Econ sesión 1 gestion por procesos

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Econ sesión 1 gestion por procesos

  1. 1. ¡¡¡Bienvenidos estimados participantes!!! II Seminario Taller GESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES
  2. 2. II Seminario Taller GESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES SESIÓN 1 REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR
  3. 3. El Seminario Taller tiene como objetivo contribuir con las empresas a fin de que sean eficientes en sus procesos. Las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente . Sílabo UNIDAD I Requisitos básicos de un proceso UNIDAD II Métodos para la identificación de procesos| Objetivo General del Taller METODOLOGÍA
  4. 4. Evaluación Práctica Grupal Calificadas (1) 27 Set Evaluación Continua Trabajos por Encargo (1) 27 Set Asistencia (mínimo 2 sesiones) Examen Final 29 Set Evaluación Programada Consiste en la evaluación del cumplimiento del objetivo de cada sesión y del aprendizaje adquirido a través de un organizador de información. Consiste en la evaluación final, a través de la metodología de casos sobre las capacidades adquiridas.
  5. 5. REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO Gerencia por procesos Estructura de los procesos 1 2
  6. 6. ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR? <ul><li>Ampliar el conocimiento en la gerencia y administración estratégica de los procesos organizacionales, dando apoyo al Sistema de Gestión. </li></ul><ul><li>Conocer un modelo de buenas practicas por procesos que permita evaluar el estado actual de sus procesos. </li></ul><ul><li>Comprender la importancia de establecer programas efectivos de mejoramiento y control del riesgo en los procesos. </li></ul><ul><li>Entender los puntos focales o críticos en donde se debe desarrollar un buen sistema de medición. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>¿Qué es la calidad? </li></ul><ul><li>Naturaleza de los procesos </li></ul><ul><li>Procesos y direccionamiento </li></ul><ul><li>Mapa de procesos </li></ul><ul><li>Construcción y mejoramiento de los procesos </li></ul><ul><li>Estado de los procesos </li></ul>1 GERENCIA POR PROCESOS
  8. 8. <ul><li>“ Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos”(ISO 9000:2000) </li></ul><ul><li>Cumplir con los requerimientos mutuamente acordados con el cliente” </li></ul><ul><li>Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre” </li></ul>¿QUÉ ES CALIDAD?
  9. 9. CUAL ES DE MEJOR CALIDAD?
  10. 10. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Tiempo Nivel del Enfoque Enfasis en los productos <ul><li>Énfasis en los Productos : </li></ul><ul><ul><li>Calidad como cumplimiento de las especificaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de calidad como inspección </li></ul></ul>Énfasis en los procesos de manufactura <ul><li>Énfasis en los procesos de Manufactura: </li></ul><ul><ul><li>Calidad como cumplimiento de las especificaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Control estadística de los procesos </li></ul></ul>Calidad Total <ul><li>Calidad Total </li></ul><ul><ul><li>Calidad como satisfacción del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad total de productos y servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Control total de la calidad como una forma de administrar una organización </li></ul></ul>
  11. 11. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL CONCEPCIÓN TRADICIONAL <ul><li>Calidad orientada al producto exclusivamente </li></ul><ul><li>Considera al cliente externo </li></ul><ul><li>La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla </li></ul><ul><li>La calidad es establecida por el fabricante </li></ul><ul><li>La calidad pretende la detección de fallas </li></ul><ul><li>Exigencias de niveles de calidad aceptables </li></ul><ul><li>La calidad cuesta </li></ul><ul><li>La calidad significa inspección </li></ul><ul><li>Predomina la cantidad sobre la calidad </li></ul><ul><li>La calidad es un factor operacional </li></ul>CONCEPCIÓN MODERNA <ul><li>Calidad afecta toda la productividad de la empresa </li></ul><ul><li>Considera al cliente externo e interno </li></ul><ul><li>La responsabilidad de la calidad es de todos </li></ul><ul><li>La calidad es establecida por el cliente </li></ul><ul><li>La calidad pretende la prevención de fallas </li></ul><ul><li>Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez </li></ul><ul><li>La calidad es rentable </li></ul><ul><li>La calidad significa satisfacción </li></ul><ul><li>Predomina la calidad sobre la cantidad </li></ul><ul><li>La calidad es un factor estratégico </li></ul>
  12. 12. Ciclo PHVA / PDCA MEJORAMIENTO CONTINUO PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR
  13. 13. Acciones para el Mejoramiento de la Calidad MEJORAMIENTO CONTINUO Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnología. Acciones de Innovación Acciones de Mejoramiento Acciones de Mantenimiento Clasificación según el impacto causado en el status quo
  14. 14. RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MEJORA LA CALIDAD MEJORA LA PRODUCTIVIDAD Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados SE PERMANECE EN EL NEGOCIO
  15. 15. NATURALEZA DE LOS PROCESOS <ul><li>Concepto de gestión </li></ul><ul><li>El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe entenderse la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto de logros. </li></ul><ul><li>El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales: </li></ul><ul><ul><li>Da logros a los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>De los productos para alcanzar los logros y </li></ul></ul><ul><ul><li>De los recursos utilizados para obtener esos productos </li></ul></ul>Recursos A P V H Productos Objetivos Proceso En el concepto de gestión, los objetivos son el fin. Los productos son el medio para alcanzar los objetivos
  16. 16. NATURALEZA DE LOS PROCESOS <ul><ul><li>“ CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORES QUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNO EMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MAS IMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE… </li></ul></ul><ul><ul><li>TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTO ES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DE UNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE A LA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO” </li></ul></ul><ul><ul><li>John Akers </li></ul></ul><ul><ul><li>Ex presidente IBM </li></ul></ul>
  17. 17. La importancia de los Procesos 1. Proporciona visión sistémica 2. Da sentido al trabajo personal 3. Desarrolla el trabajo en equipo 4. Estandariza, eliminando la duplicidad de actividades 6. Aumento la eficiencia y la producción 5. Facilita la eliminación de actividades sin valor 8. Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio 7. Permite a la compañía centrase en el cliente
  18. 18. <ul><li>El pentágono organizacional es un modelo que de manera “simple” busca representar un sistema integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización </li></ul>VINCULO DE LOS PROCESOS CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Estrategia Hacia donde vamos Estrategia corporativa y competitiva Visión: Grandes retos a futuro Misión y valores Configuración del portafolio de sectores estratégicos Mapa estratégico y BSC Alineación objetivos estratégicos, BSC y los procesos Infraestructura Que herramientas necesitamos Personas Que habilidades, conocimiento y actitudes necesitamos Procesos Que actividades hacemos Estructura organizacional Como nos organizamos Como tomamos decisiones Modelo de negocio Organigrama Alineación de cargos Estructura de procesos Estructura de procesos vs Estructura organizacional Procesos vs Sistema de información Sistema integral de gestión
  19. 19. ESTRUCTURA Una organización puede ser vista de 2 formas: La clásica vista vertical , que refleja intercambios de información entre las aéreas y líneas de comunicación Vista Horizontal de Procesos Mas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo). El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado
  20. 20. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES <ul><li>CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>Los empleados son el problema </li></ul><ul><li>Empleados </li></ul><ul><li>Hacer mi trabajo </li></ul><ul><li>Comprender mi trabajo </li></ul><ul><li>Evaluar a los individuos </li></ul><ul><li>Cambiar a la persona </li></ul><ul><li>Motivar a las personas </li></ul><ul><li>Controlara a los empleados </li></ul><ul><li>No confiar en nadie </li></ul><ul><li>Buscar culpables </li></ul><ul><li>Apagar incendios </li></ul><ul><li>CENTRADO EN EL PROCESO </li></ul><ul><li>El proceso es el problema </li></ul><ul><li>Personas </li></ul><ul><li>Ayudar a que se hagan las cosas </li></ul><ul><li>Saber el lugar que ocupo </li></ul><ul><li>Evaluar el proceso </li></ul><ul><li>Cambiar el proceso </li></ul><ul><li>Eliminar barreras </li></ul><ul><li>Desarrollo de los empleados </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Reducir la variación </li></ul><ul><li>Orientado al cliente </li></ul>
  21. 21. MARCO CONCEPTUAL Conjunto de procesos interrelacionados de la empresa que facilita el logro de la misión de la empresa Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado. Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas (materias primas, materiales, información) en salidas (bienes o servicios) con valor agregado para un cliente o grupo de clientes Organización por procesos A. MACROPROCESOS D. Tarea C. Actividad B. PROCESO/SUBPROCESO
  22. 22. <ul><li>Conjunto de recursos y actividades interrelacionados … </li></ul><ul><li>que transforman entradas (materias primas, materiales, información) … </li></ul><ul><li>en salidas (bienes o servicios) … </li></ul><ul><li>… con valor agregado para un cliente o grupo de clientes. </li></ul>Qué es un proceso? PROCESO PROVEED INSUMO PROCESO PRODUCTO CLIENTE Productos Objetivos
  23. 23. Salida B Entrada A Salida C Salida D Entrada C Entrada B Salida A Entrada D Salida E Entrada E Retroalimentación PROCESO A DIRECCION SOPORTE PROCESO B DIRECCION SOPORTE PROCESO C DIRECCION SOPORTE PROCESO E DIRECCION SOPORTE PROCESO D DIRECCION SOPORTE PROVEEDOR C L I E N T E P H V A P H V A P H V A P H V A P H V A P H V A
  24. 24. ¿QUE ES LA ORIENTACION POR PROCESOS? Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de una empresa, que identifica los macro procesos, procesos y actividades, su interacción y su interdependencia
  25. 25. PASOS PARA DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROCESOS 1. Sensibilización 2. Definición procesos 3. Validación procesos con alta gerencia 4. Definición mapa de procesos 5. Caracterización procesos 6. Definición de indicadores o puntos de control 7. Definicion de documentacion (Procedimientos, registros) 8. Sensibilización y divulgación nuevas prácticas 9. Implementación nuevas prácticas 10. Monitoreo y seguimiento 11. Ajustes
  26. 26. DOS FILOSOFÍAS HISTÓRICAS ACERCA DE CAMBIOS EN LOS PROCESOS <ul><li>Reingeniería </li></ul><ul><li>Cambiar radicalmente las Operaciones del negocio </li></ul><ul><li>Una respuesta urgente a una crisis </li></ul><ul><li>Patrocinio equipo directivo </li></ul><ul><li>Procesos construidos para durar </li></ul><ul><li>Cambios en los procesos y en la infraestructura de TI y aplicaciones </li></ul><ul><li>Mejora continua </li></ul><ul><li>Afinar las operaciones de Negocio Existentes </li></ul><ul><li>Acciones correctivas </li></ul><ul><li>80% </li></ul><ul><li>Acciones de mejora </li></ul><ul><li>18% </li></ul><ul><li>Acciones preventivas </li></ul><ul><li>2% </li></ul>
  27. 27. <ul><li>GERENCIALES . Procesos que dirigen y direccionan otros procesos, Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno. </li></ul><ul><li>AGREGAN VALOR . Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos. </li></ul><ul><li>FACILITADORES O DE APOYO . Procesos que soportan uno o mas procesos, con frecuencia proveen entradas indirectas. </li></ul>CATEGORIAS DE LOS PROCESOS PROCESOSDE ALTA DIRECCION CLIENTES Y PARTES INTERESADAS CLIENTES Y PARTES INTERESADAS PROCESOS DE SOPORTE| PROCESOS que agregar valor
  28. 28. PROCESOS GERENCIALES <ul><li>Dirección estratégica del negocio </li></ul><ul><li>Revision de la gestion </li></ul><ul><li>Mejoramiento continuo </li></ul>
  29. 29. PROCESOS QUE AGREGAN VALOR <ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>Diseño </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Prestación del servicio </li></ul><ul><li>Almacenamiento y entrega de producto </li></ul><ul><li>Compras </li></ul><ul><li>.... </li></ul>“ Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”
  30. 30. PROCESOS DE SOPORTE <ul><li>Gestión humana </li></ul><ul><li>Gestión de tecnología de la informacion </li></ul><ul><li>Evaluación conformidad del producto </li></ul><ul><li>Auditoria interna </li></ul><ul><li>Mantenimiento </li></ul><ul><li>Mercadeo </li></ul><ul><li>Planificación producto </li></ul><ul><li>Gestión de equipos de medición </li></ul><ul><li>Monitoreo ambiental </li></ul><ul><li>Monitoreo de seguridad y salud ocupacional </li></ul><ul><li>.... </li></ul>
  31. 31. <ul><li>LOS PROCESOS CRITICOS SON AQUELLOS QUE TIENEN UN GRAN IMPACTO EN EL CLIENTE Y LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO. </li></ul>SELECCIONAR LOS PROCESOS CRITICOS IMPACTO EN EL CLIENTE ALTO MEDIO BAJO BAJO MEDIO ALTO PRIORIEDAD MAXIMA ALTA MEDIA BAJA OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO
  32. 32. LA CADENA DE VALOR: SOPORTA LA PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR La Cadena de Valor es el conjunto de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la Misión de la Compañía. La Cadena de Valor involucra Procesos de Diseño, Producción, Distribución, Marketing, Ventas, y Servicio al Cliente PROCESOS DE SOPORTE Los Procesos de Soporte son aquellos que le agregan valor INDIRECTAMENTE a la organización y/o al Cliente. Dependiendo de la Industria y el grado de transformación organizacional, dichos procesos pueden desarrollarse dentro de la Compañía o contratarlos con terceros ORGANIZACION
  33. 33. CUAL ES LA PROPUESTA DE VALOR Qué clientes atender? (Quién) Cuáles necesidades satisfacer (Qué) PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIADA Cómo cumplir la promesa consistentemente? (Cómo) <ul><li>Segmentación mercado </li></ul><ul><li>Conocimiento de necesidades y expectativas </li></ul><ul><li>Ventajas competitivas </li></ul><ul><li>Procesos </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Propuesta de valor Diferenciada </li></ul>
  34. 34. LOS PROCESOS SOPORTAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE Atributos del producto / servicio Funcionalidad Calidad Precio Oportunidad <ul><li>Mercadeo </li></ul><ul><li>I & D </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Manufactura </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>I & D </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Mercadeo </li></ul><ul><li>Finanzas </li></ul><ul><li>Compras </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><li>Manufactura </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>Mercadeo </li></ul>RRHH IT Imagen <ul><li>Mercadeo </li></ul><ul><li>I & D </li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul>Relación con el cliente <ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Mercadeo </li></ul><ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul>Propuesta de Valor
  35. 35. <ul><li>El punto de partida es la Misión y la Visión y después definir los macro procesos y procesos de la organización cuya estructura se define así: </li></ul><ul><li>1. QUIENES SON MIS CLIENTES </li></ul><ul><li>Identifique sus clientes primarios, indirectos y externos </li></ul><ul><li>Identifique las necesidades y expectativas de esos clientes </li></ul><ul><li>2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR </li></ul><ul><li>Identifique los resultados principales de su trabajo (productos o servicios) </li></ul><ul><li>Identifique las especificaciones de los resultados (EXPECTATIVAS) que quieren sus clientes </li></ul><ul><li>Defina el objetivo del proceso basado en la necesidad y expectativa del cliente </li></ul><ul><li>3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES </li></ul><ul><li>Identifique sus proveedores internos y externos </li></ul><ul><li>Identifique lo que necesita y espera de ellos </li></ul><ul><li>4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN </li></ul><ul><li>Identifique los insumos principales requeridos para realizar su trabajo (materiales, información, etc) y sus especificaciones. </li></ul><ul><li>5. PROCESOS </li></ul><ul><li>Liste las actividades principales de su trabajo para producir un resultado </li></ul><ul><li>Construya un diagrama de flujo de estas actividades </li></ul>CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
  36. 36. LOS CLIENTES DEL PROCESO CLIENTE PRIMARIO QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO A LA SALIDA DEL PROCESO CLIENTE INDIRECTO AQUEL QUE ESTA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, QUE NO RECIBE EL PRODUCTO O EL SERVICIO PERO SE VE AFECTADO POR SU REALIZACIÓN CLIENTE EXTERNO QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO FINAL
  37. 37. RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE <ul><ul><li>ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA. </li></ul></ul><ul><ul><li>NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR. </li></ul></ul><ul><ul><li>SUMINISTRAR AL PROVEEDOR RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEÑO. </li></ul></ul>
  38. 38. CONOCER LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES TODO PROCESO, TODA ACTIVIDAD, TODO CARGO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN EXISTRE SOLO POR UNA RAZON: PROPORCIONAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE REPRESENTEN VALOR PARA ELLOS LOS REQUERIMIENTOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO … SON SATISFECHOS POR LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA. POR CONSIGUIENTE ES NECESARIO CONCOER TALES REQUERIMIENTOS. COMUNICANDOSE CON LOS CLIENTES Y ANALIZANDO SUS NECESIDADES.
  39. 39. LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES NECESIDADES RCC – EXPECTATIVAS <ul><li>QUE NECESIDADES UD. DE UNA HABITACION DE UN HOTEL. </li></ul><ul><li>UNA CAMA CONFORTABLE </li></ul><ul><li>UNA DUCHA CON AGUA CALIENTE </li></ul><ul><li>TOALLAS LIMPIAS </li></ul><ul><li>AIRE ACONDICIONADO </li></ul><ul><li>UN CLOSET PARA LA ROPA </li></ul><ul><li>UN RECEPTOR DE TV </li></ul><ul><li>Las necesidades definen el estándar mínimo que el cliente aceptara en cuanto al producto o servicio </li></ul><ul><li>QUE ESPERARIA UD. DE UNA HABITACION DE HOTEL </li></ul><ul><li>TELEVISION POR CABLE </li></ul><ul><li>UN ESCRITORIO </li></ul><ul><li>AMENIDADES BASICOS </li></ul><ul><li>SERVICIO DE LAVANDERIA </li></ul><ul><li>SERVICIO A LA HABITACION </li></ul><ul><li>SERVICIO DE INTERNET </li></ul><ul><li>Normalmente las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia. </li></ul>
  40. 40. LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES NECESIDADES EXPECTATIVAS <ul><li>QUE NECESITA EL CLIENTE EN EL PROCESO DE: </li></ul><ul><li>CALIDAD </li></ul><ul><li>PUNTUALIDAD </li></ul><ul><li>CANTIDAD </li></ul><ul><li>PRECIO - COSTO </li></ul><ul><li>QUE ESPERARIA EL CLIENTE EN EL PROCESO DE: </li></ul><ul><li>CALIDAD </li></ul><ul><li>EN LOS PLAZOS </li></ul><ul><li>SEGUIMIENTO PARA MEDIR SATISFACCION </li></ul><ul><li>ALERTAS E INFORMACION SOBRE INNOVACION / NOVEDADES </li></ul>
  41. 41. <ul><li>1. Identificar a los clientes internos o externos </li></ul><ul><li>2. Identificar el producto o servicio </li></ul><ul><li>3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación </li></ul><ul><li>4. Identificar los proveedores </li></ul><ul><li>5. Optimizar el diseño inicial </li></ul><ul><li>6. Definir controles </li></ul><ul><li>7 . Establecer objetivos de mejoramiento </li></ul>DISEÑO O REDISEÑO DE UN PROCESO
  42. 42. <ul><li>PASO 1. IDENTIFICAR AL CLIENTE </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Para quién trabajo? </li></ul></ul></ul></ul>DISEÑO DE UN PROCESO: <ul><li>PASO 2. IDENTIFICAR EL PRODUCTO O SERVICIO </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Que requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuál es el propósito del proceso? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuál es su alcance? </li></ul></ul></ul></ul>
  43. 43. <ul><li>PASO 3. Identificar las actividades, insumos, </li></ul><ul><li>responsables y documentación </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Qué actividades se deben desarrollar? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué se requiere para el desarrollo de cada actividad? (insumos) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Con qué equipos se desarrolla cada actividad? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las entradas y salidas de cada actividad? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Con quienes se desarrollarán estas actividades? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles sus perfiles? ¿sus responsabilidades? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Quienes tendran autoridad y cuál su alcance? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles los documentos necesarios? </li></ul></ul></ul></ul>DISEÑO DE UN PROCESO:
  44. 44. <ul><li>PASO 4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES INTERNOS Y EXTERNOS </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Quiénes serán los proveedores? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles los requisitos de calidad de sus respectivos productos y servicios? </li></ul></ul></ul></ul>DISEÑO DE UN PROCESO:
  45. 45. <ul><li>PASO 5. OPTIMIZAR EL DISEÑO INICIAL </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué fallas o errores podrían ocurrir? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué actividades se pueden simplificar o eliminar? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué se podría hacer de otra manera? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿La secuencia de actividades es lógica? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Todas las actividades agregan valor? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué nuevas tecnologías se pueden utilizar para ser más efectivos? </li></ul></ul></ul></ul>DISEÑO DE UN PROCESO:
  46. 46. DIAGRAMA DE FLUJO usuario
  47. 47. <ul><li>PASO 6. DEFINIR CONTROLES </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuáles son los puntos críticos de control? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué se debe controlar? ¿Medir? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Quién? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuándo? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cada Cuánto? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Dónde? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cómo? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Por qué se debe hacer? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Quién, cómo y cuándo verifica la satisfacción del cliente? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Se cumple la normativa? </li></ul></ul></ul></ul>DISEÑO DE UN PROCESO:
  48. 48. <ul><li>PASO 7. ESTABLECER OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cómo se mejora el proceso? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué cosas no lo tienen satisfecho? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece? </li></ul></ul></ul></ul>DISEÑO DE UN PROCESO:
  49. 51. <ul><li>IDENTIFIQUE LA CADENA DE VALOR </li></ul><ul><li>LOS TIPOS DE PROCESOS </li></ul><ul><li>DESARROLLE SU FICHA DE PROCESO </li></ul>CASO PRACTICO
  50. 52. PROXIMAS ACTIVIDADES ACADEMICAS

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