Modelos de Gestão/Arquitetura Organizacional

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Evento realizado na UNIVILLE em São Bento do Sul em 07/11/2012, para alunos e aberto para a comunidade.

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Modelos de Gestão/Arquitetura Organizacional

  1. 1. Palestrantes
  2. 2. Clientes
  3. 3. ProdutosConheça nossos cases: http://artia.com/cases/
  4. 4. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  5. 5. Arquitetura organizacional “A Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações. Para tanto, deve-se considerar: como a arquiteturapermitirá à organização suas várias estratégias e realizar o trabalho exigido; como aarquitetura da organização se harmonizará com as pessoas da organização ou terá impacto sobre elas.” Nadler & Gerstein (1994)
  6. 6. A pirâmide da arquitetura
  7. 7. Modelo de Gestão
  8. 8. Arquitetura departamentalizada
  9. 9. Dicas1. Torne a arquitetura explícita2. Sua empresa não tem? Sua área pode ter.3. Mais desenhos e menos textos4. Torne visível5. Use com frequência6. Comece já: o ótimo é inimigo do bom7. Revise e amplie
  10. 10. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  11. 11. Planejamento mínimo comum1. Ideologia – Missão, Visão, Valores – Diretrizes dos sócios2. Análise de Ambiente – SWOT – Forças de Porter – Cenários – Diferenciação e Vantagem Competitiva – Análise da situação (diagnósticos, benchmarking, etc.)3. Estratégia – Mapa Estratégico, Objetivos e Diretrizes4. Planos Específicos – Plano de marketing – Plano de vendas – Plano de Tecnologia da Informação5. Iniciativas Estratégicas – Programas e Projetos6. Desempenho de Negócio – Indicadores de Desempenho (KPI) – Orçamento – Desdobramento de Metas (áreas e pessoas)
  12. 12. O mapa estratégico
  13. 13. Diferenciação (disciplina de valor) ProdutoExcelência IntimidadeOperacion com al Cliente
  14. 14. Diferenciação (curva de valor)10 DIF9 XXX8 DIF FUNCIONAL7 DIF6 YYY543210
  15. 15. Dicas1. Toda versão 2 precisa de uma versão 12. Não tem tempo: faça planejamento incremental3. A discussão pode ser tão rica quanto o produto final4. Cuidado com vaidades corporativas: pense outside-in5. Dê uma “olhada” lá fora
  16. 16. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  17. 17. ParadigmaPara que serve o orçamento?1. Limitar gastos2. Estimular o negócio e as pessoas
  18. 18. Beyond Budgeting Princípios Ações Liderança Clientes e Focar todo mundo em melhorar resultados dos clientes responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Desempenho e Promover sucesso como vencer no mercado liberdade Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Governança e Basear governança em metas claras, valores e limites transparência Promover informação aberta e compartilhada Processos Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua recompensas Recompensar sucesso de forma compartilhada, com base em desempenho relativo Planejamento e Tornar o planejamento um processo contínuo e inclusivo controles Basear controles em tendências e indicadores relativos de desempenho Recursos e Tornar recursos disponíveis conforme necessário coordenação Coordenar interações dinamicamenteFonte: adaptado de BEYOND BUDGETING - UMA ALTERNATIVA DE GESTÁO FINANCEIRA ALÉM DOS. ORÇAMENTOS. Acessado em www.inicepg.univap.br/cd/.../EPG00000362_ok.pdf
  19. 19. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  20. 20. Conceito de Projeto“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (Guia PMBOK)
  21. 21. Ciclo de vida
  22. 22. Sucesso em Projetos 2% 9% 20% Satisfação das Partes Interessadas Entrega no prazo 15% Dentro do Orçamento Entrega de benefícios Na Qualidade 19% Esperada No ROI 17% Outros fatores 18%Traduzido e adaptado de: Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices, Pricewaterhousecoopers, 2007, acessado em http://www.pwc.com/en_US/us/people-management/assets/programme_project_management_survey.pdf em 15/06/2010.
  23. 23. Programas• Esforços coordenados• Objetivos comuns• Busca dos benefícios do conjunto• Podem não possuir uma data definida de término, mas possuem uma meta
  24. 24. Portfólio• Balanceamento dos componentes;• Visão estratégica• Análise dos riscos que afetam a organização
  25. 25. Projetos• Visão detalhada das entregas• Preocupação com os processos e com as 10 áreas de conhecimento (Guia PMBOK 5ª ed)• Busca dos objetivos específicos
  26. 26. Metodologia de Gestão de Projetos Euax
  27. 27. Dicas1. Invista na formação das pessoas2. Desenhe processos além do ciclo de vida do projeto3. Estabeleça estruturas de apoio como Escritórios de Projeto4. Tecnologia não deve ser a base da mudança – o processo sim5. Foco em dores (painpoints) do mundo real6. Reserve parte da mudança para quick wins
  28. 28. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  29. 29. Project Management Institute 185 países 250 capítulos no mundo Associação para profissionais, sem fins lucrativos Criado em 1969 Publicações Congressos www.pmi.org www.pmisc.org.brFonte: www.pmi.org
  30. 30. Publicações do PMI
  31. 31. PMI em números Membros: 388.283 PMP®: 487.867 CAPM®: 18.888 PgMP®: 805 PMI-SP® 720 PMI-RMP® 1.576 PMI-ACP(SM): 1.297Fonte: PMI, REP Newsletter, números em 31/08/2012
  32. 32. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  33. 33. BPM? ISO 9000 Reengenharia Workflow ?????
  34. 34. Linha do tempo Ciclo PDCA e Melhoria Contínua – W. Eduards Deming Six SigmaA Riqueza das Nações (Japão) Criação Sistema – Adam Smith da ISSO Motorola Sec. XVIII 1940’s 1980’s Sec. XX 1950’s Total Quality Tempos e Management Movimentos e a (TQM) Especialização Sistema do Trabalho – Toyota - Lean Frederick W. Manufacturing Taylor / Just-in-time
  35. 35. As empresas se transformaram DEPARTAMENTOSPROCESSOS
  36. 36. Conceitos de BPM Processo “Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas, para alcançar objetivos ou metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados quepodem conduzir ao término do processo ou a transferência de controle para outro processo.” BPM – Gestão de Processo de Negócio“Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização, com expectativas e necessidades de clientes focando em processos ponta-a-ponta. “ “BPM compreende estratégias, objetivos, cultura, estrutura organizacional, papéis, políticas, metodologias e ferramentas para (a) analisar -> desenhar -> implementar -> controlar - > e continuamente melhorar os processos ponta-a-ponta e (b) estabelecer governança em processos.”
  37. 37. Cadeia de valor Ao invés de olhar para os departamentos ou tipos de contabilidade de custos, a Cadeia de Valor de Porter se concentra em sistemas, e como os insumos são(Porter; Millar, 1985) transformados em saídas, adquiridas pelos consumidores.
  38. 38. Logística de Entrada Operações Marketing e Vendas Logística de Saída Logística de EntradaDesenv de Marketing e Produto Vendas Operações ServiçosMarketing Logística de Repensando o negócio... SaídaLogística de Entrada ServiçosOperações VendasLogística de Saída Cadeia de Valor
  39. 39. Arquitetura de processos Macroprocesso VendasProcesso (Nível de Atender PedidosDecomposição...1)Processo (Nível de Receber Pedidos Solicitar ComprasDecomposição...2) Tarefa (Nível de Revisar Pedidos Aprovar PedidoDecomposição...n) “atividade atômica”
  40. 40. Portfólio de processos
  41. 41. Padrões de modelagemBPMN (Business Process Modeling Notation)
  42. 42. Gestão de desempenho Painel de Indicadores Indicador Meta Média Melhor Tendência JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OU Processo de Vendas Indicador 1 xxx 27% 43% 43% 10% 11% Indicador 2 xxx 34% 44% 40% 35% 15% Indicador 3 xxx 6% -3% 5% 10% 13% Processo de Comrpas Indicador 4 xxx -8% -1% -7% -11% -13% Indicador 5 xxx -11% -1% -7% -11% -23% Indicador 6 xxx -7% -1% -7% -11% -10% 64% Processo de Suporte Indicador 7 xxx 45% 69% 66% 77% Indicador 8 xxx 78% 62% 79% 116% 55% Indicador 9 xxx 35 22 35 30 54Documentopreparado por
  43. 43. BPMS
  44. 44. Método para mudanças
  45. 45. Dicas1. Invista na formação atualizada da equipe em BPM2. Foco em desempenho não em documentação3. Procure esquecer um pouco do modelo anos 80 e 90 focado na ISO 9.0004. Entenda a situação atual (AS-IS) e só depois desenhe a processo futuro (TO-BE)5. Aplique energia em medição de desempenho. É difícil mas vale a pena.6. Conheça ferramentas de BPMS. Você vai desejar uma.
  46. 46. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  47. 47. ABPMP International Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócio Promover a prática de gerenciamento de processos de negócio, Missão desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nessa área e contribuir para o avanço e desenvolvimento das competências profissionais dos que trabalham na disciplina".Fonte: http:// www.abpmp-br.org
  48. 48. ABPMP BrazilFundado em 2008 a ABPMP Brasil é o maior capítuloda ABPMP International e um dos mais ativos einfluentes capítulos do mundo. www.abpmp-br.org
  49. 49. Certificação profissional ESTADO QTD CBPP DF 60 RJ 37 MG 35 SP 33 PE 18 • 4 anos de experiência em BPM, demonstrada no linkedin; GO 11 • Nível superior; RS 10 • Associado a ABPMP como “Professional” (US$ 150/ano); CE 10 BA 8 • Participar de um BPM Bootcamp – 3 dias (R$ 2.990 + SC 4 despesas de viagem); SE 3 • Inscrição para certificação junto ao Bootcamp (US$ 500); PR 2 ES 2 MT 2 PB 1 AL 1 PA 1 TOTAL 238 SITUAÇÃO EM JUL/2012Fonte: http:// www.abpmp-br.org
  50. 50. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  51. 51. Forças motivadoras das mudanças ExternasFatores que surgem fora da entidade que deve ser mudada. InternasSão iniciadas pela própria empresa, essencialmente como um resultado do desejo de evoluir e da nova visão de gestão.
  52. 52. Conflito nas organizações TENSÃO SOLUÇÃO ESFORÇO DE MUDANÇA: DESEJO POR: Contratar pessoal novo Mudança Novas tecnologias Crescimento InvestirExpansão da capacidade DescentralizarObjetivos a longo prazo Foco no longo prazo Instabilidade Resistência à mudança Descontinuidade Restaurar práticas antigasLimitação da Capacidade Limitar crescimentoExigências de curto prazo Redução de custos Lucros menores Centralizar decisões Despesas mais altas Foco no curto Prazo Romper Modelo Mental Decisão da Mudança
  53. 53. Tensão e Capacidade para MudarAlta Baixa Tensão Amarga IroniaCapacidade de Mudança Perde Talentos Muita Iniciativa e Pouca Acabativa Arrogância Alta Tensão Difícil mudar algo Gera muito stressBaixa Grau de Tensão Alto
  54. 54. Partes interessadas
  55. 55. Gerenciamento dos stakeholdersAlta OPONENTES ALIADOS INFLUÊNCIA Isole e Negocie Base de Poder ADVERSÁRIOS CAMARADAS Estruture rede Política NegocieBaixa Baixo Alto INTERESSE
  56. 56. Dimensões organizacionais
  57. 57. Impacto no desempenho
  58. 58. Dicas1. Tensão e conflito controlados são bons, acredite!2. Cada pessoa faz julgamentos, tem motivações e interesses diferentes.3. Não espere que todos pensem como você.4. Invista energia em entender seu ambiente.5. Também não fique procurando “pelo em ovo”.6. Planeje as mudanças.7. Faça mudanças em ondas tanto quanto possível
  59. 59. Agenda• MODELO DE GESTÃO• ESTRATÉGIA• MODELO ORÇAMENTÁRIO• PROGRAMAS E PROJETOS• PMI• PROCESSOS (BPM)• ABPMP• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
  60. 60. Perguntas
  61. 61. Obrigado pela atenção! Para maiores informações, Entre em contato pelo falecom@euax.com.br ou visite nosso site www.euax.com.br

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