• Save

Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this presentation? Why not share!

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
4,798
On Slideshare
4,798
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Seis tareas fundamentales constituyen la base del trabajo de un gerente: Crear el ambiente de trabajo. Tres elementos dictan el ambiente de trabajo de una empresa, éstos son: calidad del esfuerzo de la gente, concepto de negocio que define cómo es la empresa y cómo opera y concepto de gente y valores que predominan. Diseñar estrategias. Los gerentes deben tener una visión estratégica para cada negocio. Asignar recursos. Los gerentes asignan recursos para sostener las estrategias competitivas. Mejorar el desempeño. Se deben tener en la organización gerentes talentosos, desarrollarlos rápidamente y mantenerlos desafiados. Crear la estructura organizacional. El mejor gerente general usa bien a la gente del personal y espera que ellos hagan contribuciones positivas. Supervisar los procesos y operaciones. Esto significa mantener el negocio día a día, apoyando los problemas y oportunidades tempranas hacia ellos.
  • Los gerentes más eficaces combinan dos cualidades: foco y energía. Foco es sinónimo de atención concentrada, capacidad de orientarse hacia una meta y no descansar hasta alcanzarla. La energía es lo que impulsa a los gerentes a realizar el esfuerzo necesario para enfrentar las cargas de trabajo adicionales y cumplir los plazos. El gráfico identifica cuatro tipos de conductas gerenciales: desmotivación, dilación, ansiedad y determinación. Los gerentes que tienen ambas cualidades poseen determinación, lo que significa que son altamente energéticos y que el foco puesto en la tarea es igualmente elevado.

Transcript

  • 1. DESARROLLANDO COMPETENCIAS GERENCIALES SESIÓN 1 Profesores Georg Spee Gaona José Luís Farias
  • 2. SÍNTESIS DE CONTENIDOS
    • ¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL?
    • CRITERIOS PARA EVALUAR EL APORTE DE LA GERENCIA
    • PRESENTACIÓN DE LOS MODELOS EXPLICATIVOS
    • LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA GERENCIA CHILENA
    • VIRTUDES CAPITALES PARA LA GERENCIA
  • 3. ¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL?
    • EL TRABAJO DIRECTIVO
    • El desafío de la gerencia es la dirección de la empresa
    • Pasar del estado de situación actual a otro que resulte
    • preferible en términos de viabilidad y competitividad
    • La dirección ocurre en un contexto de incertidumbre y riesgos
    • Alinear y movilizar las energías de las personas y
    • equipos hacia el estado futuro (La visión de la compañía)
    • También hay exigencias de resultados, productividad y desempeños en el corto plazo
  • 4. ¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL?
    • ALGUNAS INTERROGANTES
    • ¿En que tipos de actividades
    • concentran su tiempo y su energía
    • los gerentes?
    • ¿Cuál es el retorno obtenido por la
    • organización de la acción gerencial?
    • ¿Cuáles son los aliados y enemigos de los ROM superiores?
  • 5. ALIADOS DE UN ROM SUPERIOR
    • La claridad respecto de proyectos, inversiones
    • y actividades que no están al alcance de
    • la organización.
    • El grado de confianza y credibilidad en
    • la estrategia de la empresa .
    • Conocimiento y dominio de los factores
    • críticos de la industria.
    • Los recursos y las energías se concentran en las prioridades estratégicas.
    • “ Los empleados saben que mantiene al jefe despierto en la noche”.
  • 6. LOS ENEMIGOS DE UN ROM SUPERIOR
    • Estrategias empresariales que tienen el cielo como límite. La declaración de la filosofía y la misión son vagas y desmedidas.
    • “ Hacer lo que es políticamente correcto”.
    • Los empleados perciben que existen
    • muchas medidas que los agotan y asfixian.
    • La sensación que los sistemas de
    • planificación y control manejan
    • la vida de las personas.
    • Los empleados tienen poco o ningún conocimiento de las prioridades de las gerencia.
  • 7. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL DIRECCIÓN ¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO? HACERLO ¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO?
  • 8. MIX DE HABILIDADES PARA DISTINTOS NIVELES GERENCIALES. GERENTE DE NIVEL OPERATIVO GERENTE DE NIVEL MEDIO GERENTE DE NIVEL SUPERIOR CONCEPTUALES CONCEPTUALES CONCEPTUALES HUMANAS HUMANAS HUMANAS TÉCNICAS TÉCNICAS TÉCNICAS
  • 9. MODELO EXPLICATIVO DEL TRABAJO GERENCIAL Rosemary Stewart EXIGENCIAS RESTRICCIONES DECISIONES
  • 10. FUNCIONES Y ROLES DE LOS GERENTES Henry Mintzberg
    • ROLES
    • INTERPERSONALES
    • Representante
    • Líder
    • Enlace
    • ROLES
    • INFORMACIONALES
    • Recopilador
    • Difusor
    • Portavoz
    • ROLES
    • DECISIONALES
    • Emprendedor
    • Solucionador
    • de problemas
    • Asignador de recursos
    • Negociador
  • 11. TRIÁNGULO DE COMPETENCIAS
    • Perseverancia
    • Disciplina / Orden
    • Progreso / Superación
    • Trabajo / Esfuerzo
    • Honestidad
    • Responsabilidad
    • Justicia
    • Respeto
    • Prudencia
    • Credibilidad
    • Mística
    • Práctico / Tolerancia a la
    • incertidumbre y riesgo
    • Profesionalismo
    • Excelencia
    • Creatividad / Innovación
    • Pensamiento Global
    • Liderazgo
    • Trabajo en equipo
    • Personas
    • Emprendedor
    • Inglés
    • Globalización
    • Internacionalización
    • Diversidad Cultural
    • Mercado, Empresa y Negocios
    • Entorno y Estrategia
    • Visión
    ETHOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES VALORES VOLUNTAD
  • 12. TAREAS FUNDAMENTALES DE UN GERENTE GENERAL ANDRALL PEARSON 1. Crear el ambiente de trabajo 2. Diseñar estrategias 3. Asignar recursos 4. Mejorar el desempeño 5. Crear la estructura organizacional 6. Supervisar los procesos y operaciones
  • 13. GERENTES OCUPADOS BRUCH Y GHOSHAL
    • Cualidades: foco y energía
    • Matriz foco-energía
    Desmotivación Dilación Ansiedad Determinación Alto Bajo Baja Alta Foco Energía
  • 14. INFORME BASADO EN UNA MUESTRA DE 350 EJECUTIVOS CHILENOS PRINCIPALES ERRORES DE LA GERENCIA CHILENA
  • 15. 1. NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS
    • No admitir los errores propios.
    • Pretender saberlo todo.
    • Tener excusas para todo.
    • Mandar en vez de dirigir.
    • Proyectar una imagen pública distinta a la privada.
    • Como norma desconfiar de los subordinados.
  • 16. 2. NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE
    • No conocer las fortalezas y debilidades de la gente.
    • Desconocer las motivaciones de los subordinados.
    • Desarrollar un estilo de dirección defensivo y/o autoritario.
    • No tener gente capacitada para efectuar las sucesiones de carrera.
    • Desconocer el entorno personal y familiar del subordinado.
    • No dar asesoramiento de personal al subordinado en lo relativo a temas de desempeño profesional.
  • 17. 3. CENTRARSE SÓLO EN LOS RESULTADOS
    • Orientarse sólo a analizar los resultados e informes.
    • Analizar solamente los fracasos de los subordinados.
    • No analizar por qué los subordinados hacen las cosas de determinada forma.
    • No analizar los temores que pueden afectar el desempeño de la gente en su trabajo.
    • Creer que la motivación sólo se logra con mayores salarios y beneficios.
    • Salir poco a supervisar en terreno.
  • 18. 4. DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL
    • No captar las diferencias esenciales de personalidad de cada subordinado.
    • No tener un trato uno a uno con el personal.
    • Corregir a los subordinados en público.
    • Relacionarse con los subordinados principalmente mediante informes, teléfono o reuniones formales.
    • Dirigir muy aferrado a las normativas y reglamentos. Intercambiar poca información con el personal
  • 19. 5. CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS
    • No planificar eficientemente el tiempo personal.
    • Deficiente preparación previa de los temas a tratar con los subordinados.
    • Postergar sistemáticamente la solución de problemas importantes.
    • No estar disponible para atender los problemas del personal.
    • Poca creatividad e iniciativa personal para anticipar problemas.
    • Poca delegación y mucha dedicación a la administración de temas secundarios.
  • 20. 6. ACTUAR COMO PADRE-GERENTE
    • Caer en la trampa de desarrollar con el subordinado una relación padre-hijo o sicólogo paciente.
    • Poner el bienestar de las personas por encima de los objetivos de la empresa.
    • No responsabilizar a la gente por su trabajo confundiendo los términos de la relación profesional.
    • Confundir las actividades sociales con abusos de confianza.
    • Resolver problemas privados de los subordinados en forma personal.
  • 21. 7. DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVES DE PRODUCTIVIDAD DEL SUBORDINADO
    • No establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal.
    • Tolerar excesivamente la incompetencia de la gente.
    • Falta de reorientación y seguimiento al subordinado (feedback) en las áreas claves de su trabajo.
    • Imponer indicadores de productividad a los subordinados.
    • No dar el ejemplo en cuanto a calidad de trabajo.
    • Falta de planificación estratégica de las áreas claves de resultado del negocio o unidad.
  • 22. 8. NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL PERSONAL
    • Creer que el entrenamiento es responsabilidad del personal y no de los gerentes de línea.
    • Mandar al personal a cursos de capacitación para motivarlos.
    • Considerar el entrenamiento como un fin en si mismo.
    • Creer que con el entrenamiento se resuelven los problemas de organización.
    • Creer que la capacitación genera potencial en las personas.
    • Creer que con el entrenamiento se resuelven los problemas de una selección de personal inadecuada .
  • 23. 9. RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS
    • Creer que la selección de personal es una responsabilidad del departamento de recursos humanos y no del gerente del área.
    • Hacer traslados y ascensos en forma precipitada.
    • No desarrollar estándares de contratación y de promoción.
    • No desarrollar fuentes internas y externas de reclutamiento de personal.
    • Implementar estructuras organizativas que frustren el desarrollo del personal con potencial gerencial.
  • 24. 10. MANIPULAR AL PERSONAL
    • Reconocer los méritos sólo a algunas personas.
    • Faltarle el respeto a la gente.
    • No ponerse en el lugar del subordinado
    • No escuchar al personal
    • Prometer expectativas que no se pueden cumplir.
    • No aceptar al personal como realmente es.
  • 25. “ DOCE VIRTUDES CAPITALES PARA LLEGAR A SER UN GERENTE EN CHILE”
  • 26.
    • TRABAJAR EN BASE A PRIORIDADES
    • LOGRAR COHERENCIA ENTRE LA VIDA PRIVADA Y EL TRABAJO.
    • MANTENER UN ORDEN EN LAS IDEAS, EL PENSAR Y EN EL ACTUAR.
    • ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO PARA DIRIGIR A UN EQUIPO.
    • APRENDER A DELEGAR FUNCIONES.
    • SEPARAR LO IMPORTANTE DE LO URGENTE.
    ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, RECURSOS Y PENSAMIENTOS
    • MANTENER ORDEN EN LOS RECURSOS (UTENSILIOS, ARCHIVOS).
    • FACILITAR LA SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES.
    DISTRIBUCIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO
    • FIJAR UN CRONOGRAMA CON FECHAS TOPES.
    • PREVER LOS ATRASOS EN EL DESARROLLO DE LAS
    • ACTIVIDADES.
    • ELABORAR UNA AGENDA LABORAL PARA APROVECHAR
    • Y PLANIFICAR EL TIEMPO.
    • MANEJAR ADECUADAMENTE EL TIEMPO PERSONAL.
    1. EL ORDEN.
  • 27.
    • VALORAR CORRECTAMENTE LO QUE SE ES
    • MOSTRAR HUMILDAD PROFESIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
    • PEDIR CONSEJO Y VALIDAR PUNTOS DE VISTA CON ESPECIALISTAS
    • PARA OBJETIVIZAR LOS PROBLEMAS.
    • SOLICITAR ASESORAMIENTO PERSONAL DE CARRERA A LOS
    • SUPERIORES.
    • EVITAR LAS COMPARACIONES PROFESIONALES ENTRE MIEMBROS
    • DE UN MISMO EQUIPO.
    TENER UNA CORRECTA APRECIACIÓN DE LA REALIDAD
    • ESCUCHAR A CADA UNA DE LAS PARTES INVOLUCRADAS AL
    • MOMENTO DE TOMAR UNA DECISIÓN.
    • DISTINGUIR ENTRE HECHOS Y OPINIONES.
    • MANEJAR CON RESERVA Y CAUTELA SITUACIONES
    • DELICADAS.
    LOGRAR UN TRASPASO ADECUADO A LOS DEMÁS
    • NO CONFUNDIR SINCERIDAD CON ESPONTANEIDAD.
    • LA SINCERIDAD REQUERIRÁ VALENTÍA Y EXPRESIÓN PARA
    • FRENAR SITUACIONES LÍMITE.
    2. LA SINCERIDAD.
  • 28.
    • ANTE LOS ACTOS Y SUS CONSECUENCIAS
    • ASUMIR LAS CONSECUENCIAS DE LOS PROPIOS
    • ACTOS, ESPECIALMENTE CUANDO ESTOS SON
    • CONSECUENCIA DE UN ACTO DE INTELIGENCIA
    • Y DE VOLUNTAD.
    ANTE LOS DEMÁS Y LA SOCIEDAD
    • RESPETAR LAS DECISIONES ACEPTADAS, PORQUE SON LAS QUE
    • MÁS COMPROMETEN AL DESEMPEÑO PROFESIONAL.
    • CENTRARSE EN LA INTENCIONALIDAD FINAL DE LA ACCIÓN Y NO
    • TANTO EN CUMPLIR LAS EXIGENCIAS MÍNIMAS DE DESEMPEÑO.
    • SABER ESCUCHAR Y COMPRENDER LAS EXIGENCIAS DE LOS
    • DEMÁS.
    • RELACIONAR EL DESEMPEÑO PROFESIONAL CON EL SERVICIO A
    • LOS DEMÁS Y EL TRABAJO EN EQUIPO.
    3. LA RESPONSABILIDAD.
  • 29.
    • HACIA UNO MISMO
    • LA ACTUACIÓN PROFESIONAL DE CUALQUIER PERSONA DEBE
    • BASARSE EN LA VERDAD; EL RESPETARSE A SÍ MISMO IMPLICA
    • PUDOR PROFESIONAL.
    HACIA LO DEMÁS
    • PROVEER ANTES DE ACTUAR.
    • ACEPTAR CRÍTICAS Y CORRECCIONES EN CASO DE
    • ACTUACIONES ERRÓNEAS.
    • NO DEJAR DE BENEFICIAR NI PERJUDICAR A LOS
    • DEMÁS POR SUS DERECHOS Y ATRIBUCIONES.
    • TENER EN CUENTA QUE SIEMPRE HAY UNA PERSONA
    • DETRÁS DE UN EMPLEADO.
    POR LAS COSAS
    • RESPETAR LAS INSTALACIONES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DE
    • LA EMPRESA.
    • ASEGURAR UNA MAYOR DURABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LAS
    • COSAS.
    • NO UTILIZAR LAS COSAS PARA FINES AJENOS A LA EMPRESA.
    4. EL RESPETO.
  • 30.
    • EXIGIR LO QUE ES JUSTO Y RAZONABLE
    • EXIGIR POR IGUAL EN TODAS LAS ÁREAS DE TRABAJO Y EVITAR
    • PRIORIZAR SÓLO LOS TEMAS IMPORTANTES.
    • LA AUTORIDAD DEBE TENER LA CAPACIDAD DE AUTORIZAR O
    • NEGAR.
    CUIDAR LOS MODOS DE MANDAR
    • NO CONFUNDIR LA OBEDIENCIA CON LA SUMISIÓN.
    • TENER CONSISTENCIA ENTRE LO QUE SE
    • DICE HACER Y LO QUE SE HACE.
    PERSONALIZAR EL MANDO
    • DEDICAR TIEMPO A CONOCER LAS MOTIVACIONES E INTERESES
    • DE LOS SUBORDINADOS.
    • TENER EN CUENTA QUE NO SE DIRIGEN COSAS, SINO PERSONAS.
    • PERFECCIONAR LOS CAUCES FORMALES DE COMUNICACIÓN Y
    • PERFECCIONAMIENTO PERSONAL.
    • EVITAR ÓRDENES ARBITRARIAS, EXIGENCIAS DESMEDIDAS Y
    • MALOS TRATOS.
    5. LA OBEDIENCIA.
  • 31.
    • CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS A LOGRAR
    • AJUSTAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS PARA QUE SEAN
    • ALCANZABLES.
    • ESTABLECER OBJETIVOS ALTERNATIVOS E INTRODUCIR
    • FLEXIBILIDAD A CUALQUIER PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
    ELECCIÓN DE LOS MEDIOS/HÁBITOS Y PERSONAS ADECUADAS
    • HACER LO QUE SE DEBE HACER, INDEPENDIENTEMENTE
    • DE QUE SEA EL CAMINO MÁS CORTO O MÁS FÁCIL.
    • EXPLICAR EL FUNDAMENTO DE LOS MEDIOS O HÁBITOS DE
    • TRABAJO AL MOMENTO DE EXIGIR ESFUERZOS.
    PROLONGACIÓN EN EL TIEMPO
    • LA EXIGENCIA AL SUBORDINADO DEBE SER SELECTIVA Y
    • ORIENTADORA.
    • EXIGENCIAS DESMEDIDAS ATENTAN DIRECTAMENTE A LA SALUD
    • DE LA PERSONA Y A LA CONSTANCIA EN LOS DESEMPEÑOS
    • PROFESIONALES.
    • APOYAR CON LOS MEDIOS NECESARIOS AL EQUIPO PARA
    • RESTITUIR LA MOTIVACIÓN INICIAL.
    6. LA PERSEVERANCIA.
  • 32.
    • RESISTIR
    • PACIENCIA PARA ALCANZAR LOS LOGROS EN EL MOMENTO
    • ADECUADO.
    • DESARROLLAR UN ESPÍRITU DE LUCHA LEAL CUANDO
    • LA GESTIÓN SE DIFICULTA.
    • NO SOBREPROTEGER A LOS SUBORDINADOS EN SUS TAREAS.
    • SACAR UN APRENDIZAJE POSITIVO DE LOS ERRORES Y
    • EXPERIENCIAS NEGATIVAS.
    ACOMETER
    • EXIGIR ESFUERZOS DE ACUERDO A LAS POTENCIALIDADES Y
    • RECURSOS ENTREGADOS A CADA PERSONA.
    • NO DEJAR QUE LOS PROBLEMAS SE ACUMULEN.
    • APOYAR Y MOTIVAR CON RECTA INTENCIONALIDAD LOS
    • ESFUERZOS DEL SUBORDINADO EN CUANTO A LOS
    • MEDIOS Y FINES A ALCANZAR.
    • ASUMIR LOS RIESGOS CON PRUDENCIA, PLANIFICANDO POR
    • ETAPAS Y CON OBJETIVIDAD LAS GESTIONES A REALIZAR.
    • TENER INICIATIVA Y CREATIVIDAD A LA HORA DE DESARROLLAR
    • ALTERNATIVAS DE TRABAJO.
    • MIRAR LA GESTIÓN DESDE DISTINTOS PUNTOS DE VISTA.
    7. LA FORTALEZA.
  • 33.
    • DOMINIO DE UNO MISMO
    • APROVECHAR AL MÁXIMO LAS CAPACIDADES PROFESIONALES DE CADA
    • CUAL, NO SÓLO PARA OBTENER UN PROVECHO PERSONAL, SINO PARA
    • SERVIR A LOS DEMÁS.
    DESPRENDIMIENTO DE LAS COSAS
    • LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN EJECUTIVO NO DEBE
    • ESTAR SOLAMENTE APOYADA EN LOS BIENES MATERIALES.
    • SU ACCIONAR DEBE
    • ESTAR FUNDAMENTADO EN PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN QUE
    • TRASCIENDAN LAS CIRCUNSTANCIAS DE TIEMPO Y SITUACIÓN.
    • NO DEJARSE LLEVAR POR LOS MEROS IMPULSOS PERSONALES O
    • APRECIACIONES INICIALES.
    • REFLEXIONAR SOBRE LO IMPORTANTE Y LO SUPERFLUO.
    • NO INVERTIR TIEMPO EN LO QUE SE CONSIDERA NECESARIO,
    • SINO EN LO QUE REALMENTE ES IMPORTANTE.
    • EL EXCESIVO PERFECCIONISMO ATENTA CONTRA LA SOBRIEDAD.
    MODERACIÓN EN LOS GASTOS
    • LOGRAR UN JUSTO EQUILIBRIO ENTRE LO SUPERFLUO Y LO RAZONABLE.
    • EL BUEN USO DEL TIEMPO LIBRE Y EL MODO DE GASTAR EL DINERO EN
    • DICHO TIEMPO ES UN BUEN INDICADOR DE CÓMO SE VIVE LA SOBRIEDAD.
    • DAR EL EJEMPLO EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS GASTOS DE
    • LA EMPRESA.
    8. LA SOBRIEDAD.
  • 34.
    • FORMARSE PARA TENER CRITERIOS CLAROS DE ACTUACIÓN
    • NO DEJARSE LLEVAR POR LAS CIRCUNSTANCIAS.
    • INTERIORIZAR CRITERIOS DE VERDAD OBJETIVA PARA SER UTILIZADOS
    • COMO FILTROS EN LA ACTUACIÓN LABORAL.
    • HACER UNA CORRECTA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD.
    • DISCERNIR ENTRE LO OPINABLE DE LO OBJETIVO.
    • NO DEJARSE ARRASTRAR POR PLANTEAMIENTOS POCO PROFESIONALES O
    • ENGAÑOSOS.
    PONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO
    • NO BASTA CON ESTAR INFORMADO RESPECTO DEL RESTO, SINO
    • COMPRENDER LO QUE LE PASA A LOS DEMÁS.
    • SABER ESCUCHAR PROPUESTAS.
    • APRENDER A RELACIONARSE CON LAS PERSONAS, RESPETANDO SU
    • DIGNIDAD.
    • CRITICAR CON VISIÓN OBJETIVA LOS PROBLEMAS LABORALES Y CON
    • DELICADEZA LAS ACTUACIONES PERSONALES.
    ADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS
    • BUSCAR EL MODO Y MOMENTO ADECUADO PARA PRESENTAR UNA
    • INFORMACIÓN.
    • ANTE SITUACIONES NUEVAS, APRENDER DE LOS DEMÁS.
    • NO SER RÍGIDO EN LOS TEMAS OPINABLES, NI SER FRÁGIL AL MOMENTO DE
    • DEFENDER SUS IDEAS.
    • APRENDER A DECIR “SÍ” O “NO” EN EL MOMENTO OPORTUNO.
    9. FLEXIBILIDAD.
  • 35.
    • CONFIANZA EN UNO MISMO
    • SER REALISTA Y OBJETIVO A LA HORA DE EVALUAR LAS CAPACIDADES Y
    • LIMITACIONES DEL PROPIO POTENCIAL PROFESIONAL.
    • REFLEXIONAR ANTES DE ACTUAR.
    • POSEER HUMILDAD PROFESIONAL.
    PONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO
    • NO BASTA CON ESTAR INFORMADO RESPECTO DEL RESTO, SINO
    • COMPRENDER LO QUE LE PASA A LOS DEMÁS.
    • SABER ESCUCHAR PROPUESTAS.
    • APRENDER A RELACIONARSE CON LAS PERSONAS, RESPETANDO SU
    • DIGNIDAD.
    • CRITICAR CON VISIÓN OBJETIVA LOS PROBLEMAS LABORALES Y CON
    • DELICADEZA LAS ACTUACIONES PERSONALES.
    ADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS
    • BUSCAR EL MODO Y MOMENTO ADECUADO PARA PRESENTAR UNA
    • INFORMACIÓN.
    • ANTE SITUACIONES NUEVAS, APRENDER DE LOS DEMÁS.
    • NO SER RÍGIDO EN LOS TEMAS OPINABLES NI SER FRÁGIL AL MOMENTO DE
    • DEFENDER SUS IDEAS.
    • APRENDER A DECIR “SÍ” O “NO” EN EL MOMENTO OPORTUNO.
    10. EL OPTIMISMO.
  • 36. 11. LA GENEROSIDAD.
    • VALORAR LO QUE SE TIENE
    • CONSIDERAR EL VALOR DE LAS PERSONAS COMO EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA.
    • SABER INCORPORAR LOS ERRORES COMO PARTES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.
    • SER EXIGENTE EN EL DESEMPEÑO Y JUSTO EN LAS RETRIBUCIONES.
    • MÁS QUE PREMIAR EL RESULTADO, RECONOCER EL ESFUERZO QUE SE PONE EN ALCANZAR
    • UNA META.
    • CONSIDERAR EL TRABAJO COMO “UN MEDIO PARA...” Y NO COMO UN ”FIN EN SI MISMO”.
    • DAR
    • TENER ACTITUD POSITIVA PARA VISUALIZAR RESULTADOS POSITIVOS EN EL DESEMPEÑO DE
    • LOS SUBORDINADOS.
    • DAR DESINTERESADAMENTE MÁS ALLÁ DE LAS CONTRAPRESTACIONES RECIBIDAS.
    • ASESORAR CONTÍNUAMENTE AL PERSONAL DESDE LOS PUESTOS DE LÍNEA. UN BUEN
    • GERENTE ES UN FORMADOR DE PERSONAS.
    • ESTAR VISIBLE PARA ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL A DIRIGIR.
    • DARSE
    • TENER ACTITUD DE SERVICIO.
    • TENER FORTALEZA Y PERSEVARANCIA PARA LUCHAR POR LO QUE
    • REALMENTE VALE LA PENA.
    • DESARROLLAR CULTURA EN LA EMPRESA.
    • HACER EQUIPO.
    • ORIENTARSE HACIA EL MEJORAMIENTO CONTINUO, DESARROLLANDO UNA ÉTICA
    • EMPRESARIAL. DARSE NO SIGNIFICA SATISFACER LOS CAPRICHOS DE LOS DIRIGIDOS.
  • 37. 12. LA LEALTAD.
    • RECONOCER UN CONJUNTO DE VALORES QUE DEBEN REGIR EL ACTUAR PROFESIONAL
    • RECONOCER QUE EN CUALQUIER VÍNCULO DE ACTUACIÓN PROFESIONAL EXISTEN
    • VALORES QUE DEBEN SER APRECIADOS POR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS
    • UNA LEALTAD MAL ENTENDIDA, ESTABLECIDA SOBRE VALORES TEMPORALES O
    • CREADOS PARA UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA, PUEDE LLEVAR A GRAVES ERRORES ÉTICOS
    • NO CONFUDIR LEALTAD CON SIGNOS, ACTITUDES O COMPORTAMIENTOS QUE SON
    • CONSECUENCIA DE ESTADOS EMOCIONALES
    • ADHERIRSE LIBREMENTE A DICHOS VALORES
    • LOGRAR UNA LIBERACIÓN DE LA INTELIGENCIA Y LA VOLUNTAD, SIN CONFUNDIR
    • REACCIONES AFECTIVAS O DE CARÁCTER EMOCIONAL
    • NO CONTRADECIR Y PROTEGER OTROS CRITERIOS DE ACTUACIÓN COMO LA JUSTICIA,
    • EL RESPECTO O LA INICIATIVA
    • INTERIORIZAR LOS VALORES PERMANENTES EN EL ACTUAR LABORAL
    • ACEPTAR LOS VALORES PERMANENTES DE LOS DEMÁS
    • RESPETAR EL CONJUNTO DE VALORES, ACTUANDO EN CONSECUENCIA
    • AL MOMENTO DE PONER EN PRÁCTICA LOS VALORES, ESTABLECER
    • UN ORDEN DE PRIORIDADES
    • PROTEGER Y REFORZAR TODO UN CONJUNTO DE VALORES, E
    • INTERIORIZAR LAS OTRAS VIRTUDES DESCRITAS
    • ACTUAR O DEJAR PROCURANDO, NO PERJUDICAR NO DEJAR DE BENEFICIAR A LOS
    • DEMÁS Y A UNO MISMO