Actividad 6

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Resolución de Conflictos y Toma de decisiones

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Actividad 6

  1. 1. UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES UNIDAD 6. LECTURA 5PROCESO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES PRIMERA PARTE Autor: Espinoza Z, Milagros Facilitador: Dr. Mauricio Villabona Barquisimeto, 15 de Marzo 2013
  2. 2. 2 INTRODUCCIÓN Como ya se ha mencionado en las anteriores actividades realizadas en elmarco del presente Seminario Avanzado, los conflictos son situaciones yprocesos que suceden con normalidad en las relaciones con los demás e,incluso, con nosotros mismos. El caso es que podemos resolverlos dediferentes maneras. Algunas veces evadiéndolo, considerándolos como sifueran algo malo, pero no queda duda, de que debemos mirarlos desde unpunto de vista positivo, es decir, como un proceso productivo donde sepuede aprender no sólo a manejarlos, sino a desarrollar diferenteshabilidades, para resolverlos. Para lo anterior hay que tener en cuenta diversos factores que influyen,directa o indirectamente, en el conflicto. Desde el campo de la gerencia, laresolución de conflictos en las Organizaciones, es una actividad compleja,que el gerente debe llevar a cabo. Existen diferentes herramientas, para la identificación, análisis y resoluciónde conflictos. Una de ella está orientado hacia la resolución real deproblemas en la organización, donde intervienen diferentes factores queabarcan desde los intereses y motivaciones personales, la disposiciónpersonal real de resolver la situación problema, las características personalesy de equipo, la creatividad personal y de equipo, las característicasorganizacionales así como el manejo de algunos métodos que facilitan elproceso en términos de calidad de las decisiones tomadas y el tiempoempleado para ello. En este caso, el conflicto representa un proceso fundamental en la vida delas organizaciones por cuanto el resultado que debe lograr se orienta a laresolución efectiva de determinados problemas que afectan bien sea el climade trabajo, la productividad o la eficacia en el logro de resultados de laempresa.
  3. 3. 3 En muchas oportunidades la toma de decisiones poco efectivas, puederesponder a debilidades presentes en algunos de los procesos señalados yellas limitan en forma determinante la calidad y la oportunidad de las mismas.Esas dificultades pueden responder a aspectos de naturaleza personal,grupal o pueden responder a la ausencia de métodos que faciliten el procesoo a todas estas razones. La presente asignación, se orienta a determinar a través de un casopráctico, los diferentes factores que intervienen en la toma de decisionespara la resolución de conflictos, utilizando herramientas para la resolución deproblemas como el diagrama de causa – efecto, que constituye una forma deorganizar y representar las diferentes teorías sobre las causas de unproblema, así como el diagrama de Pareto, con el que se pueden detectarlos problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio<< Pocos vitales, muchos triviales>>, que dice que hay muchos problemassin importancia frente a solo unos graves, lo cual parte de que por lo general,el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. PRESENTACIÓN DEL CASO La situación se desarrolla en una Dependencia de de una empresa delramo ferretero, donde se evidencian conflictos representados por laevaluación de desempeño del personal, donde el problema se presentaporque los empleados no permiten ser evaluados, porque se ha creado unacultura de terror, debido a que se asume por parte de los mismos, comosinónimo de despido. En términos generales todo problema organizacional comprende dosmomentos fundamentales: a) formulación del conflicto y b) su solución. La formulación del conflicto permite al gerente detectar la magnitud delmismo. En este momento se podrá percatar si lo que aparenta ser unconflicto no es más que un simple síntoma o se da cuenta que hay que
  4. 4. 4profundizar en el asunto para poder aclarar ¿de qué se trata?, cuál es elfactor crítico y afincarse estratégicamente en él. Este factor crítico puederepresentar el elemento clave para orientar la solución e ir pensando en lasdecisiones que correspondan (Ruiz, s/f). Una vez identificado el problema, se recurrió al análisis del mismo, con elfin de ordenas las ideas y agruparlas en rubros principales y secundarios. Al aplicar la técnica del Diagrama Causa-Efecto se empiezan a ordenar lasideas y orientar las líneas de acción. Se plantean preguntas a responder einvestigar. Lo ideal es que la respuesta a una pregunta, genere másinterrogantes, hasta agotar las posibilidades. Las interrogantes generadas, se desprenden a continuación: ¿El Departamento de Recursos Humanos los instrumentos de evaluaciónde desempeño, de acuerdo a los estándares normalmente evaluados?. Seconsideran los ítems de acuerdo y de conformidad con la descripción delcargo en cuanto a perfiles, nivel académico, calificación, expectativas ointereses. ¿Influyen los procesos o la manera como se llevan en la evaluación deldesempeño?. O acaso están influyendo el incumplimiento de las tareas, lainexperiencia, la sobrecarga de trabajo, los equipos informáticos, entre otrosfactores. ¿Forma parte de la filosofía sindical realizar talleres de motivación oconcientización sobre la evaluación de desempeño?. Hay otros factoresinfluyendo como los estigmas de inferioridad que muchas veces se observaen algunos empleados que forman parte del sindicato ¿Cómo influye el clima organizacional?. Afectan los rumores, se generandesconfianza, hay falta de credibilidad en lo que se dice, hay interesesocultos?.
  5. 5. 5 ¿La gerencia está consciente del rol que debe desempeñar cuando segeneran este tipo de problemas?. Hay buena comunicación, existenestímulos e incentivos en cuanto a capacitación, reformas; cómo sevislumbran los empleados las estructuras de poder en cuanto al trato Jefe-Empleado. ¿Qué causas hay en los empleados para negarse a ser evaluados?.Acaso se trata de resistencia al cambio; o más bien se encuentrandesmotivados, egocéntricos o sin sentido de pertenencia en lo que hacen ocon la organización. Posteriormente, se supone que se ha encontrado respuesta a lasinterrogantes planteadas y el resultado se presenta la Tabla 1 y en el gráfico1 o diagrama de espina de pescado (Causa-efecto). El nombre de este “diagrama de pescado” surge debido a la similitud queguarda con la figura de un pez, la cual consiste en una representación gráficaen la que se puede observar una especie de espina central (columnavertebral), que se encuentra dibujada de manera horizontal y unidadirectamente con el problema que en este caso se está analizando, que seencuentra escrito en la parte derecha, dentro de un recuadro (cabeza).Partiendo de la espina central se puede encontrar con seis líneas queapuntan hacia la línea central, llamadas espinas principales (causasprincipales), y que estas a su vez cuentan con líneas o espinas inclinadas,llamadas espinas secundarias (subcausas). (Tabla 1).
  6. 6. 6 Tabla 1. Causas Primarias y Secundarias del Problema PlanteadoProblema a Analizar Causas Primarias Causas Secundarias 1. Departamento de 1.1. Perfiles Recursos 1.2. Nivel académico Humanos 1.3. Intereses (RRHH) 1.4. Calificación 2.1. Incumplimiento en las tareas asignadas 2.2.Equipos como computadores, 2. Procesos: de muchos años 2.3. Sobrecarga de trabajo 2.4 Inexperiencia 2.5 Poco personal.¿Porqué los Empleados 3.1 Falta de motivación 3.2 Estigmas de inferioridadno optan o no quieren 3. Filosofía Sindical 3.3 Clausulas contractuales ser evaluados en su 4.1 Desconfianza desempeño? 4.2 Rumores 4. Clima 4.3 Incredibilidad Organizacional 4.4 Desinterés 5.1 Estructuras de poder: Trato jefe-subordinado 5.2 Poco estímulo o incentivo 5. Gerencia hacia los empleados 5.3 Falta de comunicación 5.4 Poco liderazgo. 6.1 Resistencia al cambio 6.2 Egocentrismo 6. Empleados 6.3 Sin sentido de Pertenencia 6.4 Actitud: Desmotivado
  7. 7. 7
  8. 8. Ya se han identificado tanto las causas principales como las causassecundarias, y se procedió a realizar un análisis detallado de cada una deellas, para seleccionar aquellas causas que se está en posibilidad de corregirde una manera inmediata. Ahora bien, para llegar a la toma de decisiones, y corroborar el análisisanterior, se escogió una causa principal, que se consideró que al resolverla,mediante el desarrollo de un plan de mejora, se solucionaría otras causas(regla 80/20). Para ello se recurrió al Diagrama de Pareto, que es un método quepermite identificar los problemas de la calidad en un proceso. Los problemasde la calidad son de dos tipos: pocos vitales y muchos triviales. Con eldiagrama de Pareto, se determinan cuáles problemas son vitales y cuálestriviales. Con esta información los equipos y la gerencia pueden decidircuáles problemas o causas atacará primero y cuáles después. El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factoresque contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de lamayor parte de dicho efecto. Se trata de una comparación cuantitativa yordenada de elementos, causas o factores según su contribución a undeterminado efecto. Como se trata de una herramienta de análisis dedatos se creó una tabla (Taba 2), que contenía los elemento contribuyentesobre el efecto y donde se reflejaba también el N° de observaciones o de sumagnitud. La gráfica generada (Gráfico 2), es muy útil porque permiteidentificar visualmente en una sola revisión tales minorías de característicasvitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizartodos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva, sinmalgastar esfuerzos.
  9. 9. 9 Tabla 2. Taba de Frecuencia de los datos Recogidos Total Composición % Nombre de la Causa Frecuencia Acumulado Porcentual acumuladoGerencia 18 18 33,3 33,3%Departamento de 14 32 25,9 59,3%RRHHFilosofía sindical 10 42 18,5 77,8%Clima organizacional 5 47 9,3 87,0%Empleados 4 51 7,4 94,4%Procesos 3 54 5,6 100,0% TOTAL 54 ---- 100 ----
  10. 10. Histograma 20 100% 18 "Pocos Vitales 90% 16 80% "Muchos Triviales 14 70%Frecuencia 12 60% 10 50% 8 40% 6 30% % acumulado 4 20% 2 10% 0 0% CAUSAS DEL PROBLEMA GRAFICO 2. DIAGRAMA DE PARETO Autor: Milagros Espinoza
  11. 11. 11 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Los resultados que se obtienen de los gráficos obtenidos, identifica lascaracterísticas más sobresalientes que se deben tener en cuenta a la horade escoger la decisión que va a ser la más acertada para el beneficio de lasorganizaciones empresariales. Se ponen en evidencia que no se hadesarrollado estrategias por parte de la Gerencia que conlleven a una culturade evaluación de desempeño que se entienda como que la misma implicaretroalimentación, mejoras de los procesos, así como obtenerreclasificaciones, reformas laborales, remuneraciones y beneficios sociales. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo uncolectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos deempezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del gerente hoy en día. En talsentido, con esta Asignación, se logró conocer en qué consiste la toma dedecisiones y el porqué interviene constantemente en nuestra vida cotidiana yen la resolución de conflictos. A manera de conclusión, se puede decir que en la resolución de conflicto,mediante la toma de decisiones, las herramientas aplicadas como eldiagrama causa – efecto (o de Ishikawa) fue el vehículo para ordenar, deforma muy concenta, todas las causas que contribuyeron a un determinadoefecto, ayudando a conseguir un conocimiento común de un problemacomplejo (visibilidad), sin sustituir a los datos. Por su parte, el análisis de Pareto fue un método gráfico que se utilizópara definir las causas más importantes de una determinada situación y, porconsiguiente, las prioridades de intervención.
  12. 12. 12 BIBLIOGRAFÍARuiz, J. (s/f). Proceso de Solución de Conflictos en OrganizacionesEmpresariales o Educacionales. Módulo Seminario Avanzado de ResoluciónConflictos Organizacionales. Unidad 5. Lectura 6.

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