Euler Nogueira | euler@imvnet.com.br Parte 3 V e n d a $ Administração de

Bacharel em Administração de Empresas, pela UFC; Pós-Graduado em Marketing pela Universidade de São Paulo - FIA/USP; Assessor de Marketing do Mucuripe Club, 7 Dinner Club e Fortal (Carnailha) Sócio-Fundador do IMV – Instituto de Marketing & Vendas do Ceará; Consultor e palestrante em Marketing e Vendas; Coordenador e Instrutor de cursos de extensão em Marketing e Vendas. O Expositor...

Bacharel em Administração de Empresas, pela UFC;

Pós-Graduado em Marketing pela Universidade de São Paulo - FIA/USP;

Assessor de Marketing do Mucuripe Club, 7 Dinner Club e Fortal (Carnailha)

Sócio-Fundador do IMV – Instituto de Marketing & Vendas do Ceará;

Consultor e palestrante em Marketing e Vendas;

Coordenador e Instrutor de cursos de extensão em Marketing e Vendas.

O Expositor... Um apaixonado pelo Marketing Um eterno estudante

© Círculo dos Profissionais de Vendas A PONTE

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas Vender é construir uma ponte entre você e o cliente e fazê-lo atravessar para o seu lado.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas © Círculo dos Profissionais de Vendas A limente-se com atitudes vencedoras P esquise o cliente O fereça benefícios N eutralize objeções T ome a iniciativa e feche a venda E stenda o relacionamento

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas A limente-se com atitudes vencedoras “ Sua ALTITUDE depende das Suas ATITUDES.” (Anônimo) “ O sucesso em vendas depende do que você faz para merecê-lo. As atitudes vencedoras são a base, o alicerce da ponte que queremos construir.” (Anônimo)

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas P esquise o cliente Observe – “Leia” o cliente e seu ambiente. Pergunte – A respeito de suas necessidades, desejos, expectativas, problemas e concorrência.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas P esquise o cliente Escute – Concentre-se no que o cliente fala. Não interrompa e faça anotações. Entenda – Tire conclusões, certifique-se de que entendeu e pense no próximo passo.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas O fereça benefícios “ Benefícios são as únicas coisas que seu cliente compra e é só isso que você tem para vender a ele. Os benefícios são a estrutura da ponte que você constrói até seu cliente.”

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas O fereça benefícios Benefício – é aquilo que o produto ou serviço faz ou representa para o cliente. Os benefícios são aquilo que os clientes obrigatoriamente precisam ouvir sobre os produtos ou serviços e que os motivam a comprar.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas O fereça benefícios Faça o cliente imaginar os benefícios. Envolva o cliente com os benefícios. Prove os benefícios. Torne-se especial aos olhos do seu cliente.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções Objeções são sinais de que o cliente está vendo defeitos, falhas, imperfeições na sua ponte e, por isso, não se sente seguro em atravessar para o seu lado.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções O que fazer para neutralizar objeções? >>>

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções Descubra a verdadeira objeção. Teste antes toda objeção: Por quê? Tente o fechamento e sinta a reação Antecipe-se às objeções.

Descubra a verdadeira objeção.

Teste antes toda objeção: Por quê?

Tente o fechamento e sinta a reação

Antecipe-se às objeções.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções Quando o cliente tem dúvidas Ele não entendeu Esclareça os benefícios

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções Quando o cliente quer saber mais Ele demonstra curiosidade Informe melhor a respeito dos benefícios

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções Quando o cliente não acredita Falta-lhe confiança Comprove os benefícios

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas N eutralize objeções Quando o cliente quer levar mais vantagens Quer negociar Negocie os benefícios

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas T ome a iniciativa e feche a venda De nada adianta construir uma ótima ponte se o cliente não atravessá-la. Para fechar um negócio, o vendedor é quem deve primeiro decidir trazer o cliente para o seu lado da ponte.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas T ome a iniciativa e feche a venda Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar. A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço. As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar.

Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar.

A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço.

As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas T ome a iniciativa e feche a venda Formas do vendedor tomar a primeira decisão de fechar: Perguntando Perguntas exigem respostas e respostas exigem decisões. Pedindo Solicitação do pedido diretamente Agindo Ação física que indique que você considera a venda fechada.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas E stenda o relacionamento O processo de venda não termina quando se tira o pedido, mas prossegue a partir daí, na manutenção da ponte construída entre o cliente e o vendedor, estabelecendo um relacionamento de longo prazo.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas E stenda o relacionamento Não deixe que o cliente o esqueça Reavive sua memória. (Lembre-se regularmente que você ainda está vivo)

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas E stenda o relacionamento Não esqueça o cliente Acompanhe o cliente. Faça o pós-venda. Certifique-se de que tudo que foi combinado foi atendido.

A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas E stenda o relacionamento Fique atento às oportunidades Vender mais para ele. (Explorar outros segmentos dentro da empresa) Vender mais para os outros. (Obtenha indicações)

PROVE Programa de Vendas Eficazes

PROVE Programa de Vendas Eficazes *Observação: iremos ilustrar a teoria aplicada a uma empresa de Microcrédito (Agente = Vendedor)

... filme Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkI

Reflexão SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A QUESTÃO! Leia esta história e veja por si mesmo. O Conselheiro e o Remador Era uma vez dois amigos que foram criados juntos. Aprenderam a engatinhar, nadavam no rio, brincavam e faziam tudo que todos os meninos pequenos fazem juntos. Com o tempo foram se distanciando, como acontece com todos os bons amigos ao saírem para a vida. O primeiro conseguiu descobrir prazer em aprender. Assim investia boa parte do seu tempo nessa atividade. Nos estudos e em qualquer outra coisa que se determinava aprender. PROVE

SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A QUESTÃO!

Leia esta história e veja por si mesmo.

O Conselheiro e o Remador

Era uma vez dois amigos que foram criados juntos. Aprenderam a engatinhar, nadavam no rio, brincavam e faziam tudo que todos os meninos pequenos fazem juntos. Com o tempo foram se distanciando, como acontece com todos os bons amigos ao saírem para a vida.

O primeiro conseguiu descobrir prazer em aprender. Assim investia boa parte do seu tempo nessa atividade. Nos estudos e em qualquer outra coisa que se determinava aprender.

Nas horas em que concentrar-se não parecia ser muito fácil, usava uma frase para se manter atento e no caminho certo: Se isto faz parte da minha vida, eu a farei muito bem-feito. Fixava-se nos seus propósitos fazendo, primeiro, o que era preciso, para depois fazer o que queria. Assim, era comum triunfar nos exames. Quer seja da escola ou da vida profissional. O outro resolveu que não era preciso dedicar-se com tanto cuidado. Na escola passava, mas estudava pouco. Obedecia sempre sua voz interior. Fazia primeiro tudo o que queria e, depois, no pouco tempo que lhe sobrava, atropelava-se para fazer o que era preciso. Nos exames, não tinha lá tanto sucesso. Não conseguia vencer seu impulso de atender, primeiro o que o desejo pedia. PROVE Reflexão

O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei. Os dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o primeiro. Foi contratado como conselheiro do rei. O outro conseguiu serviço como remador no navio da realeza. Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante. O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em companhia do rei, ficou abalado. Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo enquanto continuava a remar. PROVE Reflexão

O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei. Os dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o primeiro. Foi contratado como conselheiro do rei. O outro conseguiu serviço como remador no navio da realeza.

Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante.

O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em companhia do rei, ficou abalado.

Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo enquanto continuava a remar.

– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não somos filhos de Deus? Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o remador não se conteve e começou a resmungar para outro amigo remador que estava ao seu lado. Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos, mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a maré? Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando também. Afinal, não somos filhos de Deus? Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era o rei em pessoa. PROVE Reflexão

– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não somos filhos de Deus?

Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o remador não se conteve e começou a resmungar para outro amigo remador que estava ao seu lado.

Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos, mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a maré? Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando também. Afinal, não somos filhos de Deus?

Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era o rei em pessoa.

- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o que seja. Por favor, vá lá e descubra. O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro. Voltou pouco depois. Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim, disse o rei – Quantos lenhadores? O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais cuidado. Correu de novo morro acima e voltou. Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei. PROVE Reflexão

- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o que seja. Por favor, vá lá e descubra.

O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro. Voltou pouco depois.

Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim, disse o rei – Quantos lenhadores?

O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais cuidado. Correu de novo morro acima e voltou.

Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei.

Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá. Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei. O remador correu para lá mais uma vez. Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das árvores?, perguntou o rei. Mais uma vez o remador sobe o morro. Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei – Venha comigo. Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de infância do remador. PROVE Reflexão

Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá.

Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei.

O remador correu para lá mais uma vez.

Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das árvores?, perguntou o rei.

Mais uma vez o remador sobe o morro.

Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei – Venha comigo.

Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de infância do remador.

- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-lhe o rei - vá lá e descubra o que é. O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco depois. É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos são?, perguntou o rei. Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei. Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei. Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros é do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois anos. O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e... PROVE Reflexão

- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-lhe o rei - vá lá e descubra o que é.

O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco depois.

É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos são?, perguntou o rei.

Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei.

Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei.

Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros é do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois anos. O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e...

... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para compensar aguarda-o para o café da manhã que será preparado especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras de 4 a 5 metros, excelentes para construir casas. O rei olhou para o remador. Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os remos do navio. PROVE Reflexão

... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para compensar aguarda-o para o café da manhã que será preparado especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras de 4 a 5 metros, excelentes para construir casas.

O rei olhou para o remador.

Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os remos do navio.

Podemos tirar boas e profundas lições desta história. Mostra duas pessoas realizando a mesma tarefa, porém com resultados bem diferentes. Fazendo uma analogia com a atividade do vendedor, entendemos a diferença entre os vendedores estratégicos (conselheiros) e os vendedores comuns (remadores). A grande diferença não está nas tarefas, mas nos resultados que cada um obtém. O remador tem uma forte tendência a pensar só no remo. Se vai pintá-lo, construir um maior, se remará mais rápido. Pensa no produto não no cliente. Do ponto de vista do remador, os problemas e as alternativas de solução concentram-se no remo. O conselheiro pensa no navio como um todo. Como fazê-lo andar mais rápido, como usá-lo melhor, como ele pode ser mais útil se for utilizado de maneira diferente, como transportar mais coisas. PROVE Reflexão

Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e pensando no todo, chega à conclusão de que uma das alternativas não está no navio e, sim, no mar. As empresas de todos os portes estão precisando mais do que em qualquer outro momento não só de vendedores estratégicos como de pessoas que pensem de maneira estratégica. Faça uma avaliação para identificar qual é a sua atitude profissional. Responda a pergunta abaixo e analise o jeito como vem fazendo vendas: Quando você está com o seu cliente, você se posiciona como alguém que tem algo a aconselhar ou está se concentrando somente em oferecer seus produtos e serviços? PROVE Reflexão

Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e pensando no todo, chega à conclusão de que uma das alternativas não está no navio e, sim, no mar.

As empresas de todos os portes estão precisando mais do que em qualquer outro momento não só de vendedores estratégicos como de pessoas que pensem de maneira estratégica. Faça uma avaliação para identificar qual é a sua atitude profissional. Responda a pergunta abaixo e analise o jeito como vem fazendo vendas:

Quando você está com o seu cliente, você se posiciona como alguém que tem algo a aconselhar ou está se concentrando somente em oferecer seus produtos e serviços?

Se você se vê diante da 2 ª parte da pergunta, sua postura é a do remador. O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos é diferente dos demais vendedores. Agem movidos mais pela importância da sua profissão do que pela simples tarefa de colher um pedido. Pense nisso e avalie como você se posiciona. Se o rei fosse lhe dar uma oportunidade, qual deles seria; como Conselheiro ou Remador? >>> vídeo (trecho de A Vida é Bela) PROVE Reflexão

Se você se vê diante da 2 ª parte da pergunta, sua postura é a do remador.

O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos é diferente dos demais vendedores. Agem movidos mais pela importância da sua profissão do que pela simples tarefa de colher um pedido. Pense nisso e avalie como você se posiciona. Se o rei fosse lhe dar uma oportunidade, qual deles seria; como Conselheiro ou Remador?

>>> vídeo (trecho de A Vida é Bela)

PROVE A vida é bela ....trecho do filme Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXU

 Preparação PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução Perder uma venda devido à falta de preparação, infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-a-dia das empresas. O agente mal preparado muitas vezes perde uma venda por falta de conhecimento do produto, da concorrência, não passando segurança ao cliente. Para se realizar um bom trabalho é primordial que a pessoa se sinta bem consigo mesma. O bom desempenho depende da maneira como a pessoa gasta e renova suas energias e como administra sua vida pessoal. Quando um profissional se sente forte espiritual, mental e fisicamente todos saem ganhando: ele próprio, sua família e os colegas da empresa onde trabalha. Sendo assim, é importante trabalhar nossas dimensões espiritual, mental e física, pois estas influenciam na profissional. Preparação PROVE

Perder uma venda devido à falta de preparação, infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-a-dia das empresas. O agente mal preparado muitas vezes perde uma venda por falta de conhecimento do produto, da concorrência, não passando segurança ao cliente.

Para se realizar um bom trabalho é primordial que a pessoa se sinta bem consigo mesma. O bom desempenho depende da maneira como a pessoa gasta e renova suas energias e como administra sua vida pessoal. Quando um profissional se sente forte espiritual, mental e fisicamente todos saem ganhando: ele próprio, sua família e os colegas da empresa onde trabalha. Sendo assim, é importante trabalhar nossas dimensões espiritual, mental e física, pois estas influenciam na profissional.

Preparação Profissional Para uma boa preparação, alguns cuidados são fundamentais: Procure ter total conhecimento dos produtos e tabelas de fatores . Isso permite mostrar produtos compatíveis com as necessidades e capacidade de pagamento do cliente. Preparação PROVE

Para uma boa preparação, alguns cuidados são fundamentais:

Procure ter total conhecimento dos produtos e tabelas de fatores . Isso permite mostrar produtos compatíveis com as necessidades e capacidade de pagamento do cliente.

Conheça muito bem o produto que você está vendendo . Você deve conhecer muito bem as características (peculiaridade de cada produto), os benefícios destas características, as vantagens que estes benefícios trarão ao cliente. Para isso: A empresa deve ter uma cartilha sobre o negócio e descrição dos produtos. Os vendedores devem procurar estar sempre informados acerca de sua área de atuação e vendas, lendo revistas e livros especializados. Preparação Profissional Preparação PROVE

Conheça muito bem o produto que você está vendendo . Você deve conhecer muito bem as características (peculiaridade de cada produto), os benefícios destas características, as vantagens que estes benefícios trarão ao cliente. Para isso:

A empresa deve ter uma cartilha sobre o negócio e descrição dos produtos.

Os vendedores devem procurar estar sempre informados acerca de sua área de atuação e vendas, lendo revistas e livros especializados.

Saiba o que a concorrência está fazendo . Você pode oferecer produtos competitivos, informar suas vantagens (flexibilidade de prazos de pagamento, menos burocracia, acessibilidade à empresa, etc). Para isso: Visitar os sites das concorrentes; Ligar para estas concorrentes passando-se por cliente, a fim de avaliar atendimento e diferenciais competitivos; Mensalmente, durante reuniões com gerência/supervisores, os vendedores devem apresentar as informações obtidas através das visitas aos sites e ligações feitas às concorrentes e avaliar as medidas a serem tomadas na empresa para continuar a frente da concorrência; Preparação Profissional Preparação PROVE

Saiba o que a concorrência está fazendo . Você pode oferecer produtos competitivos, informar suas vantagens (flexibilidade de prazos de pagamento, menos burocracia, acessibilidade à empresa, etc). Para isso:

Visitar os sites das concorrentes;

Ligar para estas concorrentes passando-se por cliente, a fim de avaliar atendimento e diferenciais competitivos;

Mensalmente, durante reuniões com gerência/supervisores, os vendedores devem apresentar as informações obtidas através das visitas aos sites e ligações feitas às concorrentes e avaliar as medidas a serem tomadas na empresa para continuar a frente da concorrência;

O vendedor deverá estar sempre munido do material necessário para a venda , ou seja, cartão de visita, folder, jornal institucional da empresa, tabela de preços, calculadora, ficha de cadastro, material para argumentação de vendas; Roteiro de Visitas. Diariamente, ao final do expediente, cada vendedor deverá fazer um planejamento de visitas para o dia seguinte, escolhendo uma rua/avenida a ser visitada, dentro da região de responsabilidade do vendedor. O roteiro é flexível, e adaptável de acordo com as necessidades dos vendedores. Deve-se priorizar as visitas já solicitadas. Preparação Profissional Preparação PROVE

O vendedor deverá estar sempre munido do material necessário para a venda , ou seja, cartão de visita, folder, jornal institucional da empresa, tabela de preços, calculadora, ficha de cadastro, material para argumentação de vendas;

Roteiro de Visitas. Diariamente, ao final do expediente, cada vendedor deverá fazer um planejamento de visitas para o dia seguinte, escolhendo uma rua/avenida a ser visitada, dentro da região de responsabilidade do vendedor. O roteiro é flexível, e adaptável de acordo com as necessidades dos vendedores. Deve-se priorizar as visitas já solicitadas.

Prospecção de Clientes. O vendedor no seu dia-a-dia de trabalho consegue fazer um número limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu tempo procurando qualificar os clientes, escolhendo visitar aqueles que proporcionem melhor retorno para o vendedor. Algumas sugestões: Visitar porta-a-porta, pedindo sempre indicação de novos clientes; Sempre pedir indicação de prospectos ao término de cada visita realizada; Pedir indicação a pessoas de influência, por exemplo, pessoas que tem negócio há muito tempo na região; Preparação Profissional Preparação PROVE

Prospecção de Clientes. O vendedor no seu dia-a-dia de trabalho consegue fazer um número limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu tempo procurando qualificar os clientes, escolhendo visitar aqueles que proporcionem melhor retorno para o vendedor. Algumas sugestões:

Visitar porta-a-porta, pedindo sempre indicação de novos clientes;

Sempre pedir indicação de prospectos ao término de cada visita realizada;

Pedir indicação a pessoas de influência, por exemplo, pessoas que tem negócio há muito tempo na região;

Ligar periodicamente para os atuais clientes da carteira para solicitar indicações de novos clientes; Observar o fluxo de clientes nos estabelecimentos comerciais, antes de fazer a abordagem (visitas externas); Participar de feiras de negócios ligadas; O vendedor deve programar novas visitas com as pessoas que mostraram interesse pelos produtos, porém por algum motivo não realizou negócios em visitas anteriores; Preparação Profissional Preparação PROVE

Ligar periodicamente para os atuais clientes da carteira para solicitar indicações de novos clientes;

Observar o fluxo de clientes nos estabelecimentos comerciais, antes de fazer a abordagem (visitas externas);

Participar de feiras de negócios ligadas;

O vendedor deve programar novas visitas com as pessoas que mostraram interesse pelos produtos, porém por algum motivo não realizou negócios em visitas anteriores;

... Filme [00:08:19] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE

 Abertura PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução O primeiro contato com o cliente é um dos passos mais delicados e importantes em qualquer relação de venda de produtos ou serviços. Se o agente cumprimentar o cliente com uma abertura convencional, provavelmente vai receber uma resposta resistente, diminuindo a possibilidade de fazer negócios. Abertura PROVE

O primeiro contato com o cliente é um dos passos mais delicados e importantes em qualquer relação de venda de produtos ou serviços. Se o agente cumprimentar o cliente com uma abertura convencional, provavelmente vai receber uma resposta resistente, diminuindo a possibilidade de fazer negócios.

Passos para a abertura O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e coletar algumas informações acerca do negócio. Por exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída, observar as instalações e equipamentos do estabelecimento, fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá abordar o proprietário já munido de algumas informações interessantes sobre o seu negócio. O agente deve pedir para falar com o proprietário do negócio. Caso o proprietário não se encontre, o agente deverá se apresentar, deixar um folder da empresa e pedir o nome e telefone do proprietário, e o melhor horário para contactá-lo. Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da visita do agente, este deve primeiramente se apresentar (nome do agente e nome da empresa). No caso da visita ter sido originada de uma indicação, o agente deverá informar ao proprietário quem o indicou. Abertura PROVE

O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e coletar algumas informações acerca do negócio. Por exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída, observar as instalações e equipamentos do estabelecimento, fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá abordar o proprietário já munido de algumas informações interessantes sobre o seu negócio.

O agente deve pedir para falar com o proprietário do negócio. Caso o proprietário não se encontre, o agente deverá se apresentar, deixar um folder da empresa e pedir o nome e telefone do proprietário, e o melhor horário para contactá-lo.

Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da visita do agente, este deve primeiramente se apresentar (nome do agente e nome da empresa).

No caso da visita ter sido originada de uma indicação, o agente deverá informar ao proprietário quem o indicou.

Passos para a abertura Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca” (aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao proprietário fazendo com que este suspenda temporariamente suas atividades e concentre sua atenção no agente. (Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e descobre, conversando com uma das vendedoras, que a cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a empresa está perdendo venda por não estar com disponibilidade financeira no momento para repor o estoque. Munido desta informação, o agente ao abordar o proprietário, deve comentar : “Sua loja tem um fluxo muito bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto vem ocorrendo pelo fato de sua loja não estar repondo o estoque da marca x. Nossa empresa pode financiar a compra deste estoque. O senhor dispõe de alguns minutos para eu apresentar as soluções de crédito disponíveis?”). Abertura PROVE

Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca” (aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao proprietário fazendo com que este suspenda temporariamente suas atividades e concentre sua atenção no agente.

(Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e descobre, conversando com uma das vendedoras, que a cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a empresa está perdendo venda por não estar com disponibilidade financeira no momento para repor o estoque. Munido desta informação, o agente ao abordar o proprietário, deve comentar : “Sua loja tem um fluxo muito bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto vem ocorrendo pelo fato de sua loja não estar repondo o estoque da marca x. Nossa empresa pode financiar a compra deste estoque. O senhor dispõe de alguns minutos para eu apresentar as soluções de crédito disponíveis?”).

 Sondagem PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução É tarefa para um profissional descobrir as razões que levam o cliente a desejar um determinado produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade de sondar e descobrir porque um cliente deseja algum produto ou serviço, o agente pode aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo e de tornar a venda mais eficaz. Quando não há sondagem, a venda é feita por tentativa e erro, e torna-se cansativa. Desta forma, o agente perde muitas vendas. A sondagem visa, além de compreender os desejos, as necessidades e as vontades do cliente, desenvolver a confiança em quem está vendendo. Ela ajuda o agente a qualificar as necessidades do cliente, a traçar seu perfil. Sondagem PROVE

É tarefa para um profissional descobrir as razões que levam o cliente a desejar um determinado produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade de sondar e descobrir porque um cliente deseja algum produto ou serviço, o agente pode aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo e de tornar a venda mais eficaz.

Quando não há sondagem, a venda é feita por tentativa e erro, e torna-se cansativa. Desta forma, o agente perde muitas vendas. A sondagem visa, além de compreender os desejos, as necessidades e as vontades do cliente, desenvolver a confiança em quem está vendendo. Ela ajuda o agente a qualificar as necessidades do cliente, a traçar seu perfil.

Dicas para uma Sondagem Eficiente 1) Como Devem ser Feitas as Perguntas Para uma sondagem eficiente devem ser feitas perguntas abertas, utilizando palavras como: Qual, O que, Onde, Quando, Por quê, etc. As perguntas devem ser feitas numa seqüência lógica, estabelecendo um diálogo com o cliente. O agente deve tomar cuidado para que o cliente não tenha a impressão de que esteja sendo investigado. As perguntas devem ser sempre relacionadas ao negócio, e às necessidades do cliente, e não invadirem sua privacidade. Sondagem PROVE

1) Como Devem ser Feitas as Perguntas

Para uma sondagem eficiente devem ser feitas perguntas abertas, utilizando palavras como: Qual, O que, Onde, Quando, Por quê, etc. As perguntas devem ser feitas numa seqüência lógica, estabelecendo um diálogo com o cliente.

O agente deve tomar cuidado para que o cliente não tenha a impressão de que esteja sendo investigado. As perguntas devem ser sempre relacionadas ao negócio, e às necessidades do cliente, e não invadirem sua privacidade.

Dicas para uma Sondagem Eficiente 2) As Perguntas que os Clientes mais Fazem Geralmente as perguntas mais feitas pelos clientes, no início de um diálogo, são sobre taxa de juros, prazo de pagamento, valor das parcelas. Para responder a estas perguntas é imprescindível que o agente conheça muito bem o serviço que está oferecendo e esteja munido do material necessário para a venda (folder, tabela de fatores, máquina, cadastro, material para argumentação de vendas). O agente deve responder todas as opções de formas de pagamento existentes. Sondagem PROVE

2) As Perguntas que os Clientes mais Fazem

Geralmente as perguntas mais feitas pelos clientes, no início de um diálogo, são sobre taxa de juros, prazo de pagamento, valor das parcelas. Para responder a estas perguntas é imprescindível que o agente conheça muito bem o serviço que está oferecendo e esteja munido do material necessário para a venda (folder, tabela de fatores, máquina, cadastro, material para argumentação de vendas). O agente deve responder todas as opções de formas de pagamento existentes.

Dicas para uma Sondagem Eficiente 3) A Taxa é Questionada Logo de Início É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte. Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros: Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente simplesmente responde à pergunta e inicia a sondagem para descobrir as reais necessidades do cliente. Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características e benefícios do serviço, e depois iniciar a sondagem. O agente não deve se aprofundar na demonstração do serviço, pois ele ainda não conhece as reais necessidades do cliente. Sondagem PROVE

3) A Taxa é Questionada Logo de Início

É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte. Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros:

Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente simplesmente responde à pergunta e inicia a sondagem para descobrir as reais necessidades do cliente.

Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características e benefícios do serviço, e depois iniciar a sondagem. O agente não deve se aprofundar na demonstração do serviço, pois ele ainda não conhece as reais necessidades do cliente.

Dicas para uma Sondagem Eficiente 4) Início da Sondagem Após realizada a abertura (vista no tópico anterior), se o cliente se mostrar interessado pelo serviço, o agente deve iniciar um diálogo, tentando descobrir suas necessidades. Se o cliente faz uma pergunta antes do agente iniciar a sondagem, ele deve respondê-la e depois iniciar suas perguntas. Sondagem PROVE

4) Início da Sondagem

Após realizada a abertura (vista no tópico anterior), se o cliente se mostrar interessado pelo serviço, o agente deve iniciar um diálogo, tentando descobrir suas necessidades.

Se o cliente faz uma pergunta antes do agente iniciar a sondagem, ele deve respondê-la e depois iniciar suas perguntas.

4) Início da Sondagem (Cont.) Perguntas para se iniciar uma sondagem: Se o Sr. tivesse dinheiro disponível, como aplicaria no seu negócio? Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais? Existe procura por algum produto que o Sr. não tem por falta de recursos? O agente deverá ser estratégico durante o diálogo com o proprietário, direcionando a conversa de acordo com a postura deste. Dicas para uma Sondagem Eficiente Sondagem PROVE

4) Início da Sondagem (Cont.)

Perguntas para se iniciar uma sondagem:

Se o Sr. tivesse dinheiro disponível, como aplicaria no seu negócio?

Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais?

Existe procura por algum produto que o Sr. não tem por falta de recursos?

O agente deverá ser estratégico durante o diálogo com o proprietário, direcionando a conversa de acordo com a postura deste.

 Demonstração PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução Depois do processo de Sondagem, o agente já absorveu muitas informações sobre seu cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer. Chegou a hora da Demonstração. Essa é a parte do processo em que o agente deve explicar como a empresa poderá fazer para solucionar os problemas do cliente, apresentando a empresa e seus produtos. O agente tem que ser criativo, expressar entusiasmo. É importante que o agente estimule desejo no cliente pela aquisição do serviço. Demonstração PROVE

Depois do processo de Sondagem, o agente já absorveu muitas informações sobre seu cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer. Chegou a hora da Demonstração.

Essa é a parte do processo em que o agente deve explicar como a empresa poderá fazer para solucionar os problemas do cliente, apresentando a empresa e seus produtos. O agente tem que ser criativo, expressar entusiasmo. É importante que o agente estimule desejo no cliente pela aquisição do serviço.

Dicas para uma Demonstração Eficiente 1) Características, Benefícios e Vantagens Na apresentação, o agente deve se ater às características e benefícios dos serviços que venham a satisfazer as necessidades do cliente. Característica é a descrição técnica do serviço. Benefício é o que estas características geram. Vantagem é a percepção do cliente de que estes benefícios lhe gerariam satisfação. Demonstração PROVE

1) Características, Benefícios e Vantagens

Na apresentação, o agente deve se ater às características e benefícios dos serviços que venham a satisfazer as necessidades do cliente.

Característica é a descrição técnica do serviço.

Benefício é o que estas características geram.

Vantagem é a percepção do cliente de que estes benefícios lhe gerariam satisfação.

1) Características, Benefícios e Vantagens (Cont.) Dependendo das necessidades do cliente, os benefícios podem se tornar, ou não, vantagens para este. Por exemplo, financiamento para capital de giro apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta seu estoque, e ainda pode comprar a mercadoria à vista, e com isso tem maior poder de barganha. Mas na verdade isso não representa uma vantagem para ele, pois ele já compra de seu fornecedor a preços especiais. Além disso ele não quer aumentar seu estoque, e sim reformar seu estabelecimento. Para esta etapa, é muito importante ter sido feita uma sondagem adequada, pois é através das informações que o agente conseguiu obter durante este processo, que ele terá condições de apresentar as vantagens do serviço para este cliente. Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE

1) Características, Benefícios e Vantagens (Cont.)

Dependendo das necessidades do cliente, os benefícios podem se tornar, ou não, vantagens para este.

Por exemplo, financiamento para capital de giro apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta seu estoque, e ainda pode comprar a mercadoria à vista, e com isso tem maior poder de barganha. Mas na verdade isso não representa uma vantagem para ele, pois ele já compra de seu fornecedor a preços especiais. Além disso ele não quer aumentar seu estoque, e sim reformar seu estabelecimento.

Para esta etapa, é muito importante ter sido feita uma sondagem adequada, pois é através das informações que o agente conseguiu obter durante este processo, que ele terá condições de apresentar as vantagens do serviço para este cliente.

2) Taxa de Juros x Valor Como já foi dito anteriormente, o agente não deve dizer a taxa de juros do serviço de início, a não ser que o cliente pergunte. Lembramos que há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros: Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. Ele pergunta o preço e questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características benefícios, e vantagens do serviço. Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE

2) Taxa de Juros x Valor

Como já foi dito anteriormente, o agente não deve dizer a taxa de juros do serviço de início, a não ser que o cliente pergunte. Lembramos que há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros:

Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas.

Ele pergunta o preço e questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características benefícios, e vantagens do serviço.

2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) A Taxa de Juros é apenas uma informação do serviço. O valor está ligado à percepção do cliente, ao grau de satisfação que o serviço proporcionará ao mesmo. O grau de satisfação irá depender das características, benefícios e vantagens que o serviço irá oferecer ao cliente. Exemplo: um cliente está necessitando aumentar seu estoque. Ele pode adquirir um financiamento para comprar mais produtos. Porém ele acha a taxa de juros muito alta. Se ele adquirir este financiamento, ele poderá comprar a mercadoria à vista, e terá um maior poder de barganha, além de alavancar suas vendas. Isso pode compensar a taxa de juros. Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE

2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) É importante que o agente conheça bem os serviços da empresa para expor suas qualidades e benefícios com segurança. O agente sempre deve responder olhando no olho do cliente, e mantendo o mesmo tom de voz. Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE

... Filme [00:08:17] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0

 Objeções PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução Contornar objeções é parte essencial do processo de vendas. O cliente pode não saber direito o que quer, pode não ter adquirido confiança no agente, ou não vê valor suficiente no serviço para adquiri-lo. Por isso, o agente deve compreender que a melhor maneira de salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira objeção do cliente. Objeções PROVE

Contornar objeções é parte essencial do processo de vendas. O cliente pode não saber direito o que quer, pode não ter adquirido confiança no agente, ou não vê valor suficiente no serviço para adquiri-lo. Por isso, o agente deve compreender que a melhor maneira de salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira objeção do cliente.

Contornando Objeções 1) Prestar Atenção à Objeção Inteira O agente deve demonstrar para seu cliente que o que ele tem a dizer é importante, ouvir toda a objeção sem interrompê-lo. O agente deve demonstrar empatia, colocar-se no lugar do cliente, ou seja, ele deve deixar de lado suas convicções e desconsiderar seus valores, e passar a ver a objeção pelo mesmo ângulo do cliente. Objeções PROVE

1) Prestar Atenção à Objeção Inteira

O agente deve demonstrar para seu cliente que o que ele tem a dizer é importante, ouvir toda a objeção sem interrompê-lo. O agente deve demonstrar empatia, colocar-se no lugar do cliente, ou seja, ele deve deixar de lado suas convicções e desconsiderar seus valores, e passar a ver a objeção pelo mesmo ângulo do cliente.

2) Apoiar a Objeção O agente deve demonstrar para o cliente que entende suas considerações e que está do lado dele, e nunca insistir para que ele adquira o serviço, ou seja, nunca deve tentar “empurrar” o serviço. Contornando Objeções Objeções PROVE

2) Apoiar a Objeção

O agente deve demonstrar para o cliente que entende suas considerações e que está do lado dele, e nunca insistir para que ele adquira o serviço, ou seja, nunca deve tentar “empurrar” o serviço.

3) Contornando Objeções As objeções mais citadas pelos clientes são relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar ao cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens compensam estas objeções. Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação do cliente é quanto ele vai pagar a mais, qual será o valor das parcelas. Se o cliente perguntar qual é a taxa de juros, antes de responder, o agente deve fazer uma simulação, informando ao cliente o valor das parcelas, para ver sua capacidade de pagamento. Caso o cliente questione sobre a taxa de juros utilizada no cálculo destas parcelas, o agente deverá informar a taxa efetiva de juros. Caso o cliente queira saber quanto estará pagando a mais, o agente deverá informar de forma clara. Contornando Objeções Objeções PROVE

3) Contornando Objeções

As objeções mais citadas pelos clientes são relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar ao cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens compensam estas objeções.

Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação do cliente é quanto ele vai pagar a mais, qual será o valor das parcelas. Se o cliente perguntar qual é a taxa de juros, antes de responder, o agente deve fazer uma simulação, informando ao cliente o valor das parcelas, para ver sua capacidade de pagamento. Caso o cliente questione sobre a taxa de juros utilizada no cálculo destas parcelas, o agente deverá informar a taxa efetiva de juros. Caso o cliente queira saber quanto estará pagando a mais, o agente deverá informar de forma clara.

3) Contornando Objeções (Cont.) A objeção aos juros pode ocorrer por duas razões bem distintas: Valor Percebido pelo Cliente: O cliente não consegue ver porque a taxa é daquele valor. Ex: Cliente: “Não, eu acho que esta taxa está muita alta. Existem outras instituições que cobram uma taxa mais baixa.” Neste caso o agente deve voltar para a Demonstração, destacando os benefícios e vantagens do serviço, pois o cliente está dizendo ao agente, em outras palavras, que precisa “ver” mais valor no serviço, precisa de melhores argumentos para sentir-se seguro em relação e essa compra. Contornando Objeções Objeções PROVE

3) Contornando Objeções (Cont.)

A objeção aos juros pode ocorrer por duas razões bem distintas:

Valor Percebido pelo Cliente: O cliente não consegue ver porque a taxa é daquele valor. Ex: Cliente: “Não, eu acho que esta taxa está muita alta. Existem outras instituições que cobram uma taxa mais baixa.”

Neste caso o agente deve voltar para a Demonstração, destacando os benefícios e vantagens do serviço, pois o cliente está dizendo ao agente, em outras palavras, que precisa “ver” mais valor no serviço, precisa de melhores argumentos para sentir-se seguro em relação e essa compra.

3) Contornando Objeções (Cont.) Orçamento: O cliente não terá capacidade de pagar o financiamento com esta taxa de juros. Ex: Cliente: “Na verdade, não acho que conseguirei pagar estas parcelas.” Neste caso o agente deve expor as facilidades de pagamento, ou propor um valor menor de financiamento. Contornando Objeções Objeções PROVE

... Filme [00:07:56] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw

 Fechamento PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução Fechar a venda é, do ponto de vista comercial, o passo mais importante de todo o processo. O Fechamento é o momento em que o agente tem a última chance de decidir a venda. Quando o agente obtém sucesso nas etapas anteriores da venda, construindo-a de forma sólida, ele ganha o direito de fechar a venda. Fechamento PROVE

Fechar a venda é, do ponto de vista comercial, o passo mais importante de todo o processo. O Fechamento é o momento em que o agente tem a última chance de decidir a venda. Quando o agente obtém sucesso nas etapas anteriores da venda, construindo-a de forma sólida, ele ganha o direito de fechar a venda.

Sinais de Compra Sinais de compra são sinais que o cliente dá quando está pronto para comprar. O agente deve estar sempre atento a estes sinais. Quando ele perceber um sinal de compra, ele deve fechar a venda imediatamente. Exemplos: Com este dinheiro, poderia fazer uma reforma na loja. Com este dinheiro, posso comprar mais mercadorias. Fechamento PROVE

Sinais de compra são sinais que o cliente dá quando está pronto para comprar. O agente deve estar sempre atento a estes sinais. Quando ele perceber um sinal de compra, ele deve fechar a venda imediatamente.

Exemplos:

Com este dinheiro, poderia fazer uma reforma na loja.

Com este dinheiro, posso comprar mais mercadorias.

Técnicas de Fechamento O cliente pode ainda estar em dúvida a respeito do serviço. Então o agente deve utilizar uma das seguintes técnicas: Fechamento por Testemunho: É especialmente indicado para casos em que o cliente precisa sentir-se mais seguro. Para que ele fique mais confiante, uma boa maneira é o agente dar a ele informação de que ele não é o primeiro a adquirir determinado serviço. O agente deve dizer que outras pessoas já adquiriram este serviço e estão extremamente satisfeitas. Ex: “Tenho um cliente, dono de um mercadinho, que nem o Sr., que adquiriu financiamento para comprar mais mercadorias, e já aumentou suas vendas. Ele já até apareceu no nosso jornal, dando seu depoimento.” Fechamento PROVE

Fechamento por Sugestão: Este fechamento é ideal para clientes muito indecisos. Nestes casos o agente deve ajudá-los a tomar a decisão do serviço. O agente, percebendo que o cliente se interessou pelo serviço, e tem capacidade de pagamento, deve preencher seu cadastro. Ele deve fazer isto de forma sutil, sem agredir o cliente. Ex: “Vamos preencher seu cadastro. É rápido.” O agente deve fazer uma afirmação para evitar dar espaço do cliente dizer um não. O agente deve sempre estar atento ao comportamento de seus clientes, aos sinais que estes soltam. Cada fechamento depende do tipo de cliente. Técnicas de Fechamento Fechamento PROVE

 Pós-Venda PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE

Introdução Este tópico encerra os passos estratégicos para uma venda eficaz, mas nem por isso é menos importante. A retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um agente nos mercados competitivos atuais. Afinal de contas o importante não é apenas fechar um negócio, e sim, iniciar um duradouro relacionamento de negócios com este cliente. Pós-Venda PROVE

Este tópico encerra os passos estratégicos para uma venda eficaz, mas nem por isso é menos importante. A retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um agente nos mercados competitivos atuais. Afinal de contas o importante não é apenas fechar um negócio, e sim, iniciar um duradouro relacionamento de negócios com este cliente.

Confirmação Depois de fechar a venda, o agente deve aproveitar a chance de dizer ao seu cliente que o mesmo tomou a decisão certa, e aprovação é algo que todos gostam de ouvir quando se faz uma aquisição. Reforçar aos clientes que eles realmente fizeram um ótimo negócio e que este será o início de um próspero relacionamento comercial. Pós-Venda PROVE

Depois de fechar a venda, o agente deve aproveitar a chance de dizer ao seu cliente que o mesmo tomou a decisão certa, e aprovação é algo que todos gostam de ouvir quando se faz uma aquisição. Reforçar aos clientes que eles realmente fizeram um ótimo negócio e que este será o início de um próspero relacionamento comercial.

Dicas Finais O agente deve sempre mandar um cartão/carta pessoal de agradecimento pela realização do negócio. Cada agente deve ter um banco de dados contendo o maior número de informações possíveis acerca de seus clientes. Essas informações proporcionarão aos agentes manter um relacionamento de qualidade com seus clientes. O agente deve periodicamente entrar em contato com seus clientes para ficar sabendo de novidades acerca da atuação dos mesmos, bem como criar oportunidades para um novo negócio. Pós-Venda PROVE

O agente deve sempre mandar um cartão/carta pessoal de agradecimento pela realização do negócio.

Cada agente deve ter um banco de dados contendo o maior número de informações possíveis acerca de seus clientes. Essas informações proporcionarão aos agentes manter um relacionamento de qualidade com seus clientes.

O agente deve periodicamente entrar em contato com seus clientes para ficar sabendo de novidades acerca da atuação dos mesmos, bem como criar oportunidades para um novo negócio.

Dicas Finais Lembre-se: para um bom agente, o fechamento da venda não é o fim, mas apenas o começo de um relacionamento duradouro que proporcionará, quando bem feito, muitas outras vendas, gerando clientes fiéis. Pós-Venda PROVE

... Filme [00:04:05] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM

Módulo...  V e n d a $ Administração de Gestão Estratégica de Vendas

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

Manual da Administração de Vendas Índice Geral Objetivos; Organograma da Empresa; Descrição de cargo e de responsabilidade; Planejamento das atividades de comercialização; Coordenação das atividades de comercialização; Controle das atividades de comercialização.

Objetivos;

Organograma da Empresa;

Descrição de cargo e de responsabilidade;

Planejamento das atividades de comercialização;

Coordenação das atividades de comercialização;

Controle das atividades de comercialização.

Manual do Vendedor Índice Geral Objetivos (apresentação do manual); A empresa; Os produtos/serviços da empresa; O vendedor como um profissional; A nossa força de vendas; Técnicas de vendas; Roteiros; Fichas-clientes; Cadastro de clientes; 

Objetivos (apresentação do manual);

A empresa;

Os produtos/serviços da empresa;

O vendedor como um profissional;

A nossa força de vendas;

Técnicas de vendas;

Roteiros;

Fichas-clientes;

Cadastro de clientes; 

Manual do Vendedor Índice Geral Relatório de visita; Promoção de vendas; Preenchimento de pedidos; Cobrança; Remuneração; Informações de mercado.

Relatório de visita;

Promoção de vendas;

Preenchimento de pedidos;

Cobrança;

Remuneração;

Informações de mercado.

Funções e Atividades do Gerente de Vendas Macrofunções Tarefas Planejamento de força de vendas Definir objetivos Propor estratégias Organizara força de vendas Dimensionar tamanho de força de vendas Criar remuneraçào atrativa Recrutar selecionar equipes Prover liderança Motivar equipes Avaliar desempenhos Treinar Aprimorar realacionamentos Desenvolvimento da força de vendas Administração da força de vendas

Perfil do Profissional de Vendas Habilidades interpessoais Naturalidade Visão Obstinação Identificação com o trabalho Saber ouvir e entender o cliente Flexibilidade/Adaptalidade Preparação Inspirar confiança Pró-ativo Aparência física Energia

O Fazer e o Não Fazer em vendas O QUE FAZER Saiba sobre seu produto e concorrente melhor do que seu comprador Ofereça algo único, personalizado – uma adaptação no produto ou processo, um desconto maior que o usual Faça suas anotações por escrito Utilize-se de gestos como contato olho-no-olho, aperto de mão firme e sorriso, mas sem exageros Seja pontual Faça sua lição de casa: prepare sua abordagem, apresentação, argumentos econtra-argumentos Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir

O QUE FAZER

Saiba sobre seu produto e concorrente melhor do que seu comprador

Ofereça algo único, personalizado – uma adaptação no produto ou processo, um desconto maior que o usual

Faça suas anotações por escrito

Utilize-se de gestos como contato olho-no-olho, aperto de mão firme e sorriso, mas sem exageros

Seja pontual

Faça sua lição de casa: prepare sua abordagem, apresentação, argumentos econtra-argumentos

Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir

O Fazer e o Não Fazer em vendas O QUE NÃO FAZER Não fale de técnicas ou assuntos que você não sabe a respeito Não se concentre exclusivamente no curto prazo Não prometa algo que não consiga cumprir Não de a impressão de ser íntimo do cliente – evite expressões como “querido(a)”,”amor”, “fofo(a)” Não desperdice o seu tempo e do cliente

O QUE NÃO FAZER

Não fale de técnicas ou assuntos que você não sabe a respeito

Não se concentre exclusivamente no curto prazo

Não prometa algo que não consiga cumprir

Não de a impressão de ser íntimo do cliente – evite expressões como “querido(a)”,”amor”, “fofo(a)”

Não desperdice o seu tempo e do cliente

O Modelo 4S’s Seriedade Cumprir o prometido ou combinado, pensar primeiro no que é melhor para o cliente Assumir as responsabilidades ,mesmo com prejuízo Solução Conhecer o negócio do cliente Identificar a necessidade e não o produto Apresentar soluções integradas Sinceridade Buscar ser verdadeiro e autêntico Considerar a relação com o outro Ser transparente nas suas limitações Estabelecer e manter a relação de confiança Pensar primeiro naquilo que é melhor para o cliente Serviço Diferencial de bens similares Adequação a cultura organizacional onde o produto vai ser utilizado Desenvolvimento da ótica do cliente

Habilidades dos Profissionais de Vendas Habilidades Interpessoais Habilidades na Negociação Habilidades Técnicas Conhecer eadministrar suas fraquezas Conhecer a outra parte e suas necessidades Ter um atitude que não gere desconfiança Saber ouvir e comunicar Criar um clima de cooperação e confiança enter as partes Levantar e analisar informações Palnejar a negociação Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado Levar consigo boas idéias e argumentos Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade Saber superar impasses, manter a calma e o controle da situação Conhecer profundamente as informações do mercado Conhecer profundamente o produto ou serviço Discernir entre o bom e mau negócio para seu cliente e sua empresa

Possibilidades Estratégicas Matriz de Ansoff Vender mais produtos para clientes que já existem Vender produtos adicionais para os clientes que já existem Vender mais produtos que já existem para novos clientes Vender novos produtos para novos clientes Mercado Atual Mercado Novo Produto Atual Produto Novo

PLANEJAMENTO DE VENDAS

PLANEJAMENTO DE VENDAS POTENCIAL DE MERCADO

O que é potencial de mercado ? Potencial de Mercado: É calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto. Potencial de Vendas: É uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter Estimativa de Potencial de Mercado

Potencial de Mercado:

É calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.

Potencial de Vendas:

É uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter

O que é potencial de mercado ? A American Marketing Association tem definido Potencial de Mercado como a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou serviço. Ou em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um mercado comprarem um tipo de produto ou serviço em tempo determinado (específico). Estimativa de Potencial de Mercado

Descomplicando os conceitos O Potencial de Mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado do Ramo de Atividades , apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%. Estimativa de Potencial de Mercado

O Potencial de Mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado do Ramo de Atividades , apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%.

Descomplicando os conceitos O Potencial de Vendas poderia chamar-se Potencial de Vendas da Empresa , isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>> Estimativa de Potencial de Mercado

O Potencial de Vendas poderia chamar-se Potencial de Vendas da Empresa , isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>>

Descomplicando os conceitos Se o Estado de São Paulo tem 40% de potencial de mercado do total do Brasil, para determinado produto, significa que, em relação a demanda estimada do mercado, por exemplo, de 1.000.000 de unidades, São Paulo tem um Potencial de Vendas de 400.000 para o ramo todo. Estimativa de Potencial de Mercado

Demanda x Potencial x Previsão (Kotler) Demanda de mercado Demanda da empresa Potencial de mercado Potencial de vendas da empresa MERCADO EMPRESA Previsão do mercado Previsão de vendas da empresa DEMANDA POTENCIAL PREVISÃO Estimativa de Potencial de Mercado

Usos do Potencial de Mercado Avaliar o desempenho de vendas. Determinar as áreas para a alocação da força de vendas. Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica. Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc. Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas. Estimativa de Potencial de Mercado

Avaliar o desempenho de vendas.

Determinar as áreas para a alocação da força de vendas.

Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica.

Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc.

Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas.

Usos do Potencial de Mercado Ajudar a realizar a previsão de vendas. Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores. Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas. Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas, etc. Estabelecer roteiros de transporte, visitação e comunicação. Estimativa de Potencial de Mercado

Ajudar a realizar a previsão de vendas.

Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores.

Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas.

Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas, etc.

Estabelecer roteiros de transporte, visitação e comunicação.

Usos do Potencial de Mercado Estabelecer a política de distribuição. Estabelecer critérios para a remuneração de vendedores. Formular estratégias de marketing por segmento de mercado. Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas. Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado. Calcular a participação de mercado da empresa. Estimativa de Potencial de Mercado

Estabelecer a política de distribuição.

Estabelecer critérios para a remuneração de vendedores.

Formular estratégias de marketing por segmento de mercado.

Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas.

Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado.

Calcular a participação de mercado da empresa.

Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>> Estimativa de Potencial de Mercado 66,7% (4) : (3) Números relativos Potencial venda empresa / vendas passadas Participação do mercado 5 Total - 1.000.000 unidades Números absolutos Dados estatísticos de vendas Vendas passadas da empresa 4 1.500.000 - Total - (1) x (2) unidades Números absolutos Potencial de mercado do ramo / Demanda de mercado Potencial de vendas da empresa 3 6% Porto Alegre - parcial - Números relativos Dados secundários Potencial de mercado (do ramo todo) 2 25.000.000 (unidades) Números absolutos Dados setoriais da economia Demanda de mercado Ordem 1 Exemplo produto X em Porto Alegre É calculado em A partir de:

Total -

1.000.000 unidades

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado 1 o . Passo: Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou números absolutos. Estimativa de Potencial de Mercado

1 o . Passo:

Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou números absolutos.

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado 2 o . Passo: Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir de dados secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à área total considerada, sendo esta igual a 100%. Por exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de um ramo específico, 6% desse total. Estimativa de Potencial de Mercado

2 o . Passo:

Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir de dados secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à área total considerada, sendo esta igual a 100%. Por exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de um ramo específico, 6% desse total.

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado 3 o . Passo: Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 25.000.000 de unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de Vendas da Empresa. Estimativa de Potencial de Mercado

3 o . Passo:

Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 25.000.000 de unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de Vendas da Empresa.

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado 4 o . Passo: Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas em números absolutos. Por exemplo: essa participação seria de 66,7% do mercado. Estimativa de Potencial de Mercado

4 o . Passo:

Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas em números absolutos. Por exemplo: essa participação seria de 66,7% do mercado.

Determinação do Potencial de Mercado Método do levantamento/mapeamento. Método dos registros estatísticos da empresa. Método dos dados setoriais. Método do Censo. Estimativa de Potencial de Mercado

Método do levantamento/mapeamento.

Método dos registros estatísticos da empresa.

Método dos dados setoriais.

Método do Censo.

Método do uso do levantamento com base em mapeamento Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo. Estimativa de Potencial de Mercado

Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo.

Método do uso do levantamento com base em mapeamento Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas; sazonalidade, etc. As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado. Estimativa de Potencial de Mercado

Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas; sazonalidade, etc.

As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado.

Método dos registros estatísticos da empresa Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado. Estimativa de Potencial de Mercado

Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado.

Exemplo: Método dos registros estatísticos da empresa Estimativa de Potencial de Mercado 1,8% $ 6.641.992 1.660.498 $ 4,00 30.000 $ 120.000 Equipamen-tos de Transportes 1,9% $ 3.674.598 1.275.902 $ 2,88 24.300 $ 70.000 Máquinas e Equipamen-tos 7 6 5 4 3 2 1 % Vendas Anuais do potencial de mercado nacional (coluna 2 / coluna 6) Potencial de mercado nacional (coluna 4 x coluna 5) Número nacional de empregados no ramo Desempenho anual de vendas por empregado (coluna 2 : coluna 3) Total de empregados (dados da empresa) Vendas totais a clientes Ramo de atividades

Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial de mercado. O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao potencial. Estimativa de Potencial de Mercado Disposição para gastos Renda População Município

Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial de mercado.

O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao potencial.

Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE, estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico. Estimativa de Potencial de Mercado Disposição para gastos Renda População Município

Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE, estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico.

Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda per capita . A nível de município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, número de veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc. Estimativa de Potencial de Mercado Disposição para gastos Renda População Município

A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda per capita . A nível de município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, número de veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc.

Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc. Estimativa de Potencial de Mercado Disposição para gastos Renda População Município

A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc.

As diversas configurações de potencial de mercado Potencial Demográfico: Visa estimar a relação da população em relação a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões. Potencial de riqueza ou poder aquisitivo: Visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do poder aquisitivo. Estimativa de Potencial de Mercado

Potencial Demográfico:

Visa estimar a relação da população em relação a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões.

Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:

Visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do poder aquisitivo.

As diversas configurações de potencial de mercado Potencial de polarização: Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municípios ou bairros menores. Índice qualitativo: Pode ser obtido através da comparação do poder de compra per capita de uma área com a respectiva região global, Estado ou País Estimativa de Potencial de Mercado

Potencial de polarização:

Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municípios ou bairros menores.

Índice qualitativo:

Pode ser obtido através da comparação do poder de compra per capita de uma área com a respectiva região global, Estado ou País

PLANEJAMENTO DE VENDAS PREVISÃO DE VENDAS Passado x Presente x Futuro

PREVISÃO DE VENDAS Diferença entre um Plano e uma Previsão Plano: Meu plano é minha intenção a respeito de fatores que estão sob meu comando. Exemplos: plano de gastos, plano de ação, plano de vendas. Previsão: Minha previsão é minha expectativa a respeito de fatores que não estão sob meu comando. Exemplo: previsão do tempo.

Plano:

Meu plano é minha intenção a respeito de fatores que estão sob meu comando. Exemplos: plano de gastos, plano de ação, plano de vendas.

Previsão:

Minha previsão é minha expectativa a respeito de fatores que não estão sob meu comando. Exemplo: previsão do tempo.

“ Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas” Você planeja ou você prevê (estima) seu volume de vendas ? PREVISÃO DE VENDAS

“ Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas” Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de você e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes (os compradores). Mas se você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de uma “Previsão de Vendas”), então você está assumindo a responsabilidade de fazer a venda. Não é uma questão de semântica – é uma questão de postura: é acreditar que seu futuro depende mais de você do que dos outros. Faça planos de vendas, e não previsões (apenas!). PREVISÃO DE VENDAS

Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de Vendas Previsão de Vendas: Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a expectativa do que poderá ocorrer. Orçamento de Vendas: Inicia-se a partir da avaliação do que poderá ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a empresa espera que vá acontecer. PREVISÃO DE VENDAS

Previsão de Vendas:

Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a expectativa do que poderá ocorrer.

Orçamento de Vendas:

Inicia-se a partir da avaliação do que poderá ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a empresa espera que vá acontecer.

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

Importância da Previsão de Vendas É a base de todo planejamento. A partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período. PREVISÃO DE VENDAS

É a base de todo planejamento. A partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período.

Importância da Previsão de Vendas Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos nela baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efetivados com base numa previsão de receita não realizada. PREVISÃO DE VENDAS

Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos nela baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efetivados com base numa previsão de receita não realizada.

Importância da Previsão de Vendas Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas adicionais. PREVISÃO DE VENDAS

Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas adicionais.

Fatores que influenciam o provável volume de vendas Condições vigentes dentro da empresa. Condições dentro do setor de atividades da empresa. Condições do mercado e dos clientes. Condições gerais dos negócios e da economia em geral. PREVISÃO DE VENDAS

Condições vigentes dentro da empresa.

Condições dentro do setor de atividades da empresa.

Condições do mercado e dos clientes.

Condições gerais dos negócios e da economia em geral.

Condições vigentes dentro da empresa Positivamente Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Entusiasmo Condições do mercado e dos clientes - Mercado em crescimento Condições gerais dos negócios e da economia em geral - Política de incentivo à exportação; - Restrições à importações. PREVISÃO DE VENDAS

Condições vigentes dentro da empresa

Condições do mercado e dos clientes

Condições gerais dos negócios e da economia em geral

Condições específicas do setor de atividades Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Novos produtos; - Novas matérias-primas; - Preços baixos do setor Positivamente PREVISÃO DE VENDAS

Condições específicas do setor de atividades

Condições vigentes dentro da empresa Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Ceticismo - Conservadorismo Condições do mercado e dos clientes - Mercado em declínio; - Concorrência agressiva; - Novos concorrentes Negativamente PREVISÃO DE VENDAS

Condições vigentes dentro da empresa

Condições do mercado e dos clientes

Fatores que influenciam o provável volume de vendas Condições gerais dos negócios e da economia em geral - Política de restrição ao crédito; - Custo de vida alto; - Balança de pagamento; - Dívida externa Condições específicas do setor de atividades - Preços altos praticados no setor Negativamente PREVISÃO DE VENDAS

Condições gerais dos negócios e da economia em geral

Condições específicas do setor de atividades

Fatores que influenciam o provável volume de vendas As condições que cercam a empresa no momento da previsão de vendas poderão gerar grau de incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências poderão afetar positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário, aumentando negativamente as incertezas. O importante é saber balancear estas influências e minimizar as incertezas. PREVISÃO DE VENDAS Grau de Incerteza 

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Recolher informações pertinentes – internas e externas; Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas; Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo; Elaborar uma síntese da previsão de vendas. PREVISÃO DE VENDAS

Recolher informações pertinentes – internas e externas;

Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas;

Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo;

Elaborar uma síntese da previsão de vendas.

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Recolher informações pertinentes – internas e externas Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas: Jornais – informações econômicas e de conjuntura; Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura;  PREVISÃO DE VENDAS

Recolher informações pertinentes – internas e externas

Jornais – informações econômicas e de conjuntura;

Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura; 

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas; Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras instituições/entidades; Pesquisas de mercado. Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos: Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais; Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região; Pesquisa de mercado; Dados históricos da empresa. PREVISÃO DE VENDAS

Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas;

Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras instituições/entidades;

Pesquisas de mercado.

Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais;

Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região;

Pesquisa de mercado;

Dados históricos da empresa.

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante elaborar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da previsão de vendas: Determinação do mercado local; Apreciação dos segmentos de mercado; Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa; Avaliação da participação de mercado; Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado;  PREVISÃO DE VENDAS

Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas

Determinação do mercado local;

Apreciação dos segmentos de mercado;

Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa;

Avaliação da participação de mercado;

Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado; 

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Avaliação dos critérios de decisão de compras; Imagem da empresa no mercado; Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades; Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas; Inovações que afetarão as vendas; Atividades de promoção e propaganda. PREVISÃO DE VENDAS

Avaliação dos critérios de decisão de compras;

Imagem da empresa no mercado;

Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades;

Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas;

Inovações que afetarão as vendas;

Atividades de promoção e propaganda.

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Montagem de um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de produção, da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de marketing, de um lado, e, de outro, dados externos publicados por instituições que projetam números baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e outros órgãos governamentais e privados, é fundamental. PREVISÃO DE VENDAS

Montagem de um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas Elaboração de uma síntese da previsão de vendas A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que se elabore uma síntese da previsão de vendas. PREVISÃO DE VENDAS

Elaboração de uma síntese da previsão de vendas

Métodos de Previsão de Vendas Métodos não-científicos; Métodos matemáticos; Métodos de levantamento; Métodos de zona-piloto. PREVISÃO DE VENDAS

Métodos não-científicos;

Métodos matemáticos;

Métodos de levantamento;

Métodos de zona-piloto.

Métodos de Previsão de Vendas Métodos não-científicos São métodos que analisam os fatores ambientais e suas influências. É recomendável como trabalho que antecede a fixação dos números da previsão. Listagem de fatores; Extrapolação; Construção de cenários  PREVISÃO DE VENDAS

Métodos não-científicos

Listagem de fatores;

Extrapolação;

Construção de cenários

Métodos não-científicos Tal método faz uma análise dos fatores que afetam direta ou indiretamente uma previsão, permitindo que se estimem de forma simples as vendas futuras da empresa. O perigo deste método é que sua simplicidade pode induzir a previsões errôneas. Listagem de fatores: Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS

Listagem de fatores:

Métodos não-científicos A partir de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas do método de extrapolação, mas é preciso ter cuidado com as séries históricas de dados a serem extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de vendas. Extrapolação: Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS

Extrapolação:

Métodos não-científicos Assemelha-se a um modelo de simulação, entretanto é um modelo totalmente distinto. Muitos autores e professores alegam que o modelo de cenários não é um modelo de previsão. Mas a construção de cenários pode ser perfeitamente utilizada em previsão de vendas e com uma vantagem: incorpora as incertezas futuras. Envolve: Construção de cenários: Métodos de Previsão de Vendas Levantamento de dados históricos; Análise e seleção dos objetivos;  PREVISÃO DE VENDAS

Construção de cenários:

Levantamento de dados históricos;

Análise e seleção dos objetivos; 

Métodos não-científicos Métodos de Previsão de Vendas Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no fenômeno a ser estudado; Identificação das variáveis do meio ambiente; Construção e seleção de cenários; Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado; Análise dos cenários selecionados; Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários. PREVISÃO DE VENDAS

Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no fenômeno a ser estudado;

Identificação das variáveis do meio ambiente;

Construção e seleção de cenários;

Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado;

Análise dos cenários selecionados;

Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários.

Métodos de Previsão de Vendas Métodos Matemáticos São métodos que permitem o uso do rigor matemático. São recomendáveis quando as séries históricas são fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro. Médias móveis ; Média ponderada ; Suavização; Regressão linear; Modelos econométricos; Simulação  PREVISÃO DE VENDAS

Métodos Matemáticos

Médias móveis ;

Média ponderada ;

Suavização;

Regressão linear;

Modelos econométricos;

Simulação

Métodos matemáticos No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas, considerando-se os respectivos valores: 104, 115, 101, 120, 115 O cálculo da média: Supondo que as vendas reais da próxima semana sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo novo valor (119): Médias Móveis: Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS

Médias Móveis:

Métodos matemáticos Atribuem-se pesos às semanas: Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2 tem peso 2 e assim por diante. Através dessa ponderação calcula-se o novo valor da previsão. Média Ponderada: Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS

Média Ponderada:

Métodos de Previsão de Vendas Métodos de Levantamentos (pesquisas) São métodos úteis para o mapeamento do negócio da empresa. É recomendável que sejam utilizados juntamente com os métodos não-científicos, matemáticos e eventualmente com o de zona-piloto. Opinião de executivos ; Opinião da força de vendas ; Intenção de compra dos clientes ; Análise do rendimento da ação comercial.  PREVISÃO DE VENDAS

Métodos de Levantamentos (pesquisas)

Opinião de executivos ;

Opinião da força de vendas ;

Intenção de compra dos clientes ;

Análise do rendimento da ação comercial.

Métodos de Levantamentos O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos gerentes de produto, onde as previsões individuais de cada executivo-chave ou gerente de produto são avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um consenso comum. Este método é simples e usado com freqüência, mas pode induzir a erros, decorrentes da subjetividade da análise. Vantagens do método: Opinião de Executivos: Métodos de Previsão de Vendas Aglutinar conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e os mercados;  PREVISÃO DE VENDAS

Opinião de Executivos:

Aglutinar conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e os mercados; 

Métodos de Levantamentos Métodos de Previsão de Vendas Minimizar o risco de algum fator qualitativo importante deixar de ser considerado; Ser prático, rápido e simples; Tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão de vendas. Inconvenientes: Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado; Pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponderação.  PREVISÃO DE VENDAS

Minimizar o risco de algum fator qualitativo importante deixar de ser considerado;

Ser prático, rápido e simples;

Tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão de vendas.

Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado;

Pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponderação. 

Métodos de Levantamentos Com base em suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a estimar as vendas para o próximo ano. A somatória das previsões dos vários territórios de vendas fornece a estimativa global para a empresa. Os vendedores são os elementos da empresa que maior contato têm com o mercado. Inconvenientes: Opinião da Força de Vendas: Métodos de Previsão de Vendas Tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas;  PREVISÃO DE VENDAS

Opinião da Força de Vendas:

Tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas; 

Métodos de Levantamentos Métodos de Previsão de Vendas O vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam aqueles “que o chefe quer ouvir”; Dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores; O vendedor tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de médio prazo; Dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas implicações futuras.  PREVISÃO DE VENDAS

O vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam aqueles “que o chefe quer ouvir”;

Dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores;

O vendedor tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de médio prazo;

Dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas implicações futuras.

Métodos de Levantamentos Métodos de Previsão de Vendas Aproveitar o conhecimento dos vendedores; Fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de estabelecimento das quotas a eles atribuídas; Comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das previsões. Vantagens: PREVISÃO DE VENDAS

Aproveitar o conhecimento dos vendedores;

Fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de estabelecimento das quotas a eles atribuídas;

Comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das previsões.

Métodos de Levantamentos Expectativa que se tem das necessidades de compra dos consumidores. Este método leva em conta as previsões de negócios estimados por órgãos de pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa, através de seus vendedores. Desvantagens do método: Intenção de Compra dos Clientes: Métodos de Previsão de Vendas Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamentos. Vantagens do método: Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negócios futuros em sua zona de vendas. PREVISÃO DE VENDAS

Intenção de Compra dos Clientes:

Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamentos.

Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negócios futuros em sua zona de vendas.

Métodos de Previsão de Vendas Métodos de Zona-piloto (área-teste de mercado) A previsão de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza uma área determinada para estimar e projetar através dela as vendas globais da empresa. O método pode ser usado para calcular as vendas de um novo produto ou para estimar as vendas de um produto já existente, com base nas vendas realizadas anteriormente. O conceito de zona-piloto é mais conhecido como área-teste de mercado. A dificuldade maior reside no critério para a escolha dessa área. (Como se pode obter uma área que guarde as características gerais de outras áreas maiores?)  PREVISÃO DE VENDAS

Métodos de Zona-piloto (área-teste de mercado)

Métodos de Previsão de Vendas São úteis para analisar as vendas setorialmente e servem de base para estimativa de vendas de novos produtos. Cluster analysis (  visto posteriormente); Zonas de vendas; Estimativa das mudanças econômicas. Métodos de Zona-Piloto PREVISÃO DE VENDAS

Cluster analysis (  visto posteriormente);

Zonas de vendas;

Estimativa das mudanças econômicas.

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

PLANEJAMENTO DE VENDAS Segmentação de Clientes

Importância para a Administração da Força de Vendas Serve de base para: Determinação de quotas de vendas; Zoneamento e o rezoneamento de vendas; Elaboração do plano orçamentário; Elaboração da previsão de vendas; Paridade de vendas; Avaliação do desempenho dos pontos de vendas; Avaliação do desempenho dos territórios de vendas; Avaliação do desempenho mercadológico; Outras formulações estratégicas. Segmentação de Clientes

Serve de base para:

Determinação de quotas de vendas;

Zoneamento e o rezoneamento de vendas;

Elaboração do plano orçamentário;

Elaboração da previsão de vendas;

Paridade de vendas;

Avaliação do desempenho dos pontos de vendas;

Avaliação do desempenho dos territórios de vendas;

Avaliação do desempenho mercadológico;

Outras formulações estratégicas.

Critérios (variáveis)  Geográfica; Demográfica; Sócio-econômica; Psicológicas; Tipo de produto; Comportamento do Consumidor; Benefícios; Ramo de atividade; Marketing Mix Segmentação de Clientes

Geográfica;

Demográfica;

Sócio-econômica;

Psicológicas;

Tipo de produto;

Comportamento do Consumidor;

Benefícios;

Ramo de atividade;

Marketing Mix

Requisitos para a segmentação Um segmento precisa ser identificado e medido; Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado; Um segmento precisa ser economicamente acessível; Um segmento precisa ser razoavelmente estável; Um segmento precisa ser determinado adequadamente (Cluster Analysis)  Segmentação de Clientes

Um segmento precisa ser identificado e medido;

Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado;

Um segmento precisa ser economicamente acessível;

Um segmento precisa ser razoavelmente estável;

Um segmento precisa ser determinado adequadamente (Cluster Analysis)

Método do Cluster Analysis Os Clusters são agrupamentos a partir da decomposição da população considerada em subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – decompor a população). A análise começa com cada indivíduo separadamente da população e vai-se construindo grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a outro (variedade de construir para cima). Segmentação de Clientes

Os Clusters são agrupamentos a partir da decomposição da população considerada em subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – decompor a população).

A análise começa com cada indivíduo separadamente da população e vai-se construindo grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a outro (variedade de construir para cima).

Segmentação com base no benefício do produto/serviço Focalizar o consumidor e suas necessidades; Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção; Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores. Segmentação de Clientes

Focalizar o consumidor e suas necessidades;

Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção;

Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores.

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

PLANEJAMENTO DE VENDAS Segmentação de Clientes ZONEAMENTO DE VENDAS

Critérios mais utilizados Zoneamento de Vendas Agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço. Segmentação geográfica do mercado. A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor. Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas. Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:

Agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço.

Segmentação geográfica do mercado.

A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor.

Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas.

Vantagens do zoneamento de vendas Permite uma cobertura intensiva da zona. Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de território. Controla e avalia melhor as atividades do vendedor. Permite uma redução de custos. Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marketing. Incrementa as relações com os clientes. Zoneamento de Vendas

Permite uma cobertura intensiva da zona.

Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de território.

Controla e avalia melhor as atividades do vendedor.

Permite uma redução de custos.

Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marketing.

Incrementa as relações com os clientes.

Desvantagens do zoneamento de vendas O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus clientes. O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços adicionais. O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores. A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre os territórios existentes. O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode dificultar a cobertura do território. O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores. Zoneamento de Vendas

O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus clientes.

O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços adicionais.

O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores.

A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre os territórios existentes.

O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode dificultar a cobertura do território.

O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores.

Passos para o zoneamento Agrupar clientes mais os potenciais. Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos territórios. Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as cargas de visitação correspondente. Analisar as cargas de visitação. Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor. Zoneamento de Vendas

Agrupar clientes mais os potenciais.

Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos territórios.

Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as cargas de visitação correspondente.

Analisar as cargas de visitação.

Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.

Agrupamento de clientes É composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças: Montadoras de veículos. Revendedores de veículos. Revendedoras de peças. Etc. Zoneamento de Vendas

É composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças:

Montadoras de veículos.

Revendedores de veículos.

Revendedoras de peças.

Etc.

Agrupamento de clientes Na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios: Classe sócio-econômica. Classe cultural. Etc. Zoneamento de Vendas

Na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios:

Classe sócio-econômica.

Classe cultural.

Etc.

Limites geográficos: bases para o zoneamento A região A comarca/município A cidade A área comercial Os distritos/bairros Zoneamento de Vendas

A região

A comarca/município

A cidade

A área comercial

Os distritos/bairros

Zoneamento com base na análise das cargas de visitação Fatores de influência para a análise do potencial de vendas e das cargas de visitação necessárias: A natureza do trabalho A natureza do produto Canais de distribuição Estágio de desenvolvimento do mercado Intensidade de cobertura de mercado Concorrência Os meios e as condições de locomoção do vendedor Habilidade do vendedor  Zoneamento de Vendas

Fatores de influência para a análise do potencial de vendas e das cargas de visitação necessárias:

A natureza do trabalho

A natureza do produto

Canais de distribuição

Estágio de desenvolvimento do mercado

Intensidade de cobertura de mercado

Concorrência

Os meios e as condições de locomoção do vendedor

Habilidade do vendedor

Produtos: Perecíveis Consumo massa Consumo durável Bens de capital Tendem a determinar Territórios pequenos Territórios pequenos Territórios medianos Territórios amplos Empresa: Pequena Grande Em função da capacidade de financiamento: Áreas restritas Cobertura nacional Zonear: Política de Vendas: Se a empresa deseja obter rápida participação de mercado Deve reduzir o tamanho dos territórios Zoneamento de Vendas

Produtos:

Perecíveis

Consumo massa

Consumo durável

Bens de capital

Empresa:

Pequena

Grande

Política de

Vendas:

Segunda análise de cargas de visitação Associada ao uso de potencial de mercado e de polarização de municípios, a análise de cargas de visitação permite determinar o número de territórios e de vendedores necessários em cada zona de vendas. Determinação do tamanho, número e localização de clientes Determinação da freqüência de visitas por classe de clientes   Zoneamento de Vendas

Associada ao uso de potencial de mercado e de polarização de municípios, a análise de cargas de visitação permite determinar o número de territórios e de vendedores necessários em cada zona de vendas.

Determinação do tamanho, número e localização de clientes

Determinação da freqüência de visitas por classe de clientes 

Segunda análise de cargas de visitação  Determinação da freqüência de visitas por classe de cliente Zoneamento de Vendas 1.650 80 720 50 30 5 60 10 0,5 C 180 15 300 25 1 B 1.440 60 360 15 2 A N o . Visitas por ano N o . Clientes N o . Visitas por ano N o . Clientes Freqüência visitação mensal Classe de clientes Zona Y Zona X

Segunda análise de cargas de visitação Determinação do número de clientes por vendedor Determinação do volume de vendas por vendedor Determinação do número de territórios necessários Estabelecimento de territórios pelo método da tentativa Base de modificação do território Zoneamento de Vendas

Determinação do número de clientes por vendedor

Determinação do volume de vendas por vendedor

Determinação do número de territórios necessários

Estabelecimento de territórios pelo método da tentativa

Base de modificação do território

Erros Freqüentes O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam realizar modificações. Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores. A interferência de um vendedor na zona de outro. Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de vendas. Zoneamento de Vendas

O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam realizar modificações.

Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores.

A interferência de um vendedor na zona de outro.

Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de vendas.

Estabelecimento do território Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais: Territórios que sejam fáceis de administrar Com potencial de vendas que seja fácil de estimar Com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa. Zoneamento de Vendas

Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais:

Territórios que sejam fáceis de administrar

Com potencial de vendas que seja fácil de estimar

Com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa.

Tamanho do território Duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios: Formação de territórios de potencial de vendas iguais. Formação de territórios de carga de trabalhos iguais. Zoneamento de Vendas

Duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios:

Formação de territórios de potencial de vendas iguais.

Formação de territórios de carga de trabalhos iguais.

Forma dos territórios Formados pela aglutinação de unidades menores, que são aglutinadas com referência à situação de barreiras naturais, à compatibilidade de áreas adjacentes, à adequação de transportes e assim por diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de cobertura e a satisfação do vendedor. Zoneamento de Vendas

Cinco formas comuns de territórios Território em forma circular ou hexagonal Território em forma de trevo Território em forma de cunha Território retangular Território com fenômenos topográficos Zoneamento de Vendas

Território em forma circular ou hexagonal

Território em forma de trevo

Território em forma de cunha

Território retangular

Território com fenômenos topográficos

ROTEIRO DE VISITAS Definição de rotas Traçado de rotas ou roteiros Elementos-chave para o traçado de rotas As características geográficas da área a ser visitada As características de cada cidade dentro da rota A determinação dos clientes existentes em cada cidade O potencial de compra de cada cliente em cada cidade A freqüência de visitação a cada classe de cliente O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas. Zoneamento de Vendas

Definição de rotas

Traçado de rotas ou roteiros

Elementos-chave para o traçado de rotas

As características geográficas da área a ser visitada

As características de cada cidade dentro da rota

A determinação dos clientes existentes em cada cidade

O potencial de compra de cada cliente em cada cidade

A freqüência de visitação a cada classe de cliente

O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade

O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas.

ROTEIRO DE VISITAS A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes pontos principais: O número e a natureza dos clientes potenciais e reais. Coeficientes de visita. Tempo médio de duração da visita. Tempos inter-visitas. Tempos mortos. Tempos para atenções especiais. Tempo para trabalhos administrativos. Velocidade de deslocação. Zoneamento de Vendas

A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes pontos principais:

O número e a natureza dos clientes potenciais e reais.

Coeficientes de visita.

Tempo médio de duração da visita.

Tempos inter-visitas.

Tempos mortos.

Tempos para atenções especiais.

Tempo para trabalhos administrativos.

Velocidade de deslocação.

PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas

Documentos Ficha de cadastro do cliente Formulário de Pedido Ficha-cliente (Prontuário) Mapa diário de vendas.  Relatório de visitas do vendedor.  Mapa estatístico de visitas Relatório de despesas do vendedor Administração de Vendas

Ficha de cadastro do cliente

Formulário de Pedido

Ficha-cliente (Prontuário)

Mapa diário de vendas. 

Relatório de visitas do vendedor. 

Mapa estatístico de visitas

Relatório de despesas do vendedor

Curva ABC de clientes De maneira análoga à curva ABC de produtos, pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes, de acordo com uma classificação da clientela em função do respectivo volume de compras: a curva ABC de clientes.  Administração de Vendas

De maneira análoga à curva ABC de produtos, pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes, de acordo com uma classificação da clientela em função do respectivo volume de compras: a curva ABC de clientes. 

Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente) 20 0 50 100 89,9 97,5 36 50 100 % Clientes % $ C A B Administração de Vendas

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Estruturação da Força de Vendas

Estruturação da Força de Vendas

O cargo de vendedor: Prospecção ou levantamento de informações do mercado; Comunicação; Vendas e serviços aos clientes; Negociação. Estruturação da Força de Vendas

O cargo de vendedor:

Prospecção ou levantamento de informações do mercado;

Comunicação;

Vendas e serviços aos clientes;

Negociação.

O cargo de supervisor de vendas: Acompanhamento diário das atividades de vendas; Orientar e cobrar os resultados esperados; Diagnosticar as dificuldades de sua equipe; Treinar e avaliar os vendedores; Motivar os vendedores. Estruturação da Força de Vendas

O cargo de supervisor de vendas:

Acompanhamento diário das atividades de vendas;

Orientar e cobrar os resultados esperados;

Diagnosticar as dificuldades de sua equipe;

Treinar e avaliar os vendedores;

Motivar os vendedores.

O cargo de gerente de vendas: Gestão de toda estrutura de comercial; Comunicação com o mercado; Pesquisas; Logística; Serviços ao cliente; Telemarketing; Etc. Estruturação da Força de Vendas

O cargo de gerente de vendas:

Gestão de toda estrutura de comercial;

Comunicação com o mercado;

Pesquisas;

Logística;

Serviços ao cliente;

Telemarketing;

Etc.

Força de vendas direta Estruturação da Força de Vendas A empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa. Força de vendas indireta A empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.

Força de vendas direta

Força de vendas indireta

Classificação dos tipos de força de vendas Venda porta a porta versus venda por cobertura Visita planejada versus visita enlatada Venda missionária versus tomada de pedidos Pré-venda versus serviços de pós-venda Estruturação da Força de Vendas

Venda porta a porta versus venda por cobertura

Visita planejada versus visita enlatada

Venda missionária versus tomada de pedidos

Pré-venda versus serviços de pós-venda

Tamanho da força de vendas A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios: Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos. Estruturação da Força de Vendas

A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios:

Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e

Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos.

Método da carga de visitação O método consiste em: Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras anuais ou mensais. A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe de clientes por ano ou por mês)  Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas

O método consiste em:

Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras anuais ou mensais.

A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe de clientes por ano ou por mês) 

Método da carga de visitação Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela correspondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de visitação por ano ou por mês. O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo, através de critérios de Organização e Métodos (O&M). Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas

Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela correspondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de visitação por ano ou por mês.

O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo, através de critérios de Organização e Métodos (O&M).

Método do tempo de duração de uma visita Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do tempo real de vendas de um vendedor. Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:  Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas No. de Vendedores = No. de Clientes atuais + No. de Clientes potenciais x Freqüência Mensal ideal de visitação x Tempo de duração de uma visita Avaliação do tempo real de venda de um vendedor

Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do tempo real de vendas de um vendedor.

Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:

Método do tempo de duração de uma visita Exemplo: No. de clientes atuais = 250 No. de clientes potenciais = 50 freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5 tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas No. de Vendedores = 250 + 50 x 2,5 x 2 75 = 20

Exemplo:

No. de clientes atuais = 250

No. de clientes potenciais = 50

freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5

tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas

avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas

Método derivado da carga de visitação O número de vendedores é calculado à parte do número de clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o seu potencial de compras, do número médio diário de visitas por vendedor e em função do número anual de dias trabalhados, tendo-se assim:  Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas N o de clientes atuais e potenciais x Freqüência de visitas N o diário de visitas por vendedor x n o de dias de trabalho efetivo por ano

O número de vendedores é calculado à parte do número de clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o seu potencial de compras, do número médio diário de visitas por vendedor e em função do número anual de dias trabalhados, tendo-se assim:

Método derivado da carga de visitação  Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas 2 = 14.000 x 6 = 30.000 x 9 = 18.000 x 12 = 6.000 x = 68.000 Carga anual de visitação 7.000 Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 5.000 Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1 milhão) 2.000 Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões) 500 Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões) N o Visitas anuais N o Clientes Categoria de clientes e freqüência de visitas:

Método derivado da carga de visitação Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas 11 5 10 5 15 104 = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores Número de vendedores necessários = 215 x 8 = 1.720 Número total de visitas por vendedor = 215 Número de dias trabalhados  = 150 Reuniões Conferências Treinamento Doenças Feriados Fins de semana = 365 Dias totais do ano Número de dias trabalhados: Número médio de visitas diária = 8

Reuniões

Conferências

Treinamento

Doenças

Feriados

Fins de semana

Dias totais do ano

Método do potencial de vendas N = n o ótimo de vendedores V = previsão de venda, com base no potencial de vendas da empresa P = produtividade mínima desejável por vendedor T = turnover anual de vendedores Ou seja: ou Por exemplo, se: V = $ 1.000.000 P = $ 100.000 T = 10% = 0,10 N = 11 vendedores Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Remuneração e política de metas

Objetivos Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos. Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico. Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos.

Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing.

Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico.

Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes.

Tipos Componentes da remuneração do vendedor Salário Fixo Comissão Sistemas Mistos ou Combinados , adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Componentes da remuneração do vendedor

Salário Fixo

Comissão

Sistemas Mistos ou Combinados , adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas.

Salário Fixo Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional. Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos. Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.  Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional.

Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos.

Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.

Salário Fixo Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional. Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional.

Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas.

Comissão Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa. Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração. Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle.

Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado.

Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa.

Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração.

Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas.

Sistemas Mistos Uma base de salário fixo mais comissão Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área. Outros sistemas mistos: Salário fixo mais comissão sobre vendas. Salário fixo mais retirada por conta da comissão Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos) Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Uma base de salário fixo mais comissão

Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área.

Outros sistemas mistos:

Salário fixo mais comissão sobre vendas.

Salário fixo mais retirada por conta da comissão

Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos)

Sistemas Mistos Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo. Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território. Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização. Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing.. Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo.

Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território.

Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização.

Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing..

Avaliação das Vantagens e desvantagens de alguns sistemas de remuneração  Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração De acordo com pesquisa realizada pelo professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV, 1980) junto aos vendedores, foi feita a seguinte pergunta: “Qual é, no entender dos vendedores entrevistados, o sistema mais motivador no seu trabalho?”; e “O que eles esperam de um sistema de remuneração?”. Vejam na tabela seguinte o resultado:  Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores 100,0 TOTAL 0,7 Fixo + prêmios 8 o 0,7 Fixo + comissão + participação 8 o 0,7 Comissão + prêmios 8 o 1,2 Outros 7 o 1,2 Fixo 7 o 1,2 Fixo + prêmios + ajuda de custo 7 o 2,6 Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 6 o 5,2 Fixo + comissão + ajuda de custo 5 o 5,8 Comissão + prêmios + ajuda de custo 4 o 5,8 Comissão sobre vendas 4 o 16,7 Não responderam 3 o 28,4 Fixo + comissão 2 o 29,7 Fixo + comissão + prêmios 1 o % citações do total Sistema ideal Citação em ordem de importância

As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são: Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração. O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados. A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores

As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são:

Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração.

O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados.

Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido. Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração. Análise das condições internas e externas da empresa 

Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido.

Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração.

Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra. Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado. Análise das condições internas e externas da empresa Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração

Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra.

Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado.

Cobertura rápida do mercado Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária) Venda lenta e firme Desenvolvimento de um produto Necessidade de maior controle sobre o cliente Expansão da sua participação de mercado Determinação clara dos objetivos da empresa Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração

Cobertura rápida do mercado

Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária)

Venda lenta e firme

Desenvolvimento de um produto

Necessidade de maior controle sobre o cliente

Expansão da sua participação de mercado

Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar: o número e porte de clientes por linhas de produto o tamanho médio de pedidos o volume de negócios recebidos repetitivamente a rotação anual de clientes o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos  Formulação do Plano de Incentivos

Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar:

o número e porte de clientes por linhas de produto

o tamanho médio de pedidos

o volume de negócios recebidos repetitivamente

a rotação anual de clientes

o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos

a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa

o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas

o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores

as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano

a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor

Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação

Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros) Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado. Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos  Formulação do Plano de Incentivos

Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing

Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo

Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo

Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros)

Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado.

Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro

Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores Determinar a composição apropriada necessária entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados desejados. Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas da empresa. Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os exemplos de como o vendedor deverá trabalhar. Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos Formulação do Plano de Incentivos

Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores

Determinar a composição apropriada necessária entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados desejados.

Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas da empresa.

Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os exemplos de como o vendedor deverá trabalhar.

Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar o novo plano. Crescimento, quando surgem os primeiros resultados. Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da obsolescência do plano. Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano. O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas: Formulação do Plano de Incentivos

Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar o novo plano.

Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.

Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da obsolescência do plano.

Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano.

Desenvolvimento do Plano de Remuneração Estabelecimento de objetivos Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos Prover estímulos e incentivos máximos Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção individual Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à iniciativa de vendas Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de vendas através de um programa de incentivos de grupo Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura Determinação do nível salarial para vendedores Determinação da parcela do salário fixo

Estabelecimento de objetivos

Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos

Prover estímulos e incentivos máximos

Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção individual

Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à iniciativa de vendas

Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de vendas através de um programa de incentivos de grupo

Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura

Determinação do nível salarial para vendedores

Determinação da parcela do salário fixo

Estratégias para incrementar a participação de mercado Estratégias para ampliar o número de clientes Estratégias para incrementar a penetração do mercado Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de estratégias Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para remuneração a partir dos objetivos e estratégias de marketing. Escolha da melhor estratégia  Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Estratégias para incrementar a participação de mercado

Estratégias para ampliar o número de clientes

Estratégias para incrementar a penetração do mercado

Exemplo: Metas estratégicas na remuneração de vendedores Objetivos: lucratividade e participação de mercado Estratégias: ênfase nos produtos e territórios lucrativos Programas de marketing: incentivar as vendas dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5. Ver tabela  Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Exemplo:

Objetivos: lucratividade e participação de mercado

Estratégias: ênfase nos produtos e territórios lucrativos

Programas de marketing: incentivar as vendas dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.

Metas estratégicas na remuneração de vendedores Número de pontos em relação à comissão percentual  Desenvolvimento do Plano de Remuneração w T Z Y X 161,5 : 2 = 80,75 2 50.000 TOTAL 20 0,25 80% 4.000 5.000 46,5 0,5 93% 14.000 15.000 40 0,5 80% 12.000 15.000 15 0,25 60% 3.000 5.000 40 0,5 80% 8.000 10.000 Vendas por linha de produto Unidades físicas Unidades físicas N o de pontos (ponderação multiplicada pela % de realização da meta) Ponderação % de realização da meta Realizado Quantificação da meta Tipo de meta

Metas estratégicas na remuneração de vendedores  Desenvolvimento do Plano de Remuneração 3,5 130 ou mais 3,0 120 – 129 2,5 110 – 119 2,0 100 – 109 1,5 90 – 99 1,0 80 – 89 0,5 70 – 79 - 50 – 69 % de comissão sobre vendas N o de pontos

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Avaliação de performance

Considerações Gerais Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos seguintes fatores: Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa. Território geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos. Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento. Avaliação de Performance 

Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos seguintes fatores:

Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa.

Território geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.

Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento.

Considerações Gerais Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada. Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor.  Avaliação de Performance

Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada.

Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor.

Tipos de Análise de Vendas Vendas gerais, custo e análise de lucros Análise de vendas por cliente Análise geográfica de vendas Análise de vendas por produto Avaliação de Performance

Vendas gerais, custo e análise de lucros

Análise de vendas por cliente

Análise geográfica de vendas

Análise de vendas por produto

Análise do Volume de Vendas Volume de vendas em unidades (total) Volume total de vendas em $ Volume de vendas por território Volume de vendas por produto Volume de vendas por cliente Volume de vendas por vendedor Volume de vendas por pedido Volume de vendas por segmento de mercado Avaliação de Performance

Volume de vendas em unidades (total)

Volume total de vendas em $

Volume de vendas por território

Volume de vendas por produto

Volume de vendas por cliente

Volume de vendas por vendedor

Volume de vendas por pedido

Volume de vendas por segmento de mercado

Análise de desempenho quantitativo de vendas Participação de mercado Conhecimento dos objetivos mercadológicos da empresa Determinação de uma participação de mercado otimizada Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação Determinar o ponto no qual um incremento na participação de mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe. Avaliação de Performance

Participação de mercado

Conhecimento dos objetivos mercadológicos da empresa

Determinação de uma participação de mercado otimizada

Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade

Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação

Determinar o ponto no qual um incremento na participação de mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe.

Controle da performance de vendedores Número de visitas mensais feitas pelo vendedor Número de pedidos tirados por visitas realizadas Média de vendas por vendedor Tamanho médio do pedido Vendas médias mensais por vendedor Número de clientes visitados por mês Alocação do tempo do vendedor por tipo de atividade. Avaliação de Performance

Número de visitas mensais feitas pelo vendedor

Número de pedidos tirados por visitas realizadas

Média de vendas por vendedor

Tamanho médio do pedido

Vendas médias mensais por vendedor

Número de clientes visitados por mês

Alocação do tempo do vendedor por tipo de atividade.

Sistema de informações para avaliar a performance O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente) O número de novos clientes abertos no mês As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc) O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido  Avaliação de Performance

O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente)

O número de novos clientes abertos no mês

As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc)

O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido

Sistema de informações para avaliar a performance O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc. Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas O número de visitas totais pelo número total de pedidos Avaliação de Performance

O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc.

Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas

O número de visitas totais pelo número total de pedidos

Indicadores da eficácia em vendas  Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas  Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas  Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas Avaliação de Performance

ROTEIRO DO MÓDULO  Manual da Administração de Vendas  Manual do Vendedor  Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)  Planejamento de Vendas  Estimativa do Potencial de Mercado  Previsão de Vendas  Segmentação de Clientes Zoneamento de Vendas  Administração de Vendas ( Equipe ) Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance  Recrutamento, Seleção e Treinamento

 Manual da Administração de Vendas

 Manual do Vendedor

 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)

 Planejamento de Vendas

 Estimativa do Potencial de Mercado

 Previsão de Vendas

 Segmentação de Clientes

Zoneamento de Vendas

 Administração de Vendas ( Equipe )

Estruturação da Força de Vendas

Remuneração e Política de Metas

Avaliação de Performance

 Recrutamento, Seleção e Treinamento

Recrutamento, Seleção e Treinamento de vendedores

Gerenciamento dos Vendedores Recrutamento e seleção Treinamento Motivação Avaliação Supervisão Kotler,2000

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES Recrutamento : - Sugestões dos atuais vendedores; - Agências de empregos; - Anúncios em jornais; - Contratando universitários. Seleção : Bases: Testes; Características pessoais; Referências; Experiência profissional; e, Reações durante as entrevistas. Os procedimentos de seleção podem variar desde uma entrevista informal até prolongados testes e entrevistas. Kotler,2000

Recrutamento :

- Sugestões dos atuais vendedores;

- Agências de empregos;

- Anúncios em jornais;

- Contratando universitários.

Seleção :

Bases: Testes; Características pessoais; Referências; Experiência profissional; e, Reações durante as entrevistas.

Os procedimentos de seleção podem variar desde uma entrevista informal até prolongados testes e entrevistas.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES Seleção: Baseada nas características preferidas dos clientes; Através de traços comuns de vendedores bem sucedidos na empresa; Através da orientação de alguns autores: a- Para Garfield:assumem risco; têm idéia clara da missão; sabem soluciona problemas;cuidam dos clientes; e planejam cuidadosamente as vendas. b- Para McMurry:Energia; autoconfiança; desejo por dinheiro; método de trabalho; e capacidade de transformar objeções e obstáculo em desafios. c- Para Mayer e Greenberg: empatia e necessidade pessoal de fechar a venda. Custos de seleção errada de vendedores. - Custos de recrutamento; - Custos de seleção; - Custos de treinamento; - Custos de perdas de vendas; - Custos junto aos clientes - Outros custos (tempo, psic., etc ) Kotler,2000

Seleção:

Baseada nas características preferidas dos clientes;

Através de traços comuns de vendedores bem sucedidos na empresa;

Através da orientação de alguns autores:

a- Para Garfield:assumem risco; têm idéia clara da missão; sabem soluciona problemas;cuidam dos clientes; e planejam cuidadosamente as vendas.

b- Para McMurry:Energia; autoconfiança; desejo por dinheiro; método de trabalho; e capacidade de transformar objeções e obstáculo em desafios.

c- Para Mayer e Greenberg: empatia e necessidade pessoal de fechar a venda.

Custos de seleção errada de vendedores.

- Custos de recrutamento; - Custos de seleção;

- Custos de treinamento; - Custos de perdas de vendas;

- Custos junto aos clientes - Outros custos (tempo, psic., etc )

Kotler,2000

TREINAMENTO DE VENDEDORES Expectativa dos clientes : Conhecedores do produto; Criativos (contribuam com idéias); Eficientes; Confiáveis. Programas de treinamento geralmente incluem : Conhecimento e identificação com a empresa; Conhecimento dos produtos da empresa; Conhecimento das características dos clientes e dos concorrentes; Conhecimento de como fazer apresentações de vendas eficazes; Conhecimento dos procedimentos de campo e suas responsabilidades. (simulação de papéis, treinamento de sensibilidade; fitas de áudio e vídeo, cd’s de treinamento, etc) Obs.:O treinamento de vendedores pode durar semanas ou meses – em função da complexidade da venda ou da pessoa recrutada. Kotler,2000

Expectativa dos clientes :

Conhecedores do produto;

Criativos (contribuam com idéias);

Eficientes;

Confiáveis.

Programas de treinamento geralmente incluem :

Conhecimento e identificação com a empresa;

Conhecimento dos produtos da empresa;

Conhecimento das características dos clientes e dos concorrentes;

Conhecimento de como fazer apresentações de vendas eficazes;

Conhecimento dos procedimentos de campo e suas responsabilidades.

(simulação de papéis, treinamento de sensibilidade; fitas de áudio e vídeo, cd’s de treinamento, etc)

Obs.:O treinamento de vendedores pode durar semanas ou meses – em função da complexidade da venda ou da pessoa recrutada.

SUPERVISÃO DE VENDEDORES Regras para contatos com clientes - Visitas devem ser realizadas por conta ( mais visitas geralmente levam a mais vendas, no entanto deve-se avaliar se o aumento das vendas justifica o acréscimo nos custos). Normas para contatos de prospecção – tempo a ser destinados a novas contas – clientes potenciais. Os vendedores geralmente dedicam maior parte do tempo a clientes atuais. Uso eficaz do tempo de vendas - Diminuição do tempo com o uso de computadores ligados a empresa; identificação do tempo para cada tarefa; aumento da força de vendas interna – assistente de vendas; suporte técnico; e, telemarketing. Kotler,2000

Regras para contatos com clientes - Visitas devem ser realizadas por conta ( mais visitas geralmente levam a mais vendas, no entanto deve-se avaliar se o aumento das vendas justifica o acréscimo nos custos).

Normas para contatos de prospecção –

tempo a ser destinados a novas contas – clientes potenciais. Os vendedores geralmente dedicam maior parte do tempo a clientes atuais.

Uso eficaz do tempo de vendas -

Diminuição do tempo com o uso de computadores ligados a empresa; identificação do tempo para cada tarefa; aumento da força de vendas interna – assistente de vendas; suporte técnico; e, telemarketing.

MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES Pontos negativos : - O trabalho de campo é geralmente frustrante; - Falta de estímulo – ganhos financeiros e reconhecimento social; - Preocupação com problemas familiares – falta de tempo com a família. Quotas de vendas ( com base no plano anual de marketing): - Estabelecidas em termos de: valor; volume unitário; margem; esforço de venda; ou, tipo de produto – remuneração em função da cota atingida. - A cota por vendedor pode ser estabelecida: - Cota alta: estimulam esforço extra; - Cota baixa: ganho de confiança; - Cota variável: diferenças individuais entre vendedores . Motivadores suplementares : - Encontro de vendedores – instrução; comunicação; e, motivação. - Concurso de vendas com premiação. - outros. Kotler,2000

Pontos negativos :

- O trabalho de campo é geralmente frustrante;

- Falta de estímulo – ganhos financeiros e reconhecimento social;

- Preocupação com problemas familiares – falta de tempo com a família.

Quotas de vendas ( com base no plano anual de marketing):

- Estabelecidas em termos de: valor; volume unitário; margem; esforço de venda; ou, tipo de produto – remuneração em função da cota atingida.

- A cota por vendedor pode ser estabelecida:

- Cota alta: estimulam esforço extra;

- Cota baixa: ganho de confiança;

- Cota variável: diferenças individuais entre vendedores .

Motivadores suplementares :

- Encontro de vendedores – instrução; comunicação; e, motivação.

- Concurso de vendas com premiação.

- outros.

Kotler,2000

AVALIAÇÃO DE VENDEDORES Fontes de informação : Relatórios de vendas – capacidade de planejar seu trabalho e executar seus planos; Observação pessoal; Cartas e reclamações de clientes; Pesquisas com clientes; e Conversas com outros vendedores . Avaliação formal : - Série histórica de indicadores de desempenho ( vendas, vendas de determinados produtos, lucro por produto, custos das vendas, custo por visita, etc) Kotler,2000

Fontes de informação :

Relatórios de vendas – capacidade de planejar seu trabalho e executar seus planos;

Observação pessoal;

Cartas e reclamações de clientes;

Pesquisas com clientes; e

Conversas com outros vendedores .

Avaliação formal : - Série histórica de indicadores de desempenho ( vendas, vendas de determinados produtos, lucro por produto, custos das vendas, custo por visita, etc)

Reflexão Final...

Filme: O Gladiador... Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=SHOAHqu85O4

http://www.imvnet.com.br [email_address] http://www.slideshare.net/eulernogueira http://imvnet.wordpress.com