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Lic escobar plan estrategico de marketing

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  • Cochabamba afectada por Coca y Santa Cruz por la reducción bancaria Miles de personas deplazadas Reacción social (campesinos, coca, maestros) Tipos de cambio oficiales (Unidades monetarias/$us) 2000 2001 % 1998 2001 % Nuevo Sol Peruano: 3.52 3.44 -2.3 3.14 3.44 9.6 Real Brasileño 1.96 2.31 15.2 1.21 2.31 90.9 Peso Chileno 574.6 661 13.1 472.4 661 39.9 Mayor información en anexo 1 adjunto. Cartera Total Banco Santa Cruz (Millones de $us.) 1998 952.3 1999 875.3 2000 516.9 2001 334.4 Cartera Total del Sistema (Millones de $us.) 1998 4.217,7 1999 4.053,0 2000 3.573.8 2001 3.015,1 Abril 2002 2.913,6

Lic escobar plan estrategico de marketing Lic escobar plan estrategico de marketing Presentation Transcript

  • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA DEL MARKETING E.M.I Lic. Javier Escóbar Durán Marketing Internacional
  • Visión Declarac. Principios y valores Análisis de la Industria Análisis Ambiental Análisis Interno Factores Críticos de Éxito F.C.E. Misión Estrate gias F.O.D.A. Presu puesto Planes de Acción Objetivos Misión ANÁLISIS E X T E R N O I N T E R N O PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTACIÓN E S T R A T É G I C A F I L O S Ó F I C A EL COMPROMISO COMO LOGRARLO LO DESEADO LO EXISTENTE
  • VISION SITUACIÓN DESEADA DE LA EMPRESA A DONDE QUEREMOS LLEGAR Y QUE DESEAMOS SER A FUTURO COMO INSTITUCIÓN.
    • Debe ser:
    • Formulada por los lideres.
    • -Conocida y comprendida.
    • Amplia y detallada.
    • -Positiva y alentadora.
    No se debe hacer: -Expresar la visión en cifras. -Considerar a los valores como visión Visión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I) “ Ser líder en la formación de Recursos Humanos e innovación en el campo de la Educación Superior reconocida por la sociedad boliviana y la región, por su contribución al desarrollo”. Visión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica “ Convertirse en la empresa líder en brindar servicios turísticos eficientes, seguros, responsables y de calidad , reconocida en el mercado local, nacional e internacional que proporcione al usuario la mayor satisfacción y el recuerdo más perdurable de un paseo por Santa Cruz colmado de cultura y diversión.”
    • Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I)
    • Sólida formación profesional
    • Liderazgo y capacidad de conducción
    • Modalidad de trabajo individual y en equipo
    • Principios éticos y morales
    • Lealtad, discreción y confiabilidad
    • Eficiente administrador de recursos
    • Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica
    • Cuidado y preservación del medio ambiente
    • Respeto de los valores culturales.
    • Revalorización de las tradiciones.
    • Seriedad en el manejo de acuerdos de negocios
    • Puntualidad en todas sus actividades y servicios.
    • Amabilidad y buen trato para con el público.
    • Son estrictas directrices de conducta de la organización, que a su vez sirven de guía a todos sus miembros, para un eficaz funcionamiento que se verá reflejado en la atención al cliente y la satisfacción del mismo.
    • Un conjunto de principios y normas que regulan su funcionamiento y que deben ser independientes de su misión y visión pero lograr ser el puntal de cada uno de estos propósitos.
    VALORES DE UNA EMPRESA Ejemplos:
  • MISION PROPÓSITO DE LA EMPRESA QUE LOGRARÁ PUNTUALIZAR LA DIFERENCIA FRENTE AL RESTO DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO Y EXPRESAR A LO QUE ASPIRA A SER DENTRO DE SU ENTORNO.
    • Preguntas básicas para formular la Misión:
    • ¿Qué hace la empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
    • ¿Cómo trabaja la institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?
    • ¿Para quién trabaja la institución?
    • ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de la existencia?
  • EJEMPLOS DE MISION Misión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I) Formar profesionales de excelencia con valores éticos, morales, y cívicos; caracterizados por su responsabilidad social, liderazgo, pensamiento reflexivo-crítico y creativo. Comprometida como Casa de Estudios Superiores con la investigación científico-tecnológica, la interacción social y el desarrollo integral de la nación. Misión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica “ Reflejar el encanto de Santa Cruz a turistas nacionales y extranjeros desarrollando y promocionando servicios turísticos eficientes, seguros, responsables y de calidad por medio de una amplia relación empresa – cliente convirtiendo la estadía en momentos inolvidables mediante el recorrido de lugares atractivos y culturales de la ciudad y sus alrededores aportando al desarrollo turístico de la región”.
  • MODELO DE LAS 7´s STRATEGY (Estrategia) STAFF (RRHH) STYLE (Estilo) SKILLS (Aptitudes y Destrezas) SHARED VALUES (Valores Compartidos) SYSTEMS (Sistemas) STRUCTURE (Estructura)
  • ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA !!!!!
    • Objetivos de Marketing.
    • Estrategias de Marketing.
    • Recursos.
    • Estrategia de productos.
    • Estrategia de precios.
    • Estrategia de distribución.
    • Estrategia de comunicación.
    • Estrategia de ventas.
  • ANALISIS DE LA INDUSTRIA
    • CAMBIOS EN EL GOBIERNO
    • * Nueva legislación
    • * Nuevas prioridades a hacer cumplir
    • CAMBIOS EN LA SOCIEDAD
    • * Preferencias cambiantes de los clientes
    • * Tendencias de la población
    • CAMBIOS ECONOMICOS
    • * Precios
    • * Tasas de interés
    • * Tipo de cambio
    • * Cambios en el ingreso disponible
    • CAMBIOS COMPETITIVOS
    • * Adopción de nuevas tecnologías
    • * Nuevos competidores
    • * Nuevos productos
    • CAMBIOS EN LOS PROVEEDORES Y CLIENTES
    • CAMBIOS EN LOS MERCADOS
  • ANALISIS AMBIENTAL (FACTORES EXTERNOS)
    • Económica . Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de la
    • economía, las mismas que afectan los niveles de operación de las empresas
    • y del sector industrial. Los principales aspectos económicos por evaluar son:
    • Ciclo económico, tasa de interés, oferta monetaria, tipo de cambio (nacional
    • y en el extranjero), ingresos disponibles, inflación.
    • Socio-Cultural. Las fuerzas socio-culturales constituyen cambios en la motivación y el comportamiento de grupos humanos. Aspectos a tomar en cuenta son: Actitudes, deseos, expectativas, valores, creencias, costumbres, gustos, preferencias, niveles educacionales, estilo de vida y demográficos.
    • Político - Legal. El medio político y legal es fundamentalmente el complejo de leyes, regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los sectores industriales, por lo general en diversos grados.
    • Tecnológico. El avance tecnológico afecta al comportamiento industrial, lo cual permite producir productos y servicios nuevos y mejores a un menor costo y abrir fronteras industriales completamente nuevas como también puede generar obsolescencia tecnológica en el sector industrial.
  • ANALISIS AMBIENTAL IMPLICACIONES Definir el MERCADO RELEVANTE Diagnostico del PROCESO DE COMPRA Definir los SEGMENTOS DEL MERCADO Describir los Segmentos (Perfil) Analizar las POSICIONES de los competidores ESTRATEGIAS DE MARKETING Proposito de la SEGMENTACION
    • Posibles SEGMENTOS
    • ESTRATEGICOS.
    • Estrategias y programas requeridos
    • por cada segmento estratégico.
    • - Competidores primarios.
    IMPLICACIONES
    • Diseño del PRODUCTO
    • Servicios relacionados.
    • Mensajes y atractivos
    • PROMOCIONALES.
    • Objetivos de la COMUNICACIÓN.
    • Envase, PRECIO, DISTRIBUCION.
  • FUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALES AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONES PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES AMENAZA DE PDTOS. O SERV. SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMP. EXISTENTES .
  • BARRERAS DE INGRESO
    • Economías de escala.
    • Diferenciación del producto.
    • Requisitos de capital.
    • Costos cambiantes
    • Acceso a los canales de distribución.
    • Desventajas en costos independientes
    • de las economias de escala:
    - Tecnología de producto patentado. - Acceso favorable a materias primas. - Ubicación favorables. - Subsidios y ayudas gubernamentales. - Curva de aprendizaje o de experiencia.
  • FUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALES COMPETIDORES COMPLEMENTADORES PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES RIVALIDAD ENTRE COMP. EXISTENTES .
  • ESTAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DETERMINAN: a. Los precios b. Los costos a soportar c. Las inversiones necesarias
  • FACTORES CRITICOS DEL EXITO Los factores claves de éxito son aquellos aspectos en los cuales cualquier empresa de un determinado sector debe lograr la eficiencia, para alcanzar sus objetivos y además éxitos; son los factores principales y primordiales para un determinado tipo de negocio. COMO DETERMINAR LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO?
    • Analizar cada una de las áreas funcionales dentro de la industria.
    • - Determinar los FCE para cada una de las áreas funcionales (Mercadeo,
    • Finanzas, Organización, Producción y personal.
    • - Analizar todos los FCE antes obtenidos en forma conjunta para llegar a obtener
    • entre todos ellos los comportamientos, destrezas o activos que constituyen en
    • los FCE de la Industria.
    • Pedir la opinión de los expertos en la industria.
    • - La opinión de los expertos constituye una forma rápida de obtener los FCE
    • sin incurrir en grandes costos y tiempo
    • Los factores claves de éxito de la Operadora de Turismo “Santa Cruz Mágica” son los siguientes:
    • Diseño de los paquetes turísticos: Las innovaciones en los circuitos dentro y fuera de la ciudad con actividades especiales y personal altamente capacitado.
    • Comercialización: Canales directos de comercialización, los cuales permiten llegar al cliente antes que él busque por sus propios medios.
    • Guías Turísticos: Personal capacitado y profesional que está en constante contacto con el usuario.
    • Chóferes. - Ser personas capaces de transmitir tranquilidad y seguridad durante el viaje o recorrido y solucionar problemas de percances que pudieran ocurrir durante la prestación del servicio.
    • Alianzas Estratégicas.- Es primordial estar relacionado con la mejor gente dentro y fuera del país para poder ofrecer servicios de calidad.
    EJEMPLO DE FACTORES CRITICOS DEL EXITO
  • MODELO FODA APRECIACION EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO FACTORES CLAVES DE EXITO APRECIACION INTERNA FOTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION COMPETENCIAS DISTINTAS CREACION DE LA ESTRATEGIA EVALUACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA VALORES GERENCIALES RESPONSABILIDAD SOCIAL
  • MATRIZ D.A.F.O
    • LA MATRIZ D.A.F.O ES UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA DE FÁCIL USO PARA OBTENER UNA VISIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
    • Las debilidades y fortalezas.- variables controlables de la empresa, y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad , pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, márketing, financiación, generales de organización...
    • Las amenazas y oportunidades.- variables no controlables resultantes del conocimiento del entorno, y la mayor acción que puede emprender la empresa consiste en preverlas y actuar según la conveniencia pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
  • Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. D.A.F.O
  •  
  • 2. POSICIONAMIENTO DENTRO DE LOS SECTORES
  • QUE ES POSICIONAMIENTO...!!!!
    • ES AQUEL ELEMENTO AL CUAL RECURRE LA EMPRESA PARA SER INDIVIDUALIZADA Y CATALOGADA EN EL MERCADO SECTORIAL AL CUAL ORIENTA SU OFERTA DE BIENES Y SERVICIOS ...!!!!
  • CUAL SERA LA RELACION EXISTENTE ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTO. ..???
    • LA VENTAJA COMPETITIVA ES EL CENTRO DEL POSICIONAMIENTO...!!!
    • EL EXITO DE UNA FIRMA DEPENDE DE QUE LOGRE Y SOSTENGA UNA VENTAJA COMPETITIVA EN RELACION A SUS COMPETIDORES ..!!!
  • EN QUE PUEDE BASARSE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA FIRMA???
    • COSTOS INFERIORES....!!!!
    • DIFERENCIACION...!!!
    En el centro del pensamiento está la ventaja competitiva . Hay dos tipos de ventaja competitiva
  • La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos, se traduce en una productividad más alta que de los competidores
  • IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Las decisiones estratégicas de marketing son las mas trascendentales en un plan de esa naturaleza aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten. Se debe saber diferenciar entre lo que representan las decisiones estratégicas (medio-largo plazo) y lo que buscan las decisiones operacionales (corto plazo). Una decisión estratégica responde a la pregunta ¿Estamos haciendo lo correcto? Mientras que ante una decisión operacional la cuestión que nos planteamos es ¿Estamos haciendo las cosas correctamente? en términos de marketing, supone decidir si queremos obtener hoy mas rentabilidad o mas participación de mercado, y si para ello vamos a lanzar nuevos productos, o ir a mercados nuevos, o diversificar la empresa. Para la toma de esas decisiones estratégicas la empresa debe tener un buen conocimiento de si misma, de sus fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas y sus objetivos y que esa información sea compartida almenas por sus directivos. Debe utilizar toda la información para tomar sus oportunas decisiones estratégicas de marketing para que una vez que se pongan en práctica a través de los planes de acción, den los frutos deseados.
    • No identificar el valor en el cliente, ni detectar por tanto las áreas de generación de valor.
    • No identificar los segmentos estratégicos, con lo que se ignora a los verdaderos clientes y no se definen bien los que en la práctica son nuestros competidores directos.
    • Seguimiento ciego del líder, contraviniendo la “ley de la escalera”.
    • Planificar para la tendencia y no para el cambio.
    • No identificar los clientes importantes o estratégicos.
    • Otorgar importancia a lo cuantitativo frente a lo cualitativo.
    • Ignorar los intangibles.
    • Convertir los planes de gestión y de marketing en el ejercicio rutinario de todos los años.
    ERRORES MAS FRECUENTES AL TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS
    • Principios básicos para la formulación de los objetivos de marketing:
    • Los objetivos de marketing se supeditaran siempre a los objetivos y estrategias corporativas.
    • Deben ser concretos, relistas, voluntaristas, motor de la actividad comercial y coherentes, tanto entre si como con los objetivos corporativos.
    • Los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o escenarios que se habrán contemplado en el análisis de la situación.
    • Requisitos para la redacción de los objetivos de marketing:
    • Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o consecución, propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución.
    • Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa.
    • El objetivo establece el “qué” y el “cuándo” más que el “cómo” y el “porqué”
    • El objetivo es consecuente con las políticas y practicas básicas de la empresa.
    • Los objetivos deben ser realistas y alcanzables.
    • Los objetivos se registran y comunican por escrito para que sean fácilmente comprensibles por todos.
    OBJETIVOS DE MARKETING
  • Objetivos cuantitativos.- Se caracterizan por proponer logros mensurables, expresados en cifras concretas, se refieren a incrementar la participación de mercado, la rentabilidad o el volumen de ventas. Objetivos cualitativos.- Proponen metas mas genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca. TIPOS DE OBJETIVOS
  • OBJETIVOS DE MARKETING MAS HABITUALES Objetivo anual de % de mercado Previsión de ventas para el mercado Objetivo de volumen de ventas Estructura de rentabilidad Margen de contribución requerido ¿Se puede alcanzar el Volumen de ventas y el margen de contribución requeridos dada la participación de mercado exigida? Objetivo anual de volumen de ventas Estructura de rentabilidad Margen de contribución necesario Previsión de ventas para el mercado % de mercado requerido Si el objetivo de % de mercado se logra, ¿el margen de contribución será el adecuado? Objetivo anual de margen de contribución Estructura de rentabilidad Nivel requerido de volumen de ventas Previsión de ventas para el mercado % de mercado requerido ¿Se puede lograr el objetivo de de volumen de ventas dado el % de mercado requerido? Si se alcanza el margen de con- tribucion, ¿será el adecuado? + RENTABILIDAD + VOLUMEN DE VENTAS + % DE MERCADO
  • APLICACIÓN DEL CRITERIO “MASA CRITICA” A LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING Rentabilidad en… ( Facturación % T.C.M.) % Facturación > % T.C.M (Rentabilidad: mínima aceptable Para la empresa) Masa critica Se refiere a la dimensión que necesita tener un producto, una marca, una actividad, o una empresa para que adquiera el estado deseado, hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar asentado, seguro, consolidado en el mercado. CRECIMIENTO NO RENTABILIDAD SI DIRECTRICES PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS DE MARKETING PRIORIDAD EN OBJETIVOS DE MARKETING ¿EL PRODUCTO ESTA EN MASA CRITICA?
    • La existencia o no de correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo
    • El grafico demuestra que existe una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad: cuanto mayor es la participación de mercado mas alta es la rentabilidad obtenida. Inicialmente, el crecimiento es lineal, pero luego para cuotas de mercado muy altas pasa a ser casi exponencial.
    • Razones principales por las que la participación de mercado tiene un fuerte efecto sobre la rentabilidad:
    • Las economías de escala.
    • Los efectos de la experiencia.
    • Poder de negociación.
    CRITERIOS PARA LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
    • Estrategia.- Es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.
    • Principios estratégicos “inalienables” del marketing.
        • Explotar los puntos fuertes y evitar los puntos débiles.
        • Aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno y el mercado.
        • La innovación oportuna.
        • La concentración de fuerzas.
        • El aprovechamiento de potenciales sinergéticos.
        • La armonización de los objetivos con los medios.
        • La simplicidad y la perseverancia.
    ESTRATEGIAS DE MARKETING
  • ¿Cuál es la frontera entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing? Quizás el único elemento de referencia valido sea el nivel de delegación de funciones entre los respectivos responsables de cada campo. En la medida en que la influencia del director general, vía las estrategias corporativas, sea menor, la influencia del director de marketing, para cada nivel de la estrategia, será mayor COHERENCIA CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DELIMITACION DE LOS CAMPOS Estrategias corporativas Estrategia de cartera Estrategia de segmentación y posicionamiento Estrategia funcional Influencia del director general vía estrategias corporativas Influencia del director de marketing en cada nivel
    • Visión.
    • Misión.
    ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
    • La definición del negocio.
    • Las estrategias genéricas de Porter.
    Tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION VENTAJA ESTRATEGICA EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSISION DE COSTO BAJO TODO UN SECTOR INDUSTRIAL SEGMENTO CONCRETO OBJETIVO ESTRATEGICO
    • Debe concretar todas las alternativas producto-mercado que la empresa contempla dentro de esa actividad. En este nivel de la estrategia se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar la empresa.
    • Es en este nivel de la estrategia donde, normalmente, debe empezar a definirse la estrategia de marketing.
    ESTRATEGIA DE CARTERA
    • La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
    • El índice de crecimiento de la industria.- que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
    • La participación relativa en el mercado .- que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
    • Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:
      • Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.
      • Tiene sus propios competidores.
      • La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.
    • La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
      • La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
      • El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
    MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACION (BCG)
  • MATRIZ DEL BCG La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio .
    • Estrellas
      • Alta participación relativa en el mercado.
      • Mercado de alto crecimiento.
      • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento.
      • Utilidades significativas.
    • Signos de Interrogación (Gatos Salvajes o Niños Problema)
      • Baja participación en el mercado.
      • Mercados creciendo rápidamente.
      • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento.
      • Generadores débiles de efectivo.
      • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.
    • Vacas Lecheras
      • Alta participación en el mercado.
      • Mercados de crecimiento lento.
      • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado.
      • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
      • Márgenes de utilidad altos.
    • Perros
      • Baja participación en el mercado.
      • Mercados de crecimiento lento.
      • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas.
      • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.
  • MATRIZ DE ANSOFF Diversificación 4* Desarrollo 3* de Nuevos mercados Nuevos Desarrollo 2* de nuevos productos Penetración 1* de mercado Actuales Nuevos Actuales Productos Mercados
  • MATRIZ DE DIVERSIFICACION (DE ANSOFF) NUEVOS MERCADOS NUEVOS PRODUCTOS Distintos DIVERSIFICACION CONCENTRICA Maquinaria Agrícola Pequeños ordenadores Locomotoras DIVERSIFICACION TIPO CONGLOMERADO Productos petroquímicos Similares INTEGRACION VERTICAL Ruedas Neumáticos Los mismos DIVERSIFICACION HORIZONTAL Motocicletas Aparatos eléctricos para el hogar Mismo tipo Diferente Similar De tecnología
  • MATRIZ DE POSICION COMPETITIVA Atractivo del sector Posición competitiva Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto PRODUCTOS QUE SOSTIENEN A LA EMPRESA PRODUCTOS QUE NO DEBEN SER APOYADOS
    • Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado.
    • Detección de aquel segmento atractivo para nuestra empresa.
    • Segmento estratégico.- Aquel segmento que la empresa se va a dirigir o en el que se va a concentrar, sabiendo que en el tenemos una posición de ventaja respecto de nuestros competidores en aquello que el consumidor o usuario valora realmente.
    • Estrategia de posicionamiento.- Como quiero que me perciba ese segmento estratégico, con que atributos de imagen quiero que se me identifique en la mente del consumidor o usuario.
    • La estrategia de posicionamiento diseña y coordina tres claves estratégicas del marketing diferentes:
    • 3.Posicionamiento de la empresa.
    • El marketing debe ser eminentemente cualitativo, para el posicionamiento de una empresa se debe tener en cuenta las decisiones de los clientes que se sustentan a menudo en tipo de componentes como servicio, confianza, imagen, etc.
    ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
  • ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 4. La determinación del posicionamiento del producto. Deberá ser singularizada y significativa, la empresa centrara su atención en los factores intangibles del posicionamiento. No se trata de vender por precio o especificaciones técnicas, sino de utilizar argumentos como el servicio, la calidad, el liderazgo, la imagen, etc 5. Posicionamiento en el cliente. Se deberá tomar en cuenta valores claves en el posicionamiento en el cliente como la credibilidad, la confianza, el prestigio, la fidelidad, etc. “ Conseguir los clientes adecuados en el sector no debe conducirnos al acomodo, sino a asumir retos cada día mayores”.
    • Ley del liderazgo.- Es mejor ser el primero que ser el mejor.
    • Ley de la categoría. - Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
    • Ley de la mente. - Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta.
    • Ley de la percepción. - El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
    • Ley del enfoque. - El principio mas poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
    • Ley de la exclusividad. - Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente.
    • Ley del sacrificio. - Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo.
    LEYES INMUTABLES DEL MARKETING DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
    • Lo constituye en marketing mix:
    • Estrategia de productos.- Amplitud de gama, abandono, modificación y creación de productos, política de marcas, creación y sostenimiento de la imagen de la marca
    • Estrategia de precios.- Estrategia de precios y escala de descuentos.
    • Estrategia de distribución.- Configuración y carácter, sistema de ventas, localización de los puntos de venta, cobertura de mercado, etc.
    • Estrategia de comunicación.- Comunicación interna y externa, mensajes, medios, soportes, incentivación, etc.
    ESTRATEGIA FUNCIONAL
    • De cara a la guerra ofensiva:
    • Tener en cuenta, sobre todo, la fuerza que representa la posición ocupada por el líder.
    • Encontrar el punto débil del líder y atacarle en ese punto.
    • Efectuar el ataque en un frente que sea lo mas estrecho posible.
      • Ante la guerra defensiva:
    • Solo el líder del mercado puede considerar jugar a la defensiva.
    • La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva contra si mismo.
    • Neutralizar siempre las poderosas maniobras de los competidores.
      • Para la guerra de ataque por el flanco:
    • Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada.
    • El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan.
    • La continuación de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque.
      • De cara a la estrategia de guerrilla:
    • Encontrar un segmento de mercado que sea suficientemente pequeño para ser defendible.
    • Sea cual sea la amplitud del éxito, no actuar nunca como líder.
    • Estar preparado para retirarse inmediatamente.
    LOS PRINCIPIOS DEL “MARKETING DE GUERRA”
  • Trasladar su realización a niveles operativos de la empresa “ No pasa nada” si no se ponen en marcha Acciones prioritarias Comité de Dirección Implementación y control Vigilancia estratégica Comité de Dirección Analizar incremento de urgencia IMPORTANCIA URGENCIA Baja Alta Baja Alta La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. En definitiva: “Es la hora de poner manos a la obra”. Es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. PRIORIZACION DE LOS PLANES DE ACCION PLANES DE ACCION
    • Sobre productos:
    • Ampliación o modificación de la gama.
    • Cambio de envase.
    • Nuevas marcas
    • Mejoras en la calidad o en las características.
    • Racionalización de productos.
    • Sobre precios:
    • Modificación de las tarifas actuales de precios y de la escala de descuentos.
    • Modificación de las condiciones de venta y de los términos de la venta.
    ACCIONES DE MARKETING IMPORTANTES EN FUNCION DE LA VARIABLE DEL MARKETING MIX
    • Sobre distribución y fuerza de ventas:
    • Cambios en los canales.
    • Mayor cobertura a nivel a nivel detallista en los canales en los que estamos.
    • Modificación y/o fijación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas.
    • Cambiar de transportista para reducir los costes de transporte.
    • Pago de portes.
    • Mayo regularidad en las expediciones.
    • Mejoras en el plazo de entrega.
    • Aumento del número de vendedores.
    • Modificación de las zonas y rutas de ventas.
    • Sobre comunicación:
    • Realizar campañas concretas; de publicidad, de marketing directo, promocionales, patrocinio, publicidad directa, esponsorización y relaciones publicas.
    • Selección de medios; generales, sectoriales y definición de los mensajes.
    • Determinación y asignación de presupuestos.
    • Incentivacion y motivación del personal interno.
    • Contacto personalizado con distribuidores y clientes.
    ACCIONES DE MARKETING IMPORTANTES EN FUNCION DE LA VARIABLE DEL MARKETING MIX
  • ESTRATEGIA GENERICA
  • LA CADENA DE VALOR ¿Cuál es la fuente de la ventaja competitiva?
  • LA CADENA DE VALOR Actividades primarias Actividades de apoyo INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej. Finanzas, Planificación) GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS APROVISIONAMIENTOS Logis tica de entradas Opera- ciones Logis tica de salidas Marke- ting y ventas Servicio de Post-ventas M A R G E N
  • CADENA DEL VALOR DE LOS PROVEEDORES CADENA DEL VALOR DE LA EMPRESA CADENA DEL VALOR DEL CANAL CADENA DEL VALOR DEL COMPRADOR
  •  
  • ESTRATEGIA DE LA FIRMA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD INDUSTRIAS DE APOYO RELACIONADOS CONDICIONES DE LOS FACTORES CONDICIONES DE LA DEMANDA DIAMANTE DE LA COMPETITIIVIDAD
  • ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE EMPRESAS CONDICIONES DE LA DEMANDA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO CONDICIONES DE LOS FACTORES Casualidad Gobierno
  • MODELO FODA APRECIACION EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO FACTORES CLAVES DE EXITO APRECIACION INTERNA FOTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION COMPETENCIAS DISTINTAS CREACION DE LA ESTRATEGIA EVALUACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA VALORES GERENCIALES RESPONSABILIDAD SOCIAL
  • ENTORNO ECONOMICO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Esta parte esta enfocada a explicar los fundamentos para el análisis del entorno económico de los negocios. Se ofrece una aproximación inicial a la función empresarial para resaltar la relevancia del entorno económico en el diseño y la implantación de la estrategia competitiva de la empresa. La complejidad del análisis del entorno económico de los negocios nos obligará a utilizar un modelo: el modelo de Oferta y Demanda Agregadas.
  • EMPRESARIOS, ENTORNO Y ESTRATEGIA El agente empresarial desempeña una relevante función económica que comprende cuatro vectores: 1. Disminuir las ineficiencias que siempre existen en su empresa; 2. Captar las permanentes oportunidades de beneficios de los mercados de bienes y factores; 3. Estimar el futuro en un entorno de incertidumbre; e 4. Innovar, ya sea el sistema productivo, la fuente de aprovisionamientos, el diseño de los productos, etc.
  • El empresario puede ser una persona o un conjunto de ellas, y a su vez puede ser o no propietario del capital de la empresa que dirige. La forma de llevar a cabo la función empresarial consiste en el diseño e implantación de la estrategia competitiva de su empresa. La valoración de los resultados de estas acciones constituye un importante flujo de información que permitirá al empresario evitar las vulnerabilidades del diseño o la implantación estratégicas.
  • EL NEGOCIO EMPRESARIAL
    • Sin embargo, la mayor parte de la información que el empresario necesita para diseñar e implantar la estrategia competitiva de su empresa deberá obtenerla del análisis de su entorno.
    • Una forma de analizar el entorno empresarial consiste en distinguir el entorno de ventas del entorno de compras y producción .
  • AGENTE EMPRESARIAL INFORMACIÓN INFORMACIÓN ESTIMACIÓN ESTIMACIÓN ORGANIZACIÓN MERCADO DE FACTORES MERCADO DE BIENES Entorno Inmediato Entorno Inmediato ENTORNO DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN ENTORNO DE VENTAS ENTORNO GENERAL ENTORNO GENERAL
  • El análisis de ambos entornos ofrece una dificultad adicional. Captar la información necesaria requiere esfuerzo, conocimiento e intuición, en la medida que la información no suele ser homogénea ni está disponible para cualquier agente. Pero además, el agente empresarial se enfrenta con frecuencia con escenarios en los que no existe la información que precisa. Entonces tiene que estimar la información que necesita y se enfrenta a un escenario de incertidumbre. Captar la información del entorno y entre ellas las oportunidades de beneficio, y estimar el futuro en un ámbito de incertidumbre, constituían dos de los vectores de la función empresarial ya aludidos. Junto a ellos, disminuir las ineficiencias de la estructura productiva del entorno inmediato, y diseñar una estrategia innovadora e implantarla constituyen las otras facetas de la función empresarial.
    • Para completar este análisis debemos incluir dos sectores económicos adicionales que han cobrado en los últimos tiempos una relevancia fundamental en el análisis estratégico
    • El ESTADO, por su importante participación en la actividad económica
    • El SECTOR EXTERNO, que ha cobrado una enorme importancia por el proceso de globalización
  • AGENTE EMPRESARIAL INFORMACIÓN ESTIMACIÓN ORGANIZACIÓN MERCADO DE FACTORES MERCADO DE BIENES Entorno Inmediato Entorno Inmediato ENTORNO DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN ENTORNO DE VENTAS ENTORNO GENERAL ENTORNO GENERAL ESTRATEGIA COMPETITIVA DISEÑO IMPLANTACIÓN RESULTADOS SECTOR EXTERIOR ESTADO INFORMACIÓN ESTIMACIÓN
  • EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO De esta primera aproximación al análisis del entorno empresarial cabe deducir su gran complejidad. Los innumerables agentes económicos y factores explicativos a tener en cuenta requieren un análisis sistemático, que genere unas herramientas explicativas y unos modelos que nos permitan la realidad económica. Esto es lo que hace la ciencia económica. Sistematiza los problemas y relaciones económicas e intenta simplificar la realidad mediante un modelo que sea explicativo y que a su vez permita predecir el cambio de la realidad económica (es decir, del entorno económico desde la óptica empresarial).
  • Los economistas son los primeros en enjuiciar estos modelos, en denunciar el grado de abstracción, el complejo instrumental analítico que requieren y sus limitaciones, pero sin ellos el análisis del entorno
    • de estructura (que explican cómo es una realidad),
    • de funcionamiento (que analizan las interrelaciones
    • existentes) y
    • de evolución (que indican cómo cambia la realidad
    • objeto de estudio).
    económico se hace inabordable. Es necesario, pues, ofrecer un esquema general explicativo del entorno económico, y para ello debemos conocer que los modelos pueden ser
  • En la actualidad, el modelo de Oferta y Demanda Agregadas es comúnmente aceptado y utilizado para el análisis de la actividad económica desde una perspectiva general o macroeconómica.
  • LA IDENTIDAD MACROECONOMICA FUNDAMENTAL P I B = C + I + G + X - M P I B + M = C + I + G + X OFERTA AGREGADA = DEMANDA AGREGADA
  • ESTRUCTURA DEL MODELO MACROECONÓMICO
  • POL Í TICA FISCAL POLÍTICA COMERCIAL LA DEMANDA AGRAGADA: resumen
  • LOS PROBLEMAS ECONOMICOS
    • El crecimiento económico y la productividad
    • El desempleo
    • El déficit público
    • La inflación
    • El déficit comercial
    • El papel del Estado
  • CONTENIDO
    • Contexto Internacional
  • LA CRISIS MEXICANA
    • Desequilibrio de la
    • balanza de pagos
    • Déficit de la cuenta
    • corriente
    • Pérdida de reservas
    • internacionales
    • Depreciación del tipo
    • de cambio
  • LA CRISIS ASIÁTICA Y DE RUSIA
    • Tailandia depreció su
    • moneda
    • Fuga de capitales a los
    • mercados de Europa y
    • Estados Unidos
    • Rusia: precaria situación
    • fiscal
    • Desaceleración de la
    • actividad económica
    • mundial
  • LA CRISIS EN BRASIL
    • Debilidad en los
    • fundamentos
    • macroeconómicos
    • Déficit público elevado
    • Depreciación del real
    • del 50 %
    • Enormes deudas de los
    • gobiernos de los
    • estados federales
  • LA CRISIS EN ARGENTINA
    • Insolvencia de importantes
    • empresas a nivel internacional
    • Derrumbe de los valores de la
    • deuda mundial
    • Subida de las tasas de interés
    • Cesación de pagos
  • LA CRISIS EN ARGENTINA
    • Devaluación del peso argentino
    • Déficit público elevado
    • Fuga de capitales
    • Enormes deudas de los
    • gobiernos locales
  • CONSECUENCIAS DE LA CRISIS EN BOLIVIA
    • Tres canales de
    • transmisión del
    • contagio:
    • El deterioro del
    • comercio exterior
    • La disminución de
    • los flujos de capitales
    • El efecto de sustitución
    • de importaciones
  • EFECTOS DE LA CRISIS
    • Existe una reducción de la demanda y en los
    • precios internacionales de los productos
    • exportables
    • Existe una mayor competencia de los
    • productos extranjeros importados e
    • incremento del contrabando en el mercado
    • interno
    • Disminución de la competitividad
    • internacional de los productos de exportación
    • Existe una política monetaria que reduce la
    • liquidez de la economía y aumenta el costo
    • del dinero
    • Disminución de la inversión privada
  • 1. Situación Actual
    • Estructural
    • Reforma de Pensiones
    • déficit 4,5% PIB
    • Costo de las Reformas (judicial, sistema regulatorio, e institucional)
    • Interno
    • Erradicación de Coca / Cocaina ( 3% PIB)
    • Aduanas: Redujo el ingreso de los peque- ños comerciantes (2% PIB)
    • Disminución de cartera de la banca extranjera
    • Protestas / Bloqueos (>1% PIB)
    • Externo
    • Devaluación de países vecinos
    • Deterioro de términos de intercambio
    • Niño / Niña (1% PIB)
    • Gas de Arg  Bra ‘99 (0.5% PIB)
    • Reducción del financ. externo a la banca privada
    El período económico más duro para Sudamérica y Bolivia en 15 años … Por qué? Golpes de Cambio de Siglo 1999-2002
  • ANTECEDENTES
    • El país esta muy afectado
    • 1. POR CHOQUES EXTERNOS:
      • Caída en los precios de sus productos de exportación
      • Depreciaciones masivas de socios comerciales importantes: Brasil, Argentina y Chile
      • Crisis regional, que redujo mercados de exportación
      • Inestabilidades financieras regionales, con repercusiones internas y temor de contagio
    • 2. POR CARACTERÍSTICAS INTERNAS:
      • Reducción demasiado brusca de cultivos de coca, y sin compensación adecuada.
      • Debilidad estructural del aparato productivo, que se desnuda con la crisis.
      • Resultados fiscales de la capitalización/privatización inferiores a los esperados
          • errores de diseño en el programa mismo, y en los marcos fiscales y regulatorios.
          • problemas de inconsistencia temporal.
      • Exceso de expansión del crédito en 1998 y sobre inversión en sectores no transables como ser la construcción de viviendas
      • Con todo, el único sostén significativo de la demanda agregada en estos últimos años ha sido la inversión directa extranjera (IDE) en gran parte, más no únicamente, de las empresas capitalizadas.
      • Tampoco se puede dejar de lado que es gracias a la IDE, que Bolivia tiene el potencial gasífero que ahora tiene.
    • 3. PROBLEMAS DE GOBERNABILIDAD
      • Excesiva confrontación política
      • Intranquilidad social, con “medidas de presión”
      • Acción de los grupos de presión sin freno, ni balance entre grupos, lo que conduce a pujas distributivas exageradas.
      • Extrema debilidad política de los últimos gobiernos, Sánchez de Lozada aún más que Banzer
      • Expectativas muy negativas para los inversionistas:
        • Inducidas políticamente
        • Por grupos de presión, que querían recursos públicos y presentaban la situación más grave de lo que en realidad era
        • Las expectativas negativas aumentan el valor económico de esperar en los inversionistas
  • (307.50) (275.70) Balanza de pagos, saldo de la cuenta corriente: (Millones de US$) (426.50) (422.90) Saldo de la balanza comercial: (Millones de dólares) BOLIVIA: PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍA 853.80 1,077.41 Reservas internacionales netas: (Millones de US$) 3,127.70 3,621.30 Captaciones del sistema bancario: (Millones de US$) (8.71) (6.45) Déficit del sector público: (% PIB) 7.18 6.62 Tipo de cambio de venta promedio: (Bs / US$) (2.36) 6.95 Tasa de crecimiento de la liquidez total (M´3): (%) 9.80 6.72 Tasa de devaluación: % 2.45 0.92 Tasa de inflación acumulada: % 2.75 1.51 Tasa de crecimiento de la actividad económica: (%) 2002 (p) 2001 DETALLE
  • CONTENIDO
    • PIB y Empleo
  • Crecimiento del PIB (En Porcentaje)
  • Gráfico 2
  • 2.75 1.51 2.28 PRODUCTO INTERNO BRUTO 7.74 (4.83 ) 6.36 Menos: importaciones de bienes y servicios 12.36 11.42 12.90 Exportaciones de bienes y servicios 10.93 (19.6 9) (8.88) Formación bruta de capital fijo 570.44 (150.02) (386.77) Variación de existencias 1.50 1.72 2.71 Gasto de consumo final de los hogares 3.32 2.52 2.12 Gasto de consumo final de las administraciones públicas 2002 (p) 2001 (p) 2000 (p) DETALLE TASAS DE CRECIMIENTO DEL PIB POR TIPO DE GASTO A PRECIOS CONSTANTES
  • PRODUCTO INTERNO BRUTO POR TIPO DE GASTO (Tasas de Crecimiento)
  • ÍNDICE DE DESEMPLEO
  • CONTENIDO
    • Sector Externo
  • BALANZA DE PAGOS Cuadro Sinóptico
  • 20.6 (7.4) (43.4) (36.0) Servicios no financieros 22.6 (62.2)   (337.9) (275.7) Cuenta corriente (6.6) (26.0) 367.0 393.0 Transferencias unilaterales 5.9 1.3 23.2 21.9 Renta del trabajo 7.4 (12.1) (176.7) (164.6) Otra renta (28.6) 19.2 (48.0) (67.2) Intereses (4.0) 8.3 (201.5) (209.8) Renta de la inversión neta 3.7 (62.4) (1,770.1) (1,707.7) Importaciones (CIF) 2.0 25.3 1,310.1 1,284.8 Exportaciones (FOB) 8.8 (37.1)   (460.0) (422.9) Balanza comercial Relativo (Porcentajes) Absoluto (Millones dólares) 2002 (p) 2001 (p) PARTIDAS Crecimiento 2002 (p) Valor (Millones de dólares)   SALDO EN CUENTA CORRIENTE DE LA BALANZA DE PAGOS
  •  
  •  
  • Balanza Comercial (1990 - 2002)
  •  
  •   8.4 8.2 IDE / PIB (%)   9.5 4.3 Cuenta capital /PIB (%) 866.3 246.9 275.4 28.5 Variación de reservas (81.0) (193.3) 45.2 238.5 Cuenta capital y financiera (incluye E y O) 42.8 (254.7) (850.3) (595.6) Capital sector privado + errores 546.6 (587.6) (695.1) (107.5) Errores y omisiones (68.2) 332.9 (155.2) (488.1) Capital sector privado 21.0 24.3 17.7 (6.6) Capital a corto plazo público 51.4 103.1 303.7 200.6 Capital a largo plazo público 259.6 (59.7) (82.7) (23.0) Inversión de cartera (0.8) (5.5) 654.4 659.9 Inversión directa 114.0 394.3   740.3 346.0 Cuenta capital y financiera Relativo (Porcentajes) Absoluto (Millones de dólares) 2002 (p) 2001 (p) PARTIDAS Crecimiento 200 2 (p) Valor (Millones de dólares)   CUENTA CAPITAL Y FINANCIERA, ERRORES, OMISIONES Y VARIACIÓN DE RESERVAS
  • INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA
  • SALDO DE DEUDA EXTERNA (En millones de dólares)
  • (2.5) (112.4)   100.0 100.0   4 299.7 4 412.1 TOTAL (33.3) (2.8)   0.1 0.2   5.6 8.4 PRIVADO (38.3) (470.7)   17.6 27.8   756.9 1 227.6 BILATERAL 12.6 373.5   77.7 67.3   3 342.6 2 969.1 MULTILATERAL (6.0) (12.4) 4.5 4.7 194.6 207.0 FMI Relativo (Porcentajes) Absoluto (Millones de dólares)   2002 (p) 2001   2002 (p) 2001 ACREEDOR Crecimiento 2002   Estructura porcentual (Porcentajes)   Valor (Millones de dólares)   NIVEL Y ESTRUCTURA DEL SALDO DE LA DEUDA PÚBLICA EXTERNA POR ACREEDOR, AÑOS 2001 Y 2002
  • RESERVAS INTERNACIONALES NETAS (En millones de dólares)
  • CONTENIDO
    • Aspectos Fiscales
  • 3.2 3.5 Otros ingresos corrientes 2.3 2.4 INGRESOS DE CAPITAL 28.5 30.9 INGRESOS TOTALES 1.1 0.8 Transferencias corrientes 3.3 5.6 Ventas de hidrocarburos por YPFB 2.4 2.7 Regalías 2.4 2.5 IEHD 4.7 5.1 Impuestos s/ hidrocarburos 1.1 1.1 Renta aduanera 12.4 11.9 Renta interna 13.5 13.0 Ingresos tributarios 26.2 28.5 INGRESOS CORRIENTES 2002 (p) 2001 CUENTAS FLUJO FINANCIERO DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO (Porcentaje del PIB)
  • 3.2 2.3 Otros egresos corrientes 5.1 4.8 Gastos corrientes pensiones (8.7) (6.5) SUPERÁVIT(DÉFICIT) GLOBAL (3.7) (1.7) SUP (DEF) SIN PENSIONES (2.3) (0.9) SUP(DEF) CORRIENTE 37.2 37.3 EGRESOS TOTALES 8.7 8.0 EGRESOS DE CAPITAL 0.1 (0.1) Gastos no identificados 1.5 1.9 Transferencias corrientes 1.1 1.0 Interés deuda interna 1.1 1.1 Interés deuda externa 6.4 8.6 Adquisición de bienes y servicios 10.0 9.7 Servicios personales 28.4 29.4 EGRESOS CORRIENTES 2002 (p) 2001 EGRESOS
  • FLUJO Y GASTO DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO (En Millones de Bolivianos)
  •  
  • 1. Situación Actual Déficit Fiscal y Reforma de Pensiones (Como % del PIB)
  • 8.7 6.5 TOTAL FINANCIAMIENTO 2.5 3.5 CRÉDITO INTERNO NETO 6.2 2.9 CRÉDITO EXTERNO NETO 2002 (p) 2001 FINANCIAMIENTO DEL DÉFICIT
  •  
  •  
  • Causas del deterioro de la situación fiscal
    • El costo de la reforma de pensiones, alrededor de 5% del PIB
    • Débil crecimiento del PIB, que hizo que las recaudaciones fueran más bajas que las esperadas
    • Efectos no intencionales de la cooperación internacional. La cooperación internacional creó “derechos adquiridos” con su financiamiento a maestros y otros empleados del sector público que, cuando terminó, quedó a cargo del gobierno
    • Un factor de “economía política”, que empujó a los gobiernos a tratar de reactivar la economía vía expansión de la inversión pública y sin tener los recursos necesarios.
    • El alto déficit fiscal refleja por sobre todo un problema de “gobernabilidad”
  • Otros factores de crisis
    • Caída muy significativa y brusca del crédito bancario, con gran efecto recesivo
      • actitud más prudente de los bancos, por los riesgos y costos que pueden acarrear mayores incrementos en la mora, deteriorándoles su patrimonio
      • por problemas de información, exacerbados por la propia crisis
      • por la propia debilidad de la demanda por créditos
    • Entonces: fuerte reducción en la oferta y también colapso de la demanda por crédito
    • Extrema rigidez en los precios de los activos y en las tasas de interés activas
    • Rigidez de la legislación laboral, que protege a los que ya están empleados, pero desincentiva la creación de nuevos empleos
    • Los ajustes se hacen en cantidades, más que en precios
    • Sorprendentemente: los salarios reales en el sector privado y en algunos subsectores públicos has estado subiendo
    • Efecto: la crisis aumenta la pobreza de los pobres
    Otros factores más de crisis
  • CONTENIDO
    • Aspectos Monetarios
  • Base Monetaria
  • EMISIÓN MONETARIA (Porcentaje)
  • EVOLUCION DE LA CARTERA EN MORA (En millones de dólares)
  • Gráfico 5
  • Sinopsis del sistema financiero
    • Fuerte caída en el crédito del sistema financiero, de US$4883 millones a fines de 1998 a US$3263 a fines del primer trimestre de 2003. Es decir la caída es de US$1620 millones
    • Caída en depósitos, de US$4182 millones a fines de 1998 a US$3422 a marzo de 2003, es decir caen en US$760 millones
    • Dos episodios de fuerte retiro de depósitos
    • junio - julio de 2002
    • febrero de 2003
    • Reducción casi completa de la deuda externa de los bancos
  • INVERSIÓN
  • CONTENIDO
    • Precios, tasa de interés y tipo de cambio
  • INFLACIÓN: 1990-2002
  • Gráfico 3
  • TASAS DE INTERES MONEDA EXTRANJERA
  • Comentario sobre tasas de interés
    • Tasas de interés activas han bajado en promedio pero no muy significativamente: de 15.6% a fines de 1998 a 9.8% en marzo de 2003
    • Aumento en la segmentación:
      • Tasas muy bajas para algunas empresas transnacionales parecen estar apostando al desarrollo del mercado nacional de capitales. Se estarían así financiando con recursos nacionales, más bien que trayendo recursos financieros de fuera.
      • tasas sustancialmente más altas para las PYMES y para las personas
      • tasas de interés pasivas muy bajas, esencialmente alineadas con las tasas internacionales
      • tasas de interés interbancarias bajas, aún después de la crisis de retiro de depósitos por la gran liquidez del sistema
  • TIPO DE CAMBIO 1990-2002
  • TASA DE DEPRECIACIÓN (En Porcentaje)
  • (0.95) 2.01 2.02 (1.40) Variación del REER 7.35 5.80 3.26 3.06 Variación TCN- inflación 2.45 0.92 3.41 3.13 Inflación 9.80 6.72 6.67 6.19 Variación del tipo de cambio nominal 2002 (p) 2001 2000 1999 DETALLE TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL
  • 1/ Medido como diferencia entre tasa de interés pasiva en ME y la tasa LIBOR a un año Ratings de Standard & Poors (Junio de 1999) Moneda doméstica BB+ Moneda extranjera BB- RIESGO PAIS 1/ (En porcentaje)
  • CONTENIDO
    • Soluciones
  • MEDIDAS DE LA LEY 2064 PROGRAMA DE REACTIVACIÓN ECONÓMICA (PRE)
  • FRACASO DEL PROGRAMA DE REACTIVACIÓN ECONÓMICA (PRE) Porque el programa de gobierno con el F.M.I. Es rígido y no da opción de expandir la demanda y salir de la crisis. 4 Las medidas tributarias aplicadas tienen efecto en el largo plazo y el problema es de corto plazo (contracción de la demanda). LAS MEDIDAS TRIBUTARIAS 3 Los bancos no tomaron el riesgo de refinanciar la cartera en mora en base a un simple juego contable y no así a recursos frescos. El PRE es un programa sin dinero. LA ORTODOXIA NO FUNCIONÓ 2 El Problema de la economía es de contracción de la demanda y el PRE estimula la oferta. POR ERRORES DE CONCEPCIÓN 1
  • QUE SE DEBIÓ HACER ANTE LA CRISIS Expandir la demanda agregada vía el consumo y la inversión pública. 3 Aumentar la masa monetaria. La política monetaria siempre fue contractiva. 2 Renegociar el programa económico con el F.M.I. Para aumentar el déficit fiscal (gasto público). 1
  • Las Respuestas a la Crisis
    • Política cambiaria más dinámica
    • Tipo de cambio:
    • Tipo de cambio:
    • Diciembre 1998: Bs5.65 por 1 US$
    • 16 de mayo de 2003: Bs7.62 por 1 US$
    • Depreciación acumulada en el período: 34.87%
    • Inflación acumulada a abril de 2003: 10.89%
    • Ganancias sustanciales en términos de tipo de cambio real
    • Depreciación relativamente pequeña por la alta
    • dolarización del sistema bancario
  • Gráfico 6
  •  
  • Fondo de Reestructuración Económica (FERE)
    • La Ley 2196 de 04/05/2001 creó el FERE, programa dirigido a la reprogramación de créditos del sistema financiero en condiciones más favorables (mayores plazos, años de gracia, etc).
    •  
    •  Al 31/12/2002, los resultados muestran que de los $us250,0 millones previstos, el sistema financiero realizó reprogramaciones por $us180,5 millones (y un monto similar con recursos propios).
    •  
    •    Se han favorecido a un total de 1,092 prestatarios y, principalmente, a deudores dedicados a la actividad agrícola, comercio e industria manufacturera (aproximadamente 70% de los recursos).
  • Programa de Fortalecimiento Patrimonial (PROFOP)
    •    La Ley Nº 2196 también creó el PROFOP, con la finalidad de otorgar créditos subordinados de capitalización para las entidades financieras.
    •  
    •    Al 31 de diciembre de 2002, fueron otorgados un total de $us62 millones de los $us120 millones disponibles en el programa.
  • ACCIONES PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y DESARROLLO SOCIAL (MEDIDAS PARA CONTRARESTAR LA CRISIS)
    • FINANCIERAS
    • Bonos NAFIBO: se modifican los plazos y cobertura de créditos.
    • Reprogramación de préstamos.
    • Prestamos con garantías autoliquidables.
    • Garantía hipotecaria: disminución del porcentaje de previsión.
    • Plazo: adecuación de previsiones.
    • Fortalecimiento financiero para garantizar los ahorros depositados.
    • Arrendamiento productivo: para generar financiamiento alternativo
    • para el sector.
    • Fondo de garantía de créditos: para pequeños y medianos productores.
  • ACCIONES PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y DESARROLLO SOCIAL (MEDIDAS PARA CONTRARESTAR LA CRISIS)
    • FISCALES
    • Reducción del I.C.E.: a los niveles que tenía antes de febrero de 2000.
    • Modernización tributaria: para eliminar la discrecionalidad y genera equidad.
    • Reducción financiera edilicia: para municipios sobre endeudados se prevee
    • un desembolso de 92 millones de dólares para el año 2000, y 55 millones de
    • dólares para el año 2001.
    • Inversión pública: 10 millones de dólares para desarrollo rural.
    • Normas de bienes y servicios: mayor transparencia para permitir la
    • incorporación de pequeños y micro-empresarios en las compras el estado.
    • Transferencia del SENAREC al sector privado para mejorar la eficiencia.
  • ACCIONES PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y DESARROLLO SOCIAL (MEDIDAS PARA CONTRARESTAR LA CRISIS)
    • SOCIALES
    • Devolución de aportes laborales por dólares: 20 millones a cuentas
    • individuales y se eliminará el 1% de aporte laboral para aumentar
    • el consumo.
    • Pago del bolivida
    • Plan intensivo de empleo: 17 millones de dólares para el año 2000
    • y 33 millones de dólares para el 2001 para generar 100 mil nuevos
    • empleos en 18 meses.
    • Nutrición infantil.
    • Acciones en el área rural: a través de municipios y prefecturas.
    • Apoyo a la micro y pequeña empresa: para la consolidación y
    • expansión de las mencionadas unidades económicas.
  • El contexto internacional y perspectivas para 2003
  • Gráfico 7
  • Gráfico 8
  •  
  • Las Perspectivas nacionales para el año 2003
    • Recuperación de las economías de los países vecinos
    • Depreciaciones más lentas
    • Buen desempeño esperado de dos socios comerciales importantes de Bolivia: - Chile
    • - Brasil
    • Una tasa de crecimiento del PIB de Bolivia de 2.9% (2% si se excluye petróleo y gas)
    • Buen año agrícola y para las exportaciones de soya
    • El mejor tipo de cambio real desde 1996
    • Una tasa de inflación de 2.7%
    • Un déficit fiscal de 6.5% del PIB
    • Una ganancia de reservas del BCB de US$65 millones
  • Un programa de acción de corto plazo
    • 0.- No dejar la perspectiva de largo plazo y continuar con las reformas estructurales. Tomar rápidamente las decisiones necesarias para la exportación de gas natural y para el aprovechamiento del ATPDEA.
    • 1.- Restablecer la confianza y la gobernabilidad
    • 2.- Cumplir con el programa stand–by acordado el 2 de abril de 2003 con el FMI
    • 3.- Continuar con los programas fiscales focalizados en el empleo. Prestarle gran atención al déficit fiscal y a la acumulación de deuda pública interna
  • Un programa de acción de corto plazo
    • 4.- Atender al fortalecimiento del sistema financiero, en simultáneo con la reestructuración de empresas y la normalización del crédito
    • 5.- Política monetaria.- Expansión moderada mientras las circunstancias internacionales, la situación fiscal y del sistema financiero lo permitan
    • 6.- Política cambiaria.- Seguir con el Bolsín, pero dándole más flexibilidad al tipo de cambio. El límite para los movimientos de tipo de cambio debe estar dado por lo que pase con la inflación, y secundariamente por las dificultades que se podrían crear para los deudores en dólares
  • Aspectos más puntuales Lo que se podría hacer para ser más expansivo pero fiscalmente neutro :
    • Nuevos programas focalizados en el empleo en seguimiento del PLANE, de suficiente dimensión para tener impacto macroeconómico
    • Que apalanquen inversión privada, lo que puede tener efectos multiplicadores
    • Que se destinen a proyectos adicionales de inversión, proyectos que son solamente factibles si hay subsidios a la contratación de mano de obra
    • Proyectos de empresas que tributan, es decir del sector formal, lo que permitiría recuperar, por lo menos parcialmente, el incremento en el gasto público causado por los subsidios
    • Pregunta: ¿Cumple el programa “Obras con Empleos” los requisitos anteriores?
    • También, como parte de la política fiscal:
    • Bolivianizar la deuda pública interna, colocándola en UFVs
  • Política monetaria
    • Como objetivo primordial: control de la inflación
    • Menos expansiva que el año pasado, tanto por la difícil situación fiscal como por los peligros que acarrea la dolarización del sistema financiero
    • Sin embargo, las ventanillas de reportos y de créditos RAL se mantendrán siempre abiertas
    • La tasa de reporto en ME, que es una tasa indicativa del BCB, se mantendrá alta; la tasa de reporto en MN tenderá a caer, en la medida en que la tasa de depreciación también caiga
    • Se reformará una vez más el encaje legal, reduciendo la tasa de encaje para depósitos en MN y UFV y aumentándola para depósitos en ME
    • Se seguirá insistiendo en medidas para aumentar la demanda de bolivianos
    • Se seguirá promoviendo un mercado de capitales en UFV
  • Política de restablecimiento del sistema financiero
    • Programa simultáneo con el de reestructuración de empresas
    • En actual negociación para un préstamo de apoyo con el Banco Mundial
      • Alivio para deudas calificadas
      • Recursos frescos de capital de trabajo para las empresas
    • Programa PROFOP mejorado
      • Ayuda a la recapitalización de las entidades financieras, que coadyuven a los programas de reestructuración de empresas
  • Programa de re-estructuración de empresas
    • Chapter 7 criollos
    • Chapter 11
    • Que permitan:
    • Liquidación ordenada de empresas no viables
    • Re-estructuración de empresas viables, según criterio de los acreedores
    • Con mecanismos como:
    • Quitas de deuda
    • Conversión deuda / capital
    • Períodos de suspensión de acciones de cobranza (“ stand still ”)
    • Créditos frescos de capital de trabajo para las empresas reestructuradas
    • Ejemplos: Legislaciones en Estados Unidos, Colombia, Ecuador, Perú
  • ENTORNO GENERAL DE VENTAS
    • Crecimiento del PIB
    • Consumo Privado
    • Inversión Privada y Pública
    • Gasto Público
    • Exportaciones
    • Importaciones
    • Tasa de Inflación
    • Tipo de Interés
    • Tipo de Cambio
    • Aranceles
  • ENTORNO GENERAL DE COMPRAS
    • Tasa de Salarios
    • Impuestos
    • Formación Profesional
    • Importaciones
    • Seguridad Social
    • Tasa de Inflación
    • Tipos de Cambio
    • Tipos de Interés