apóstol de la
influencia”, tuvo unos co-
mienzos que en nada presa-
giaban su fama futura. De
origen campesino, era po-
bre, inseguro y tosco hasta
que se convirtió, gracias a
su valor, obstinación y resis-
tencia al fracaso en cam-
peón de debates y fundador
La venta profesional es la
invención norteamericana
más importante del siglo XX.
Más importante incluso que
el teléfono, el avión o el
computador, ya que sin saber
cómo vender todos estos
inventos, las industrias cen-
tradas en su desarrollo no
hubieran podido crecer con la
rapidez que conocemos. Sin
los métodos profesionales de
venta, el desarrollo de la so-
ciedad y de la economía nor-
teamericanas y, por exten-
sión, mundiales, se verían
retrasados. La venta profe-
sional ha sido el principal
motor de la economía mun-
dial en los últimos cien años.
Los grandes genios de ven-
tas aprendían a vender de
una manera efectiva descu-
briendo aquellas técnicas que
mejor funcionaban. Sus co-
nocimientos no se adquirían
en laboratorios ni fueron mo-
tivados por una curiosidad
intelectual abstracta, sino
que nacieron en oficinas,
tiendas o salas de reunio-
nes, donde las decisiones
de compras se tomaban
diariamente y cuyo motivo
principal no era otro que la
necesidad de cerrar una
venta.
Así, John Henry Patterson
ideó un proceso de venta
muy organizado, centrado
en comprender las necesi-
dades del cliente a la vez
que en vender las solucio-
nes destinadas a satisfacer-
las. Patterson convirtió su
empresa, National Cash
Registry, en una de las
compañías más prósperas
de su tiempo. Decenas de
compañías (el caso más
notable entre ellas fue IBM)
copiaron su método de
venta, que todavía sirve
como modelo en la venta de
alta tecnología (venta de
EL AUTOR
Tom Sant es un experto mun-
dialmente conocido en comuni-
cación persuasiva. En 2004
fue nombrado uno de los diez
mejores instructores de ventas
del mundo por la revista
Selling Power. Ha sido funda-
dor y director general de la
Sant Corporation y el creador de
un software de ventas amplia-
mente utilizado. Es también
autor del libro Persuasive
Business Proposals. De entre
sus clientes cabe destacar
Accenture, Microsoft, Motorola,
AT&T y Cisco.
Los Gigantes de las Ventas
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro:
The Giants of Sales
Autor: Tom Sant
Fecha de Publicación:
30 de Marzo 2006
Editorial: AMACOM
Nº Páginas: 228
ISBN: 0814472915
INTRODUCCION
15 de Agosto, 2013
Volumen 08-13
Contenido:
Introducción 1
Las cuatro
maneras de vender
2
John Henry
Patterson: el
proceso de venta.
3
Dale Carnegie:
“el apóstol de la
influencia”.
5
Elmer Wheeler:
la magia de las
palabras.
7
Joe Girard: preparar
el terreno.
10
Conclusión: Mirar
atrás para mirar
hacia delante.
11
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
del popular curso de YMCA
para hablar en público. En
su famoso bestseller “How
to Win Friends and Influence
People”, desveló muchas
verdades sobre las relacio-
nes humanas que, posterior-
mente, aprovecharían líde-
res empresariales de la talla
de Lee Iacocca, Mary Kay
Ash o Tom Monahan en la
creación de sus negocios.
Elmer Wheeler ensayaba
miles de frases publicitarias
sobre los consumidores
en su Wheeler Word
Laboratories para encontrar
las combinaciones ideales
de palabras. En el proceso
logró desarrollar un influyen-
te programa de ventas y
escribir más de veinte obras
sobre el tema, que influye-
ron en expertos actuales
como Stephen Covey.
Por último, Joe Girard, naci-
do en condiciones de pobre-
za extrema en un barrio
marginal de Detroit, descu-
brió una técnica para gene-
rar clientes potenciales que
le valieron la entrada en el
Libro Guinness de los
Récords como “el mayor
vendedor del mundo”. Tra-
bajando tan sólo desde un
pequeño concesionario de
Chevrolet y vendiendo a
clientes individuales, Girard
consiguió despachar más
automóviles que el 95% de
todos los concesionarios
de América del Norte.
Durante su carrera de
catorce años logró vender
más de 13.000 vehículos.
Como ningún otro, este
libro nos ofrece una amplia y
exhaustiva visión de todo el
proceso de venta. Nos ayu-
da a sopesar los pros y los
contras de los métodos que
han inspirado a estos cuatro
genios y ofrece una multitud
de consejos prácticos sobre
cómo convertir en realidad
algunas de las ideas
más originales a la hora de
vender.
Las cuatro
maneras de vender
En un sentido amplio, cabe
dividir los métodos de venta
en cuatro categorías princi-
pales. Cada uno de ellos
tiene sus ventajas y limita-
ciones. Lo importante es
comprender su funciona-
miento y saber cuándo y por
qué funciona cada uno de
ellos. Una vez hecho esto,
es posible adaptarlos a
nuestro particular entorno de
venta y aprovechar al máxi-
mo su potencial. Las cuatro
categorías principales son
las siguientes:
Los métodos de venta
centrados en el proceso.
En ellos, la venta se concibe
como un proceso o una se-
rie de pasos determinados.
El seguimiento correcto de
estos pasos garantizaría el
éxito si se dispone de un
producto o servicio razona-
blemente competitivo.
Dichos métodos han domi-
nado la formación de los
vendedores de la última
generación y su éxito
se debe a una serie de
características muy concre-
tas. Se trata de unos méto-
dos fáciles de enseñar, que
satisfacen las necesidades
de la gestión de ventas, son
efectivos en ventas comple-
jas y han sido adoptados
por las corporaciones más
influyentes.
Los métodos de venta re-
lacionales. Según los ex-
pertos y autores que reco-
miendan esta estrategia de
venta, lo más importante
para un cierre es la fuerza
de la relación establecida
con el cliente potencial. Esta
relación individual, basada
en la confianza y el respeto
mutuos, determina las prefe-
rencias de los clientes sobre
uno u otro vendedor. Duran-
te mucho tiempo, estos mé-
todos gozaron de una gran
aceptación entre los vende-
dores para, desde hace
unos veinte años, empezar a
caer en desuso.
Sin embargo, todavía con-
servan una serie de caracte-
rísticas que les hacen efecti-
vos en una situación favora-
ble: los clientes prefieren
comprar de aquellos vende-
dores en los que confían;
son útiles para lograr la fide-
lidad de los compradores; el
valor del vendedor está opti-
mizado y dan excelentes
resultados en la venta de
servicios o productos de
consumo masivo, donde hay
pocas diferencias entre una
u otra marca.
Los métodos de venta
lingüísticos. Generalmente
se cree que ciertas palabras
Página 2
Volumen 08-13
“...este
libro nos ofrece
una amplia y
exhaustiva
visión de todo el
proceso de
venta.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Todos estos planteamientos
para perfeccionar la venta
tienen sus propios méritos.
Cuáles de ellos serán los
más productivos para un
vendedor dependerá de sus
habilidades, del producto o
servicio que oferte y del tipo
de clientes con que cuente.
En cualquier caso, le será de
gran ayuda conocer las cua-
tro categorías mencionadas
para comprender cómo se
originaron y por qué y cómo
funcionan.
John Henry
Patterson: el
proceso de venta
John Henry Patterson empe-
zó su carrera como cobrador
de peajes en los canales
que conectaban Ohio con la
parte oriental de los EEUU,
para, poco a poco, erigirse
junto con su hermano en
propietario de un negocio de
venta de carbón. Este pros-
peró tanto que ambos her-
manos llegaron a adquirir
una mina de carbón y a do-
minar completamente el
mercado local.
Sin embargo, con el éxito
llegó el aburrimiento y, en
1884, decidieron liquidar su
negocio e invertir su fortuna
en algo que en aquella épo-
ca podría pasar por alta tec-
nología: la caja registradora.
Había sido inventada y pa-
tentada en 1879 por James
Ritty, propietario de una ta-
berna en Dayton, para poner
fin a los abusos de sus em-
pleados, que se quedaban
ejercen más influencia que
otras sobre la mente del
consumidor. En consecuen-
cia, los vendedores intentan
por todos los medios encon-
trar las fórmulas que, a tra-
vés del lenguaje tanto verbal
como corporal, lleguen mejor
hasta sus clientes potencia-
les. Aun siendo una minoría,
los expertos de ventas que
respaldan este método
cuentan con unos partidarios
muy leales. Esto se debe
principalmente a dos razo-
nes: la investigación científi-
ca más reciente sobre el
funcionamiento del cerebro
parece darles la razón y, por
otro lado, dichos métodos
resultan fácilmente verifica-
bles en la práctica de la
venta.
Los métodos de venta
tácticos. Esta última clase
de métodos se basa en tru-
cos y técnicas tales como
“cinco maneras de cerrar
una venta”, “cuatro pasos
para superar la resistencia a
las llamadas”, etc. A menu-
do, este tipo de formación
tiende a ser manipulador,
aunque algunos consejos
que se proporcionan son
razonables y pueden facilitar
el trabajo de los vendedores.
Estos últimos leen libros o
escuchan grabaciones en
los que se explican estas
tácticas, principalmente por-
que creen que con ellos me-
jorarán algunas de sus habi-
lidades concretas como ven-
dedores y porque se apren-
den con facilidad, en sesio-
nes cortas y centradas.
con el dinero, se servían
bebidas o no devolvían el
cambio correctamente. Ritty
también fundó la National
Manufacturing Company,
una empresa dedicada a la
fabricación y venta del nue-
vo invento pero con una
desastrosa estrategia co-
mercial: las cajas se vende-
rían a comerciantes a los
que posteriormente se paga-
ría una comisión por vender
más cajas a otros comer-
ciantes. A Ritty nunca se le
ocurrió pensar si sus comer-
ciantes tendrían tiempo,
energía o inclinación para
vender sus máquinas como
negocio adicional y, como
consecuencia, su empresa
apenas se mantenía a flote
cuando Patterson la
adquirió.
Patterson conocía la caja
registradora porque también
era de Dayton y era uno de
los pocos que la habían ad-
quirido y utilizado con prove-
cho. Su decisión definitiva
de invertir en este negoció
se produjo cuando, en uno
de los viajes con su her-
mano Frank, se encontró
con un comerciante que
estaba de vacaciones y que
había dejado su tienda en
manos de un empleado, sin
tener que preocuparse por
la gestión gracias al envío
regular de la cinta de papel
que registraba todas las
operaciones diarias.
Los hermanos concluyeron
que todo comerciante
debería tener una caja
registradora y que cualquie-
ra que fuera inteligente
Volumen 08-13
Página 3
“...dependerá de
sus habilidades,
del producto o
servicio que
oferte y del tipo
de clientes con
que cuente.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
ellos cabe mencionar a
Thomas Watson de IBM, R.
H. Grant de General Motors
Corporation y J. E. Rogers
de A d d r e s s o g r a p h -
M u l t i g r a p h Company,
entre otros.
Dos años después, en 1886,
los hermanos Patterson ha-
bían abandonado, como
definitivamente superada, la
idea de que sus clientes
actuaran a su vez como
vendedores para otros. Así
fue como contrataron a cinco
vendedores profesionales:
de ellos, al menos dos
superaban en rendimiento a
los demás.
Para analizar la situación
general y encontrar respues-
ta a este fenómeno,
Patterson convocó ese mis-
mo año la primera conven-
ción de ventas. Él y sus cin-
co vendedores se reunieron
en Dayton para recibir for-
mación sobre algunas nue-
vas características de las
cajas registradoras y el valor
añadido que éstas represen-
taban para el consumidor.
Además, su mejor vendedor,
Harry Blood de Chicago,
debería explicar cómo con-
seguía vender más cajas
que los demás. Preguntado
por el secreto de su éxito,
Blood reconoció que lo más
importante era establecer
una buena relación antes de
ofrecer el producto, y no sólo
con el dueño de un estable-
cimiento, sino con cualquiera
de los empleados que pudie-
ra ser un usuario potencial.
Esta información, junto con
las experiencias de los
inmediatamente compraría
una. Así que, por 6.500 dóla-
res, compraron los derechos
de la patente y operaciones
del invento de Ritty.
Cuando Patterson tomó las
riendas de la nueva compa-
ñía, rebautizada como The
National Cash Register
Company, su producto, junto
con otras innovaciones tec-
nológicas del momento (el
teléfono, la máquina de es-
cribir o la bombilla eléctrica),
no contaba con una manera
efectiva de promocionarse o
venderse. El nuevo propieta-
rio se enfrentó a un dilema
clásico que todavía acosa a
los emprendedores actuales:
su empresa fabricaba un
producto tan innovador que
no existía mercado para él,
un producto en el que casi
nadie estaba interesado y
tan complejo que la mayor
parte de sus usuarios poten-
ciales no entendía su funcio-
namiento. Producir sin de-
manda era una manera muy
cara y arriesgada de hacer
negocio y, si quería evitar la
bancarrota, Patterson tenía
que encontrar cuanto antes
la manera de vender su in-
novador producto a los es-
cépticos consumidores.
Las soluciones que encontró
ejercieron su repercusión en
el mundo norteamericano de
los negocios a lo largo de los
cien años siguientes. Algu-
nos de los líderes más signi-
ficativos e influyentes de la
industria norteamericana
trabajaron para Patterson y
adoptaron sus métodos en
su gestión cotidiana. Entre
demás vendedores, resultó
ser muy útil y enriquecedora
para todos.
En esta primera conferencia,
Patterson descubrió dos de
las muchas innovaciones de
la venta moderna: mantener
encuentros regulares entre
vendedores y formarlos no
sólo en las características
del producto que ofertaban a
los clientes, sino también en
las técnicas de venta.
Patterson invitó a su cuñado,
Joseph Crane, un próspero
hombre de negocios de
Dayton, para que participara
como observador y diera su
opinión sobre el producto y
la venta. Sus apreciaciones
(dijo, por ejemplo, que sería
más apropiado invitar a los
clientes potenciales a un
lugar neutral en lugar de
hacer la presentación en sus
comercios) le valieron a
Crane ser fichado como ven-
dedor de la nueva empresa.
Una vez en el equipo, Crane
descubrió que mucho más
importante que explicar a un
cliente todas las característi-
cas del producto era descu-
brir su mayor preocupación,
problema o temor, demos-
trarle qué característica lo
resolvía y, finalmente, expo-
nerle de manera organizada
el valor que la caja registra-
dora le supondría. Al cen-
trarse rápidamente en los
asuntos concretos que preo-
cupaban a su cliente poten-
cial, Crane lograba presentar
la caja registradora como
una solución y no como una
máquina más. Lo que ven-
día era valor y no tecnología:
Volumen 08-13
Página 4
“...lo más
importante era
establecer una
buena relación
antes de ofrecer
el producto,...”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Desarrollar una propuesta
de valor concreta. Identifi-
car las áreas concretas don-
de se originan los problemas
y cuantificarlos. Resumir las
pérdidas y demostrar el po-
tencial para una mayor ren-
tabilidad en cifras concretas.
Cuanto mejor conozca el
negocio de su cliente, más
convincente será la propues-
ta de valor de un vendedor.
Demostrar cómo la solu-
ción responde al proble-
ma. Resumir los problemas
del cliente y el potencial para
aumentar el beneficio. Luego
demostrar cómo funciona la
solución no en cuanto a su
funcionamiento técnico, sino
en cuanto a su impacto so-
bre el negocio en general.
Invitar a comprar. Asumir
que una persona inteligente
querrá comprar. Si el cliente
muestra algunas objeciones,
contestarlas todas y tratar de
cerrar la venta de nuevo.
Lo verdaderamente revolu-
cionario de este método fue
que, por primera vez en la
historia, un argumento de
venta se desarrollaba desde
la óptica del consumidor y
no desde el deseo de la
compañía de realizar la ven-
ta. También, por primera
vez, esta se entendió como
un proceso, susceptible de
ser repetido, y no como un
evento transaccional único.
Esta fue, por tanto, la decisi-
va contribución de Patterson
a la venta moderna: definirla
como un proceso, esto es,
una secuencia de pasos
el mismo reto que todavía
tienen ante sí todos los ven-
dedores de alta tecnología,
software o soluciones infor-
máticas. El método de Crane
encerraba un gran valor para
Patterson, ya que le permitía
sistematizar su fuerza de
ventas y optimizar sus resul-
tados. Le invitó a hacer una
presentación que sería
transcrita y enviada a otros
vendedores con una nota
que decía: “Crane vende
más máquinas que cualquie-
ra de vosotros y las vende
de esta manera. Les sugiero
que todos se familiaricen
con ella”. Ligeramente modi-
ficado para dar cabida a
otros estilos de venta que
también daban buenos re-
sultados, el texto fue conver-
tido en el manual básico de
ventas de la compañía. Gra-
cias al proceso que en él se
detallaba, la NCR continuó
creciendo incluso en los
tiempos de recesión de la
última década del siglo XIX.
Tras la insistencia de
Patterson en que todo ven-
dedor de NCR utilizara el
método desarrollado por
Crane, las ventas se dispa-
raron. Su eficacia residía en
ser un método centrado más
en las necesidades del clien-
te que en el producto que
pretendía venderse. Sus
cuatros pasos eran los
siguientes:
Identificar los problemas
del cliente. Encontrar dónde
está perdiendo dinero,
qué objetivos no consigue
alcanzar y qué le impide
progresar.
específicos que pueden defi-
nirse, supervisarse y medir-
se y, como consecuencia,
enseñarse y mejorarse
constantemente.
Dale Carnegie:
“el apóstol de la
influencia”
Dale Carnegie nació en una
pequeña granja en el estado
de Missouri. Su padre lucha-
ba para ganarse la vida co-
mo granjero contra una com-
binación de mala suerte (el
cólera que contagió a su
ganado e inundaciones que
dañaron sus instalaciones) y
su mal juicio en lo referente
a sus negocios. A pesar de
los problemas económicos
de su familia, el joven Dale
tuvo la oportunidad de ir a la
universidad. En 1904, su
familia se trasladó a
Warrensburg, donde había
una escuela estatal de
maestros.
Demasiado pobre para vivir
en el campus, Carnegie acu-
día a clase cada día a caba-
llo. Mal vestido, con pantalo-
nes demasiado cortos y un
abrigo demasiado grande,
Dale sentía que los demás
alumnos le miraban con des-
dén, así que empezó a bus-
car el reconocimiento como
contrincante en las competi-
ciones de debates organiza-
das por la escuela.
En aquellos días, vencer en
estas discusiones públicas
equivalía a ganar en un tor-
neo deportivo. Su celebra-
ción atraía multitudes,
Volumen 08-13
Página 5
“Si el cliente
muestra
algunas
objeciones,
contestarlas
todas y tratar
de cerrar la
venta …”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
alumno y una alumna entre-
nados por él ganaron en las
categorías de oratoria y de-
clamación, respectivamente.
Carnegie no tenía interés en
ser granjero ni tampoco le
atraía la profesión de maes-
tro, así que decidió conver-
tirse en vendedor. Su prime-
ra (y breve) experiencia en
este campo consistió en
vender cursos a distancia
para International
Correspondence Schools.
Sin embargo, pronto se de-
mostró que Carnegie no es-
taba a la altura del reto: tan
sólo consiguió vender un
curso de electricidad a dis-
tancia. Fue entonces cuando
un veterano compañero de
la National Biscuit Company
le dio este consejo:
“Vende algo que la gente
siempre necesite”, refirién-
dose a sus galletas. Dado
que se había criado en una
granja y que su padre había
intentado en varias ocasio-
nes entrar en el negocio del
ganado, Carnegie solicitó y
obtuvo empleo en la Armour
and Company en Omaha.
Las conversaciones con los
clientes potenciales se le
daban muy bien y resultó ser
muy hábil en las presenta-
ciones de carne fresca,
bacon curado, conservas,
manteca y jabón.
Con el tiempo, Carnegie se
convirtió en el mejor vende-
dor de su región y sus supe-
riores llegaron a proponerle
un ascenso. Sin embargo, y
para sorpresa de todos,
Carnegie rechazó la oferta
y dejó el trabajo. Quería
provenientes tanto de la ciu-
dad como de la comunidad
educativa, y Carnegie vio en
ello su oportunidad. Conver-
tirse en campeón de estas
competiciones no era una
tarea fácil. Ante todo, había
que unirse al club de deba-
tes e imponerse en sus dis-
cusiones internas para luego
ser el candidato oficial. En
su primer año en la escuela,
Carnegie participó en una
decena de competiciones y
salió derrotado en todas. Se
sentía vencido y deprimido.
No obstante, era lo suficien-
temente obstinado como
para intentarlo de nuevo.
Empezó a practicar cada
noche repitiendo pasajes de
Abraham Lincoln y de
Richard Harding Davis, un
famoso periodista corres-
ponsal de guerra que poste-
riormente se convertiría en
director gerente del Harper’s
Weekly. Bien fuera gracias a
estos autores, bien por la
práctica constante, las habili-
dades de Carnegie mejora-
ron notablemente y, un año
después, le valieron la doble
victoria de mejor discurso
pronunciado en público y
mejor contrincante de la es-
cuela. De golpe, Carnegie se
había convertido en una ce-
lebridad en el campus. A
partir de ese momento ha-
bría cada vez más estudian-
tes que iban a solicitar sus
tutorías para que les ense-
ñase a hablar en público. En
su último año en la escuela,
Carnegie logró vencer una
vez más en el concurso de
debates. Además, un
convertirse en actor y, con el
dinero ahorrado, se marchó
a Nueva York y se matriculó
en la Academia Americana
de Artes Escénicas.
Tras su graduación,
Carnegie encontró empleo
como actor secundario en un
teatro itinerante. Cuando
acabó la gira, estaba nueva-
mente sin trabajo y sin posi-
bilidades de encontrar otro
papel como actor, de modo
que decidió volver a la ven-
ta. Su siguiente empleo en
Nueva York fue el de vende-
dor de automóviles de lujo
para la Packard Automobile
Company. No obstante, tras
poco tiempo, se dio cuenta
de que odiaba este nuevo
trabajo. Sabía poco de au-
tos, estar de pie todo el día
no sólo era aburrido, sino
que le producía un dolor
insoportable en los pies, el
trabajo no se le daba bien en
general e incluso llegó a
pensar en el suicidio. En ese
momento se le ocurrió la
idea de que la mejor manera
de realizar sus sueños sería
escribir una novela, y para
ello necesitaba tiempo. Lo
ideal sería encontrar un tra-
bajo que le ocupara poco
tiempo.
Tras varios intentos infruc-
tuosos de dar clases noctur-
nas de oratoria en distintas
universidades, a Carnegie le
contrataron finalmente en
una escuela nocturna para la
clase trabajadora en Harlem.
Dado que el director del es-
tablecimiento no estaba muy
convencido de que el interés
por la asignatura fuera a ser
Volumen 08-13
Página 6
“Vende algo que
la gente
siempre
necesite.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
de Carnegie se encontraba
la sencilla idea de que la
influencia está íntimamente
relacionada con la confian-
za. Para lograr influir sobre
los demás tenemos que ga-
narnos su confianza, y ésta
es básicamente relación. En
ese contexto, lo principal es
caer bien al interlocutor para
poder convencerle. Según
Carnegie, la conexión emo-
cional es el primer paso para
ganar su confianza, mientras
que el segundo sería mos-
trar interés en él o disminuir
la apariencia del interés pro-
pio. Los estudios de las rela-
ciones entre vendedores y
compradores han confirma-
do que son precisamente
estas últimas variables las
que tienen más probabilida-
des de crear una relación
fructífera entre las dos par-
tes. El modelo de venta rela-
cional por el que abogaba
Dale Carnegie será el que
posteriormente adopte
Saturn para diferenciarse en
la industria automovilística,
Ritz en la hostelería y
Nordstrom en la venta mino-
rista. La llamada a la amis-
tad o el hecho de que cae-
mos bien y de que nos caen
bien es la base de los pro-
gramas de venta de puerta a
puerta de marcas como
Tupperware, Avon, Mary
Kay o Amway.
Según Carnegie, debemos
centrarnos más en mejorar
nuestra relación con otras
personas que en venderles
cualquier cosa. Se trata de
obtener algo ayudando a
que los demás también
suficiente como para justifi-
car el salario estándar de 2
dólares por clase, Carnegie
le propuso ir a comisión.
Tres años después,
Carnegie ganaba unos 30
dólares por noche en comi-
siones y sus clases se con-
virtieron en un gran éxito. En
los 25 años siguientes,
Carnegie siguió impartiendo
su curso básico de oratoria.
Parecía que este iba a ser
su destino profesional y que
la aspiración de convertirse
en escritor estaba definitiva-
mente abandonada. Sin em-
bargo, en una de sus confe-
rencias promocionales para
el curso de oratoria, en
Larchmont, un suburbio rico
de Nueva York, Carnegie
llamó la atención de Leon
Shimkin, un miembro de la
editorial Simon & Schuster.
Shimkin se matriculó en el
curso, quedó fascinado con
Carnegie y le propuso escri-
bir un libro sobre cómo influir
en las personas. Dos años
después, en 1936, apareció
en las librerías la primera
edición de “Cómo ganar
amigos e influir sobre las
personas”. En pocas sema-
nas, se vendieron más de
5.000 ejemplares del libro
para estabilizarse en 5.000 a
la semana. En cinco meses,
el libro ya iba por su decimo-
séptima edición y Carnegie
ganó unos 150.000 dólares
en honorarios. De repente,
era una persona famosa,
rica y solicitada por hombres
de negocios, políticos y cele-
bridades.
En el núcleo de la filosofía
consigan su parte o de esta-
blecer una relación de con-
fianza, construida sobre una
aceptación sincera del punto
de vista del otro, sobre una
comunicación honesta y
unos intereses comunes. En
ese sentido, cuando nos
encontremos con un cliente
no sólo debemos informar-
nos previamente sobre su
negocio o actividad, sino,
sobre todo, escucharle con
atención. Nada establece
una relación y consolida la
confianza tan rápidamente
como el saber escuchar.
Elmer Wheeler:
la magia de las
palabras
De las cuatro figuras presen-
tadas en este libro, la de
Elmer Wheeler es la menos
conocida en la actualidad.
Supone una gran injusticia,
ya que Wheeler fue uno de
los pensadores sobre la ven-
ta más innovadores del siglo
XX, y algunas de sus pala-
bras se han vuelto parte in-
tegrante de la cultura ameri-
cana. Por ejemplo, con su
famosa frase “Don’t sell the
steak, sell the sizzle” (“No
vendas el filete, sino el chis-
porroteo”), que se convirtió
en un refrán popular,
Wheeler quería expresar
que los detalles de un pro-
ducto no son suficientes: el
cliente prospectivo se con-
vence a base de sus venta-
jas. Wheeler afirmaba que
supo del poder de las pala-
bras al aprender a utilizarlas
Volumen 08-13
Página 7
“...la conexión
emocional es el
primer paso
para ganar su
confianza,
mientras que el
segundo sería
mostrar interés
en él…”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
venden con seguridad”), su
primer libro importante dedi-
cado a la venta. En él pre-
sentó sus cinco “puntos
Wheeler”, ofreció a los lecto-
res ejemplos de su funciona-
miento e incluso especuló
acerca de por qué daban
buenos resultados. Estos
cinco puntos constituían el
núcleo de sus programas de
formación para vendedores
y el fundamento de sus li-
bros de ventas posteriores:
“No vendas el filete, sino el
chisporroteo”. Los clientes
quieren saber qué beneficios
les puede proporcionar un
producto o servicio y, hasta
que no los vean, no estarán
dispuestos a escuchar una
presentación. Debemos
identificar los “chisporroteos”
en nuestros mensajes y pri-
mero hablar de ellos para
así llamar la atención del
cliente. Un buen ejemplo de
alguien que comprendió el
valor del “chisporroteo” es el
de Al Lautenslager, propieta-
rio de Ink Well, una imprenta
comercial de Chicago. Al
enterarse de que Boeing
planeaba realojar sus ofici-
nas centrales en Chicago,
publicó enseguida un anun-
cio en Tribune y otros perió-
dicos locales en el cual pro-
metía imprimir tarjetas de
visita gratuitas para la com-
pañía si ésta se decidía por
la ciudad. Cuando, efectiva-
mente, Boeing acabó insta-
lándose en Chicago,
Lautenslager publicó un co-
municado de prensa en el
que preguntaba a la compa-
ñía si su decisión se debía a
correctamente muy tem-
prano en su carrera profesio-
nal, como vendedor de espa-
cios publicitarios en periódi-
cos como los Angeles
Herald, Rochester Journal,
Baltimore News-Post y otros.
Al principio, Wheeler alcanzó
un gran éxito en su trabajo,
pero después de un tiempo
empezó a sentirse frustrado,
ya que no era capaz de es-
tablecer una relación causal
entre los anuncios publica-
dos y el aumento de ventas
del anunciante. Tras unos
años, logró convencer a su
jefe para que financiara una
pequeña investigación sobre
este fenómeno en las tien-
das de ropa de la May Co.
La investigación demostró
que tanto los productos co-
mo la publicidad parecían
atractivos y que el fallo se
encontraba en la interacción
entre los clientes y los ven-
dedores. Al parecer, estos
últimos no hacían ningún
esfuerzo para vender el pro-
ducto a los clientes que, una
vez dentro de la tienda, que-
daban abandonados a su
suerte. Era evidente que, por
más perfectos que fueran los
anuncios, sin una fuerza de
venta eficiente la compañía
iba a seguir registrando pér-
didas, así que necesitaba
cuanto antes formar bien a
sus vendedores.
Los resultados de esta in-
vestigación influyeron para
que Wheeler se dedicara por
completo a la formación de
vendedores. Así, en 1937,
publica Tested Sentences
that Sell (“Palabras que
la oferta de las tarjetas de
visita gratuitas o a los millo-
nes de dólares de exencio-
nes fiscales que la ciudad y
el estado prometían. Esta
ocurrencia, divertida e
inocente, consiguió atraer
una gran atención sobre su
negocio. Si solo hubiera pu-
blicado un simple anuncio
sobre los servicios que su
empresa ofertaba, probable-
mente hubiera pasado
desapercibido.
Escribe telegramas. En la
época de Wheeler, los tele-
gramas eran el modo más
habitual de enviar mensajes
urgentes. Eran muy caros y
se pagaban por palabra, así
que la gente tenía que co-
municarse con el menor nú-
mero posible de ellas. Según
este principio, hay que cap-
tar la atención inmediata y
favorable del cliente con las
menos palabras posibles.
“Las primeras diez palabras
de un vendedor son más
importantes que las siguien-
tes mil”, solía decir Wheeler.
Dilo con flores. Con esta
expresión Wheeler quería
hacer ver a los vendedores
que debían mostrar ensegui-
da los beneficios del produc-
to que estaban ofreciendo.
La necesidad de hacerlo es
especialmente urgente cuan-
do su discurso empieza a
asemejarse a una simple
palabrería como la siguiente:
“Como líder del sector, nues-
tra empresa está comprome-
tida con un enfoque colabo-
rativo que incorpora los me-
jores productos y soluciones
Volumen 08-13
Página 8
“...el fallo se
encontraba en
la interacción
entre los
clientes y los
vendedores.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
también es mucho más con-
vincente gracias a los deta-
lles que incorpora.
No les pidas que se deci-
dan entre algo y nada, sino
siempre entre algo y algo.
Esta es una de las ideas
más inteligentes de Wheeler.
Los vendedores deben for-
mular sus solicitudes de tal
manera que el cliente se vea
obligado a elegir entre las
dos opciones que se le pro-
ponen, de forma que sea
cual sea la que elijan, los
vendedores se sentirán
igualmente contentos. Así,
se le puede preguntar qué
opciones de entre las dispo-
nibles quiere comprar, cuán-
do se le entregará el produc-
to o cuántos artículos habrá
en el pedido inicial, pero
nunca se pregunta a un
cliente si quiere comprar.
Partiendo de esta base teóri-
ca, Wheeler propuso que los
vendedores de las tiendas
Abraham & Straus utilizaran
la siguiente frase: “¿Un hue-
vo o dos?”. Si la frase fuese
“Además de esto, ¿quiere un
huevo?”, con toda probabili-
dad el cliente respondería
que no. Otro tanto hizo para
la formación de camareros
de algunos restaurantes,
que debían preguntar en la
misma línea: “¿Prefiere vino
tinto o blanco para la cena
de esta noche?”, o para los
vendedores que ofrecían
contratos de mantenimiento:
“¿Quiere una cobertura de
mantenimiento sólo en hora-
rio laboral o una cobertura
integral, de 24 horas los
siete días de la semana?”
para el cliente; todos ellos
integrados para optimizar
la sinergia de sus arquitectu-
ras únicas. Como resultado,
los clientes descubren
que nuestras aplicaciones
ofrecen un rendimiento
puntero en un paquete
personalizado.”
Estas generalidades grandi-
locuentes, pretensiones va-
gas y afirmaciones sin fun-
damento son más que sufi-
cientes para que cualquiera
se eche atrás. Por el contra-
rio, una presentación que
incorpore el consejo de
Wheeler debería estar for-
mulada en los siguientes
términos: “A los clientes a
menudo les cuesta decidirse
entre comprar tecnología o
construirla por su cuenta.
Nuestros clientes descubren
que hemos acabado por
completo con este dilema.
¿Cómo? Primero, hemos
identificado los mejores pro-
ductos en el campo del al-
macenamiento de la infor-
mación. Segundo, hemos
creado soluciones que tam-
bién incluyen nuestros pro-
pios controles e informes.
Las hemos ensayado en
nuestros propios laboratorios
y hemos conseguido que los
certifique un órgano inde-
pendiente, National Software
Certification Board. El resul-
tado son unas soluciones
fiables y fáciles de instalar.
De hecho, la mayoría de
nuestros clientes las tienen
funcionando en menos de 48
horas”. Aunque esta segun-
da presentación sea un poco
más larga que la primera,
Cuidado con tus palabras.
El último punto de Wheeler
supone que un vendedor
debe transmitir su mensaje
de manera eficaz. No se
trata sólo de utilizar las pala-
bras correctas, sino de ex-
presarse adecuadamente
para obtener resultados.
En la venta cara a cara, ha-
blar con una voz monótona o
lastimosa puede perjudicar
el objetivo final. Por el con-
trario, expresar optimismo,
entusiasmo y energía a tra-
vés de la voz y de los gestos
ayuda a despertar estos mis-
mos sentimientos entre el
público. Tal y como confir-
man las recientes investiga-
ciones psicológicas, el 38%
de toda la comunicación
efectiva se obtiene gracias al
tono de voz y el 55% gracias
al lenguaje corporal. Median-
te estos sencillos principios y
en los veinte años posterio-
res a su publicación, Pala-
bras que venden con seguri-
dad superó la tirada de to-
dos los demás libros sobre
ventas. Elmer Wheeler se
convirtió en uno de los ora-
dores más conocidos del
país e impartió miles de con-
ferencias en empresas y
asociaciones. Ideó cursos de
formación que fueron adop-
tados por unas 125 escuelas
de negocios de todo el mun-
do y escribió unos veinte
libros más sobre la venta,
la superación de la timidez,
la pérdida de peso, la fija-
ción de objetivos e, incluso,
sobre la liberación de la
adicción al tabaco. El genio
de Wheeler consistía
Volumen 08-13
“...expresar
optimismo,
entusiasmo y
energía a
través de la voz
y de los gestos
ayuda a
despertar estos
mismos
sentimientos
entre el público.”
Página 9
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
obtener el premio (una caja
de Pepsi), que enseguida
revendió para ganar todavía
más monedas.
Esta rutina continuó en los
años posteriores. Su situa-
ción familiar no cambiaba,
tuvo que abandonar el cole-
gio y los trabajos mal paga-
dos se sucedieron hasta que
un día consiguió un puesto
de vendedor de autos exclu-
sivamente a comisión. Dado
que no tenía ninguna expe-
riencia en este trabajo,
Girard sabía que era urgente
encontrar una manera efi-
ciente de llegar hasta los
clientes potenciales y conse-
guir venderles su producto.
Poco tiempo después tuvo
que asistir al funeral de la
madre de uno de sus ami-
gos. Era un funeral católico.
Existía entonces la práctica
de repartir tarjetas con el
nombre y la foto del falleci-
do. Aunque Girard conocía
esta costumbre, nunca antes
había reparado en ella. Aho-
ra, sin embargo, le parecía
que la impresión de estas
tarjetas tendría que ser cara
y le intrigaba saber cómo los
enterradores sabían cuántas
se necesitaban. Interrogados
al respecto, estos le respon-
dieron que, según su expe-
riencia de años, el promedio
de personas que acudían a
los funerales era de 250.
No pasó mucho tiempo y
Girard se topó con uno de
sus clientes, esta vez un
enterrador protestante, al
que preguntó por la cifra
media de asistentes a los
funerales protestantes. La
en reconocer que la manera
en la que decimos algo puede
resultar decisiva a la hora
de convencer a nuestro inter-
locutor. Tanto en la redac-
ción de frases reformuladas
de diversas maneras, como
en el ensayo práctico de las
mismas, Wheeler fue un
adelantado a su tiempo.
Joe Girard:
preparar el terreno
Joe Girard nació a principios
de la Gran Depresión. Su
padre era un inmigrante sici-
liano, sin profesión, conoci-
mientos ni trabajo estable,
que a menudo maltrataba a
su familia. Esta sobrevivía
principalmente gracias a la
ayuda social o a las limos-
nas y sus seis miembros
vivían en un pequeño piso
del peor barrio de Detroit.
Los problemas de calefac-
ción y de alimentación se
agravaban seriamente en
algunos momentos. Girard
empezó a trabajar cuando
tenía 8 años, limpiando los
zapatos de la clientela de
unos bares miserables y
ganando unas monedas que
al menos le permitían com-
prarse un cuarto de litro de
leche. Más tarde, encontró
trabajo por las mañanas,
antes de entrar en el colegio,
como repartidor del Detroit
Free Press. Cuando el perió-
dico abrió un concurso para
el mejor vendedor de sus-
cripciones, Girard no dejó
que se le escapara esta
oportunidad y vendió las
suficientes como para
respuesta, sorprendente-
mente, fue 250. Un día en
que Girard y su mujer asis-
tían a una boda, no pudo
resistirse a hacer la pregunta
sobre el número de asisten-
tes al jefe de catering. Este
contestó que “unos 250 de
parte de la novia y otros tan-
tos de parte del novio”. La
única explicación que se le
ocurría a Girard era que no
podía tratarse del azar y
que, seguramente, había
descubierto un principio que
podría servirle para perfec-
cionar su negocio.
El principio era el siguiente:
como regla general, la ma-
yor parte de la gente conoce
a unas 250 personas lo sufi-
cientemente importantes
como para invitarlas a su
boda o como para que asis-
tan a su funeral. Probable-
mente habría excepciones:
algunos conocerían a menos
personas y otros, más acti-
vos socialmente, a muchas
más.
Girard razonaba de esta
manera: cada una de estas
personas, con las que puedo
llegar a hacer negocio, re-
presenta a otras 250. Si
presto un buen servicio a
alguna de ellas, existe una
gran probabilidad de que
ese cliente me recomiende,
antes o después, a sus 250
conocidos. Y viceversa: un
mal servicio prestado puede
crearme 250 enemigos. Si
mantengo un buen servicio,
establezco buenas relacio-
nes con mis clientes, les
trato bien y les proporciono
lo que necesitan, mi trabajo
Volumen 08-13
Página 10
“Si presto un
buen servicio…
existe una gran
probabilidad de
que ese cliente
me recomiende,
antes o después,
a sus 250
conocidos.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
estos envíos era que el
cliente abriera el sobre, leye-
ra su nombre en la postal y
sonriera. Mes tras mes, año
tras año, hasta que decidie-
ran comprar un nuevo auto-
móvil y pensaran en el único
vendedor que les enviaba
postales: Joe Girard. El tra-
bajo era gigantesco: 9.000
clientes en su lista o unas
400-500 postales escritas a
mano cada día, aprovechan-
do los momentos en que no
había visitantes en el conce-
sionario. Tras una década
repitiendo esta práctica, casi
dos tercios de sus ventas
totales correspondían a
clientes que repetían su
compra.
La idea de “preparar el te-
rreno” con actividades creati-
vas previas a la venta, que
generan clientes potenciales
y llaman su atención, posee
un enorme potencial para
mejorar la eficacia de la fuer-
za de ventas actual. El pri-
mer paso supone crear un
perfil de los mejores clientes.
El segundo paso es el más
difícil: abordar al cliente po-
tencial. Para conseguirlo,
hay que ganarse el derecho
a dirigirse a él. A continua-
ción, hay que escribir unos
cuantos mensajes que po-
drían ser de interés para los
clientes. Estos mensajes no
deben hablar de productos o
servicios, sino ser más bien
una anécdota, una nueva
idea, un descubrimiento, una
noticia, una breve reseña de
un libro o algo similar. Por
último, habrá que enviarlos a
través de los medios más
se verá muy reforzado a
largo plazo.
Si se atiende a los resulta-
dos que obtuvo (unos 13000
vehículos vendidos en tan
sólo 14 años, que le valieron
el título del vendedor más
grande de la historia), es
innegable que Girard descu-
brió algo que le diferenciaba
del resto de sus compañe-
ros: su ley del 250, que le
hizo comprender que tenía
sentido preparar el terreno,
creando conciencia e interés
entre sus clientes potencia-
les, mucho antes de que
necesitasen un nuevo auto.
Se trataba de simple aritmé-
tica: con tan sólo ver a 100
clientes potenciales al mes,
se cerraría una venta con 50
de ellos. Si este número se
aumentaba hasta 200, las
ventas se duplicarían incluso
aunque el vendedor no hicie-
ra nada distinto.
No obstante, un comprador
insatisfecho podía reducir
drásticamente el ciclo de
ventas. Consciente de la
importancia de mantener
buenas relaciones con los
clientes, Girard se propuso
cuidar sus contactos y man-
tenerlos activos. Para ello,
por ejemplo, todos los me-
ses cada uno de los clientes
de su lista recibiría una pos-
tal del vendedor. Para el Año
Nuevo también les llegaría la
postal correspondiente. En
cada una de ellas se leía la
frase “Me cae bien”, firmada
por Girard y rubricada con el
sello del concesionario, en el
cual figuraba su nombre y
dirección. El objetivo de
variados: un e-mail, una car-
ta, una llamada telefónica o
un mensaje en el buzón de
voz. Lo importante es enten-
der esta actividad como algo
que debe realizarse cada
día, por ser una tarea que
tiene consecuencias positi-
vas para la creación de una
base de clientes potencial-
mente interesados. Si des-
cubren quiénes son sus me-
jores clientes y qué es lo que
les interesa, los vendedores
estarán en condiciones de
crear mensajes que llamen
su atención, la de sus ami-
gos y sus conocidos, todos
los cuales se mostrarán con
toda seguridad altamente
receptivos.
Conclusión:
mirar atrás para
mirar hacia
delante
Todos los métodos presen-
tados en el libro de Tom
Sant comparten una caracte-
rística principal: funcionan
adecuadamente a condición
de que se les dedique sufi-
ciente tiempo y esfuerzo.
Algunos son más apropiados
para unas circunstancias o
clientes determinados, pero
su característica básica per-
manece inalterable. Los ven-
dedores deberían elegir uno
de estos métodos y utilizarlo
cada día, de manera cons-
tante, persistente y coheren-
te. Tanto si eligen perfeccio-
nar el proceso de venta, o
desarrollar las relaciones
Volumen 08-13
Página 11
“preparar el
terreno” con
actividades
creativas
previas a la
venta, que
generan
clientes
potenciales…”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
con los clientes, o dedicar su
atención a formular el men-
saje más eficaz, esforzarse
por generar los clientes po-
tenciales sistemáticamente o
hacerlo todo a la vez, los
resultados no tardarán en
llegar. En cualquier caso, es
importante no perder de vis-
ta que todos los métodos
mencionados deben poseer
una serie de requisitos que
hacen que su utilidad sea la
óptima, y cuya ausencia de-
be corregirse en cuanto sea
percibida. Así, un método de
venta eficiente debe corres-
ponderse con la manera
preferente de compra que
tiene el cliente; debe ser lo
suficientemente flexible co-
mo para permitir su autoco-
rrección e incorporar nuevas
lecciones; tiene que crear
valor, habitualmente en for-
ma de capital intelectual,
tanto para el cliente como
para el vendedor; debe re-
cortar el ciclo de venta y
permitir al vendedor un ma-
yor volumen de ventas; ser
transversal a todos los nive-
les de formación y, por últi-
mo, estar basado en hechos
y tareas objetivamente
medibles.
Volumen 08-13
Página 12
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Edificio Meridiano, Escazú.
De la Rotonda de Multiplaza
100 mts al sur.
San José, Costa Rica
Teléfono: 506.2505-5005
Website:
www.intesysconsulting.com
Correo:
info@intesysconsulting.com
Making Strategy Work
¡ Suscríbase !
Y siga recibiendo estos resúmenes de libros,
sin costo, directamente en su correo electrónico:
www.intesysconsulting.com
INTESYS CONSULTING es una empresa
especializada en consultoría en Administración
de Proyectos de Tecnologías de Información
especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para
su mejor toma de decisiones. rescate de
proyectos, capacitación a gerentes y directores
de proyectos así como evaluación de la madurez
de las empresas en este campo, y la elaboración
de planes de acción para mejorar la gestión de
proyectos a lo interno de las empresas.

More Related Content

Viewers also liked

Exploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDE
Exploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDEExploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDE
Exploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDEvalentin_ciocoi
 
Horizon Partners Q4 2013 Newsletter
Horizon Partners Q4 2013 NewsletterHorizon Partners Q4 2013 Newsletter
Horizon Partners Q4 2013 Newsletterhorizonpartners
 
Big (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoom
Big (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoomBig (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoom
Big (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoomDTV Consultants
 
1-Line AB Tests in Django by Greg Detre
1-Line AB Tests in Django by Greg Detre1-Line AB Tests in Django by Greg Detre
1-Line AB Tests in Django by Greg DetrePyData
 
kybun ETH Studie
kybun ETH Studiekybun ETH Studie
kybun ETH Studiekybun AG
 
Flipbook: The Impact of Modern Digital Technology on Children
Flipbook: The Impact of Modern Digital Technology on ChildrenFlipbook: The Impact of Modern Digital Technology on Children
Flipbook: The Impact of Modern Digital Technology on Childrendan728
 
NFC and Shopping
NFC and ShoppingNFC and Shopping
NFC and ShoppingBBDO
 
Funcionamiento de la psicologia
Funcionamiento de la psicologiaFuncionamiento de la psicologia
Funcionamiento de la psicologiaMilagro Ramirez
 
Social Networks On Cell Phones Mobile Devices
Social Networks On Cell Phones Mobile DevicesSocial Networks On Cell Phones Mobile Devices
Social Networks On Cell Phones Mobile DevicesLaurel Papworth
 
Savvis - Rising to the Challenge (2010)
Savvis - Rising to the Challenge (2010)Savvis - Rising to the Challenge (2010)
Savvis - Rising to the Challenge (2010)Telstra_International
 
What Is Cash & Carry Wholesale
What Is Cash & Carry WholesaleWhat Is Cash & Carry Wholesale
What Is Cash & Carry Wholesaledworkinscompany1
 

Viewers also liked (17)

Exploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDE
Exploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDEExploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDE
Exploring SoC Peripherals with Eclipse C/C++ IDE
 
Horizon Partners Q4 2013 Newsletter
Horizon Partners Q4 2013 NewsletterHorizon Partners Q4 2013 Newsletter
Horizon Partners Q4 2013 Newsletter
 
Saeed rasool cv
Saeed rasool cvSaeed rasool cv
Saeed rasool cv
 
Big (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoom
Big (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoomBig (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoom
Big (fiets) data: maak het duidelijk met TripZoom
 
1-Line AB Tests in Django by Greg Detre
1-Line AB Tests in Django by Greg Detre1-Line AB Tests in Django by Greg Detre
1-Line AB Tests in Django by Greg Detre
 
State of Spanish Language Media
State of Spanish Language MediaState of Spanish Language Media
State of Spanish Language Media
 
kybun ETH Studie
kybun ETH Studiekybun ETH Studie
kybun ETH Studie
 
Flipbook: The Impact of Modern Digital Technology on Children
Flipbook: The Impact of Modern Digital Technology on ChildrenFlipbook: The Impact of Modern Digital Technology on Children
Flipbook: The Impact of Modern Digital Technology on Children
 
Manual de apicultura2
Manual de apicultura2Manual de apicultura2
Manual de apicultura2
 
NFC and Shopping
NFC and ShoppingNFC and Shopping
NFC and Shopping
 
El teatro en la españa del s. XVII
El teatro en la españa del s. XVIIEl teatro en la españa del s. XVII
El teatro en la españa del s. XVII
 
Funcionamiento de la psicologia
Funcionamiento de la psicologiaFuncionamiento de la psicologia
Funcionamiento de la psicologia
 
Social Networks On Cell Phones Mobile Devices
Social Networks On Cell Phones Mobile DevicesSocial Networks On Cell Phones Mobile Devices
Social Networks On Cell Phones Mobile Devices
 
Why RCM Doesn't Work?
Why RCM Doesn't Work?Why RCM Doesn't Work?
Why RCM Doesn't Work?
 
Savvis - Rising to the Challenge (2010)
Savvis - Rising to the Challenge (2010)Savvis - Rising to the Challenge (2010)
Savvis - Rising to the Challenge (2010)
 
IntServ & DiffServ
IntServ & DiffServIntServ & DiffServ
IntServ & DiffServ
 
What Is Cash & Carry Wholesale
What Is Cash & Carry WholesaleWhat Is Cash & Carry Wholesale
What Is Cash & Carry Wholesale
 

More from Edgar Vasquez, MBA, PMP

Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...
Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...
Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Es una PMO crítica para el éxito empresarial?
Es una PMO crítica para el éxito empresarial?Es una PMO crítica para el éxito empresarial?
Es una PMO crítica para el éxito empresarial?Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Como administrar un proyecto exitoso (webinar)
Como administrar un proyecto exitoso (webinar)Como administrar un proyecto exitoso (webinar)
Como administrar un proyecto exitoso (webinar)Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...
Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...
Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Administración efectiva de proyectos, Edgar Vasquez, PMP
Administración efectiva de proyectos,   Edgar Vasquez, PMPAdministración efectiva de proyectos,   Edgar Vasquez, PMP
Administración efectiva de proyectos, Edgar Vasquez, PMPEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"
Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"
Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Cursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMP
Cursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMPCursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMP
Cursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMPEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
Valor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmp
Valor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmpValor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmp
Valor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmpEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"
Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"
Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Lo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomerica
Lo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomericaLo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomerica
Lo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomericaEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...
Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...
Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"
Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"
Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"
Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"
Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI
01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI
01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMIEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones edgar vasque...
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones   edgar vasque...51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones   edgar vasque...
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones edgar vasque...Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
Explicacion del curso taller de certificacion capm
Explicacion del curso taller de certificacion capmExplicacion del curso taller de certificacion capm
Explicacion del curso taller de certificacion capmEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org
250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org
250 libros completos disponibles a miembros del www pmi orgEdgar Vasquez, MBA, PMP
 
ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?
ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?
ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?Edgar Vasquez, MBA, PMP
 
PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras. Cuáles lo...
PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras.  Cuáles lo...PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras.  Cuáles lo...
PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras. Cuáles lo...Edgar Vasquez, MBA, PMP
 

More from Edgar Vasquez, MBA, PMP (20)

Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...
Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...
Gestión del cambio organizacional mediante la mejora de la gestión de proye...
 
Es una PMO crítica para el éxito empresarial?
Es una PMO crítica para el éxito empresarial?Es una PMO crítica para el éxito empresarial?
Es una PMO crítica para el éxito empresarial?
 
Como administrar un proyecto exitoso (webinar)
Como administrar un proyecto exitoso (webinar)Como administrar un proyecto exitoso (webinar)
Como administrar un proyecto exitoso (webinar)
 
Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...
Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...
Cambio en el rol del PM y su impacto en el examen PMP del PMI a partir del 11...
 
Administración efectiva de proyectos, Edgar Vasquez, PMP
Administración efectiva de proyectos,   Edgar Vasquez, PMPAdministración efectiva de proyectos,   Edgar Vasquez, PMP
Administración efectiva de proyectos, Edgar Vasquez, PMP
 
Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"
Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"
Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"
 
Cursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMP
Cursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMPCursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMP
Cursos de preparación para optar por las certificaciones CAPM & PMP
 
Valor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmp
Valor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmpValor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmp
Valor Ganado lo que debe saber para el examen de certificación pmp
 
Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"
Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"
Resumen del libro "Como lo hice (historias de emprendedores)"
 
Porque fracasan los proyectos de TI
Porque fracasan los proyectos de TIPorque fracasan los proyectos de TI
Porque fracasan los proyectos de TI
 
Lo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomerica
Lo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomericaLo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomerica
Lo que podemos aprender de +1000 PMs de latinomerica
 
Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...
Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...
Hoy 21 de Setiembre del 2013, es la quinta vez que llevamos profesionales a l...
 
Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"
Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"
Resumen del libro "50 claves para hacer de usted una marca"
 
Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"
Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"
Resumen del libro "Los secretos de comunicación de los grandes lideres"
 
01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI
01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI
01 curso de preparacion para optar por certificaciones PMI
 
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones edgar vasque...
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones   edgar vasque...51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones   edgar vasque...
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones edgar vasque...
 
Explicacion del curso taller de certificacion capm
Explicacion del curso taller de certificacion capmExplicacion del curso taller de certificacion capm
Explicacion del curso taller de certificacion capm
 
250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org
250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org
250 libros completos disponibles a miembros del www pmi org
 
ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?
ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?
ISO 21500 y PMI PMBOK. Que tan diferentes? Que tal iguales?
 
PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras. Cuáles lo...
PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras.  Cuáles lo...PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras.  Cuáles lo...
PMBOK 4 & PMBOK 5: Cuáles son los cambios, Cuáles son las mejoras. Cuáles lo...
 

Recently uploaded

Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfEspejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfaespejos
 
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgoPractica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgooscramcon
 
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfMentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfOxford Group
 
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.pptConsultorSinergia
 
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfCLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfAnglicaArauzoF
 
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNAnálisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNlacosaensi982
 
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
Técnicas de  Planeación y control 2.pptxTécnicas de  Planeación y control 2.pptx
Técnicas de Planeación y control 2.pptxkarlapatriciagaona
 
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxTEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxCristianCambranis
 
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMSSeguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMSJorgeContreras580838
 

Recently uploaded (9)

Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfEspejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
 
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgoPractica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
 
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfMentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
 
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
 
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfCLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
 
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNAnálisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
 
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
Técnicas de  Planeación y control 2.pptxTécnicas de  Planeación y control 2.pptx
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
 
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxTEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
 
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMSSeguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
 

Resumen del libro "Los gigantes de las ventas"

  • 1. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, soluciones, SPIN Selling y venta estratégica). Dale Carnegie, más conoci- do como “el apóstol de la influencia”, tuvo unos co- mienzos que en nada presa- giaban su fama futura. De origen campesino, era po- bre, inseguro y tosco hasta que se convirtió, gracias a su valor, obstinación y resis- tencia al fracaso en cam- peón de debates y fundador La venta profesional es la invención norteamericana más importante del siglo XX. Más importante incluso que el teléfono, el avión o el computador, ya que sin saber cómo vender todos estos inventos, las industrias cen- tradas en su desarrollo no hubieran podido crecer con la rapidez que conocemos. Sin los métodos profesionales de venta, el desarrollo de la so- ciedad y de la economía nor- teamericanas y, por exten- sión, mundiales, se verían retrasados. La venta profe- sional ha sido el principal motor de la economía mun- dial en los últimos cien años. Los grandes genios de ven- tas aprendían a vender de una manera efectiva descu- briendo aquellas técnicas que mejor funcionaban. Sus co- nocimientos no se adquirían en laboratorios ni fueron mo- tivados por una curiosidad intelectual abstracta, sino que nacieron en oficinas, tiendas o salas de reunio- nes, donde las decisiones de compras se tomaban diariamente y cuyo motivo principal no era otro que la necesidad de cerrar una venta. Así, John Henry Patterson ideó un proceso de venta muy organizado, centrado en comprender las necesi- dades del cliente a la vez que en vender las solucio- nes destinadas a satisfacer- las. Patterson convirtió su empresa, National Cash Registry, en una de las compañías más prósperas de su tiempo. Decenas de compañías (el caso más notable entre ellas fue IBM) copiaron su método de venta, que todavía sirve como modelo en la venta de alta tecnología (venta de EL AUTOR Tom Sant es un experto mun- dialmente conocido en comuni- cación persuasiva. En 2004 fue nombrado uno de los diez mejores instructores de ventas del mundo por la revista Selling Power. Ha sido funda- dor y director general de la Sant Corporation y el creador de un software de ventas amplia- mente utilizado. Es también autor del libro Persuasive Business Proposals. De entre sus clientes cabe destacar Accenture, Microsoft, Motorola, AT&T y Cisco. Los Gigantes de las Ventas INFORMACION SOBRE EL LIBRO Título original del libro: The Giants of Sales Autor: Tom Sant Fecha de Publicación: 30 de Marzo 2006 Editorial: AMACOM Nº Páginas: 228 ISBN: 0814472915 INTRODUCCION 15 de Agosto, 2013 Volumen 08-13 Contenido: Introducción 1 Las cuatro maneras de vender 2 John Henry Patterson: el proceso de venta. 3 Dale Carnegie: “el apóstol de la influencia”. 5 Elmer Wheeler: la magia de las palabras. 7 Joe Girard: preparar el terreno. 10 Conclusión: Mirar atrás para mirar hacia delante. 11 Este es un resumen del libro indicado. Estos resúmenes, son enviados sin costo, a las personas inscritas a Intesys Consulting
  • 2. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, del popular curso de YMCA para hablar en público. En su famoso bestseller “How to Win Friends and Influence People”, desveló muchas verdades sobre las relacio- nes humanas que, posterior- mente, aprovecharían líde- res empresariales de la talla de Lee Iacocca, Mary Kay Ash o Tom Monahan en la creación de sus negocios. Elmer Wheeler ensayaba miles de frases publicitarias sobre los consumidores en su Wheeler Word Laboratories para encontrar las combinaciones ideales de palabras. En el proceso logró desarrollar un influyen- te programa de ventas y escribir más de veinte obras sobre el tema, que influye- ron en expertos actuales como Stephen Covey. Por último, Joe Girard, naci- do en condiciones de pobre- za extrema en un barrio marginal de Detroit, descu- brió una técnica para gene- rar clientes potenciales que le valieron la entrada en el Libro Guinness de los Récords como “el mayor vendedor del mundo”. Tra- bajando tan sólo desde un pequeño concesionario de Chevrolet y vendiendo a clientes individuales, Girard consiguió despachar más automóviles que el 95% de todos los concesionarios de América del Norte. Durante su carrera de catorce años logró vender más de 13.000 vehículos. Como ningún otro, este libro nos ofrece una amplia y exhaustiva visión de todo el proceso de venta. Nos ayu- da a sopesar los pros y los contras de los métodos que han inspirado a estos cuatro genios y ofrece una multitud de consejos prácticos sobre cómo convertir en realidad algunas de las ideas más originales a la hora de vender. Las cuatro maneras de vender En un sentido amplio, cabe dividir los métodos de venta en cuatro categorías princi- pales. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y limita- ciones. Lo importante es comprender su funciona- miento y saber cuándo y por qué funciona cada uno de ellos. Una vez hecho esto, es posible adaptarlos a nuestro particular entorno de venta y aprovechar al máxi- mo su potencial. Las cuatro categorías principales son las siguientes: Los métodos de venta centrados en el proceso. En ellos, la venta se concibe como un proceso o una se- rie de pasos determinados. El seguimiento correcto de estos pasos garantizaría el éxito si se dispone de un producto o servicio razona- blemente competitivo. Dichos métodos han domi- nado la formación de los vendedores de la última generación y su éxito se debe a una serie de características muy concre- tas. Se trata de unos méto- dos fáciles de enseñar, que satisfacen las necesidades de la gestión de ventas, son efectivos en ventas comple- jas y han sido adoptados por las corporaciones más influyentes. Los métodos de venta re- lacionales. Según los ex- pertos y autores que reco- miendan esta estrategia de venta, lo más importante para un cierre es la fuerza de la relación establecida con el cliente potencial. Esta relación individual, basada en la confianza y el respeto mutuos, determina las prefe- rencias de los clientes sobre uno u otro vendedor. Duran- te mucho tiempo, estos mé- todos gozaron de una gran aceptación entre los vende- dores para, desde hace unos veinte años, empezar a caer en desuso. Sin embargo, todavía con- servan una serie de caracte- rísticas que les hacen efecti- vos en una situación favora- ble: los clientes prefieren comprar de aquellos vende- dores en los que confían; son útiles para lograr la fide- lidad de los compradores; el valor del vendedor está opti- mizado y dan excelentes resultados en la venta de servicios o productos de consumo masivo, donde hay pocas diferencias entre una u otra marca. Los métodos de venta lingüísticos. Generalmente se cree que ciertas palabras Página 2 Volumen 08-13 “...este libro nos ofrece una amplia y exhaustiva visión de todo el proceso de venta.”
  • 3. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, Todos estos planteamientos para perfeccionar la venta tienen sus propios méritos. Cuáles de ellos serán los más productivos para un vendedor dependerá de sus habilidades, del producto o servicio que oferte y del tipo de clientes con que cuente. En cualquier caso, le será de gran ayuda conocer las cua- tro categorías mencionadas para comprender cómo se originaron y por qué y cómo funcionan. John Henry Patterson: el proceso de venta John Henry Patterson empe- zó su carrera como cobrador de peajes en los canales que conectaban Ohio con la parte oriental de los EEUU, para, poco a poco, erigirse junto con su hermano en propietario de un negocio de venta de carbón. Este pros- peró tanto que ambos her- manos llegaron a adquirir una mina de carbón y a do- minar completamente el mercado local. Sin embargo, con el éxito llegó el aburrimiento y, en 1884, decidieron liquidar su negocio e invertir su fortuna en algo que en aquella épo- ca podría pasar por alta tec- nología: la caja registradora. Había sido inventada y pa- tentada en 1879 por James Ritty, propietario de una ta- berna en Dayton, para poner fin a los abusos de sus em- pleados, que se quedaban ejercen más influencia que otras sobre la mente del consumidor. En consecuen- cia, los vendedores intentan por todos los medios encon- trar las fórmulas que, a tra- vés del lenguaje tanto verbal como corporal, lleguen mejor hasta sus clientes potencia- les. Aun siendo una minoría, los expertos de ventas que respaldan este método cuentan con unos partidarios muy leales. Esto se debe principalmente a dos razo- nes: la investigación científi- ca más reciente sobre el funcionamiento del cerebro parece darles la razón y, por otro lado, dichos métodos resultan fácilmente verifica- bles en la práctica de la venta. Los métodos de venta tácticos. Esta última clase de métodos se basa en tru- cos y técnicas tales como “cinco maneras de cerrar una venta”, “cuatro pasos para superar la resistencia a las llamadas”, etc. A menu- do, este tipo de formación tiende a ser manipulador, aunque algunos consejos que se proporcionan son razonables y pueden facilitar el trabajo de los vendedores. Estos últimos leen libros o escuchan grabaciones en los que se explican estas tácticas, principalmente por- que creen que con ellos me- jorarán algunas de sus habi- lidades concretas como ven- dedores y porque se apren- den con facilidad, en sesio- nes cortas y centradas. con el dinero, se servían bebidas o no devolvían el cambio correctamente. Ritty también fundó la National Manufacturing Company, una empresa dedicada a la fabricación y venta del nue- vo invento pero con una desastrosa estrategia co- mercial: las cajas se vende- rían a comerciantes a los que posteriormente se paga- ría una comisión por vender más cajas a otros comer- ciantes. A Ritty nunca se le ocurrió pensar si sus comer- ciantes tendrían tiempo, energía o inclinación para vender sus máquinas como negocio adicional y, como consecuencia, su empresa apenas se mantenía a flote cuando Patterson la adquirió. Patterson conocía la caja registradora porque también era de Dayton y era uno de los pocos que la habían ad- quirido y utilizado con prove- cho. Su decisión definitiva de invertir en este negoció se produjo cuando, en uno de los viajes con su her- mano Frank, se encontró con un comerciante que estaba de vacaciones y que había dejado su tienda en manos de un empleado, sin tener que preocuparse por la gestión gracias al envío regular de la cinta de papel que registraba todas las operaciones diarias. Los hermanos concluyeron que todo comerciante debería tener una caja registradora y que cualquie- ra que fuera inteligente Volumen 08-13 Página 3 “...dependerá de sus habilidades, del producto o servicio que oferte y del tipo de clientes con que cuente.”
  • 4. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, ellos cabe mencionar a Thomas Watson de IBM, R. H. Grant de General Motors Corporation y J. E. Rogers de A d d r e s s o g r a p h - M u l t i g r a p h Company, entre otros. Dos años después, en 1886, los hermanos Patterson ha- bían abandonado, como definitivamente superada, la idea de que sus clientes actuaran a su vez como vendedores para otros. Así fue como contrataron a cinco vendedores profesionales: de ellos, al menos dos superaban en rendimiento a los demás. Para analizar la situación general y encontrar respues- ta a este fenómeno, Patterson convocó ese mis- mo año la primera conven- ción de ventas. Él y sus cin- co vendedores se reunieron en Dayton para recibir for- mación sobre algunas nue- vas características de las cajas registradoras y el valor añadido que éstas represen- taban para el consumidor. Además, su mejor vendedor, Harry Blood de Chicago, debería explicar cómo con- seguía vender más cajas que los demás. Preguntado por el secreto de su éxito, Blood reconoció que lo más importante era establecer una buena relación antes de ofrecer el producto, y no sólo con el dueño de un estable- cimiento, sino con cualquiera de los empleados que pudie- ra ser un usuario potencial. Esta información, junto con las experiencias de los inmediatamente compraría una. Así que, por 6.500 dóla- res, compraron los derechos de la patente y operaciones del invento de Ritty. Cuando Patterson tomó las riendas de la nueva compa- ñía, rebautizada como The National Cash Register Company, su producto, junto con otras innovaciones tec- nológicas del momento (el teléfono, la máquina de es- cribir o la bombilla eléctrica), no contaba con una manera efectiva de promocionarse o venderse. El nuevo propieta- rio se enfrentó a un dilema clásico que todavía acosa a los emprendedores actuales: su empresa fabricaba un producto tan innovador que no existía mercado para él, un producto en el que casi nadie estaba interesado y tan complejo que la mayor parte de sus usuarios poten- ciales no entendía su funcio- namiento. Producir sin de- manda era una manera muy cara y arriesgada de hacer negocio y, si quería evitar la bancarrota, Patterson tenía que encontrar cuanto antes la manera de vender su in- novador producto a los es- cépticos consumidores. Las soluciones que encontró ejercieron su repercusión en el mundo norteamericano de los negocios a lo largo de los cien años siguientes. Algu- nos de los líderes más signi- ficativos e influyentes de la industria norteamericana trabajaron para Patterson y adoptaron sus métodos en su gestión cotidiana. Entre demás vendedores, resultó ser muy útil y enriquecedora para todos. En esta primera conferencia, Patterson descubrió dos de las muchas innovaciones de la venta moderna: mantener encuentros regulares entre vendedores y formarlos no sólo en las características del producto que ofertaban a los clientes, sino también en las técnicas de venta. Patterson invitó a su cuñado, Joseph Crane, un próspero hombre de negocios de Dayton, para que participara como observador y diera su opinión sobre el producto y la venta. Sus apreciaciones (dijo, por ejemplo, que sería más apropiado invitar a los clientes potenciales a un lugar neutral en lugar de hacer la presentación en sus comercios) le valieron a Crane ser fichado como ven- dedor de la nueva empresa. Una vez en el equipo, Crane descubrió que mucho más importante que explicar a un cliente todas las característi- cas del producto era descu- brir su mayor preocupación, problema o temor, demos- trarle qué característica lo resolvía y, finalmente, expo- nerle de manera organizada el valor que la caja registra- dora le supondría. Al cen- trarse rápidamente en los asuntos concretos que preo- cupaban a su cliente poten- cial, Crane lograba presentar la caja registradora como una solución y no como una máquina más. Lo que ven- día era valor y no tecnología: Volumen 08-13 Página 4 “...lo más importante era establecer una buena relación antes de ofrecer el producto,...”
  • 5. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, Desarrollar una propuesta de valor concreta. Identifi- car las áreas concretas don- de se originan los problemas y cuantificarlos. Resumir las pérdidas y demostrar el po- tencial para una mayor ren- tabilidad en cifras concretas. Cuanto mejor conozca el negocio de su cliente, más convincente será la propues- ta de valor de un vendedor. Demostrar cómo la solu- ción responde al proble- ma. Resumir los problemas del cliente y el potencial para aumentar el beneficio. Luego demostrar cómo funciona la solución no en cuanto a su funcionamiento técnico, sino en cuanto a su impacto so- bre el negocio en general. Invitar a comprar. Asumir que una persona inteligente querrá comprar. Si el cliente muestra algunas objeciones, contestarlas todas y tratar de cerrar la venta de nuevo. Lo verdaderamente revolu- cionario de este método fue que, por primera vez en la historia, un argumento de venta se desarrollaba desde la óptica del consumidor y no desde el deseo de la compañía de realizar la ven- ta. También, por primera vez, esta se entendió como un proceso, susceptible de ser repetido, y no como un evento transaccional único. Esta fue, por tanto, la decisi- va contribución de Patterson a la venta moderna: definirla como un proceso, esto es, una secuencia de pasos el mismo reto que todavía tienen ante sí todos los ven- dedores de alta tecnología, software o soluciones infor- máticas. El método de Crane encerraba un gran valor para Patterson, ya que le permitía sistematizar su fuerza de ventas y optimizar sus resul- tados. Le invitó a hacer una presentación que sería transcrita y enviada a otros vendedores con una nota que decía: “Crane vende más máquinas que cualquie- ra de vosotros y las vende de esta manera. Les sugiero que todos se familiaricen con ella”. Ligeramente modi- ficado para dar cabida a otros estilos de venta que también daban buenos re- sultados, el texto fue conver- tido en el manual básico de ventas de la compañía. Gra- cias al proceso que en él se detallaba, la NCR continuó creciendo incluso en los tiempos de recesión de la última década del siglo XIX. Tras la insistencia de Patterson en que todo ven- dedor de NCR utilizara el método desarrollado por Crane, las ventas se dispa- raron. Su eficacia residía en ser un método centrado más en las necesidades del clien- te que en el producto que pretendía venderse. Sus cuatros pasos eran los siguientes: Identificar los problemas del cliente. Encontrar dónde está perdiendo dinero, qué objetivos no consigue alcanzar y qué le impide progresar. específicos que pueden defi- nirse, supervisarse y medir- se y, como consecuencia, enseñarse y mejorarse constantemente. Dale Carnegie: “el apóstol de la influencia” Dale Carnegie nació en una pequeña granja en el estado de Missouri. Su padre lucha- ba para ganarse la vida co- mo granjero contra una com- binación de mala suerte (el cólera que contagió a su ganado e inundaciones que dañaron sus instalaciones) y su mal juicio en lo referente a sus negocios. A pesar de los problemas económicos de su familia, el joven Dale tuvo la oportunidad de ir a la universidad. En 1904, su familia se trasladó a Warrensburg, donde había una escuela estatal de maestros. Demasiado pobre para vivir en el campus, Carnegie acu- día a clase cada día a caba- llo. Mal vestido, con pantalo- nes demasiado cortos y un abrigo demasiado grande, Dale sentía que los demás alumnos le miraban con des- dén, así que empezó a bus- car el reconocimiento como contrincante en las competi- ciones de debates organiza- das por la escuela. En aquellos días, vencer en estas discusiones públicas equivalía a ganar en un tor- neo deportivo. Su celebra- ción atraía multitudes, Volumen 08-13 Página 5 “Si el cliente muestra algunas objeciones, contestarlas todas y tratar de cerrar la venta …”
  • 6. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, alumno y una alumna entre- nados por él ganaron en las categorías de oratoria y de- clamación, respectivamente. Carnegie no tenía interés en ser granjero ni tampoco le atraía la profesión de maes- tro, así que decidió conver- tirse en vendedor. Su prime- ra (y breve) experiencia en este campo consistió en vender cursos a distancia para International Correspondence Schools. Sin embargo, pronto se de- mostró que Carnegie no es- taba a la altura del reto: tan sólo consiguió vender un curso de electricidad a dis- tancia. Fue entonces cuando un veterano compañero de la National Biscuit Company le dio este consejo: “Vende algo que la gente siempre necesite”, refirién- dose a sus galletas. Dado que se había criado en una granja y que su padre había intentado en varias ocasio- nes entrar en el negocio del ganado, Carnegie solicitó y obtuvo empleo en la Armour and Company en Omaha. Las conversaciones con los clientes potenciales se le daban muy bien y resultó ser muy hábil en las presenta- ciones de carne fresca, bacon curado, conservas, manteca y jabón. Con el tiempo, Carnegie se convirtió en el mejor vende- dor de su región y sus supe- riores llegaron a proponerle un ascenso. Sin embargo, y para sorpresa de todos, Carnegie rechazó la oferta y dejó el trabajo. Quería provenientes tanto de la ciu- dad como de la comunidad educativa, y Carnegie vio en ello su oportunidad. Conver- tirse en campeón de estas competiciones no era una tarea fácil. Ante todo, había que unirse al club de deba- tes e imponerse en sus dis- cusiones internas para luego ser el candidato oficial. En su primer año en la escuela, Carnegie participó en una decena de competiciones y salió derrotado en todas. Se sentía vencido y deprimido. No obstante, era lo suficien- temente obstinado como para intentarlo de nuevo. Empezó a practicar cada noche repitiendo pasajes de Abraham Lincoln y de Richard Harding Davis, un famoso periodista corres- ponsal de guerra que poste- riormente se convertiría en director gerente del Harper’s Weekly. Bien fuera gracias a estos autores, bien por la práctica constante, las habili- dades de Carnegie mejora- ron notablemente y, un año después, le valieron la doble victoria de mejor discurso pronunciado en público y mejor contrincante de la es- cuela. De golpe, Carnegie se había convertido en una ce- lebridad en el campus. A partir de ese momento ha- bría cada vez más estudian- tes que iban a solicitar sus tutorías para que les ense- ñase a hablar en público. En su último año en la escuela, Carnegie logró vencer una vez más en el concurso de debates. Además, un convertirse en actor y, con el dinero ahorrado, se marchó a Nueva York y se matriculó en la Academia Americana de Artes Escénicas. Tras su graduación, Carnegie encontró empleo como actor secundario en un teatro itinerante. Cuando acabó la gira, estaba nueva- mente sin trabajo y sin posi- bilidades de encontrar otro papel como actor, de modo que decidió volver a la ven- ta. Su siguiente empleo en Nueva York fue el de vende- dor de automóviles de lujo para la Packard Automobile Company. No obstante, tras poco tiempo, se dio cuenta de que odiaba este nuevo trabajo. Sabía poco de au- tos, estar de pie todo el día no sólo era aburrido, sino que le producía un dolor insoportable en los pies, el trabajo no se le daba bien en general e incluso llegó a pensar en el suicidio. En ese momento se le ocurrió la idea de que la mejor manera de realizar sus sueños sería escribir una novela, y para ello necesitaba tiempo. Lo ideal sería encontrar un tra- bajo que le ocupara poco tiempo. Tras varios intentos infruc- tuosos de dar clases noctur- nas de oratoria en distintas universidades, a Carnegie le contrataron finalmente en una escuela nocturna para la clase trabajadora en Harlem. Dado que el director del es- tablecimiento no estaba muy convencido de que el interés por la asignatura fuera a ser Volumen 08-13 Página 6 “Vende algo que la gente siempre necesite.”
  • 7. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, de Carnegie se encontraba la sencilla idea de que la influencia está íntimamente relacionada con la confian- za. Para lograr influir sobre los demás tenemos que ga- narnos su confianza, y ésta es básicamente relación. En ese contexto, lo principal es caer bien al interlocutor para poder convencerle. Según Carnegie, la conexión emo- cional es el primer paso para ganar su confianza, mientras que el segundo sería mos- trar interés en él o disminuir la apariencia del interés pro- pio. Los estudios de las rela- ciones entre vendedores y compradores han confirma- do que son precisamente estas últimas variables las que tienen más probabilida- des de crear una relación fructífera entre las dos par- tes. El modelo de venta rela- cional por el que abogaba Dale Carnegie será el que posteriormente adopte Saturn para diferenciarse en la industria automovilística, Ritz en la hostelería y Nordstrom en la venta mino- rista. La llamada a la amis- tad o el hecho de que cae- mos bien y de que nos caen bien es la base de los pro- gramas de venta de puerta a puerta de marcas como Tupperware, Avon, Mary Kay o Amway. Según Carnegie, debemos centrarnos más en mejorar nuestra relación con otras personas que en venderles cualquier cosa. Se trata de obtener algo ayudando a que los demás también suficiente como para justifi- car el salario estándar de 2 dólares por clase, Carnegie le propuso ir a comisión. Tres años después, Carnegie ganaba unos 30 dólares por noche en comi- siones y sus clases se con- virtieron en un gran éxito. En los 25 años siguientes, Carnegie siguió impartiendo su curso básico de oratoria. Parecía que este iba a ser su destino profesional y que la aspiración de convertirse en escritor estaba definitiva- mente abandonada. Sin em- bargo, en una de sus confe- rencias promocionales para el curso de oratoria, en Larchmont, un suburbio rico de Nueva York, Carnegie llamó la atención de Leon Shimkin, un miembro de la editorial Simon & Schuster. Shimkin se matriculó en el curso, quedó fascinado con Carnegie y le propuso escri- bir un libro sobre cómo influir en las personas. Dos años después, en 1936, apareció en las librerías la primera edición de “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”. En pocas sema- nas, se vendieron más de 5.000 ejemplares del libro para estabilizarse en 5.000 a la semana. En cinco meses, el libro ya iba por su decimo- séptima edición y Carnegie ganó unos 150.000 dólares en honorarios. De repente, era una persona famosa, rica y solicitada por hombres de negocios, políticos y cele- bridades. En el núcleo de la filosofía consigan su parte o de esta- blecer una relación de con- fianza, construida sobre una aceptación sincera del punto de vista del otro, sobre una comunicación honesta y unos intereses comunes. En ese sentido, cuando nos encontremos con un cliente no sólo debemos informar- nos previamente sobre su negocio o actividad, sino, sobre todo, escucharle con atención. Nada establece una relación y consolida la confianza tan rápidamente como el saber escuchar. Elmer Wheeler: la magia de las palabras De las cuatro figuras presen- tadas en este libro, la de Elmer Wheeler es la menos conocida en la actualidad. Supone una gran injusticia, ya que Wheeler fue uno de los pensadores sobre la ven- ta más innovadores del siglo XX, y algunas de sus pala- bras se han vuelto parte in- tegrante de la cultura ameri- cana. Por ejemplo, con su famosa frase “Don’t sell the steak, sell the sizzle” (“No vendas el filete, sino el chis- porroteo”), que se convirtió en un refrán popular, Wheeler quería expresar que los detalles de un pro- ducto no son suficientes: el cliente prospectivo se con- vence a base de sus venta- jas. Wheeler afirmaba que supo del poder de las pala- bras al aprender a utilizarlas Volumen 08-13 Página 7 “...la conexión emocional es el primer paso para ganar su confianza, mientras que el segundo sería mostrar interés en él…”
  • 8. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, venden con seguridad”), su primer libro importante dedi- cado a la venta. En él pre- sentó sus cinco “puntos Wheeler”, ofreció a los lecto- res ejemplos de su funciona- miento e incluso especuló acerca de por qué daban buenos resultados. Estos cinco puntos constituían el núcleo de sus programas de formación para vendedores y el fundamento de sus li- bros de ventas posteriores: “No vendas el filete, sino el chisporroteo”. Los clientes quieren saber qué beneficios les puede proporcionar un producto o servicio y, hasta que no los vean, no estarán dispuestos a escuchar una presentación. Debemos identificar los “chisporroteos” en nuestros mensajes y pri- mero hablar de ellos para así llamar la atención del cliente. Un buen ejemplo de alguien que comprendió el valor del “chisporroteo” es el de Al Lautenslager, propieta- rio de Ink Well, una imprenta comercial de Chicago. Al enterarse de que Boeing planeaba realojar sus ofici- nas centrales en Chicago, publicó enseguida un anun- cio en Tribune y otros perió- dicos locales en el cual pro- metía imprimir tarjetas de visita gratuitas para la com- pañía si ésta se decidía por la ciudad. Cuando, efectiva- mente, Boeing acabó insta- lándose en Chicago, Lautenslager publicó un co- municado de prensa en el que preguntaba a la compa- ñía si su decisión se debía a correctamente muy tem- prano en su carrera profesio- nal, como vendedor de espa- cios publicitarios en periódi- cos como los Angeles Herald, Rochester Journal, Baltimore News-Post y otros. Al principio, Wheeler alcanzó un gran éxito en su trabajo, pero después de un tiempo empezó a sentirse frustrado, ya que no era capaz de es- tablecer una relación causal entre los anuncios publica- dos y el aumento de ventas del anunciante. Tras unos años, logró convencer a su jefe para que financiara una pequeña investigación sobre este fenómeno en las tien- das de ropa de la May Co. La investigación demostró que tanto los productos co- mo la publicidad parecían atractivos y que el fallo se encontraba en la interacción entre los clientes y los ven- dedores. Al parecer, estos últimos no hacían ningún esfuerzo para vender el pro- ducto a los clientes que, una vez dentro de la tienda, que- daban abandonados a su suerte. Era evidente que, por más perfectos que fueran los anuncios, sin una fuerza de venta eficiente la compañía iba a seguir registrando pér- didas, así que necesitaba cuanto antes formar bien a sus vendedores. Los resultados de esta in- vestigación influyeron para que Wheeler se dedicara por completo a la formación de vendedores. Así, en 1937, publica Tested Sentences that Sell (“Palabras que la oferta de las tarjetas de visita gratuitas o a los millo- nes de dólares de exencio- nes fiscales que la ciudad y el estado prometían. Esta ocurrencia, divertida e inocente, consiguió atraer una gran atención sobre su negocio. Si solo hubiera pu- blicado un simple anuncio sobre los servicios que su empresa ofertaba, probable- mente hubiera pasado desapercibido. Escribe telegramas. En la época de Wheeler, los tele- gramas eran el modo más habitual de enviar mensajes urgentes. Eran muy caros y se pagaban por palabra, así que la gente tenía que co- municarse con el menor nú- mero posible de ellas. Según este principio, hay que cap- tar la atención inmediata y favorable del cliente con las menos palabras posibles. “Las primeras diez palabras de un vendedor son más importantes que las siguien- tes mil”, solía decir Wheeler. Dilo con flores. Con esta expresión Wheeler quería hacer ver a los vendedores que debían mostrar ensegui- da los beneficios del produc- to que estaban ofreciendo. La necesidad de hacerlo es especialmente urgente cuan- do su discurso empieza a asemejarse a una simple palabrería como la siguiente: “Como líder del sector, nues- tra empresa está comprome- tida con un enfoque colabo- rativo que incorpora los me- jores productos y soluciones Volumen 08-13 Página 8 “...el fallo se encontraba en la interacción entre los clientes y los vendedores.”
  • 9. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, también es mucho más con- vincente gracias a los deta- lles que incorpora. No les pidas que se deci- dan entre algo y nada, sino siempre entre algo y algo. Esta es una de las ideas más inteligentes de Wheeler. Los vendedores deben for- mular sus solicitudes de tal manera que el cliente se vea obligado a elegir entre las dos opciones que se le pro- ponen, de forma que sea cual sea la que elijan, los vendedores se sentirán igualmente contentos. Así, se le puede preguntar qué opciones de entre las dispo- nibles quiere comprar, cuán- do se le entregará el produc- to o cuántos artículos habrá en el pedido inicial, pero nunca se pregunta a un cliente si quiere comprar. Partiendo de esta base teóri- ca, Wheeler propuso que los vendedores de las tiendas Abraham & Straus utilizaran la siguiente frase: “¿Un hue- vo o dos?”. Si la frase fuese “Además de esto, ¿quiere un huevo?”, con toda probabili- dad el cliente respondería que no. Otro tanto hizo para la formación de camareros de algunos restaurantes, que debían preguntar en la misma línea: “¿Prefiere vino tinto o blanco para la cena de esta noche?”, o para los vendedores que ofrecían contratos de mantenimiento: “¿Quiere una cobertura de mantenimiento sólo en hora- rio laboral o una cobertura integral, de 24 horas los siete días de la semana?” para el cliente; todos ellos integrados para optimizar la sinergia de sus arquitectu- ras únicas. Como resultado, los clientes descubren que nuestras aplicaciones ofrecen un rendimiento puntero en un paquete personalizado.” Estas generalidades grandi- locuentes, pretensiones va- gas y afirmaciones sin fun- damento son más que sufi- cientes para que cualquiera se eche atrás. Por el contra- rio, una presentación que incorpore el consejo de Wheeler debería estar for- mulada en los siguientes términos: “A los clientes a menudo les cuesta decidirse entre comprar tecnología o construirla por su cuenta. Nuestros clientes descubren que hemos acabado por completo con este dilema. ¿Cómo? Primero, hemos identificado los mejores pro- ductos en el campo del al- macenamiento de la infor- mación. Segundo, hemos creado soluciones que tam- bién incluyen nuestros pro- pios controles e informes. Las hemos ensayado en nuestros propios laboratorios y hemos conseguido que los certifique un órgano inde- pendiente, National Software Certification Board. El resul- tado son unas soluciones fiables y fáciles de instalar. De hecho, la mayoría de nuestros clientes las tienen funcionando en menos de 48 horas”. Aunque esta segun- da presentación sea un poco más larga que la primera, Cuidado con tus palabras. El último punto de Wheeler supone que un vendedor debe transmitir su mensaje de manera eficaz. No se trata sólo de utilizar las pala- bras correctas, sino de ex- presarse adecuadamente para obtener resultados. En la venta cara a cara, ha- blar con una voz monótona o lastimosa puede perjudicar el objetivo final. Por el con- trario, expresar optimismo, entusiasmo y energía a tra- vés de la voz y de los gestos ayuda a despertar estos mis- mos sentimientos entre el público. Tal y como confir- man las recientes investiga- ciones psicológicas, el 38% de toda la comunicación efectiva se obtiene gracias al tono de voz y el 55% gracias al lenguaje corporal. Median- te estos sencillos principios y en los veinte años posterio- res a su publicación, Pala- bras que venden con seguri- dad superó la tirada de to- dos los demás libros sobre ventas. Elmer Wheeler se convirtió en uno de los ora- dores más conocidos del país e impartió miles de con- ferencias en empresas y asociaciones. Ideó cursos de formación que fueron adop- tados por unas 125 escuelas de negocios de todo el mun- do y escribió unos veinte libros más sobre la venta, la superación de la timidez, la pérdida de peso, la fija- ción de objetivos e, incluso, sobre la liberación de la adicción al tabaco. El genio de Wheeler consistía Volumen 08-13 “...expresar optimismo, entusiasmo y energía a través de la voz y de los gestos ayuda a despertar estos mismos sentimientos entre el público.” Página 9
  • 10. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, obtener el premio (una caja de Pepsi), que enseguida revendió para ganar todavía más monedas. Esta rutina continuó en los años posteriores. Su situa- ción familiar no cambiaba, tuvo que abandonar el cole- gio y los trabajos mal paga- dos se sucedieron hasta que un día consiguió un puesto de vendedor de autos exclu- sivamente a comisión. Dado que no tenía ninguna expe- riencia en este trabajo, Girard sabía que era urgente encontrar una manera efi- ciente de llegar hasta los clientes potenciales y conse- guir venderles su producto. Poco tiempo después tuvo que asistir al funeral de la madre de uno de sus ami- gos. Era un funeral católico. Existía entonces la práctica de repartir tarjetas con el nombre y la foto del falleci- do. Aunque Girard conocía esta costumbre, nunca antes había reparado en ella. Aho- ra, sin embargo, le parecía que la impresión de estas tarjetas tendría que ser cara y le intrigaba saber cómo los enterradores sabían cuántas se necesitaban. Interrogados al respecto, estos le respon- dieron que, según su expe- riencia de años, el promedio de personas que acudían a los funerales era de 250. No pasó mucho tiempo y Girard se topó con uno de sus clientes, esta vez un enterrador protestante, al que preguntó por la cifra media de asistentes a los funerales protestantes. La en reconocer que la manera en la que decimos algo puede resultar decisiva a la hora de convencer a nuestro inter- locutor. Tanto en la redac- ción de frases reformuladas de diversas maneras, como en el ensayo práctico de las mismas, Wheeler fue un adelantado a su tiempo. Joe Girard: preparar el terreno Joe Girard nació a principios de la Gran Depresión. Su padre era un inmigrante sici- liano, sin profesión, conoci- mientos ni trabajo estable, que a menudo maltrataba a su familia. Esta sobrevivía principalmente gracias a la ayuda social o a las limos- nas y sus seis miembros vivían en un pequeño piso del peor barrio de Detroit. Los problemas de calefac- ción y de alimentación se agravaban seriamente en algunos momentos. Girard empezó a trabajar cuando tenía 8 años, limpiando los zapatos de la clientela de unos bares miserables y ganando unas monedas que al menos le permitían com- prarse un cuarto de litro de leche. Más tarde, encontró trabajo por las mañanas, antes de entrar en el colegio, como repartidor del Detroit Free Press. Cuando el perió- dico abrió un concurso para el mejor vendedor de sus- cripciones, Girard no dejó que se le escapara esta oportunidad y vendió las suficientes como para respuesta, sorprendente- mente, fue 250. Un día en que Girard y su mujer asis- tían a una boda, no pudo resistirse a hacer la pregunta sobre el número de asisten- tes al jefe de catering. Este contestó que “unos 250 de parte de la novia y otros tan- tos de parte del novio”. La única explicación que se le ocurría a Girard era que no podía tratarse del azar y que, seguramente, había descubierto un principio que podría servirle para perfec- cionar su negocio. El principio era el siguiente: como regla general, la ma- yor parte de la gente conoce a unas 250 personas lo sufi- cientemente importantes como para invitarlas a su boda o como para que asis- tan a su funeral. Probable- mente habría excepciones: algunos conocerían a menos personas y otros, más acti- vos socialmente, a muchas más. Girard razonaba de esta manera: cada una de estas personas, con las que puedo llegar a hacer negocio, re- presenta a otras 250. Si presto un buen servicio a alguna de ellas, existe una gran probabilidad de que ese cliente me recomiende, antes o después, a sus 250 conocidos. Y viceversa: un mal servicio prestado puede crearme 250 enemigos. Si mantengo un buen servicio, establezco buenas relacio- nes con mis clientes, les trato bien y les proporciono lo que necesitan, mi trabajo Volumen 08-13 Página 10 “Si presto un buen servicio… existe una gran probabilidad de que ese cliente me recomiende, antes o después, a sus 250 conocidos.”
  • 11. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, estos envíos era que el cliente abriera el sobre, leye- ra su nombre en la postal y sonriera. Mes tras mes, año tras año, hasta que decidie- ran comprar un nuevo auto- móvil y pensaran en el único vendedor que les enviaba postales: Joe Girard. El tra- bajo era gigantesco: 9.000 clientes en su lista o unas 400-500 postales escritas a mano cada día, aprovechan- do los momentos en que no había visitantes en el conce- sionario. Tras una década repitiendo esta práctica, casi dos tercios de sus ventas totales correspondían a clientes que repetían su compra. La idea de “preparar el te- rreno” con actividades creati- vas previas a la venta, que generan clientes potenciales y llaman su atención, posee un enorme potencial para mejorar la eficacia de la fuer- za de ventas actual. El pri- mer paso supone crear un perfil de los mejores clientes. El segundo paso es el más difícil: abordar al cliente po- tencial. Para conseguirlo, hay que ganarse el derecho a dirigirse a él. A continua- ción, hay que escribir unos cuantos mensajes que po- drían ser de interés para los clientes. Estos mensajes no deben hablar de productos o servicios, sino ser más bien una anécdota, una nueva idea, un descubrimiento, una noticia, una breve reseña de un libro o algo similar. Por último, habrá que enviarlos a través de los medios más se verá muy reforzado a largo plazo. Si se atiende a los resulta- dos que obtuvo (unos 13000 vehículos vendidos en tan sólo 14 años, que le valieron el título del vendedor más grande de la historia), es innegable que Girard descu- brió algo que le diferenciaba del resto de sus compañe- ros: su ley del 250, que le hizo comprender que tenía sentido preparar el terreno, creando conciencia e interés entre sus clientes potencia- les, mucho antes de que necesitasen un nuevo auto. Se trataba de simple aritmé- tica: con tan sólo ver a 100 clientes potenciales al mes, se cerraría una venta con 50 de ellos. Si este número se aumentaba hasta 200, las ventas se duplicarían incluso aunque el vendedor no hicie- ra nada distinto. No obstante, un comprador insatisfecho podía reducir drásticamente el ciclo de ventas. Consciente de la importancia de mantener buenas relaciones con los clientes, Girard se propuso cuidar sus contactos y man- tenerlos activos. Para ello, por ejemplo, todos los me- ses cada uno de los clientes de su lista recibiría una pos- tal del vendedor. Para el Año Nuevo también les llegaría la postal correspondiente. En cada una de ellas se leía la frase “Me cae bien”, firmada por Girard y rubricada con el sello del concesionario, en el cual figuraba su nombre y dirección. El objetivo de variados: un e-mail, una car- ta, una llamada telefónica o un mensaje en el buzón de voz. Lo importante es enten- der esta actividad como algo que debe realizarse cada día, por ser una tarea que tiene consecuencias positi- vas para la creación de una base de clientes potencial- mente interesados. Si des- cubren quiénes son sus me- jores clientes y qué es lo que les interesa, los vendedores estarán en condiciones de crear mensajes que llamen su atención, la de sus ami- gos y sus conocidos, todos los cuales se mostrarán con toda seguridad altamente receptivos. Conclusión: mirar atrás para mirar hacia delante Todos los métodos presen- tados en el libro de Tom Sant comparten una caracte- rística principal: funcionan adecuadamente a condición de que se les dedique sufi- ciente tiempo y esfuerzo. Algunos son más apropiados para unas circunstancias o clientes determinados, pero su característica básica per- manece inalterable. Los ven- dedores deberían elegir uno de estos métodos y utilizarlo cada día, de manera cons- tante, persistente y coheren- te. Tanto si eligen perfeccio- nar el proceso de venta, o desarrollar las relaciones Volumen 08-13 Página 11 “preparar el terreno” con actividades creativas previas a la venta, que generan clientes potenciales…”
  • 12. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, con los clientes, o dedicar su atención a formular el men- saje más eficaz, esforzarse por generar los clientes po- tenciales sistemáticamente o hacerlo todo a la vez, los resultados no tardarán en llegar. En cualquier caso, es importante no perder de vis- ta que todos los métodos mencionados deben poseer una serie de requisitos que hacen que su utilidad sea la óptima, y cuya ausencia de- be corregirse en cuanto sea percibida. Así, un método de venta eficiente debe corres- ponderse con la manera preferente de compra que tiene el cliente; debe ser lo suficientemente flexible co- mo para permitir su autoco- rrección e incorporar nuevas lecciones; tiene que crear valor, habitualmente en for- ma de capital intelectual, tanto para el cliente como para el vendedor; debe re- cortar el ciclo de venta y permitir al vendedor un ma- yor volumen de ventas; ser transversal a todos los nive- les de formación y, por últi- mo, estar basado en hechos y tareas objetivamente medibles. Volumen 08-13 Página 12
  • 13. INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com, Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, Edificio Meridiano, Escazú. De la Rotonda de Multiplaza 100 mts al sur. San José, Costa Rica Teléfono: 506.2505-5005 Website: www.intesysconsulting.com Correo: info@intesysconsulting.com Making Strategy Work ¡ Suscríbase ! Y siga recibiendo estos resúmenes de libros, sin costo, directamente en su correo electrónico: www.intesysconsulting.com INTESYS CONSULTING es una empresa especializada en consultoría en Administración de Proyectos de Tecnologías de Información especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para su mejor toma de decisiones. rescate de proyectos, capacitación a gerentes y directores de proyectos así como evaluación de la madurez de las empresas en este campo, y la elaboración de planes de acción para mejorar la gestión de proyectos a lo interno de las empresas.