Your SlideShare is downloading. ×
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico

400

Published on

As escolas são inevitavelmente pautadas por lideranças supervisoras e convém que sejam lideranças inteligentes. Urge tomar consciência da essência emocionalmente inteligente que o Supervisor …

As escolas são inevitavelmente pautadas por lideranças supervisoras e convém que sejam lideranças inteligentes. Urge tomar consciência da essência emocionalmente inteligente que o Supervisor Pedagógico (SP) deve evidenciar e cultivar na sua atividade.
Ao minudenciar o conceito de SP, não se pode deixar de fazer um constante paralelismo entre as evidências de uma boa supervisão pedagógica e as de uma atitude emocionalmente inteligente.
Goleman (1995) subdivide a Inteligência Emocional (IE) em cinco domínios: (i) autoconsciência; (ii) autocontrolo; (iii) auto-motivação; (iv) empatia; (v) aptidões sociais. Estes cruzam-se, com forte evidência, no perfil e no papel do SP, pelo que, nesta abordagem, far-se-á esta análise relacional entre a atividade de supervisão e a IE.
O desenvolvimento da IE do SP assume-se, assim, como vital no seu desenvolvimento enquanto ser humano e condiciona o seu sucesso na sua individualidade e na sua relação social. Neste sentido, o autoconhecimento relativamente às configurações da IE pode ser fundamental para potenciar aspetos menos desenvolvidos, ou para “controlar outros”, no sentido de beneficiar a performance pessoal, familiar, profissional e social.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
400
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012) A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico Evandro Morgado evandro.morgado@gmail.comRESUMOAs escolas são inevitavelmente pautadas por lideranças supervisoras e convém que sejamlideranças inteligentes. Urge tomar consciência da essência emocionalmente inteligente que oSupervisor Pedagógico (SP) deve evidenciar e cultivar na sua atividade.Ao minudenciar o conceito de SP, não se pode deixar de fazer um constante paralelismo entreas evidências de uma boa supervisão pedagógica e as de uma atitude emocionalmenteinteligente.Goleman (1995) subdivide a Inteligência Emocional (IE) em cinco domínios: (i)autoconsciência; (ii) autocontrolo; (iii) auto-motivação; (iv) empatia; (v) aptidões sociais.Estes cruzam-se, com forte evidência, no perfil e no papel do SP, pelo que, nesta abordagem,far-se-á esta análise relacional entre a atividade de supervisão e a IE.O desenvolvimento da IE do SP assume-se, assim, como vital no seu desenvolvimentoenquanto ser humano e condiciona o seu sucesso na sua individualidade e na sua relaçãosocial. Neste sentido, o autoconhecimento relativamente às configurações da IE pode serfundamental para potenciar aspetos menos desenvolvidos, ou para “controlar outros”, nosentido de beneficiar a performance pessoal, familiar, profissional e social.Palavras-chave: Escola, Inteligência Emocional, Supervisor Pedagógico, Docente 1
  • 2. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)ABSTRACTSchools are inevitably guided by supervisors and leaders who should be intelligentleaderships. It is urgent to realize the emotionally intelligent essence that the EducationalSupervisor (EP) should show and cultivate in his/her activity.In reviewing the concept of EP, one cant help making a constant parallelism between theevidence of good pedagogical supervision and those of an emotionally intelligent attitude.Goleman (1995) subdivides the Emotional Intelligence (EI) in five areas: (i) self-awareness,(ii) self-control, (iii) self-motivation, (iv) empathy, (v) social skills. These intersect, withstrong evidence, in the profile and the role of EP, so that in this approach, this relationalanalysis between EI and the activity of supervision will be done.The development of the EI of the EP is assumed, as well as vital in its development as ahuman being and determines their success as individuals and in their social relationship. Inthis sense, the self knowledge for the EI settings can be crucial to enhance aspects lessdeveloped, or to control others in order to benefit personal, family, professional and socialperformance.Keywords: School, Emotional Intelligence, Educational Supervisor, Teacher 2
  • 3. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012) I. INTRODUÇÃOAo minudenciar o conceito de supervisão, emerge um constante paralelismo entre asevidências de uma boa supervisão pedagógica e as de uma atitude emocionalmente inteligente– entenda-se aqui a Inteligência Emocional (IE). O docente tem, mais do que nunca, aresponsabilidade de que “se espera [dele] um contributo para o incentivo à mudança emelhoria de práticas, provendo a dimensão (auto) reflexiva, a investigação em acção e ocrescimento pessoal/profissional” (Lamy, 2008, p. 5).O caráter reflexivo deste texto nasce da consciência de que a “reflexão é amplamenteconsiderada como um elemento crucial no desenvolvimento humano” (Nunes, 2000. p. 246).Enquanto membro de uma organização escolar, o docente deve fazer parte de um processocontinuado de reflexão sobre e para a ação, para o cumprir de uma missão.Dada a importância da figura do Supervisor Pedagógico, preconiza-se o investindo naformação, no aperfeiçoamento e no treino das equipas de gestão das escolas na dimensão daliderança e desde logo nas seguintes competências-chave: (i) “hard skills – pensamentoestratégico, planeamento e controlo, finanças, accountability, gestão de projetos, inovação…”(Santos et al, 2009, p. 15); (ii) “soft skills – gestão e motivação de equipas, influênciapositiva, gestão de conflitos, comunicação interna e externa, angariação e gestão deparcerias…” (Idem).Assim, num primeiro momento, procurar-se-á enquadrar o SP na escola enquanto estruturaorganizacional. Posteriormente, poder-se-á refletir, de uma forma contextualizada, acerca daliderança – o Supervisor Pedagógico é um líder. Por fim, com estes alicerces orientadores,será aclarada a essência emocionalmente inteligente do SP no contexto da sua organização.II. A ESCOLA ENQUANTO ORGANIZAÇÃOA Escola apresenta múltiplas particularidades que a definem como uma organização. Desdelogo, esta é “composta por indivíduos (ou grupos) que desempenham diferentes papéis e cujaacção é orientada para determinada finalidade” (Costa, 2000, p. 239). Enquanto organização,a Escola tem de ser pensada como uma configuração sistémica que garante o equilíbrio entreas diferentes partes que a integram. Todavia, não deixando de prever as forças internas, estagénese de organização deve pensar e refletir a sociedade que a rodeia, já que, segundo Costa(2000, p. 240), esta está em constante mutação, afigurando-se, desta forma, uma das suas 3
  • 4. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)finalidades: detonar o desenvolvimento, percebendo a dimensão ecológica da organizaçãoescolar.Convém, nesta secção, distinguir a Escola das restantes organizações. Dada a sua vocação eorientação educativa, a pauta orientadora é o projeto educativo, pelo que se deve recuperar aspalavras de José Matias Alves: “[o projeto educativo é] um documento que orienta a acção educativa, que esclarece o porquê e para quê das actividades escolares, que diagnostica os problemas reais e os seus contextos, que exige a participação crítica e criativa, se não de todos os elementos da comunidade escolar, pelo menos da generalidade dos actores, que prevê e identifica os recursos necessários de forma realista, que descobre e desenvolve os factores capazes de empenharem os actores na consecução dos objectivos da escola e que sabe o que avaliar, para quê, como e quando” (Alves, 1993, p. 62).O envolvimento dos atores, uma postura reflexiva – Escola Reflexiva –, a edificação de umprojeto consistente e a liderança forte são ingredientes fundamentais para uma organizaçãoescolar com identidade e capaz de responder aos desafios da sociedade do séc. XXI.A escola enquanto organização da sociedade moderna exige uma liderança forte, capaz deexercer um papel decisivo no processo de edificação, promoção e desenvolvimento de uma“Qualidade Total”. Entenda-se este conceito – Qualidade Total – como “um estilo de vidaempresarial que enfatiza a satisfação dos clientes, através de superiores produtos, serviçoexcelente e rápido ajustamento às mudanças nas suas necessidades” (Rego, 1997, p. 445).III. O SUPERVISOR PEDAGÓGICO E AS LIDERANÇASO SP é objetivamente um líder e o líder de uma organização escolar, antes de ser detentor deum cargo, é uma pessoa com inteligência. Esta é uma realidade, cuja humanidade não podeser esquecida. Na sua génese, há evidentemente características que fazem dele líder: criativo,carismático, envolvido, compreendido, comunicador, competente, corajoso, avaliador. A suaidiossincrasia permite agilizar processos: faz com que a informação flua, dá oportunidade paraque os liderados se desenvolvam pessoal e profissionalmente, num ambiente cooperante eparticipativo. 4
  • 5. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)A constante mutação das necessidades que se evidenciam ao longo dos tempos exige que olíder tenha que se superar constantemente, já que lhe é exigida uma reação por antecipação euma resposta que facilite a mudança, sempre que esta se imponha.A capacidade mobilizadora e de motivação assume-se como condição de sucesso para umaliderança, já que, pelo legado de Costa (2000, p. 243), percebemos que, para que os diferentesatores que interagem numa organização estejam abertos à participação nos processos detransformação organizacional, é imperioso que estes se sintam motivados e encorajados paraos mesmos. Desta forma, “o líder deve (…) ser proficiente na sua atividade, (…) deve saberaquilo que é importante para a organização, bem como ter a capacidade de encorajar emotivar os membros da mesma a caminharem no sentido traçado pelo todo” (Costa, 2000, p.243).Esta capacidade de motivação e de mobilização leva-nos para outro alcance do conceito deliderança: os seguidores. Reconhecendo que estes são, muitas vezes, relegados para umsegundo plano nas abordagens teóricas, Rego (1997, p. 423) invoca os seguidores como fatoressencial ao processo de liderança. Os líderes são, normalmente, seguidores e percebem estepapel; objetivamente, sem seguidores (eficazes) não poderá haver líderes com eficácia. Há,assim, uma interdependência mútua na agilidade e na eficiência das organizações. Associadaa este processo está a liderança partilhada entre o líder da organização e os seus membros,pois a eficácia organizacional depende também da delegação de poderes em elementos(seguidores) capazes de complementar ações ou de substituir, com idoneidade, o líder. Emsuma, líder e seguidores exercem influência recíproca e conjugam objetivos comuns. Nestesentido, “os líderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relações de maiselevada qualidade e parceria a todos os seus seguidores” (Rego, 1997, p. 430).Neste momento, é importante recuperar outros conceitos associados à liderança:autoliderança, autocontrolo, autogestão. A autogestão aponta para a capacidade de um ator seresponsabilizar pelos aspetos de gestão da sua atividade (planificação, controlo, avaliação…),enquanto que a autoliderança engloba a autogestão, ultrapassando-a “na medida em queenvolve mecanismos de auto-regulação e autocontrolo que são gerados pelo indivíduo (e nãopela organização)” (Rego, 1997, p. 434). Por sua vez, o autocontrolo assume-se como acapacidade de assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais, contando com osmecanismos e sistemas de avaliação e de recompensa definidos pela organização. O 5
  • 6. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)desenvolvimento destes conceitos poderá resultar em equipas autogeridas1 como forma dedelegação e de envolvimento.Urge apelar à formação de líderes completos, à autoliderança e ao trabalho em equipasautogeridas, delegar responsabilidades, reconhecer e recompensar seguidores eficazes,estimular a cooperação e o envolvimentos nos processos, potenciar a comunicação, promovera melhoria contínua, dar o exemplo fazendo, se necessário, sacrifícios, defendendo ahumanidade das pessoas. Este é um processo vivo e em movimento, rumo à já referida“Qualidade Total”, para onde as organizações têm que continuadamente se dirigir.Nesta secção, falou-se inevitavelmente de performance profissional – a do SP enquanto líder.Assim, importa perceber a relação da Inteligência Emocional com esta capacidade dedesempenho das lideranças (superiores e intermédias).IV. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E A PERFORMANCE PROFISSIONALGoleman (1995) apresenta a IE como a forma idiossincrática do sujeito interpretar e interagircom o que o rodeia, emergindo, neste contexto, diferentes conceitos, a saber: sentimentos,consciência, motivação, perseverança, empatia, entre outros. Estes definem e modelam asatitudes de socialização.O desenvolvimento da IE do SP assume-se, assim, como vital no seu desenvolvimentoenquanto ser humano e condiciona o seu sucesso na sua individualidade e na sua relaçãosocial. Neste sentido, o autoconhecimento relativamente às configurações da IE pode serfundamental para potenciar aspetos menos desenvolvidos, ou para “controlar outros”, nosentido de beneficiar a performance pessoal, familiar, profissional e social.No desempenho de um SP, este domínio é de nodal importância, já que a inteligência não é sóracional, uma vez que “a memória emocional pode ser um repositório de impressões1 “Vantagens potenciais das equipas autogeridas: Os membros da equipa ajudam-se mutuamente e empenham-se mais no trabalho. A qualidade e a eficácia aumentam. Os membros ficam mais satisfeitos. O turnover e o absentismo baixam. Maior flexibilidade (os membros podem desempenhar distintos postos de trabalho). Os membros identificam-se mais facilmente com a equipa do que com a organização global. Devido ao maior conhecimento do trabalho, os membros estão mais capacitados para resolver problemas e fazer propostas de melhoria. Maior rapidez na adaptação às mudanças; desenvolvimento mais rápido de novos produtos.” (Rego, 1997, p. 438). 6
  • 7. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)emocionais e lembranças que jamais conhecemos em plena consciência” (Goleman, 1995, p.30).A Inteligência Emocional na Supervisão PedagógicaGoleman (1995) subdivide a IE em cinco domínios: (i) autoconsciência; (ii) autocontrolo; (iii)auto-motivação; (iv) empatia; (v) aptidões sociais. Estes cruzam-se, com forte evidência, noperfil e no papel do SP, pelo que, nesta secção, será estabelecida esta análise relacional entre aatividade de supervisão e a IE.AutoconsciênciaO SP, se não tiver um profundo conhecimento de si mesmo – professor reflexivo –, nãopoderá ter uma atitude controlada relativamente ao seu objeto de ação. A racionalidade dotrabalho do SP depende deste fator, uma vez que “as pessoas que têm o maior controlo sobreas suas emoções são as que melhor sabem dirigir a sua vida. A ausência de emoções esentimentos impede os indivíduos de serem realmente racionais” (Damásio, 1995, p. 309).Só, numa primeira instância, refletindo sobre si mesmo no sentido da autoconsciência, o SPpoderá contribuir para a identidade da organização a que pertence e contribuir para umaescola reflexiva enquanto “organização que continuadamente se pensa a si própria, na suamissão social e na sua organização, e se confronta com o desenrolar da sua actividade, numprocesso heurístico, simultaneamente avaliativo e formativo.” (Alarcão, 2009, pp. 121-122).AutocontroloUm líder tem que ter a capacidade de controlar as suas emoções e de as adequar àscircunstâncias. Conhecer a sua IE permite reconhecer as respostas emocionais e dirigi-las cominteligência e agilidade.Neste domínio, o humor apresenta-se como um elemento condicionador da atividade do SP.Aqui, a chave do seu equilíbrio pode residir na justa relação entre o bom e o mau humor.Temos pouco controlo sobre nós próprios quando somos dominados pela emoção. Por isso,sempre que se identifique essa necessidade, há que fazer uma reformulação consciente,reinterpretando a situação de um modo mais positivo ou afastar-se/relaxar-se, no sentido deminimizar eventuais sentimentos de depressão, ansiedade, cólera, entre outros. 7
  • 8. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)Auto-motivaçãoNas lideranças, muitas vezes, o que faz a diferença é a capacidade de auto-motivação rumoaos objetivos previamente traçados. Elementos como perseverança, autoconfiança, otimismo epersistência definem uma supervisão motivada em atividades muitas vezes ligadas a uma“gestão de carreira mais apertada e [marcada pela] rígida prestação de contas, tarefastradicionalmente desempenhadas por elementos externos à escola ou, sendo internos, comfunções de gestão e administração escolar.” (Moreira, 2009, p. 249).Este domínio – auto-motivação – reflete-se também de sobremaneira na capacidade deencontrar, no volume de trabalhos, espaço para ser professor-investigador, investindofortemente num vetor que Simão et al (2009, p. 64) aponta como nuclear: a formaçãocontínua como motor do desenvolvimento profissional e das práticas curriculares.Para que a motivação contagie o supervisionado, há que, em primeiro lugar, demonstrar umaatitude positiva e forte. Devem ser apontados objetivos claros e exequíveis, para que setransformem em desafios e não em ameaças. A transmissão de entusiasmo, zelo e confiançaserão energias potenciadoras das atividades.EmpatiaA IE está ligada à competência de ler os sentimentos dos outros: no trabalho, na amizade e nafamília. A empatia desenvolve-se na comunicação emocional intensa, em situações deinteratividade.O SP tem de estar apto para reconhecer as emoções alheias e de procurar entender o que asoutras pessoas sentem, assim como os métodos de ensino e aprendizagem mais construtivos emais centrados no trabalho em equipa, mas também desenvolver ações que respondam aosproblemas éticos e às diferenças que ainda persistem no interior de muitas salas de aula.”(Simão et al, 2009, p. 63)Esta capacidade de empatia condicionará positivamente o necessário processo de “auto ehetero-supervisão, comprometida e colaborante, em que os professores se entre-ajudam adesenvolver-se e a melhorar o seu próprio ensino” (Alarcão, 2009, pp. 119-120). Isto porque aação do SP “não é nem pode ser limitada a controlo, inspecção, verificação do que o professorfaz na sua prática lectiva diária” (Lamy, 2008, p. 3). Para Lamy (2008, p. 3), a supervisão tem 8
  • 9. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)de compreender a análise e interpretação, o incentivo à autorreflexão, a capacidade estratégicae a partilha/colaboração.Aptidões SociaisO SP é um “líder de comunidades aprendentes” (Alarcão, 2009, p. 126) e, enquanto ser social,deve ser capaz de controlar as relações sociais, ou seja, reconhecer os conflitos, solucioná-lospacificamente e perceber o estado de ânimo dos outros. Aqui se revelam as qualidades deliderança do docente, já que ele não é “um mero executor de currículos previamente definidosao milímetro, mas um decisor, um gestor em situação real e um intérprete crítico deorientações globais” (Alarcão, 2001, p. 2)A capacidade social do SP evidencia-se fortemente na capacidade de “estar atento, saberouvir” (Vasconcelos, 2007, p. 14), o que implica uma forte disponibilidade e abertura interiorna relação pedagógica, mantendo-se “acessível, de modo a que os outros não se sintam umpeso mas um motor, uma alavanca que pode ser catapultada para a frente.” (Vasconcelos,2007, p. 14).Esta relação educativa do SP deve ser uma atitude inteligente, isto é, “vai ajustando oscaffolding conforme as necessidades do grupo. E sabe encontrar o momento de retirar-se,arrumando o andaime, quando este deixa de ser necessário, evitando criar falsasdependências.” (Vasconcelos, 2007, p. 19).V. CONCLUSÃOSegundo Whitaker (1999, p. 111), a escola é uma organização composta por espaçoseducacionais (ambiente), onde os discentes (sujeitos) estão organizados para a aprendizagem(objeto) orientada pelos professores (agentes). As relações que se desenvolvem entre estasquatro partes não se cristalizam, pelo que a mudança assume-se como um desafio necessárioao metabolismo organizacional.Outro vetor que parece vital é as organizações reconhecerem a importância de criar condiçõespara que a reflexão floresça, abrindo espaço para a criatividade, para a aprendizagem e para aimaginação. Esta perspetiva iterativa permitirá que os diferentes atores reconheçam a viagemcomo o destino, deixando de se situarem numa zona de falso conforto – a inércia daestagnação. 9
  • 10. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)Esta agilização depende de uma liderança assumida enquanto “processo de desenvolvimentode saúde organizacional e criação do melhor ambiente humano possível no trabalho”Whitaker (1999, pp. 175-176), atendendo a cinco aspetos particulares de qualidade:envolvimento, comunicação, interação, iniciativa e respostas ao desafio.Segundo Gallego et al (1999, p. 319), nem todas as pessoas apresentam as todas competênciasaduzidas nas secções deste documento e, quando as têm, não as detêm no mesmo grauevolutivo: há quem possua um bom controlo das suas próprias emoções, mas não tem acapacidade de interpretar as dos outros; contrariamente, há pessoas que se colocam fácil econtinuadamente no lugar das outras, mas, quando questionadas acerca do seu estado deespírito, são incapazes de saber o que sentem num momento de maior stresse.Em contexto educacional, há estratégias para potenciar a IE, interpretando-a e, caso se mostrenecessário, melhorá-las através do treino e de testes2. Estas são condições do cosmos demissão do Supervisor Pedagógico.VI. Referências BibliográficasAlarcão, I. (2001). Professor-investigador: Que sentido? Que formação? In B. P. Campos (org.), Formação Profissional de Professores no Ensino Superior. Cadernos de Formação de Professores, 1. Porto: Porto Editora, pp. 21-30.Alarcão, I. (2009). Formação e Supervisão de Professores: uma nova abrangência. Sísifo. Revista de Ciências da Educação, 8, pp. 119-126. Consultado em março de 2012, em http://sisifo.fpce.ul.ptCosta, J., A. (2000). Liderança e estratégia nas organizações escolares. Aveiro: Universidade de Aveiro.Damásio, A. (1995). O Erro de Descartes – Emoção, Razão e Cérebro Humano - Fórum da Ciência. Mira-Sintra - Mem Martins: Publicações Europa América.Goleman, D. (1995), Inteligência Emocional, Lisboa: Temas & Debates.2 Exemplos de testes para identificar o grau de IE: Teste de Inteligência Emocional Global; Teste “Grau de Autodomínio”;Teste “Tem Autoconfiança?”; Teste “Interessa-se pelas Pessoas?”. 10
  • 11. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação (Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)Lamy, F. (2008). Supervisão Pedagógica. Revista Correio da Educação nº 339. Vila Nova de Gaia: Edições Asa.Moreira, M. A (2009). A Avaliação do (de)sempenho docente: perspectivas da supervisão pedagógica. In Vieira, F. (org.). “Pedagogia para a autonomia : reconstruir a esperança na educação : actas do Encontro do Grupo de Trabalho-Pedagogia para a Autonomia, 4, Braga, 2009” [CD-ROM]. Braga: CIED, 2009. p. 241-258. Consultado em março de 2012, em http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/10366Nunes, A. (2000). “O Projecto Educativo de Escola no Projecto de uma Escola Aprendente” in COSTA, J. A. Liderança e estratégia nas organizações escolares. Aveiro: Universidade de Aveiro.Rego, Arménio (1997). "10. Líderes e Seguidores" in Liderança nas Organizações: teoria e prática. Aveiro: Universidade de Aveiro, pp. 419-457.Santos, A. et al (2009). Escola de Futuro - 130 Boas Práticas de Escolas Portuguesas. Porto: Porto Editora.Simão, A. M. V., Flores, M. A., Morgado, J. C., Forte, A. M. & Almeida, T. F. (2009). Formação de Professores em contextos colaborativos. Um projecto de investigação em curso. Sísifo. Revista de Ciências da Educação, 8, pp. 61-74. Consultado em março de 2012, em http://sisifo.fpce.ul.ptVasconcelos, T. N. (2007). Supervisão como um "TEAR": Estratégias emergentes de "andaimação" definidas por supervisoras e supervisionadas. Revista da Educação, Vol. XV, nº 2, pp. 5-21Whitaker, P., (1999). Gerir a mudança nas escolas. Porto: Edições ASA. 11

×