Cuadro de mando integral
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Cuadro de mando integral

on

  • 2,503 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,503
Views on SlideShare
2,503
Embed Views
0

Actions

Likes
4
Downloads
53
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Cuadro de mando integral Cuadro de mando integral Document Transcript

    • CUADRO DE MANDO INTEGRAL» metodología Kaplan y NortonEl Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de lasherramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica elplan estratégico de la Compañía.Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionarúnicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasisexcesivo en la consecución de resultados a corto plazo.Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyadosen la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar losesfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandesdificultades para definir su estrategia, sino para su implementación."No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett)..si no se puede gestionar no se podrá mejorar.¿En que consiste?
    • Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje » Estructura de mapa estratégico. Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se quiere lograr y como se va a medir. A continuación se definen las metas, que nos darán las claves que determinen los cambios en la organización. Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados. Tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos. El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización.Otras aplicaciones prácticas basadas en la metodología del BSC: Gestión de Proyectos estratégicos (project management) Capital intelectual y balanced scorecard. Cuadro de mando integral y estrategias de negocio
    • Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permiteestablecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas ounidades.También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía aexpresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
    • mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan losresultados definidos en su plan estratégico.Diferencia con otras herramientas de Business IntelligenceEl Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de BusinessIntelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas deInformación Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento deindicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy comúnque un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente aotras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la direccióndepartamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado yla estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelacionesentre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lohan construido, los responsables de la organización utilizan este modelo comomapa para seleccionar los indicadores del CMI.Tipos de Cuadros de MandoEl Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada alseguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas odepartamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede serdiaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmenterepresentan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es mássencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema deSoporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de laestrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo quehace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la
    • definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mandointegral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología deKaplan & Norton. La principales características de esta metodología son queutilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivosestratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, internay aprendizaje/crecimiento. La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.
    • Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias".Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de laperspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa sontan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definirlos indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemostener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores nosupere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es quedemasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, comoresultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos almismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una listamás extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponerde toda la fuerza de esta herramienta.No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientasmás significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio.El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre ydedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
    • Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.Qué es el Balanced ScorecardLo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente eldesempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Sipor el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otrasperspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos quevan más allá de lo financiero.Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan yDavid Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "TheBalanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El BalancedScorecard - Mediciones que llevan a Resultados).Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
    • 1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio. 2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de losaccionistas de la empresa. En general, son excesivamente de cortoplazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario.Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren lasoportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre"estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su apariciónen el mercado.La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería"Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido pormuchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero deComando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener elnombre en inglés.El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetrosobservables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.-Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.-Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzaresas metas.
    • Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable(objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto(medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador(meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantasmediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantasinicitivas como se requieran para lograrlos.A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en uncuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas.Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemasinformáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en formaesquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto paraconocer el status de su avión.
    • El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fuedesarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán yDavid Norton en 1992, su principal característica es que mide los factoresfinancieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeñocorporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar lavisión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permiteofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial delsistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en sumisión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son: Perspectiva Financiera. Perspectiva del cliente. Procesos Internos. Aprendizaje y crecimiento.En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de MandoIntegral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es unacaracterística importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX ydurante la revolución de la dirección científica, ingenieros en empresasinnovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadoresfinancieros y no financieros. Una definición tan limitada, merecía una opinióndesfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería unnombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de ladirección y administración de empresas.A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Suizer (1976), podemos afirmar queesta herramienta tiene su origen a mediados de siglo según Suizer, es en Franciadonde mayor repercusión ha tenido este concepto, aún cuando el conceptopropiamente dicho de Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U.alrededor de 1948.El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau deBord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros demando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro deMando alcanza una visión más práctica, una ideaacadémica, ya que las variacionesdel entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, latendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel deriesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no
    • solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permitencontrolar los diferentes procesos del negocio.Las empresas deberán sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica, debenutilizar sistemas de medición y de gestión relativos a sus estrategias y capacidades.El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gerenciamiento yfue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan yDavid Norton en l992.Su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros delEstado de Resultados de la empresa.El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores decada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos,estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientesinternos y externos y hacia acciones comunitarias.El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de lasempresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y nofinancieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégicaproactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar losindicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radicaprecisamente el valor diferencial y característico del CMI.El Cuadro de Mando es integral (según Kaplan y Norton), expresa un equilibrioentre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrioentre el enfoque del control basado en otros indicadores, así como entreindicadores financieros y no financieros.Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se hademostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y laestrategia a cinco medidas de desempeño que son: Resultados Financieros Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) Operación Interna Procesos Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados Desarrollo de los empleados (competencias)El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplán y David Norton. Sumodelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategiaa largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivasvitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento). VerFigura No.1.El CMI es un instrumento que permite ofrecer una visión completa de laorganización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve deapoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel decompetitividad en el largo plazo.Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generarinformación de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al que
    • se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global ycompetitivo.Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, nopuedes gestionarlo.Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en lasdecisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual esnecesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructuraempresarial y del exterior de la misma.Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de losfactores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresaes uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Esteenlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves denegocios, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en lasdiferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para suconsecución.Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguientemanera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en ellargo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.Perspectiva FinancieraLa construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades denegocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores entodas las demás perspectivas.Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclode vida de una empresa. Crecimiento Sostenimiento CosechaLos objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de lasventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productosy servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de losproductos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y elestablecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadoresfinancieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margenbruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándarde las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresasutilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado.Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenosrendimientos sobre el capital aportado.Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosechaestarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de
    • tener unas restituciones de dineroseguros e inmediatas. Los indicadoresfinancieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económicoagregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se hanrealizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo losrendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puededevolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en elpasado.Perspectivas del clienteLas empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegidocompetir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán elcomponente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del clientepermite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre losclientes(satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos delmercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en formaexplícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos declientes y de mercados seleccionados.Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones declientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que eligecompetir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán alos segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos eindicadores para la perspectiva del cliente.El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales songenéricos a todas las organizaciones son los siguientes: Cuota de Mercado Incremento de clientes Retención o adquisición de clientes Satisfacción del cliente Rentabilidad del clienteLos inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son: El tiempo Calidad PreciosPerspectivas del proceso internoPara esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguirlos objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos eindicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos eindicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
    • Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor delos procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de laidentificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollandonuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativosmediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentesy culminando con el servicioventa, ofreciendo servicios después de la venta, que seañaden al valor que reciben los clientes.Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientesy producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor delproceso interno abarca tres procesos principales. El proceso de innovación El proceso operativo El servicio postventaPerspectiva de aprendizaje y crecimientoLos objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos enque la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva delaprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que sealcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductoresnecesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anterioresperspectivas.El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreastradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollode productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , esdecir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivosde crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables enla perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades de los empleados La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de información La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tresfuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Lasestrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversionesimportantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para lasorganizaciones.Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante delCMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las
    • inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de laorganización.Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando IntegralEl objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivosy trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad denegocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas demediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque puedencomunicar sus objetivos y metas.Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en losinductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y lasacciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel,que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadoresfinancieros y no financieros.El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización através de tres indicadores. Las relaciones causa-efecto Los resultados y los inductores de actuación La vinculación con las finanzasProceso de implantación del Cuadro de Mando IntegralEl objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar unnuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos losresultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta demotivación y evaluación. La estructura de indicadores del CMI debería serempleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre unsistema de medición y un sistema de gestión es importante. El sistema deindicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún másimportante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos aimplantar y obtener feedback sobre su estrategia.El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a laorganización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante quehasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos másimportantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El CMIproporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organizatemas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente deeste sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar lasiniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades deliderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación yahorros en múltiples unidades de negocios.El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente: Clasificación y actualización de la estrategia
    • Comunicar la estrategia a toda la organización Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia Identificar y alinear las iniciativas estratégicas Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales Alinear las revisiones operativas y estratégicas Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarlaLo anterior puede verse en la figura No.2.