Configurações Organizacionais - Mintzberg

ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E
SISTEMAS – 01/2013

Professor Euller Barros
Universidade de Brasília

REVISÃO – AULA 05

• Representações Gráficas
• Organograma
• Funcionograma

• Componentes da Estrutura Organizacional
• Responsabilidade x Autoridade
• Amplitude de Controle e Níveis
Hierárquicos

Organograma

“Representação gráfica e abreviada da estrutura da
organização” (CURY, 2012)

“A função do Organograma é mostrar as pessoas que foram
agrupadas para a eficiência operacional e mostrar os
relacionamentos verticais” (RUMMLER, 1992).

Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 3

Organograma
• Vantagens:
• Apresenta os órgãos componentes da empresa;
• Demonstra as relações de interdependência entre os órgãos;
• Apresenta os níveis administrativos que compões a organização ;

• Demonstra a via hierárquica.

• Desvantagens:
• Não demonstra os clientes e sua relação com a empresa
• Não apresenta os produtos/serviços fornecidos aos clientes
• Não mostra o fluxo de trabalho da empresa
• Não considera a estrutura informal existente na empresa


Organograma – Regras Gerais

• O organograma deve representar a estrutura existente e atual da
organização;

• O tamanho dos “retângulos” deve ser proporcional à importância
hierárquica do órgão;

• Cada “caixa” deve conter o nome da área ou cargo e não nome da
pessoa que o ocupa;

• Se o organograma apresentado representar apenas parte da
organização, deve haver linhas abertas para demonstrar
continuidade
5

Tipos de Organogramas
• Serão apresentados alguns tipos de organogramas
utilizados para representar as organizações:

• Tradicional / Clássico

• Circular

• Em Barras

• Radial
6

Funcionograma
“Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o
detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma
função, da qual se originou um órgão no organograma.”

(CURY, 2012)

• Vantagens:
• Permite um conhecimento mais detalhado da organização e suas
atividades
• Fornece detalhes para análise das áreas e definição de sua missão
• Possibilita uma análise comparativa da amplitude de controle entre as
áreas


Amplitude de Controle

“Amplitude de controle, também denominada amplitude
administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número
de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de

maneira efetiva e adequada.”(OLIVEIRA, 2007)

• Não há fórmula exata pra se definir a amplitude de controle ideal
para cada nível hierárquico.

• A medida que uma pessoa “sobe” numa estrutura organizacional,
sua amplitude de controle deveria se tornar menor.

8
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007

Responsabilidade x Autoridade
“Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos
trabalhos e busca de resultados, com ou sem a cobrança por parte de
terceiros.” (OLIVEIRA, 2007)

• A responsabilidade está focada nos FINS (Resultados)

• NÃO SE DELEGA RESPONSABILIDADE

• Compõe o sistema de responsabilidade da empresa:
• Departamentalização
• Linha e Assessoria
• Atribuições das unidades organizacionais

9

Responsabilidade x Autoridade
“Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que deve ser realizado
em sua área de responsabilidade na empresa.” (OLIVEIRA, 2007)

• A autoridade está focada nos MEIOS (Processos).

• Não se pode ser responsável (fim) pelo resultado de um processo no qual
você não possuí autoridade (meio).

• Compõe o sistema de autoridade da empresa:
• Delegação
• Centralização e Descentralização
• Níveis Hierárquicos
• Amplitude de Controle

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AGENDA – AULA 06

• Configurações Organizacionais - Mintzberg
• Mecanismos de Coordenação
• Partes da Organização
• Modelos Organizacionais

Henry Mintzberg
• (1939) é um renomado acadêmico e
autor na área de administração.
• Ph.D. pela MIT Sloan School of
Management.
• Professor na McGill University -
Quebec, Canadá
• Mestre em Gerência no MIT.
• Obras sobre estratégia de Gerência e
de Negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu
nome.

Cerâmicas S.A.
• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso
envolvia um certo número de tarefas distintas, como: amontoar
a argila; dar-lhe forma de vaso; modelar com uma ferramenta
enquanto úmida; preparar e depois aplicar o esmalte e; por
fim, cozer os vasos no forno. A coordenação de todas essas
tarefas não apresentava problemas, pois ela própria as
executava.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).

Cerâmicas S.A.
O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidos
excediam sua capacidade de produção. Por essa razão, ela
contratou a senhorita Paula, interessada em aprender como fazer
vasos. Isto exigia que dona Marisa fizesse a divisão do seu
trabalho. Nesse ínterim, as lojas de artesanato continuavam
pedindo as cerâmicas, motivo pelo qual dona Marisa decidiu que
a senhorita Paula deveria amontoar a argila e preparar o
esmalte, enquanto ela faria o restante. Foi, então, necessária a
coordenação das tarefas, na verdade, um pequeno problema na
micro empresa de duas pessoas, onde elas simplesmente
comunicavam-se informalmente.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).

Cerâmicas S.A.
A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo dona
Marisa ficou novamente afogada em pedidos. Novos
empregados foram necessários, ocasião que, prevendo o dia no
qual eles mesmos deveriam modelar os vasos, dona Marisa
decidiu admiti-los diretamente da escola de cerâmica do lugar.
Isso porque considerou o tempo que foi preciso para treinar a
senhorita Paula, enquanto os três novos empregados já de início
sabiam exatamente o que fazer e misturar corretamente.
Mesmo com cinco pessoas a coordenação não apresentava
problemas.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.

Cerâmicas S.A.
Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados os
problemas de coordenação surgiram. Um dia Paula tropeçou em um
balde de esmalte, quebrando cinco vasos e, em outro, dona Marisa,
abrindo o forno, descobriu que os suportes para plantas tinham sido
esmaltados na cor fúcsia por engano. Neste ponto, ela compreendeu
que sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâmica não
coordenam suas tarefas por meio do mecanismo simples de
comunicação informal. O que tornou as coisas ainda piores foi o fato
de dona Marisa, chamando para si própria de presidente de Cerâmicas
Ltda., ser forçada a gastar mais e mais tempo com os clientes. Na
verdade, nesses dias ela estava mais para ser vista com vestido chique
do que usando jeans. Por isso, ela nomeou a Paula gerente de oficina,
com o tempo ocupado integralmente para supervisionar e coordenar o
trabalho dos cinco operários da cerâmica.


Cerâmicas S.A.
A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugar
quando foi contratado um analista de tempos e movimentos. Ele
recomendou mudanças, segundo as quais cada pessoa executava uma
só tarefa dentro de uma das linhas de produtos (de
vasos, cinzeiros, suportes para plantas e animais de cerâmica). Dessa
maneira, a primeira fazia um bloco, a segunda lhe dava forma, a
terceira modelava e assim por diante. Com isso, a produção
compunha quatro linhas de montagem, nas quais cada indivíduo
obedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamente
preparadas para assegurar a coordenação de todos trabalhos. É claro
que a Cerâmicas Ltda. não mais vendeu para compradores de
artesanatos, e dona Marisa passou a aceitar pedidos somente por
atacado, muitos dos quais vinham de cadeias de lojas de
departamentos.


Cerâmicas S.A.
A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quando
apareceu a oportunidade de diversificar, ela não a deixou escapar. No
começo foram telhas de barro, depois acessório para banheiros e
finalmente tijolos prensados.
Subsequentemente, a empresa foi separada em três divisões:
produtos de consumo; produtos de construção; e produtos industriais.
Do seu escritório no quinquagésimo quinto andar da Torre da
Cerâmica ela coordenava as atividades das divisões pelo
acompanhamento de seus desempenhos em cada trimestre do ano, e
pessoalmente atuava quando os números dos lucros e taxas de
crescimento caíam abaixo do que tinha sido previsto. Foi quando em
um dia, sentada em sua mesa examinando esses orçamentos, que
dona Marisa, fitando os arranha-céus dos arredores, decidiu mudar o
nome de sua empresa para “Cerâmicas S.A”.


Os 5 Mecanismos de Coordenação
• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger
as maneiras fundamentais pelas quais as
organizações coordenam suas tarefas:

• Ajustamento Mútuo
• Supervisão Direta
• Padronização:
• Padronização dos Processos de Trabalho
• Padronização das Saídas
• Padronização das Habilidades

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 20

Ajustamento Mútuo

G GERENTE

ANALISTA A

OPERADOR O O


Ajustamento Mútuo
• Mecanismo inicial de coordenação.

• Utilizado quando há um reduzido número de

funcionários envolvidos na atividade.

• Pode ser utilizado quando o processo é novo ou
desconhecido.

• Também é utilizado em atividades altamente
especializadas.


Supervisão Direta

G

A

O O


Supervisão Direta
• Há a clara definição da cadeia do comando. O
“supervisor” passa a ser responsável por coordenar nos
operadores.

• Atividades complexas a ponto de não ser possível a
coordenação.

• Pode ser utilizado em conjunto com a padronização.

• Exemplos:
• Linha de montagem
• Gerências Administrativas

Padronização dos Processos

G

A

O O

HABILIDADES PROCESSO DE
SAÍDAS
TRABALHO


Padronização dos Processos
• Foco nos meios. Detalhamento do fluxo da atividade.

• Ferramentas:

• Fluxograma do Processo
• Manuais

• Exemplos:
• Produção em larga escala. Indústria e manufatura.


Padronização das Saídas

G

A

O O

SAÍDAS
TRABALHO


Padronização das Saídas
• Saídas = Resultados do trabalho, desempenho

• Foco nos fins e não nos meios

• Exemplos:
• Diretorias e Gerências


Padronização das Habilidades

G

A

O O

SAÍDAS
TRABALHO


Padronização das Habilidades
• Funções mais complexas onde não é possível
padronizar o processo de trabalho ou apenas as
saídas.

• Exemplos:
• Hospitais
• Universidades
• Maquinário especializado


A Organização em 5 Partes

Cúpula
Estratégica

Linha
Intermediária

Núcleo
Operacional

32

Núcleo Operacional
Núcleo Operacional

• Envolve operadores que executam o trabalho básico
diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à

prestação dos serviços.

• Função: Execução (Atividade Fim)

• Exemplos: Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores

33

Cúpula

Cúpula Estratégica Estratégica

• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e também que atenda às necessidades dos que a

controlam.

• Função: Estratégia (Objetivos, Missão/Visão, Planos)

• Exemplos: Presidente, Conselho de Administração, Diretoria

34

Linha Intermediária Linha
Inter
mediá
ria

• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela

cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade
formal.

• Função: Coordenação

• Exemplos: Gerentes de Fábrica, Coordenadores de áreas,
supervisores, gerentes regionais

35

Tecnoestrutura

• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam
serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros.

Estes analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional e da
linha de autoridade formal.
• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas
de padronização da organização.

• Função: Padronização

• Exemplos: Qualidade, Programação da Produção, Apoio Técnico
36

Assessoria de Apoio

• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a
organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

• Função: Suporte

• Exemplos: Assessoria Jurídica, Relações Públicas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Folha de Pagamento.

37

Componentes da Estrutura
Organizacional
Núcleo Envolve operadores que executam o trabalho básico
Operacional diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à
prestação dos serviços.
Cúpula Assegura que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e também que atenda às necessidades dos que a

Estratégica
controlam.

Linha Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela
Intermediária cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade
formal.

Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as
formas de padronização da organização.

Assessoria de Apoio Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho
operacional.

38

Próxima Aula

• Análise das Organizações Mintzberg
(Continuação)

39

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