Your SlideShare is downloading. ×
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Pa Rws Case Study   Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Pa Rws Case Study Naar Een Nieuw Facilitair Bedrijf

1,866

Published on

Case study over de transformatie van het Facilitair Bedrijf van Rijkswaterstaat

Case study over de transformatie van het Facilitair Bedrijf van Rijkswaterstaat

Published in: Business, Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,866
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
30
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Naar een nieuw Facilitair Bedrijf Rijkswaterstaat De facilitaire functie van Rijkswaterstaat werd in drie jaar tijd omgevormd van 16 losse “ PA heeft ons op uitstekende wijze facilitaire units naar één geïntegreerd en geholpen om een volledig nieuw state-of-the-art Facilitair Bedrijf, waarbij een Facilitair Bedrijf neer te zetten, vanaf bredere en professionelere dienstverlening het ontwikkelen van de visie tot en wordt aangeboden met 47% minder met het behalen van de tastbare medewerkers en met 15 miljoen euro besparingen op de overige facilitaire kosten voordelen. Vanuit een buitengewoon in het eerste jaar. gevoel voor partnership heeft PA ons door alle fasen van deze ingrijpende Rijkswaterstaat (RWS) is als uitvoeringsorganisatie en complexe transformatie heen van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat geloodst. De aanpak van PA heeft verantwoordelijk voor de ontwikkeling, de aanleg, het onderhoud en het beheer van de rijkswegen en er niet alleen voor gezorgd dat -vaarwegen in Nederland. Ruim 9.000 medewerkers deze transformatie een succes is werken binnen zestien regionale en specialistische geworden, maar heeft de organisatie Diensten vanuit meer dan 500 locaties samen aan deze ook alle middelen in handen gegeven omvangrijke taak. RWS wil de organisatie vernieuwen om zich verder te kunnen ontwikkelen en verder professionaliseren door het optimaal benutten en vernieuwen.” van synergiemogelijkheden binnen zowel primaire als ondersteunende processen. Hugo Kramer, Directeur Corporate Dienst Rijkswaterstaat De facilitaire functie van RWS heeft de cruciale rol om het primaire proces te ondersteunen op het vlak van huisvesting, vervoer, archivering, informatieontsluiting, bibliotheekdiensten, kantoorwerkplekken, catering, schoonmaak, beveiliging, post, repro, receptie, etc. Case study
  • 2. Eind 2005 had elk van de RWS-Diensten zijn eigen staat de klant centraal en zijn alle processen ingericht facilitaire organisatie. Deze organisaties stonden los op het snel en effectief afhandelen van de klantvraag. van elkaar en hadden zeer uiteenlopende werkwijzen, Directe dienstverleningkanalen zoals een landelijk facilitair niveaus van professionalisering, kostenprofielen en Contactcentrum en selfservice vormen hierbij de spil. personeelsformaties. Dit leidde tot een suboptimale inzet van mensen en middelen en een suboptimale bediening Het eindresultaat was een Facilitair Bedrijf met zowel van de klant. De organisaties waren veelal te klein om centrale als regionale afdelingen: zelf diepgaande kennis en expertise op te bouwen, om de • In Utrecht werd een landelijk Facilitair Contactcentrum dienstverleningsprocessen op de best mogelijke manier in opgezet dat alle facilitaire vragen van de ruim 9.000 te richten en om schaalvoordelen op het vlak van inkoop RWS-afnemers opvangt. Het Facilitair Contactcentrum en operatie te realiseren. verschaft eerstelijns informatie, vertaalt vragen en verzoeken naar concrete facilitaire producten Het Bestuur van RWS besloot daarom tot het en diensten, registreert deze als opdrachten in samenbrengen van de zestien facilitaire organisaties een Facilitair Management Informatiesysteem en tot één landelijk opererend Facilitair Bedrijf, met zet opdrachten tot uitvoering uit bij de centrale en uniforme werkwijzen en een maximale opschaling van decentrale afdelingen de dienstverlenende activiteiten. De doelstelling was drieledig: • Alle advies-, expertise-, project-, inkoop- en regietaken werden geconcentreerd in een centrale afdeling • Het realiseren van een significante kosten- in Utrecht en personeelsreductie • De dienstverlening in het land werd georganiseerd • Het verbeteren van de dienstverlening binnen 5 Regionale eenheden die opereren vanuit • Het professionaliseren van de werkwijze 10 hoofdlocaties (voorheen meer dan 40). en de kennisontwikkeling. Voorzien was dat het nieuwe Facilitair Bedrijf in staat zou Het nieuwe Facilitair Bedrijf was voorzien binnen de zijn als geheel veel slagvaardiger te reageren op externe Corporate dienst, het shared service centrum van RWS gebeurtenissen en zich verder te blijven ontwikkelen in voor HRM, Financiën, Communicatie, Juridische Zaken een richting die past bij een RWS die zich voortdurend en Facilitair Bedrijf. PA Consulting Group werd gevraagd aanpast aan eisen van politiek en maatschappij. om samen met RWS het nieuwe Facilitair Bedrijf te ontwerpen, te bouwen en te verankeren. PA had daarvoor De voorgenomen verandering betekende een uitermate ook al samen met RWS de Corporate Dienst ontwikkeld. ingrijpende transformatie, waarbij tegelijkertijd een fusie tussen zestien facilitaire organisaties, het kantelen Volledig nieuwe werkwijze van de organisatie naar de klant, een opschaling van In de ontwerpfase werden verschillende operationele landelijk uit te voeren taken volgens de principes van modellen overwogen. Het Bestuur koos voor het model shared services en een uitbesteding van uitvoerende van een regievoerende organisatie en het brengen van taken plaatsvond. de generieke uitvoerende activiteiten naar de markt. Op het vlak van concentratie van taken, besloot het Bestuur Dit leidde tot het fundamenteel herzien en uniformeren RWS te gaan voor de meest ambitieuze variant met van de producten en diensten, de dienstverlenings- een maximale opschaling naar centrale afdelingen. Dit kanalen, de processen en systemen, het beleid, de betekende voor de organisatie een enorme uitdaging, aansturingsprincipes, de organisatie-inrichting, de maar leverde ook de meeste voordelen op in termen van personeelsformatie, de competenties en de cultuur. synergie, professionalisering en kosten. In het model 2
  • 3. Figure 1: Het nieuwe Facilitair Bedrijf Nieuwe producten- en diensten- catalogus volgens NEN 2748: • Externe voorzieningen • Huisvesting • Doc. informatiemanagement Afnemers • Diensten en middelen • Facility management Nieuwe principes Eén geïntegreerde van aansturing en Intranet site FM organisatie het managen van Selfservice, FAQ, forms prestaties Facilitair Contact Centrum Concentratie van Nieuw Facilitair - Work order management: registreren van vragen en verzoeken klantencontact Communicatie Management - Beantwoorden eerstelijnsvragen Financiën Informatie HR Systeem Regio 1 Regio 2 Regio 3 Inkoop Advies & Regie- Concentratie van Nieuwe end-to- Projecten voering leveranciers- end-processen management Regio 4 Regio 5 Resultaatgerichte cultuur en nieuwe manier van werken Concentratie van Leveranciers/contractpartners expertise, projecten en huisvestings- Ontwerpen van portefeuille nieuwe functies Concentratie van en rollen inkoop Deze transformatie bracht ook een grote verandering moeten voldoen evenals de tijden waarbinnen deze mee voor de RWS-medewerkers als afnemers van geleverd moeten worden zijn beschreven, zodat de facilitaire producten en diensten. Er is daarom afnemer weet wat hij mag en kan verwachten. Door veel aandacht besteed aan het op de juiste wijze standaardisatie konden synergie- en schaalvoordelen betrekken bij het proces van de interne klanten en worden gerealiseerd. Hierdoor daalden de kosten de overige stakeholders. significant, terwijl de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening toenamen. Uiteraard betekende het PA heeft RWS ten aanzien van alle aspecten concept voor vele afnemers een ingrijpende verandering ondersteund bij dit veranderingsproces, van de ten opzichte van de oude vertrouwde werkwijze. Het strategieontwikkeling tot en met de implementatie en spreekt daarom voor zich dat er veel aandacht is de verankering. PA werkte met een klein team intensief besteed aan het invoeren en geaccepteerd krijgen samen met alle lagen van de facilitaire organisatie en de van de nieuwe manier van werken. De directeuren klantorganisatie om de veranderingen concreet vorm te bedrijfsvoering van de RWS-diensten waren de geven en te laten slagen. natuurlijke partners van het Facilitair Bedrijf om deze verandering in de klantorganisatie te doen landen en Wat waren de belangrijkste te verankeren. uitdagingen van de transformatie? 1. Nieuwe wijze van dienstverlening 2. Realiseren van uniformiteit De nieuwe werkwijze kent een landelijk vastgesteld Het realiseren van nieuwe uniforme werkwijzen was een aanbod van producten en diensten die op iedere grote uitdaging, gegeven de vertreksituatie van zestien locatie worden geleverd. De kwaliteit waaraan deze verschillende facilitaire units met elk hun eigen manier 3
  • 4. van werken. Het uniformeren vereiste dan ook een 4. Van uitvoering naar regie goed doordachte veranderkundige aanpak gebaseerd De transformatie van een uitvoeringsorganisatie naar op goed stakeholdermanagement en het realiseren een regie-organisatie betekende voor het Facilitair van een radicale breuk met het verleden. De mate van Bedrijf zowel het uitbesteden van taken die in uniformiteit moest voldoende zijn om als één organisatie eigen beheer werden gedaan als het concentreren op te treden naar de afnemer, maar ook voldoende en opbouwen van een professionele inkoop- ruimte laten voor initiatieven, eigen verantwoordelijkheid en regiefunctie. en creativiteit. Om te bewaken dat de uniformiteit in de dagelijkse praktijk in stand blijft worden periodiek Voor de inkoopfunctie bestond de uitdaging vooral uit uniformiteitsaudits gehouden. het saneren van het aantal bestaande contracten en het maximaal gebruik maken van raamovereenkomsten. 3. Managen van een ketenorganisatie Deze transformatie betekende dat centrale en decentrale De dagelijkse operationele regie op de uitvoering wordt afdelingen binnen het Facilitair Bedrijf zeer intensief op niveau van de regio georganiseerd. Dit vereist een met elkaar moeten samenwerken in een integrale verandering van de mind- en competentieset en een dienstverleningsketen. Kritieke succesfactoren zijn ingrijpende professionaliseringsslag: van ‘zelf doen’ hierbij onderling vertrouwen, communicatie, afstemming naar ‘zorgen dat het gebeurt’. De strategisch-tactische en een goed begrip van de totale keten. aspecten van regievoering, worden vanuit een landelijke regie-unit opgepakt. Deze overziet de raamcontracten Er is daarom een sturingsmodel ontwikkeld dat de en stuurt landelijk leveranciers en inkooppakketten aan. interne en externe verhoudingen reguleert en dat helder maakt wie voor wat verantwoordelijk is. Het 5. Het maken van de cultuuromslag: Facilitair Contactcentrum vervult als ketenregisseur anders werken een belangrijke rol in het bewaken van de integrale De nieuwe manier van werken van het Facilitair dienstverleningsketen. Bedrijf vereiste dat medewerkers op een andere manier omgaan met hun werk en op een andere manier samenwerken met klanten en collega’s. Een centraal klantcontactcentrum kan alleen goed werken als er goed geluisterd wordt naar de klantvraag en 4
  • 5. als de ‘vraag achter de vraag’ duidelijk wordt. Een 6. Facilitair Management Informatie Systeem als dienstverleningsketen waarin centrale en decentrale hefboom en werkinstrument afdelingen met elkaar samenwerken, kan slechts goed De invoering van een Facilitair Management Informatie werken als elke schakel zich niet alleen verantwoordelijk Systeem (FMIS) was een belangrijke hefboom om het voelt voor het eigen werk maar ook voor het geheel. Facilitaire Bedrijf als één geheel te laten werken, het Een uniforme producten- en dienstencatalogus schept werken in een samenhangende dienstverleningsketen helderheid, maar als men er niet met de nodige mogelijk te maken en de nieuwe manier van werken bij flexibiliteit en gevoel mee om kan gaan, leidt dit al gauw de medewerkers en in de organisatie te verankeren. tot formalisme en bureaucratie. Het is hét werkinstrument bij uitstek voor het Facilitair Bedrijf dat vraag, aanbod, werkvoorraad en prestaties Om voor medewerkers tastbaar te maken wat die transparant maakt en gegevens die essentieel zijn voor nieuwe manier van werken nu precies inhoudt, een goede bedrijfsvoering en dienstverlening aan allen werden vier gedragsspeerpunten gedefinieerd en beschikbaar stelt. Daarnaast maakte het FMIS ook de concreet uitgewerkt: ‘klantgericht’, ‘resultaatgericht’, toepassing van selfservice mogelijk. ‘samenwerken in de keten’ en ‘flexibiliteit’. Om medewerkers mee te nemen in de ontwikkeling van 7. Digitaliseren van kennis en informatie deze gedragsspeerpunten werd een programma Het Facilitair Bedrijf van RWS staat onder meer in voor ‘Anders Werken’ opgezet met twee pijlers: leren en het documentair informatie management in de vorm van ervaren in de praktijk via de reguliere managementlijn, postbehandeling en archiefbeheer. De verschillende en gezamenlijk leren in een integraal opleidings- en oude computerapplicaties die men hiervoor gebruikte, begeleidingstraject. Uitgangspunt hierbij was dat werden parallel aan de transformatie vervangen door leren zo veel mogelijk binnen de context van het één en hetzelfde systeem. Met de uniformering van de dagelijkse werk diende te gebeuren. De nieuwe manier werkprocessen en het ondersteunend systeem werd van werken werd tenslotte verankerd in de reguliere een belangrijke stap gezet naar verdere digitalisering. HRM- en managementprocessen. De voorgang van Postmedewerkers scannen daarbij een groot gedeelte de ontwikkeling van de gedragsspeerpunten bij de van de post, registreren de formele post, plaatsen deze medewerkers werd elke 4 maanden gemeten met in het digitale dossier en zorgen voor de elektronische de “gedragsmonitor”. distributie en ontsluiting. Op termijn wordt de RWS’er zelfs de mogelijkheid geboden om binnen de autorisaties 5
  • 6. de digitale archiefstukken zelf via het systeem op te met de medewerkers, en door de ondernemingsraad zoeken en in te zien, zonder tussenkomst van een actief bij het project te betrekken; niet slechts bij de archiefmedewerker. Het accent van het Facilitair Bedrijf formele besluitvorming maar ook op talrijke informele verschuift langzaam maar zeker van het traditionele manieren. De soms afnemende motivatie is expliciet operationele archiefbeheer, naar het opzetten, geadresseerd en vaak omgebogen in het kader van het begeleiden en beheren van een toegankelijke informatie- eerder genoemde “Anders Werken” traject. De plaatsing architectuur. vond plaats op basis van belangstelling en geschiktheid. De mensen die niet geplaatst konden worden zijn via 8. Van tien bibliotheken naar één met drie locaties een “Van werk naar werk” traject intensief begeleid naar Als onderdeel van de transformatie is ook de bibliotheek- nieuwe functies binnen of buiten RWS. Het nieuwe organisatie van RWS drastisch gereorganiseerd. Tien Facilitair Bedrijf als onderdeel van de Corporate Dienst onafhankelijk en voornamelijk regionaal opererende biedt de medewerkers nu veel meer mogelijkheden voor bibliotheken zijn samengevoegd tot één landelijke persoonlijke ontwikkeling. RWS-bibliotheek met drie locaties. Iedere locatie heeft zijn eigen specialisme. Ook hier heeft de 11. Complexe transformatie digitalisering bijgedragen aan een meer efficiënte Bij de vormgeving van dit traject is PA’s beproefde werkwijze en een snellere dienstverlening, zowel in fasenmodel gebruikt, waarbij in zes fasen van grof naar het digitaal aanvragen als het digitaal verstrekken van fijn wordt gewerkt, met daartussen telkens belangrijke informatie. Er wordt bovendien nauwer aangesloten momenten van besluitvorming: bij de informatiebehoeften van de RWS-medewerker, • Visie- en strategievorming: het uitvoeren van een onder andere via de ontwikkeling van individuele onderzoek naar de huidige situatie en het scherp informatiebehoeftenprofielen. definiëren van doelstellingen en basisprincipes voor de opbouw van de nieuwe organisatie 9. Stuur op huisvesting en andere assets Huisvesting is met meer dan 500 locaties een • Globaal ontwerp: het maken van een ontwerp op belangrijke kostenpost voor Rijkswaterstaat. De vorming hoofdlijnen dat als voorgenomen besluit aan het van één FB maakte een meer centraal gecoördineerd Directieteam van RWS kon worden voorgelegd beheer van de huisvestingsvoorraad van RWS mogelijk, • Gedetailleerd ontwerp: het vastgestelde globaal waardoor het gebruik van de beschikbare ruimte ontwerp uitgewerkt tot een gedetailleerd organisatie- beter gestuurd en geoptimaliseerd kan worden. Om en formatierapport, samen met een uitgewerkte dit te realiseren werden de strategische en tactische producten- en dienstencatalogus, uitgewerkte huisvestingstaken geconcentreerd. De nieuwe werkprocessen, een plaatsings-, uitbestedings- contracten voor gebouwonderhoud konden na de en personeelsplan transformatie grootschaliger centraal worden afgesloten • Voorbereiding implementatie: het implementatiegereed en beheerd. Ook het beheer van andere belangrijke maken van alle aspecten waaronder het assets zoals voertuigen werd geconcentreerd, zodat een plaatsingsproces van de medewerkers meer kostenefficiënte sturing mogelijk wordt. • Implementatie: het implementeren van het 10. Naar een kleinere organisatie gedetailleerd ontwerp in al zijn facetten. Als pilot werd De transformatie van het Facilitair Bedrijf is gepaard eerst de grootste RWS-locatie (Utrecht) ingericht, gegaan met een drastische reductie van het aantal daarna volgden alle andere locaties medewerkers en ingrijpende functieveranderingen voor • Stabilisatie en verankering: het proces van verankeren, de blijvende medewerkers. Deze reorganisatie heeft als verfijnen, meten van voortgang, bijsturen en evalueren. integraal onderdeel van het project zijn beslag gekregen. Belangrijk hierbij is het borgen van het zelfsturende en In de fase van voorbereiding van de transformatie was zelfverbeterende vermogen van de nieuwe organisatie. er veel onrust en onzekerheid bij de medewerkers – daarop is ingespeeld door een frequente communicatie 6
  • 7. Welke resultaten zijn bereikt? • Strategische slagkracht Door het concentreren van facilitaire expertise, • Meer resultaat met 47% minder medewerkers ontwikkelde het Facilitair Bedrijf zich niet alleen tot Er wordt een bredere dienstverlening aangeboden een professionele dienstverlener, maar ook tot een met 47% minder eigen medewerkers. De benodigde strategische adviseur van het Bestuur van RWS op formatie werd gereduceerd van 520 FTE naar het gebied van huisvesting, vervoer en documentair 275 FTE. informatiemanagement. Ook het voorbereiden en • Reductie van facilitaire kosten doorvoeren van RWS-breed beleid – bijvoorbeeld Door een serie van maatregelen worden naast de betreffende duurzaamheid of vervoer – gaat hierdoor personele reductie ook op tal van andere fronten aanzienlijk sneller dan voorheen. kostenreducties gerealiseerd. De terugverdientijd van de transformatie bedroeg hierdoor nauwelijks één jaar. Wat waren de kritieke succesfactoren Enkele voorbeelden: om de transformatie te realiseren? 1. Sponsorship en eigenaarschap van het project door Huisvestingskosten het Bestuur van RWS Door een meer centraal gecoördineerd beheer van de RWS-huisvestingsvoorraad werd het eerste jaar 2. Het bouwen van een leiderschapsteam binnen de al meer dan 3 miljoen euro bespaard. Doelstelling is organisatie dat de verandering kon dragen om door een efficiënter ruimtebeheer in een periode 3. Het installeren van goede overleg- en van enkele jaren 20% te besparen op de totale communicatiekanalen met alle stakeholders, zodat huisvestingsvoorraad weerstand bespreekbaar kon worden gemaakt en feedback kon worden meegenomen Reductie aantal inkoopcontracten Reductie van het aantal contracten met leveranciers 4. Het vaststellen van duidelijke uitgangspunten en leidt niet alleen tot betere inkoopvoorwaarden – wat een helder eindplaatje van de gewenste situatie als het eerste jaar al een directe kostenreductie van 2,5 ijkpunt van de veranderingen en toetssteen voor te miljoen euro opleverde – maar ook tot lagere indirecte bereiken resultaten kosten voor andere afdelingen, zoals de financiële 5. Een systematische en grondig doordachte administratie. voorbereiding Concentratie van budgetten 6. Een integrale en holistische aanpak, waarbij alle Door concentratie van budgetten werd een dimensies van verandering worden meegenomen transparante sturing op kosten mogelijk gemaakt. 7. Snelheid van projectuitvoering en communicatie Hierdoor werd het mogelijk om in een korte periode, van een ambitieuze go-live datum die energie met instemming van alle stakeholders, een bijkomend mobiliseert en focus creëert besparingsplan van 9 miljoen euro op te stellen. 8. Een aanpak waarbij het ‘harde’ en het ‘zachte’ Periodieke rapportages bieden inzage in de afname volledig in elkaar zijn vervlochten van facilitaire producten en diensten door elke RWS- Dienst, wat het Bestuur en management van RWS in 9. Een bewezen projectaanpak en goed staat stelt om hierop te sturen. programmamanagement. • Stijging klanttevredenheid De klanttevredenheid vertoont een stijgende lijn en het aantal klachten neemt sterk af. Levering binnen de vastgestelde SLA-normen steeg in vijf maanden van 55% tot 80%. 7
  • 8. PA offices worldwide Oslo Utrecht Stockholm UK: Dublin Copenhagen London Madison Frankfurt Cambridge Munich Boston Beijing Belfast San Francisco New York Los Angeles Denver Princeton Birmingham Washington, DC Edinburgh Manchester New Delhi Abu Dhabi Dubai Bangalore Buenos Aires Wellington At PA Consulting Group, we transform the performance of organisations We put together teams from many disciplines and backgrounds to tackle the most complex problems facing our clients, working with leaders and their staff to turn around Corporate headquarters organisations in the private and public sectors. Clients call on us when they want: 123 Buckingham Palace Road London SW1W 9SR United Kingdom an innovative solution: counter-intuitive thinking and groundbreaking solutions Tel: +44 20 7730 9000 Fax: +44 20 7333 5050 a highly responsive approach: we listen, and then we act decisively and quickly E-mail: info@paconsulting.com The Netherlands delivery of hard results: we get the job done, often trouble-shooting where previous Coltbaan 33 3439 NG Nieuwegein initiatives have failed. The Netherlands Tel: +31 30 282 96 00 We are an independent, employee-owned, global firm of 2,700 talented individuals, Fax: +31 30 282 96 08 E-mail: marketing.nl@paconsulting.com operating from offices across the world, in Europe, North America, Middle East, Latin America, Asia and Oceania. We have won numerous awards for delivering www.paconsulting.com complex and highly innovative assignments, run one of the most successful venture For more information about PA programmes in our industry, have technology development capability that few firms in The Netherlands, please visit can match, deep expertise across key industries and government, and a unique www.paconsulting.com/nederlands breadth of skills from strategy to IT to HR to applied technology. This document has been prepared by PA. The contents of this document do not constitute any form of commitment or recommendation on the part of PA and • defence • energy • financial services • government and public services speak as at the date of their preparation. • international development • life sciences and healthcare • manufacturing © PA Knowledge Limited 2009. • postal services • retail • telecommunications • transportation All rights reserved. No part of this documentation may be • strategic management • innovation and technology • IT • operational improvement reproduced, stored in a retrieval system, • human resources • complex programme delivery or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying or otherwise without the written permission of PA Consulting Group. Delivering business transformation 00831-8

×