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Cultura organizacional de la institución
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Cultura organizacional de la institución

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  • 1. Cultura Organizacional Ugel BaguaLa Educación es un factor determinante de la capacidad de los procesos de lospueblos para lograr el crecimiento personal de cada ser humano así como paraadecuarse y adaptarse a los requerimientos que imponen los nuevos paradigmasbasados en la sociedad del conocimiento y la información.El papel que desempeña la Cultura en el plano educativo, cabe señalar queestablecer sus antecedentes es aún más reciente, ya que este término se ha venidoempleando desde que se habla de transformación educativa, siendoespecíficamente durante los últimos quince años cuando ha adquirido mayorrelevancia y más aún con la puesta en marcha de la primera fase de la reformacurricular; razón está que hace de la investigación sobre el tema algo difícil, ya quehasta ahora no existen materiales suficientes que afronten el problema de la CulturaOrganizacional en Educación.Sin embargo, la Organización Educativa, por su naturaleza y gran responsabilidadque es la Educación de por si tiene vida propia, valor propio y se ha vuelto inmortal,pero con una gran necesidad de redefinición de sus políticas institucionales, conlas cuales sus actores (Docente – Alumnos – Comunidad) lleguen a comprender, demanera común cuál es la conducta apropiada y, sobre todo, sensata para quepueda darse un real cambio de Cultura Organizacional de la Escuela; y así se puedacompetir con la imperiosa exigencia que demanda la concepción actual de lasOrganizaciones modernas,EL MODELO DE SCHEIN.En este popular modelo de cultura organizacional, la cultura se manifiesta en tresniveles: los artefactos se encuentran en la superficie, descansando sobre losvalores y los supuestos en la base.Los artefactos son los resultados tangibles de las actividades que se apoyan en losvalores y supuestos.Los valores son considerados por Schein (1987) como los principios sociales,filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco.Los supuestos son las representaciones de las creencias que se tienen acerca de lanaturaleza humana y la realidad. Los supuestos tienen la clave para entender,comprender y cambiar la cultura de una organización. Schein (1987, 1991) Lautilidad del modelo de Schein está limitada por la falta de explicaciones de ladinámica cultural que se genera por las conexiones que se dan entre los supuestos,valores y artefactos culturales. Las creencias y valores fundamentales, para Schein,se enseñan a los nuevos miembros de la organización, mediante procesos de
  • 2. liderazgoy socialización, y se validan por los resultados que se considerenexitosos para la organización.En un estudio posterior de Schein (1990), su modelo se ve reforzado por la teoría dela dinámica cultural para enfatizar las siguientes etapas:a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos, eidentificación con los líderes.b.- Preservación de la cultura a través de la socialización.c.- Evolución natural y diferenciación.d.- Evolución guiada y cambio administrado.Brevemente explicaremos cada una de estas etapas.a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos yde la identificación con los líderes.Las respuestas que den los miembros de una organización a los incidentes críticos,dan surgimiento a normas, valores y creencias que luego se convierte en supuestosbásicos cuando se repiten los patrones de comportamiento. Según Schein (1990), lahistoria de los incidentes críticos de un grupo y la forma en que los miembros losresuelven, son indicativos de los elementos de su cultura. La identificación con loslíderes, pero sobretodo aquéllos que fundaron la organización, cuyas figuras sirvencomo modelos para la fijación e implantación de creencias, valores y supuestosbásicos, constituye también otra forma para la creación de una culturaorganizacional y que los grupos e individuos luego aprenden. Cuando estos líderestienen la suficiente fuerza para implantar sus propios puntos de vista y creencias, elimpacto sobre la cultura emergente es considerable. En síntesis, Schein (1990)lanza la siguiente hipótesis:"Cuando la cultura evoluciona y crece, dos procesos ocurrirán simultáneamente: unproceso de diferenciación en varias clases de subculturas que crearán diversidad, yun proceso de integración, o una tendencia por los varios elementos profundos dela cultura para llegar a ser congruentes entre sí por la necesidad humana deconsistencia."b.- La socialización como forma de preservar la cultura.Los procesos de socialización facilitan la "aculturación" de los nuevos miembrosde una organización, contribuyendo a la reproducción y conservación de lossistemas culturales, como lo confirman los estudios de Schein (1968, 1978),1).- El grupo contra el individuo.2).- Lo formal contra lo informal.3).- Lo autodestructivo y reconstructivo contra lo autorealzado.4).- Lo serial contra lo fortuito.
  • 3. 5).- Lo secuencial contra lo disyuntivo.6).- Lo fijo contra lo variable, y7).- Torneo contra concurso.Así, las respuestas de los individuos a los procesos de socialización varían y tienendiferentes efectos en la preservación de la cultura de una organización, segúnSchein (1990):1.- Una orientación de custodia, en la cual los nuevos miembros se conforman atodas las normas y completan el aprendizaje de todos los supuestos. Las técnicasde socialización que apoyan esta orientación tienen que ser: formal, autoreconstructiva, serial, secuencial, variable y de forma de torneo.2.- Individualismo creativo, en la cual los miembros desempeñan un rol deinnovación y creatividad al aceptar sólo los valores y suposiciones básicas perorechazan algunas que no son tan importantes. Las técnicas de socialización que elinvestigador recomienda para que los nuevos miembros sean más creativos, sonlas informales, auto realzadas, fortuitas, disyuntivos, fijadas en términosprogramados y de concurso. Los esfuerzos de los nuevos miembros por innovar ycrear, contribuyen a la evolución cultural.3.- Rebelión o de rechazo total a los supuestos básicos de la cultura existente. Losmétodos de socialización del grupo pueden orientarse a la formación de valores,supuestos básicos contrarios a la cultura de la organización y pueden formarindividuos más rebeldes y desleales.c.- Evolución natural y diferenciación.La cultura de una organización es un subsistema abierto que recibe múltiplesinfluencias e interactúa con el medio ambiente y que por lo tanto, se encuentrasujeta a constante cambio y movimiento, ejerciendo presión sobre sus supuestosbásicos, valores y creencias fundamentales. La cultura organizacional desarrolla unritmo de crecimiento y una evolución dependiendo de las fuerzas que se resistan alcambio.Cuando una cultura organizacional crece y evoluciona, empiezan a formarsesubculturas que permean la interacción de los diferentes grupos y que en formanegociada, sostiene Schein (1990), se produce la "cultura total" de lasorganizaciones que evoluciona "ya sea por esfuerzos para imponer la culturageneral o permitiendo a las subculturas dominantes que pueden estar mejoradaptadas a las condiciones cambiantes del medio ambiente que sean las másinfluyentes".ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA ORGANIZACIONALLa definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de ScheIn: “Culturaorganizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupoinventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver susproblemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
  • 4. suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de serenseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,pensar y sentir en relación a estos problemas” (SCHEIN, 1984:56)Elementos de la cultura organizacionalVALORESLos valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estandodirectamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel deadhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicosmás altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de lossistemas de compensación.(FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón de la cultura, definiendo lo quees el suceso para la organización en términos concretos y también patrones quedeben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valorespodemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información quees más relevante en las decisiones, las personas que son más respetadas, las áreasque ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personalesmás valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresaal público externo, etc.En este mismo capítulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan ala conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valoresorganizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso enlos administradores, aumentando el deseo de trabajar más horas que lasestablecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando enla misma empresa en los años siguientes. También existe más energía disponiblepara discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas,sean internas o externas.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor latendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y tambiénque la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hacecon que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuerade él.Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes yfuncionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valoresson compartidos.Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos delos valores, actuando como cristalizadores de los mismos.RITOS Y CEREMONIAS.Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivosespecíficos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento,valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos noaceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo queno se valoriza en la organización.
  • 5. (FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales más comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumidoy restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o loserrores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo esexponer los limites y las reglas que deben ser seguidas. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos yesperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes yreconocer el buen desempeño. Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de laorganización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, ytambién una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendolos demás. Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entrerelaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención deotros problemas. Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechasimportantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visandomantener las personas comprometidas con la organización.HISTORIAS Y MITOSLas historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizaciónteniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historiassiempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen unguía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacciónorganizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen lafilosofía organizacional.(FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están presentes enlas historias: Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas,forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió; Ellas son de conocimiento común entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son,en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa maneraes tratada, recompensada o punida.En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamentebasados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantescon los valores organizacionales.TABÚES
  • 6. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreasprohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional.Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dosartículos que los citaban.HÉROESEl héroe es la “encarnación “de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, convisión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las característicasde la organización.Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron elrumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas quevencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron unacondecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, eladministrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros esmuy más duradera y profunda.La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones dedesempeño y motivando a personas en varios niveles.NORMASNo siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de laorganización determinando los comportamientos que son posibles y que los que noson. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramostambién las normas de producción.Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también sutransmisión (de la cultura) se da a través de ellas.COMUNICACIÓNEs el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de laorganización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal,verbal o no.Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de laorganización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de laculturabien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención deforma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional através de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicaciónen los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionariorecibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun susreivindicaciones.
  • 7. CUADRO COMPARATIVOSEGUN CULTURA ORGANIZACIONALSCHEINFREITAS-Aprender a resolver sus problemas de adaptación.-premisas establecidas.-Enseñar a percibir,pensar,sentir estos problemas-La socialización preserva la cultura.-Mecanismos de control.-Conformar conductas.-Homogenizar maneras de pensar,vivir la organización.-Todos son iguales.