Balanced ScorecardA Organização Orientada para a          Estratégia
Introdução (I)• Método de avaliação de resultados e gestão• Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton  – “The Balanced...
Introdução (II)• A necessidade de um novo sistema de medição de  desempenho se deu por conta da necessidade de  avaliar em...
Introdução (III)• Medidas tradicionais  – Tendência de controle  – Nascidas nos setores de contábil e financeiro• Balanced...
O Balanced Scorecard (I)• Instrumento que propõe o acompanhamento dos  objetivos estratégicos da organização a partir  de ...
As Quatro Perspectivas
O Balanced Scorecard (II)• Busca traduzir a estratégia em termos de  ações e tarefas objetivas• Alinha a organização à est...
O Balanced Scorecard (III)• Pode ser utilizado como:  – Controle da gestão: fornecer um parâmetro                 gestão  ...
O Balanced Scorecard (IV)• Causa e efeito: resultados financeiros são  conseqüência de um conjunto de atividades  – Mapas ...
O Balanced Scorecard (V)• Para empresas com unidades de negócio  distintas, é recomendável que sejam  feitos BSC’s diferen...
O Balanced Scorecard (VI)• O Balanced Scorecard não é:  –   Um novo sistema de indicadores financeiros  –   Um sistema aut...
O Balanced Scorecard (VII)• Fatores Críticos de Sucesso  – Desenvolver um bom sistema de indicadores  – A cultura organiza...
Perspectiva Financeira• Deve representar e expressar as  expectativas dos acionistas• Avalia resultados financeiros divers...
Perspectiva de Clientes• Mede os objetivos estratégicos que  atendem ao modelo de valor e às  expectativas dos clientes  –...
Processos Internos• Trata dos processos internos, ou seja,  atividades que, quando combinadas, devem ser  capazes de gerar...
Aprendizado e Crescimento• É a base de sustentação das demais  perspectivas• Exprime os objetivos ligados às competências,...
Montando o Balanced Scorecard•   Definir visão e missão•   Identificar objetivos estratégicos•   Relacionar objetivos•   P...
Mapa Estratégico                               Desempenho                               DesempenhoPerspectiva             ...
Exemplo de Mapa Estratégico
Exemplo de Mapa Estratégico          Estratégia-Crescimento de Faturamento                                                ...
O Balanced Scorecard           Perspectiva ____________________Objetivo    Métrica       Situação   Situação   Meta   Açõe...
Casos no Brasil• Eletrosul• Oxiteno    – EVA (indicadores financeiros) + BSC•   Parceiros Voluntários (ONG-RS)•   Petrobrá...
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - MODELO CONCEITUAL                                                          Bibliografia        ...
As Organizações e Seus AmbientesVariáveis                                               VariáveisSócio-culturais          ...
Missão A Missão ou Propósito Básico da organização nada  mais é do que sua razão de existir; o objetivo geral  que define...
Visão A Visão ou Perspectiva Básica da  organização nada mais é do que sua razão  ser e estar; a definição da forma que a...
Valores Sistema de princípios e crenças que influenciam as  atitudes, percepções e padrões de comportamento dos  indivídu...
Objetivos e Metas Determinar objetivos é determinar formas de atuação  dentro da empresa e do mercado a partir da  defini...
Análise de Potencial Mercadológico Análise PESTA (ambiente Político,  Econômico, Sociológico, Tecnológico e  Ambiental) ...
Análise de Potencial Mercadológico    A Análise de Potencial Mercadológico     (SWOT / FFOA / FOFA) é dividida em dois   ...
Análise de Potencial Mercadológico    A partir da Análise de Potencial de     Produção (FF) são definidas as     Competên...
Modelo de Formulação da Estratégia
Entendimento do Negócio                     Ramo do Negócio                          Missão                               ...
Entendimento do Negócio                          Visão                  Valores Empresariais                              ...
Objetivos CorporativosMercado• Em que mercados  pretendemos atuar?• Público-alvo?• Expansão do mercado?• Participação?Prod...
Objetivos CorporativosQuais são as mudanças necessárias no Sistema Organizacional pararealizar a missão e atingir os objet...
Objetivos Corporativos Quais são as mudanças necessárias no Sistema Organizacional para realizar a missão e atingir os obj...
Avaliação Interna     Sistemas       Pontos Fortes   Pontos Fracos   Estrutura e   Processos   Tecnologia   Pessoas   Esti...
Avaliação Interna                    Competências Essenciais  1.  2.  3.  4.  5.                                          ...
Avaliação Externa                                Macro-Ambiente   V a r iá v e is   T e n d ê n c ia s    A m eaças   O p ...
Avaliação Externa                                              Mercado   V a r iá v e is       T e n d ê n c ia s         ...
Avaliação Externa                Fatores Críticos de Sucesso  1.  2.  3.  4.  5.                                          ...
O Balanced Scorecard como uma estratégia para ação                              Clarificar e Traduzir                     ...
Por quê o negócio precisa de um Balanced Scorecard ?  Por que não continuar usando só as medidas financeiras?  Um exemplo:...
Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntaschave                    Finanças                                       ...
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Balanced scorecard

  1. 1. Balanced ScorecardA Organização Orientada para a Estratégia
  2. 2. Introdução (I)• Método de avaliação de resultados e gestão• Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton – “The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992)• Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico• Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si – “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)
  3. 3. Introdução (II)• A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente – Nike – Microsoft• Intangíveis – Capital humano – Know-how – Marca e Reputação corporativa
  4. 4. Introdução (III)• Medidas tradicionais – Tendência de controle – Nascidas nos setores de contábil e financeiro• Balanced Scorecard – Ferramenta de gestão estratégica e planejamento – Enfocando estratégia e resultado – Sistema de gestão – Sistema de medição
  5. 5. O Balanced Scorecard (I)• Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas: – Aprendizado e Crescimento – Processos internos – Finanças – Clientes ou Mercado
  6. 6. As Quatro Perspectivas
  7. 7. O Balanced Scorecard (II)• Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas• Alinha a organização à estratégia• Mobiliza a mudança• Informação mais rica e relevante acerca das operações• Enfoca a organização como um todo
  8. 8. O Balanced Scorecard (III)• Pode ser utilizado como: – Controle da gestão: fornecer um parâmetro gestão de avaliação para a performance da gestão (métricas) – Controle da estratégia: avalia a performance estratégia de um processo estratégico (ação estratégica)
  9. 9. O Balanced Scorecard (IV)• Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades – Mapas estratégicos• Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências• Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais – Indicadores específicos para cada nível
  10. 10. O Balanced Scorecard (V)• Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio• “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)
  11. 11. O Balanced Scorecard (VI)• O Balanced Scorecard não é: – Um novo sistema de indicadores financeiros – Um sistema automático de informações – Um sistema de gestão operacional – Um formulador de estratégias – Um projeto único e isolado dentro da empresa
  12. 12. O Balanced Scorecard (VII)• Fatores Críticos de Sucesso – Desenvolver um bom sistema de indicadores – A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar – Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados
  13. 13. Perspectiva Financeira• Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas• Avalia resultados financeiros diversos – Lucro – Valor das ações – Receita
  14. 14. Perspectiva de Clientes• Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes – Qualidade percebida – Participação de Mercado – Valor da Marca – Satisfação de Clientes
  15. 15. Processos Internos• Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas• Aspectos internos da gestão e processos – Variabilidade – Velocidade – Índice de não-conformidades
  16. 16. Aprendizado e Crescimento• É a base de sustentação das demais perspectivas• Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais• Avalia aspectos como: – Treinamento – Escolaridade – Melhoria de qualidade (aspectos técnicos) – Aprendizagem Organizacional
  17. 17. Montando o Balanced Scorecard• Definir visão e missão• Identificar objetivos estratégicos• Relacionar objetivos• Planejar ações para atingir os objetivos• Determinar indicadores e metas• Planejar ações para alcançar as metas• Disseminação do BSC• Implantação
  18. 18. Mapa Estratégico Desempenho DesempenhoPerspectiva financeiro financeirofinanceiraPerspectiva Melhoria do Gestão dede clientes e Melhoria do Gestão de atendimento atendimento Relacionamento RelacionamentomercadosPerspectivade processos Melhoria de Melhoria de Novas Novasinternos processos processos tecnologias tecnologiasPerspectiva deaprendizado e Treinamento Treinamentocrescimento e capacitação e capacitação
  19. 19. Exemplo de Mapa Estratégico
  20. 20. Exemplo de Mapa Estratégico Estratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade “Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais “Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com clientes.” maior custo benefício.”Perspectiva Financeira Gerar Valor Ampliar Mix de Melhorar lucratividade Faturamento operacional Aumentar confiança do Aumentar satisfação do clientePerspectiva do através de melhores serviços pós-Cliente cliente em nossos produtos vendaPerspectiva de Compreender Desenvol Cross-venda da Mudar para o Prover Resposta MinimizarProcessos Segmentos de ver Novos Linha de Produto Canal Apropriado Rápida ProblemasInternos Clientes ProdutosPerspectiva de AumentarCrescimento e produtividade doAprendizado funcionário Desenvolver Acesso à Alinhar habilidades Informação objetivos estratégicas Estratégica pessoaisSource: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
  21. 21. O Balanced Scorecard Perspectiva ____________________Objetivo Métrica Situação Situação Meta Ações (indicador) Inicial Atual
  22. 22. Casos no Brasil• Eletrosul• Oxiteno – EVA (indicadores financeiros) + BSC• Parceiros Voluntários (ONG-RS)• Petrobrás (2001)• Siemens• ESPM, RJ (2000)
  23. 23. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - MODELO CONCEITUAL Bibliografia Análise do Declaração AmbienteCHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e da missão Externo Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. AplicaçõesKAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação. 12 ed. Rio de o Intenção ação Elaboraçã Janeiro,Fixação 1997 Campus,Estratégica Mapas estratégicos - Balanced Scorecard:Da Linha ativos intangíveisKAPLAN, R.S. Scorecard: convertendo Da em resultados tangíveis. Rio de Janeiro. Elsevier, Estratégica tangíveis 2004 EstratégiaKAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organizaçãolise do para a estratégia. 8 ed. Rio de Aná orientada estratégia Explicitação Janeiro, Campus, 2000 Ambiente da visão das alianças estratégicas entre concorrentes noSELOTI, S. L. et al. A influência Interno Implementação desempenho estratégico das organizações. Trabalho de Graduação organizações Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U Ação) (Plano de niversidade Presbiteriana Mackenzie, 2003. Controle E Monitoria 4
  24. 24. As Organizações e Seus AmbientesVariáveis VariáveisSócio-culturais Tecnológicas Fornecedores Órgãos Concorrentes Públicos Ambiente as Atividades de Produtos ist Recursos Transformação e ou es on nt ci Interação Serviços lie A C Feedback Sindicatos Mercado de Instituições TrabalhoVariáveis Financeiras VariáveisEconômicas Político-Legais 5
  25. 25. Missão A Missão ou Propósito Básico da organização nada mais é do que sua razão de existir; o objetivo geral que define a própria organização no mercado e na sociedade. A Missão é a Identidade da Empresa. Ela define “quem sou”, “onde sou”, “para quem sou”, “como pretendo ser visto”. A Missão define, em linhas gerais:  Tipo de negócio (produtos e serviços).  Público Alvo (mercado e clientes).  Contribuição esperada.  Forma geral de atuação. 7
  26. 26. Visão A Visão ou Perspectiva Básica da organização nada mais é do que sua razão ser e estar; a definição da forma que a empresa vai se colocar no mercado e na sociedade. A Visão é a Personalidade da Empresa e dá base para a definição dos valores e filosofias gerenciais. 8
  27. 27. Valores Sistema de princípios e crenças que influenciam as atitudes, percepções e padrões de comportamento dos indivíduos de uma organização, servindo de base para a criação de significados compartilhados. 9
  28. 28. Objetivos e Metas Determinar objetivos é determinar formas de atuação dentro da empresa e do mercado a partir da definição de ações desejadas e esperadas. Assim, pode-se determinar, por exemplo, Em que mercados pretendemos atuar, para que Público-alvo, o que pretendemos como expansão do mercado, como queremos participar do mercado, como queremos ser vistos pelo público etc. Os objetivos podem ser gerais e específicos (dando competência para alcançar os gerais). Determinar metas é determinar objetivos específicos a longo prazo, levando-no necessariamente a sempre passar por momentos de avaliação. 10
  29. 29. Análise de Potencial Mercadológico Análise PESTA (ambiente Político, Econômico, Sociológico, Tecnológico e Ambiental) A Análise de Potencial Mercadológico também é conhecida como “Análise SWOT” (Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou “Análise FFOA” (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) 11
  30. 30. Análise de Potencial Mercadológico A Análise de Potencial Mercadológico (SWOT / FFOA / FOFA) é dividida em dois momentos: 1) Análise de Potencial de Produção => que observa o microambiente, identificando pontos fortes e pontos fracos da empresa. 2) Análise de Potencial de Mercado => que observa o macroambiente, identificando oportunidades e ameaças mercadológicas. 12
  31. 31. Análise de Potencial Mercadológico A partir da Análise de Potencial de Produção (FF) são definidas as Competências Essenciais. A partir da Análise de Potencial de Mercado (AO) são definidos os Fatores Críticos de Sucesso. 13
  32. 32. Modelo de Formulação da Estratégia
  33. 33. Entendimento do Negócio Ramo do Negócio Missão 18
  34. 34. Entendimento do Negócio Visão Valores Empresariais 19
  35. 35. Objetivos CorporativosMercado• Em que mercados pretendemos atuar?• Público-alvo?• Expansão do mercado?• Participação?Produtos•Com que produtos atuaremos nos mercados acima?•Quais os resultados esperados? 20
  36. 36. Objetivos CorporativosQuais são as mudanças necessárias no Sistema Organizacional pararealizar a missão e atingir os objetivos de mercado e produtos,considerando tanto a análise interna como a análise externa efetuada? Estrutura e Processos Tecnologia 21
  37. 37. Objetivos Corporativos Quais são as mudanças necessárias no Sistema Organizacional para realizar a missão e atingir os objetivos de mercado e produtos, considerando tanto a análise interna como a análise externa efetuada? PessoasEstilo Gerencial 22
  38. 38. Avaliação Interna Sistemas Pontos Fortes Pontos Fracos Estrutura e Processos Tecnologia Pessoas Estilo Gerencial 23
  39. 39. Avaliação Interna Competências Essenciais 1. 2. 3. 4. 5. 24
  40. 40. Avaliação Externa Macro-Ambiente V a r iá v e is T e n d ê n c ia s A m eaças O p o rtu n id a d e sE c o n ô m ic a sS ó c io -C u lt u r a isT e c n o ló g i-C asP o lít ic o -L e g a is 25
  41. 41. Avaliação Externa Mercado V a r iá v e is T e n d ê n c ia s A m eaças O p o rtu n id a d e sC lie n te sF o r n e c e d o re sC o n c o rre n te sO u tro s 26
  42. 42. Avaliação Externa Fatores Críticos de Sucesso 1. 2. 3. 4. 5. 27
  43. 43. O Balanced Scorecard como uma estratégia para ação Clarificar e Traduzir Visão e a Estratégia Clarificando a visão Obtendo o consenso Comunicação e Integrando Feedback da Estratégia e Aprendizagem Comunicação e educação Balanced Compartilhando a Visão Definindo Objetivos Provendo Informações sobre a estratégia Integrando a premiação à Scorecard Facilitando o processo de revisão da medidas de performance estratégia Planejamento e Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos 31
  44. 44. Por quê o negócio precisa de um Balanced Scorecard ? Por que não continuar usando só as medidas financeiras? Um exemplo: Larry Brady, Presidente da FMC: “Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós. No final de cada ano nós premiávamos os diretores das unidades que atingiam as metas financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20 anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para nós onde crescer e como se preparar para o futuro. Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para continuar crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.” 33
  45. 45. Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntaschave Finanças as “Para ter Med s iativ idas o etiv as sucesso Met Inic financeiro, qual Obj a nossa imagem para os nossos acionistas?” Clientes Processos de Negócio as “Para cumprir as “Para satisfazer os Visão Med s iativ idas idas o iativ etiv as etiv nossa visão, qual nossos acionistas as e Met Med Inic Met Inic Obj a nossa imagem Obj e clientes,que para os nossos Estratégia processos clientes?” faremos melhor?” Crescimento e Aprendizagem as “Para cumprir os iativ idas etiv as nossa visão, Met Inic Med Obj quais as competências necessárias?” 48

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