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Claves en la Identificación del Talento
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Claves en la Identificación del Talento

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Presentación utilizada en el Encuentro TalentoHOY organizado por Grupo ACTUAL en Santo Domingo, República Dominicana, 17-Feb-2010.

Presentación utilizada en el Encuentro TalentoHOY organizado por Grupo ACTUAL en Santo Domingo, República Dominicana, 17-Feb-2010.

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  • La informacion presentada es clara, es posible obtener el archivo, el correo es margutver@gmail.com . Gracias
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  • te agradeceré me puedas remitir esta interesante presentación al correo rclavo@hotmail.com
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  • te agradeceria que me enviaras esta presenacion al correo eromerom81@hotmail.com, soy Coordinador de grupo juvenil de 30 personas dentro de las principales actividades es la organización de retiros para jóvenes de distintas edades con el fin de crear personas con mayor conciencia hacia la humanidad y así mismo nuevos líderes para la comunidad.
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  • Buenos días. Tengo una duda ¿todas estas mediciones son de autopercepción? ¿Cómo garantizan una evaluación objetiva?
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  • me encanto, la presentacion podria alguien enviarmela mi correo es oliviapreciado@hotmail.com
    gracias !
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  • Socio Director de Grupo ACTUAL , compañía especializada en el diseño de soluciones y servicios de gestión del Capital Humano, estructurados en 4 líneas de negocio, Evaluación, Tecnología, Formación y Desarrollo, y Consultoría. Desde 2003, tenemos una sólida alianza con People Approach , que nos ha permitido, tanto en Latinoamérica como en Europa, ofrecer al mercado las mejores soluciones y servicios con una visión integral y holística de la gestión de personas en las organizaciones. Desde 2001, ACTUAL es partner de Cubiks Ltd . para la distribución en exclusiva en España y Latinoamérica de PAPI TM . Y desde 2009, partner de CDG México para la distribución en exclusiva en España del Programa de Liderazgo Leadership Plus . Mis responsabilidades en ACTUAL son, junto a los demás socios, el diseño y ejecución de la estrategia de la compañía, así como el desarrollo del negocio hacia nuevos modelos y soluciones para la gestión del Talento en las organizaciones. Especialista en procesos de Identificación y Evaluación del Talento , y en Nuevas Tecnologías aplicadas a la gestión sobre Plataformas de Evaluación Online. He dirigido proyectos en España y Latinoamérica en compañías internacionales como Santander, Gas Natural-Unión Fenosa, Barclays, British Petroleum, Kone, Philips, y aquí en República Dominicana, organizaciones como Codetel, Opitel, Grupo PuntaCana, y organismos públicos como el Ministerio Público, entre otros. Tengo publicados artículos en los principales medios españoles y latinoamericanos especializados en gestión del Talento, como Capital Humano, Training & Development, Expansión & Empleo, El Economista, RRHHDigital, TopTen Business Experts, Dossier Empresarial y Conocimiento & Dirección en México. Escribo periódicamente en su blog personal , www.alberto-blanco.com sobre nuevas tendencias en la gestión del capital humano y las tecnologías de la información. He estudiado Ciencias Matemáticas, especialidad Ciencias de la Computación, en la Universidad Complutense de Madrid. Con anterioridad, me he desempeñado como consultor en empresas líderes en su sector como Bull España y Atos Origin , donde ha llevado a cabo la integración de procesos y sistemas de información en sus clientes.
  • HITOS 1890: James Mc Keen Cattell (UK) acuña el termino test mental en su artículo “Mental test and measurements” 1905: Binet y Simon (FR) construyen la primera escala de evaluación destinada a identificar alumnos con necesidades educativas especiales. 1er test inteligencia. Primera Guerra Mundial: Una comisión de psicólogos (UK) (Yerkes, Otis, Terman, etc) reciben el encargo de diseñar una serie de tests dirigidos a la selección de nuevos reclutas y la promoción de reclutas a suboficiales y oficiales. Se diseñan el Army Alfa Test (Verbal) y el Army Beta Test (para analfabetos). Más de 1,5 M de reclutas y pilotos pasan por estas pruebas. 1ª evaluación en el ámbito profesional. Fin de 1ª guerra mundial: El uso de pruebas de evaluación se extiende al mundo de las organizaciones. ALGUNOS PADRES DE LA EVALUACIÓN David McClelland (USA), concepto de competencia. Richard Boyatzis (USA), gestión por competencias e inteligencia emocional junto a Daniel Goleman (USA)
  • Rigor en la definición de las variables que podemos medir, valorar y predecir. Descomposición de lo que podemos evaluar en variables que nos permitan directamente medir, valorar y predecir.
  • Motivación. Puede ser intrínseca y extrínseca. El individuo puede convertir las motivaciones extrínsecas en intrínsecas. Incluso puede existir correlación entre el tiempo que el individuo tarda en convertir motivaciones extrínsecas en intrínsecas, con su cociente intelectual.
  • PARA QUÉ EVALUAR? Medir, valorar y predecir. Medir para tener información cuantitativa fiable y válida. Valorar para tener información cualitativa precisa y objetiva. Y predecir para tomar las mejores decisiones con el menor nivel de incertidumbre. RECLUTAMIENTO Se evalúan las variables que impactan directamente en el puesto de trabajo. Conseguir el mejor ajuste persona-puesto. Identificar al candidato que mejor se ajusta al puesto tiene dos beneficios inmediatos. Mejores resultados para la organización producido por un mejor desempeño de las personas, y un aumento de la satisfacción al desempeñarse en aquello para lo que está más capacitado. Reducir tiempos y costes que pueden derivarse de un mal proceso de reclutamiento, como son mayor tiempo de adecuación de la persona al puesto y por tanto un peor desempeño de la persona, una mayor inversión en formación para desarrollar los gaps existentes, y una mayor rotación que obliga a gestionar varias veces un mismo proceso de reclutamiento. Marca de empleador, proyectando una imagen más moderna y profesional de la organización, aportando transparencia y rigor a los procesos de reclutamiento y a la toma de decisiones.
  • Se evalúan las variables que impactan directamente en el puesto de trabajo. Identificar las fortalezas y las áreas de desarrollo. La evaluación como paso previo a cualquier plan de desarrollo, establece el diagnóstico necesario para desplegar políticas de desarrollo alineadas con los objetivos de la organización y con las necesidades de las personas. De esta forma podremos diseñar planes de desarrollo que refuercen los factores de éxito de las personas, y que incidan en sus áreas de mejora. Medir el impacto de las acciones de desarrollo. La evaluación permite medir y valorar la mejora del desempeño de una persona en su puesto, resultado de las acciones de formación y desarrollo. Por tanto, nos permite también analizar si nuestras políticas de desarrollo son efectivas y tienen un impacto real en el desarrollo profesional de nuestros empleados. Diseñar Planes de Sucesión. Nos permitirá disponer de la información acerca del nivel de desarrollo de las personas, de sus fortalezas, de sus gaps con respecto a las necesidades del puesto. Por tanto nos permitirá identificar a los profesionales que en el presente y a corto plazo están mejor preparados para suceder a las personas que ocupan puestos críticos en la organización. Diseñar Mapas de Talento. Para cada persona, nos permitirá conocer si se ajusta a una posición, si tiene potencial para un desarrollo futuro, qué necesita para mejorar, si puede desempeñarse en otras posiciones, su compromiso, etc. De forma global podremos tener una visión clara y precisa del talento con el que cuenta nuestra organización.
  • El potencial de las personas es la variable de predicción más importante sobre el éxito en su desempeño. Se evalúan más variables que las que impactan directamente en el puesto de trabajo. Identificar a los futuros líderes. Podremos identificar a las personas que independientemente del desempeño en su posición actual, podrán ocupar posiciones clave en el futuro. Esto nos permitirá diseñar programas de desarrollo de altos potenciales con la seguridad de que en ese colectivo están todos los que son y son todos los que están. Anticiparnos a las necesidades de talento. Conociendo a las personas que en un futuro ocuparán las posiciones clave de la organización, seremos capaces de dimensionar nuestras necesidades de talento presentes y futuras, anticipándonos así a las necesidades del negocio. Diseñar Planes de Sucesión. Nos permitirá disponer de la información acerca las necesidades de desarrollo de las personas, de sus fortalezas, de sus gaps con respecto a las necesidades de otras posiciones que pueda desempeñar en el futuro. Por tanto nos permitirá identificar a los profesionales que en el medio plazo podrán suceder a las personas que ocupan puestos críticos en la organización. Diseñar Mapas de Talento. Para cada alto potencial, nos permitirá conocer cómo se ajustará a distintas posiciones, qué necesita para mejorar, como podría desempeñarse en otras posiciones, etc. De forma global podremos tener una visión clara y precisa del talento con el que contará nuestra organización.
  • Se evalúan las variables que impactan directamente en el puesto de trabajo. Enriquecer la evaluación por objetivos. La evaluación del rendimiento o por objetivos es un proceso de medición cuantitativa del grado de cumplimiento de objetivos de negocio, técnicos o funcionales. La evaluación del desempeño es un proceso de valoración cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo. Por tanto estaremos midiendo el grado de cumplimiento de objetivos, pero además estaremos valorando cuantitativa y cualitativamente los comportamientos que las personas manifiestan en el desempeño de su puesto, y que impactan en la consecución o no de los objetivos. Reforzar el Qué con el Cómo. La valoración de competencias en el proceso de evaluación del desempeño nos permitirá matizar los resultados que ha conseguido una persona (el qué), con la forma en los que los ha conseguido (el cómo). Mejorar las políticas retributivas. Retribuir por desempeño además de por el rendimiento (objetivos), permite a la organización poner en valor los comportamientos que son de éxito.
  • Se evalúan las variables que impactan directamente en el puesto de trabajo. Conseguir el mejor ajuste persona-puesto. Identificar a la persona de nuestra organización que mejor se ajusta al puesto produce en la organización un beneficio inmediato, consecuencia de un mejor desempeño de la persona, tanto por capacidad y por motivación. Aportar transparencia. Una evaluación objetiva aporta transparencia a un proceso de promoción interna, minimizando la subjetividad en la toma de decisiones, y desterrando de forma natural prácticas más cercanas a intereses particulares. Reconocer a los mejores: Un proceso de evaluación permite medir, valorar y predecir el desempeño y el potencial de una persona, por tanto la información que nos aporta nos permitirá premiar y reconocer con la mayor garantía de éxito, a los mejores profesionales.
  • Objetivos estratégicos: Conocer las necesidades de una organización es relativamente sencillo en lo que se refiere a su cadena de suministro de bienes y servicios. Sin embargo, este ejercicio es mucho más complejo cuando nos referimos a las personas y a los aspectos que conforman el talento, conocimientos, capacidades, aptitudes, actitudes, habilidades, desempeño, potencial, etc. Un buen proceso de identificación comienza con la definición de las necesidades de talento a partir de sus objetivos estratégicos y de las necesidades de cada una de las áreas de negocio. Objetivos operativos: Reclutamiento, desarrollo, …. Variables Talento: Variables que componen el talento en una organización Criterios técnicos: Tipos de herramienta más adecuados, aval técnico y empírico (fiabilidad, validez, …) Como resultado, las herramientas nos permitirán identificar el talento, dentro y fuera de la organización.
  • Vamos a centrarnos en aquellos tipos de herramientas de evaluación basados en modelos psicométricos rigurosos y contrastables, los únicos que pueden conseguir los 3 objetivos de una evaluación: medir, valorar y predecir. Pueden existir otras formas e instrumentos para evaluar a las personas, quizás puedan medir, o valorar, o bien predecir, pero en todo caso son herramientas que no logran conseguir los 3 objetivos. Por ejemplo, la grafología.
  • Entrevista basada en competencias. Requiere ser realizada por un técnico de evaluación con conocimientos y experiencia. Consiste en una entrevista semi-estructurada con el objetivo de incidir, confirmar y completar los resultados de una persona obtenidos con otras herramientas de evaluación, por ejemplo los tests de competencias. A partir de los comportamientos que definen las competencias críticas de un puesto, el técnico de evaluación realiza preguntas a la persona sobre como ella manifiesta dichos comportamientos. En el caso de una Entrevista por Incidentes Críticos, la pregunta no es como la persona manifiesta un comportamiento, sino que se le pide que describa detalladamente cómo manifestó ese comportamiento en su posición anterior. A partir de las respuestas de la persona, el técnico de evaluación puede realizar nuevas preguntas que profundicen en un comportamiento, o bien seguir con el guión definido de la entrevista (por eso es semi-estructurada). Finalmente, el técnico de evaluación realiza un informe cualitativo de evidencias, donde puede matizar o ratificar los resultados que la persona hubiera obtenido a partir de su evaluación previa con otras herramientas, por ejemplo un test de competencias. Es menos habitual que el informe contenga valoraciones cuantitativas, por la dificultad de establecer indicadores objetivos en una entrevista semi-estructurada.
  • La persona debe resolver problemas de comprensión verbal, problemas numéricos complejos, deducciones lógicas, problemas de manipulación de objetos, problemas de orientación en un espacio, etc. Adecuados para reclutamiento.
  • Tests normativos. Alternativas de respuesta estructuradas sobre una escala de Likert, bien en grado de frecuencia, o bien en nivel de acuerdo y desacuerdo que manifiesta la persona ante el ítem. Adecuados para reclutamiento, trabajan con baremos en los que la puntuación de la persona es relativa a un grupo normativo. Ideales para identificar a la persona que mejor se ajusta a un puesto. Tests ipsativos o de respuesta forzada. Cada ítem está compuesto por un par de frases, donde cada frase está asociada a una variable de medida distinta. Adecuados para la evaluación en desarrollo e identificación de potencial. No trabajan con baremos, se compara al individuo contra sí mismo. Ideales para detectar fortalezas y áreas de mejora en la persona.
  • Ejercicio de simulación compuesto de situaciones contextualizadas en un entorno negocio. Cada una de esas situaciones de negocio plantea una serie de problemas a resolver. Cada problema a resolver está asociado a una competencia, y tiene un conjunto cerrado de alternativas de solución. La persona debe elegir cuál es la alternativa de solución más adecuada para resolver el problema. Cada una de las alternativas de solución está asociado a un nivel de la competencia que se evalúa en el problema. Su apariencia es la de un ejercicio de assessment center individual (Intray, Análisis, Organización) pero no requieren de la interpretación de un técnico de evaluación, puesto que pueden corregirse de forma automatizada como un test. Adecuados para reclutamiento.
  • Dirigidos principalmente a niveles gerenciales y directivos, y a personas con potencial. Adecuados para reclutamiento, desarrollo y potencial.
  • InTray. Se le presentan asuntos que debe gestionar y resolver, a partir de la información disponible, y de la interacción con otros interlocutores. Análisis. Se le presentan problemas complejos sobre los que debe realizar un análisis de la situación a partir de un gran volumen de información, y ofrecer alternativas de mejora. Organización. Se le presentan proyectos que debe organizar, a partir de los recursos disponibles, y en los que entran en juego un gran número de variables y factores externos. Fact Finds. Simulación de entrevista donde la persona debe extraer información que posee otra persona (actor) a través de una serie de preguntas. A partir de la información extraída la persona debe plantear una solución a un problema.
  • Grupos de discusión sin roles. No existen roles asignados para los participantes. Nos van a permitir observar, por un lado la capacidad del participante para interactuar con otras personas y resolver problemas en equipo, y por otro la de presentar sus soluciones y defenderlas. Adecuados para evaluar Análisis de problemas, Desarrollo de colaboradores, Liderazgo, Escucha activa, Orientación a resultados, Toma de decisiones, Visión de negocio, … Grupos de discusión con roles. Cada participante asume un rol distinto al los demás. Nos van a permitir evaluar la capacidad que tiene la persona para alcanzar un equilibrio entre la consecución de los objetivos individuales y los de grupo. Adecuados para evaluar Capacidad de negociación, Flexibilidad, Orientación al Resultado, …
  • La evaluación multifuente aporta transparencia y objetividad a la toma de decisiones sobre el desarrollo de las personas. Descubre posibles discrepancias entre la autopercepción de una persona y la valoración por parte de su entorno. Punto de partida para programas de desarrollo gerencial y directivo, permitiendo establecer planes de acción de forma objetiva. La Evaluación 360 y 270 va dirigida al desarrollo de la persona, proporcionando un feedback directo sobre su comportamiento. El informe de resultados permite contrastar las discrepancias de percepción sobre los comportamientos, permitiendo estructurar una entrevista de feedback dirigida principalmente a que la persona establezca un compromiso con su propio desarrollo. El destinatario del informe de resultados puede ser la persona de forma confidencial y exclusiva, o bien puede compartirse con el Departamento de RRHH. El proceso de evaluación requiere de absoluta confidencialidad y anonimato para los valoradores de una persona. La Evaluación 180 va dirigido a la evaluación del desempeño de la persona, contrastando la valoración del responsable con la propia autovaloración de la persona. El informe de resultados permite contrastar las discrepancias de percepción sobre los comportamientos, facilitando así la estructura de una entrevista posterior de desempeño entre el responsable y la persona, así como el consenso sobre los acuerdos establecidos.
  • Criterio externo de comparación: Rendimiento de la persona en su puesto de trabajo. Por ejemplo, si decimos que la Observación en el Puesto tiene una validez 0,8, significa que si un proceso de evaluación se realiza a través de la observación en el puesto, y se correlaciona con el rendimiento de la persona obtendríamos 0,8. O dicho de otra forma, 0,8 es la correlación entre la observación de la persona en el puesto y su rendimiento.
  • En función del objetivo de la evaluación.
  • Ejemplo de Informe
  • Tests y cuestionarios
  • Discriminación. Grado en que las personas a las que se aplica la herramienta dan respuestas distintas ante los mismos estímulos. Es decir que ante una muestra heterogénea de personas, la prueba es capaz de discriminar a esas personas. Índice de homogeneidad. Mide si el ítem de una variable y la variable en sí misma, están alineados en lo que evalúan.
  • Tests de rendimiento óptimo, aptitudes, razonamiento, … Corrección de efectos al azar: Penalización por responder ítems al azar. Resultado final = aciertos – (errores/opciones respuesta – 1). Si la persona deja ítems sin responder no se penaliza.
  • Tests de rendimiento típico, competencias, personalidad, …

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  • TALENTO HOY Santo Domingo, 17-Feb-2010 Las Claves de la Identificación del Talento Nuevas Tendencias En cuen tro
      • Fundamentos de Evaluación
      • Herramientas de Evaluación
      • Mejores Prácticas
      • Nuevas Tendencias
    Identificación del Talento a través de la Evaluación
      • Fundamentos de Evaluación
      • Herramientas de Evaluación
      • Mejores prácticas
      • Nuevas tendencias
    Identificación del Talento a través de la Evaluación
  • Diagnóstico . Medir un conjunto de variables con el objetivo de valorar y predecir el rendimiento laboral de una persona. Paradigma de un Modelo de Evaluación Objetivos de la Evaluación Diagnosticar para poder gestionar. Identificación del Talento a través de la Evaluación Fundamentos de Evaluación
  • Qué aporta la Evaluación a las personas?
      • Autoconocimiento
      • Identificar y aprovechar oportunidades
      • Punto de partida para mejorar
      • Punto de apoyo para conocer su mejora
    Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación
  • Qué aporta la Evaluación a la organización?
      • Identificar el talento que tenemos y el que necesitamos
      • Identificar a los mejores profesionales del mercado
      • Descubrir el talento oculto
      • Desarrollar a las personas a partir de nuestros objetivos y de sus necesidades
      • Reconocer a los mejores
    Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Variables que impactan en el desempeño de las personas en su puesto de trabajo presente y en los puestos futuros. Qué podemos evaluar en las personas?
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Actitudes Valores Desempeño Competencias Habilidades Aptitudes Personalidad Inteligencia Motivación Compromiso Potencial Conocimientos Capacidades Comportamientos Inteligencia emocional
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Actitudes Valores Desempeño Competencias Habilidades Aptitudes Personalidad Inteligencia Motivación Compromiso Potencial Conocimientos Capacidades Comportamientos Inteligencia emocional
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Conocimientos. Conjunto de datos e información que posee una persona para resolver una tarea. Inteligencia. Capacidad personal de los procesos psíquicos de una persona para adaptarse a situaciones provocadas por el medio en el que se desenvuelve.
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Aptitudes. Capacidad mental de una persona para resolver una tarea. Personalidad. Modo habitual o preferente de responder ante diferentes situaciones. Es distintivo y propio de cada individuo. Habilidades. Capacidad para ejecutar con agilidad una serie de acciones procedimentales.
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Actitudes . Conjunto de creencias y sentimientos que determinan cierta predisposición frente a objetos, personas y hechos . Competencias. Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización determinada.
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Motivación . Conjunto de factores que impulsan a la persona a realizar una acción. Inteligencia emocional. Variable no observable directamente y derivada de la Competencia, en la que los Conocimientos pasan a un segundo plano, predominando las Actitudes y las Habilidades Interpersonales.
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Qué podemos evaluar en las personas? Talento . Variable no observable directamente, con una definición diferente en cada organización, y compuesta por las Competencias (Poder), Alto Desempeño (Hacer) y Motivación (Querer).
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Para qué evaluar?
      • Reclutamiento
      • Conseguir el mejor ajuste persona-puesto
      • Reducir tiempos y costes
      • Reforzar la marca de empleador
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Para qué evaluar?
      • Desarrollo
      • Identificar las fortalezas y las áreas de desarrollo
      • Medir el impacto de las acciones de desarrollo
      • Diseñar Planes de Sucesión
      • Diseñar Mapas de Talento
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Para qué evaluar?
      • Potencial
      • Identificar a los futuros líderes
      • Anticiparnos a las necesidades de talento
      • Diseñar Planes de Sucesión
      • Diseñar Mapas de Talento
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Para qué evaluar?
      • Desempeño
      • Enriquecer la evaluación por objetivos
      • Reforzar el Qué con el Cómo
      • Mejorar las políticas retributivas
  • Fundamentos de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Para qué evaluar?
      • Promoción interna
      • Conseguir el mejor ajuste persona-puesto
      • Aportar transparencia
      • Reconocer a los mejores
      • Fundamentos de Evaluación
      • Herramientas de Evaluación
      • Mejores prácticas en Evaluación
      • Nuevas tendencias en Evaluación
    Identificación del Talento a través de la Evaluación
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Herramientas para Identificar el Talento Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Variables Talento Criterios Técnicos Talento Profesionales
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación
      • Observación en el puesto de trabajo
      • Entrevista personal
      • Tests y cuestionarios
      • Assessment Center
      • Multifuente 360º 270º 180º
    Tipos de Herramientas de Evaluación
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Observación en el puesto de trabajo Observación directa de las conductas, habilidades, aptitudes y otras variables, que la persona manifiesta en su puesto de trabajo. Puede ser realizada por su responsable, pares o colaboradores. Aplicación real compleja y costosa.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Entrevista personal Entrevistas individuales donde pueden explorarse competencias, motivadores y conductas críticas. Insustituible por ningún otro tipo de herramientas.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Tests y cuestionarios Pruebas objetivas compuestas por ítems o estímulos, donde la persona selecciona una respuesta de entre varias alternativas predeterminadas. Pueden evaluar casi todos los tipos de variables. Fácilmente informatizables. Corrección automatizada.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Tests y cuestionarios . Rendimiento Óptimo Evaluación de aptitudes, razonamiento verbal, numérico, lógico, mecánico, espacial,…
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Tests y cuestionarios . Rendimiento Típico Evaluación de competencias, personalidad, valores, … Normativos e ipsativos.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Tests y cuestionarios . Cuestionarios Situacionales Evaluación de competencias a través de simulaciones en entorno de negocio.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Assessment Center. Proceso controlado de observación del desempeño de una persona en simulaciones de un puesto de trabajo. Principalmente pueden evaluar competencias, habilidades, personalidad y motivación.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Assessment Center. Ejercicios individuales La persona asume un rol gerencial o directivo ante una situación de negocio presentada. InTray. Análisis. Organización. Fact Finds Fácilmente informatizables. Corrección no automatizable, requieren de la interpretación de un técnico de evaluación.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Assessment Center. Ejercicios grupales La persona interactúa con otras personas, con el objetivo de proponer soluciones ante un problema presentado, mediante consenso. Grupos de discusión sin roles y con roles. No son informatizables. Requieren de la observación externa y de la interpretación de evidencias por un técnico de evaluación.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Tipos de Herramientas de Evaluación Multifuente. 360º - 270º - 180º Evaluación de competencias en la que se complementa la autoevaluación de la persona con la valoración de otras personas con las que existe interacción. Evaluación 360º y 270º para desarrollo. Evaluación 180º para evaluación del desempeño. Fácilmente informatizables. Corrección automatizada.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Ventajas e inconvenientes Ventajas Inconvenientes Observación en el puesto Fiabilidad. Evidencias cualitativas. Aplicación real casi imposible por coste y operativa. Entrevista Información muy completa y precisa. Evidencias cualitativas. Mayor validez aparente. Requiere mucha experiencia para evitar subjetividad. Tiempos y costes elevados. Tests y Cuestionarios Aplicación rápida. Corrección automatizada. Objetividad. Costes y tiempos reducidos. Evaluaciones masivas. Robustez psicométrica. Menor precisión en variables complejas o de interacción. Mal percibidos en algunos colectivos gerenciales. Assessment Center Alta precisión y capacidad predictiva. Evidencias cualitativas. Evaluación de varias personas a la vez. Interacción. Conexión con el entorno real de trabajo. Tiempos y costes de aplicación e interpretación elevados. Complejidad de interpretación. Influenciables por la experiencia de la persona. Multifuente 360º 270º 180º Contraste de discrepancias autoevaluación y evaluación valoradores. Información cualitativa. Feedback a la persona. Corrección automatizada. Tiempos reducidos. Robustez psicométrica. Mayor involucración de personas y recursos de la organización
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Validez de Herramientas de Evaluación
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Matriz de Herramientas y Variables Entrevista Tests y Cuestionarios Assessment Center Multifuente 360º 270º 180º Conocimientos Inteligencia Aptitudes Personalidad Competencias Habilidades Actitudes Motivación Inteligencia emocional
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Matriz de Herramientas y Variables Entrevista Tests y Cuestionarios Assessment Center Multifuente 360º 270º 180º Conocimientos Inteligencia Aptitudes Personalidad Competencias Habilidades Actitudes Motivación Inteligencia emocional
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Informes de Resultados
      • Reclutamiento: Gráfico de Resultados. Ajuste del candidato al puesto. Interpretación narrativa. Guía de entrevista por competencias.
      • Desarrollo: Gráfico de Resultados. Ajuste de la persona al puesto. Interpretación narrativa. Fortalezas. Áreas de Desarrollo. Guía para Feedback.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Informes de Resultados
      • Potencial: Gráfico de Resultados. Ajuste de la persona a puesto/s. Interpretación narrativa. Fortalezas. Áreas de Desarrollo. Niveles de potencial. Guía para Feedback.
      • Desempeño: Gráfico de Resultados. Ajuste de la persona al puesto. Interpretación narrativa. Fortalezas. Áreas de Desarrollo. Guía para Feedback.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Informes de Resultados
      • Promoción interna: Gráfico de Resultados. Ajuste del empleado al puesto. Interpretación narrativa. Fortalezas. Áreas de Desarrollo. Guía de entrevista por competencias.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Informes de Resultados
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Indicadores de Calidad de las Herramientas
      • Validez: Grado en que mide y predice lo que se desea evaluar.
      • Fiabilidad: Grado de precisión.
      • Consistencia interna: Grado en que diferentes ítems miden una misma variable.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Indicadores de Calidad de las Herramientas
      • Discriminación: Grado en que diferencia a personas cuyo verdadero perfil es diferente.
      • Índice de homogeneidad: Grado de correlación entre un ítem de una variable y la propia variable.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación Indicadores de Calidad de las Herramientas
      • Índice de dificultad: Grado de dificultad de un ítem, es mayor cuantas menos personas han respondido correctamente.
      • Análisis de respuestas incorrectas: Permite obtener conclusiones sobre la calidad de las opciones de respuesta de los ítems.
      • Corrección de efectos del azar: Ajuste del resultado de una persona en función de las respuestas acertadas por azar.
  • Herramientas de Evaluación Identificación del Talento a través de la Evaluación
      • Deseabilidad Social: Grado de falta de sinceridad con el que la persona ha respondido.
      • Aquiescencia: Grado que indica la tendencia de la persona a responder de forma extrema, independientemente del ítem.
      • Tendencia Central: Grado que indica la tendencia de la persona a elegir respuestas intermedias, independientemente del ítem.
    Indicadores de Calidad de las Herramientas
      • Fundamentos de Evaluación
      • Herramientas de Evaluación
      • Mejores prácticas en Evaluación
      • Nuevas tendencias en Evaluación
    Identificación del Talento a través de la Evaluación
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  • GRACIAS Santo Domingo, 17-Feb-2010 Alberto Blanco [email_address] www.alberto-blanco.com En cuen tro