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Planejamento Estratégico
 

Planejamento Estratégico

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Material desenvolvido para lecionar aulas de Planejamento Estratégico de Marketing

Material desenvolvido para lecionar aulas de Planejamento Estratégico de Marketing

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  • Meu caro Pietri Erivaldo, em qualquer material “desenvolvido” para o fim que for (no seu caso, lecionar aulas), é de boa praxe e, acima de tudo, ético, citar suas fontes... Como professor que é, sabe do que estou falando! Em 'seu material' (http://www.slideshare.net/eri_pietri/planejamento-estratgico-presentation) diversos (melhor seria dizer muitos) slides são cópias integrais de material desenvolvido por mim (em alguns casos, em conjuntos com outros consultores parceiros) sobre Planejamento Estratégico (maio/2000), publicado - sob a restrição de direitos autorias - no site SlideShare há mais de 6 anos (com re-upload em dez/2008) (http://www.slideshare.net/pagano/planejamento-estratgico-presentation-848538). Uso esse material há mais de 14 anos, em cursos e workshops sobre planejamento estratégico, portanto, com inúmeras testemunhas de sua originalidade. Assim, para continuar usando, solicito a devida referência a este autor! Na internet essas coisas aparecem... Quero crer tratar-se de mero engano ou descuido...
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Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Presentation Transcript

  • a PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
  • Definições: Negócio e Organização a
  • Definição do Negócio e da Organização O negócio é definido como sendo a aplicação de recursos para criar produtos e serviços para satisfazer as necessidades do mercado em relação aos competidores. A organização é definida como sendo a maneira pela qual são administrados os recursos do negócio. a
  • Variáveis e Dimensões do Negócio
    • Variáveis:
    • Abrangência das atividades;
    • Diferenciação dos produtos da empresa, uns em relação aos outros;
    • Diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produtos dos concorrentes
    • Dimensões:
    • Grupos de clientes atendidos ( Quem está sendo atendido )
    • Funções executadas para os clientes ( O que ou que necessidades estão sendo atendidas )
    • Tecnologias utilizadas ( Como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas )
    a
  • As Três Dimensões do Negócio CLIENTES NECESSIDADES TECNOLOGIA a
  • Amplitude do Negócio
    • Negócio Restrito
    • Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.
    • Negócio Amplo
    • O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
    a
  • Negócio Restrito X Amplo ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX TREVISAN FIAT FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação KODAK Fotos Imagens a
  • Exemplos de Definições de Negócios a
    • Empresa Negócio
    • Produto / Serviço Benefício
    • Hollywood Filmes Diversão e Cultura
    • Avon Cosméticos Beleza
    • Xerox Copiadoras Automação de escritórios
    • Honda Motos/ Automóveis Transporte
    • Monsanto Química Bem estar
    • IBM Computadores Informação
    • Randon Veículos / Implementos Soluções para o transporte
    • SLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a Agricultura
    • Arisco Temperos Alimentação
    • Telesp Serviços telefônicos Transporte de Informações
  • Definição de Organização
    • A organização é a maneira como os recursos de um negócio são aplicados para satisfazer as necessidades dos seus clientes.
    • A organização é a materialização do conceito do negócio e apresenta também três dimensões:
    • Pessoas capacitadas e motivadas;
    • Os processos e subsistemas operacionais
    • Estrutura organizacional
    a
  • As Três Dimensões da Organização Pessoas Capacitadas Sistemas/ Processos Estrutura a
  • Definição de Empresa Negócio + Organização = EMPRESA a
  • Alinhamento Estratégico
    • Clientes
    • Necessidades
    • Tecnologia
    • Pessoas
    • Processos
    • Estrutura
    Negócio Organização Marketing Operações Finanças Primeiro, o conceito e definição do negócio; Segundo, a organização deve ser estruturada por pessoas e processos em total alinhamento com a definição do negócio. a
  • O Modelo Sistêmico a
  • Sistemas Produtivos Meio Ambiente Inputs (Entradas) Throughput (Transformação) Outputs (Saídas) Meio Ambiente Informação Energia Recursos Humanos Materiais Tecnologia Conhecimento Recursos financeiros Produtos Informação Energia Recursos Humanos Materiais Tecnologia Conhecimento Recursos financeiros Produtos Feedback (Retroação) a
  • Operações no modelo sistêmico a
  • a
  • a Recursos Transformadores e a Serem Transformados
  • Todo “Macrooperação” é um conjunto de “Microoperaçoes” Hierarquia do Sistema de Produção a AEROPORTO DE CONGONHAS Carpenters Machines Serviços de Limpeza Carpenters Machines Serviços de Check in Carpenters Machines Controle Tráfego aéreo
  • Primeiros passos em estratégia a
  • Estratégia é tudo para um gestor
    • Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.
    • Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
    • O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
    • "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...
    • Com amor,
    • Papai".
    a
    • Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
    • "PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
    • As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
    • Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.
    Estratégia é tudo para um gestor a
    • Esta foi a resposta:
    • "Pode plantar seu jardim agora, papai.
    • Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.
    • Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.
    • É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.
    Estratégia é tudo para um gestor a
  • O QUE É ESTRATÉGIA?
  • ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.
    • EXÉRCITO
    • Artilharia
    • Infantaria
    • Blindados
    • Cavalaria
    • CAMPO DE BATALHA
    • Topografia
    • Condições climáticas
    • Distâncias
    • Forças inimigas
    Fatores Controláveis (internos) Fatores Incontroláveis (externos) &
    • Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
    • No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.
    • Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.
    O que é estratégia? Estratégia
  • O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
  • Planejamento Estratégico É por aqui ...
    • “ Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.”
            • Kotler
    • Quem somos?
    • Identidade Organizacional, Missão, Visão e Valores
    • Onde estamos?
    • Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno
    • Para onde vamos?
    • Visão, Objetivos
    • Como chegaremos lá?
    • Delineamento das estratégias
    • Como saber se estamos no caminho?
    • Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos de ação
    Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico
  • Elementos do PE Planejamento Estratégico
  • Identidade Organizacional: Missão Visão Valores
  • MISSÃO “ Qual é o seu papel no mundo” Identidade Organizacional: VISÃO
  • O que é Missão? Identidade Organizacional: MISSÃO A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
    • Quem somos?
    • O que fazemos?
    • Para quem fazemos?
    • De que modo nos propomos a fazer?
  • Importância da Missão da organização
    • Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum.
    • Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.
    • Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.
    • Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização.
    • Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
    A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA! Identidade Organizacional: MISSÃO
  • Fórmula básica de uma declaração de Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. Identidade Organizacional: MISSÃO O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + +
  • Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO “ Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas. ” NEGÓCIO “ Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.” Identidade Organizacional: MISSÃO
  • Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO “ Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “ Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas” Identidade Organizacional
  • Exemplos de declaração de Missão
    • “ Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.
    • Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”
    • “ Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”
    Identidade Organizacional: MISSÃO
  • Exemplos de declaração de Missão
    • "Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”
    • “ Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”
    Identidade Organizacional: MISSÃO
  • Exemplos de declaração de Missão
    • “ Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
    • “ Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
    • “ Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”
    Identidade Organizacional: MISSÃO
  • Visão de Futuro “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay Identidade Organizacional: VISÃO
  • Visão de Futuro
    • Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
    • Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança.
    • Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
    Identidade Organizacional: VISÃO
  • Visão de Futuro
    • Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.
    • Aspetos principais:
    • - negócios
    • - mercados
    • - produtos e serviços
    Identidade Organizacional: VISÃO
  • A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA.
    • Por que ter uma Visão de Futuro?
    • Controlar melhor o destino da empresa.
    • Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
    • Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
    • Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
    • Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
    • Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
    • Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
    Identidade Organizacional: VISÃO
  • Características de uma Visão de Futuro
    • Clara, abrangente e detalhada.
    • Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco.
    • Desafiadora e inspiradora.
    • A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes.
    • Compartilhada pelas pessoas da organização.
    • Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
    • Motivante e inovadora.
    • As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças.
    • Desenvolvida pelo líder.
    • As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização.
    Identidade Organizacional: VISÃO
  • Exemplos de Visão de Futuro
    • “ Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade. ”
    • “ Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal. ”
    • “ Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”
    Identidade Organizacional: VISÃO
  • Valores “ Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. ” Scott, Jaffe & Tobe Identidade Organizacional: VALORES
  • Princípios, Crenças ou Valores
    • São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão.
    • Geralmente associados aos seguintes temas:
        • clientes
        • qualidade
        • comunidade
        • RH
        • ecologia
        • imagem
        • inovação e tecnologia
        • ética
    Identidade Organizacional: VALORES
  • Importância e objetivos da formalização dos Valores
    • Explicitar a ética e moral da organização
    • Motivar as pessoas à ação
    • Orientar o comportamento
    • Clarificar as responsabilidades sociais
    • Impulsionar para conquistas extraordinárias
    Identidade Organizacional: VALORES
  • O papel dos valores no trabalho “ Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança .” “ ... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.” Scott, Jaffe & Tobe Identidade Organizacional: VALORES
  • A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos “ ... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. ” Scott, Jaffe & Tobe “ ... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir. ” Stephen Covey Identidade Organizacional: VALORES
  • Exemplo de Valores Organizacionais Identidade Organizacional: VALORES “ Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos. Viver com HONESTIDADE , em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. Comportar-se com DIGNIDADE , respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. Agir com LEALDADE , sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
  • Exemplo de Valores Organizacionais
    • Excelência no ATENDIMENTO;
    • Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;
    • ÉTICA com transparência e responsabilidade;
    • AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;
    • CRECIMENTO e aprimoramento contínuo.
    Identidade Organizacional: VALORES
  • Exemplo de Valores Organizacionais Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis. Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe. Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas. Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos. Identidade Organizacional: VALORES
  • ANÁLISE DOS AMBIENTES
  • A Conjuntura EMPRESA MEIO-AMBIENTE SÓCIO-ECONÔMICO MEIO-AMBIENTE POLÍTICO CONCORRÊNCIA CLIENTES DISTRIBUIDORES MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO FORNECEDORES MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO
  • PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc ECONÔMICO POLÍTICO/LEGAL TECNOLOGICO SÓCIO-CULTURAL DEMOGRÁFICO AMB. NATURAL CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESA MERCADO MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE PREÇO COMUNICAÇÃO PRODUTO DISTRIBUIÇÃO Ambiente de Marketing
  • Importância e objetivos da Análise do Ambiente
    • Descobrir a essência da organização
    • Criar um contexto para a formulação das estratégias
    • Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
    • Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
  • Macro - Ambiente “ Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. ” Albert Eisntein
    • PIB ( Economia como um todo)
    • Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)
    • Inflação (quem depende de poder de compra)
    • Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)
    • “ Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.
    Ambiente Econômico - Variáveis
    • Globalização da economia
    • Viagens (lazer) será a maior indústria global
    • Ásia e Américas - “zonas do agrião”
    • De nações para redes internacionais
    • Do trabalho intenso para alta tecnologia
    • Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
    • Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
    • Do centralismo do Estado para o controle do mercado
    Econômicas Fonte: NAISBITT, John. Megatrends . 1986. Ambiente Econômico - Variáveis
    • Em primeiro lugar, por que a intervenção do governo através de leis ????
    • Proteger empresas (concorrência desleal)
    • Proteger consumidores
    • Proteger Sociedade
    Ambiente político-legal
    • Qualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt Mix
    • Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes
    Definição de: Produto Preço Comunicação Distribuição Ambiente Político-legal
    • Leis de concorrência (CADE)
    • Regulamentação de importação e exportação
    • Acordos comerciais
    • Leis limitantes para produtos
      • Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias, produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, matéria-prima ...
    • Leis limitantes de comunicação (CONAR)
      • Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes, condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...
    • Leis limitantes para distribuição e vendas
      • Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos perecíveis...
    Ambiente político-legal Variáveis
    • Crescimento da população
    • Índice de natalidade vs mortalidade
    • Etnia, sexo, idade, estado civil, religião
    • Grau de escolaridade
    • Imigração e distribuição geográfica
    • Padrões de moradia
    • Padrões de renda
    Ambiente demográfico - Variáveis
    • Qualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt Mix
    • Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes
    Definição de: Produto Preço Comunicação Distribuição Ambiente Tecnológico
    • A revolução das telecomunicações
    • Comunidades eletrônicas
    • Máquinas capazes de emoção e raciocínio
    • Alta tecnologia e grande contato humano
    • Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
    Tecnológicas Ambiente Tecnológico
    • Relacionamento das pessoas com Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...
    • Exs:
    • Papel da mulher Internet - informação
    • Consciência social Preoc. saúde
    • Liberdade sexual Preoc. segurança
    • Valores centrais Relacionamentos: fidelidade
    • Etc etc etc etc
    Ambiente Sócio-cultural
        • A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superior .
        • A desregulamentação da economia , como conseqüência da globalização e das alianças regionais.
        • A desregulamentação na área da educação , com a quebra de reserva de mercados.
        • A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno , mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.
        • A desregulamentação das profissões , o conhecimento será mais importante que o diploma.
        • A aprendizagem deixa de ser vitalícia , exigindo um processo permanente de aprendizagem.
        • O capital intelectual será o recurso mais valioso .
    Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC , nº 21 - set-out/1999. Ambiente Sócio-cultural
    • Fontes de mat. prima – natureza
    • Fontes de energia
    • Disposição de resíduos
    • Chuvas
    • Clima em geral
    Ambiente Natural
  • * FONTE CONFIÁVEL Estrutura de análise (plano) AMBIENTE ?????? Possíveis conseqüências para o produto Tendências e projeções * Histórico da variável * Por que esta variável é crítica Variável ambiental Crítica (VAC)
  • Micro - Ambiente “ Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você. ” Anônimo
  • Análise Interna
    • identifica as forças e fraquezas da organização;
    • unifica perspectivas internas divergentes; e
    • apresenta um quadro compreensivo da empresa.
    PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA
  • Análise do Ambiente Micro Ambiente Fornecedores Clientes Substitutos Novos Entrantes Concorrentes Fonte: Porter Poder de Negociação com fornecedores Ameaças de Substitutos Poder de Negociação com compradores Ameaças de novos entrantes
    • Capacidade produtiva – analisar o porte e a capacidade de crescimento.
    • Abastecimento – capacidade de moldar suas entregas.
    • Confiabilidade – Entrega nos prazo acordado.
    • Negociação – Remuneração e capitalização negociável.
    Fornecedor
    • Concorrentes de marca – vende produtos similares em características, benefícios e preços;
    • Concorrentes genéricos – produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor;
    • Concorrentes no orçamento – competem pelos recursos financeiros dos mesmos consumidores.
    Concorrência O que é um produto concorrente? Concorrência direta x indireta ?
  • Preço baixo alto Qualidade do produto baixa alta * Escolha de dimensões estratégicas no MKT MIX 30 5 10 3 Concorrência: Grupos estratégicos
    • O que faz com que o consumidor decida comprar algum produto (sair da in é rcia)?
    • MOTIVAÇÃO
    • O que faz com que ele decida comprar a marca A, B ou C?
    • CRITÉRIOS DE ESCOLHA
    • Qual será o seu comportamento pós-compra?
    • SATISFAÇÃO
    - Consumidor: 3 questões-chave
    • Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um serviço ou produto.
    • Influenciador: pessoa cujo o ponto de vista ou conselho influencia na decisão.
    • Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de compra; comprar, o que comprar, como comprar ou onde comprar.
    • Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra.
    • Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço.
    Consumidor: Papéis exercidos
  • IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE MERCADO E SELECIONANDO MERCADOS ALVO
  • MARKETING DE MASSA MARKETING DE NICHO MARKETING DE SEGMENTO MARKETING UM A UM Segmentação: Níveis
      • 2. DEMOGRÁFICA
      • 3. PSICOGRÁFICA
      • 4. COMPORTAMENTAL
      • 1. GEOGRÁFICA
    SEXO, IDADE, TAMANHO DE FAMÍLIA, CICLO DE VIDA FAMILIAR, RENDA, CLASSE SOCIAL, OCUPAÇÃO, EDUCAÇÃO, GERAÇÃO, RELIGIÃO, RAÇA, NACIONALIDADE ESTILO DE VIDA E PERSONALIDADE (ALIENAÇÃO, CONSERVADORISMO, DOGMATISMO, INOVAÇÃO, CONSCIÊNCIA DE MODA, CONSCIÊNCIA DE PREÇO E AUTO-CONFIANÇA) BASE: CONHECIMENTO DE, ATITUDE EM RELAÇÃO A, USO DE, RESPOSTA A ALGUM PRODUTO. VARIÁVEIS: OCASIÃO, BENEFÍCIOS, STATUS DE USUÁRIO, TAXA DE USO, STATUS DE LEALDADE (LOJA, MARCA...), ESTÁGIO DE APTIDÃO, ATITUDE PAÍSES, REGIÕES, ESTADOS, CIDADES, VIZINHANÇA... Grupos de variáveis de segmentação
  • Segmentação de mercado Definição de Mercado alvo Posicionamento de mercado 1 - identificação das variáveis de segmentação. 2 – Desenvolver perfis, ou seja, montar os segmentos de marcado 3 – Avaliar os segmentos propostos e ver onde estão as melhores oportunidades. 4 – Escolher o público-alvo, ou seja, escolhe “o” ou “os” segmento(s) que serão foco do produto. 5 – Estudar mais a fundo o(s) segmento(s) escolhido, antes de montar o Marketing Mix. 6 – Montar o Marketing Mix (4Ps) para o(s) segmento(s) escolhido Etapas de um processo completo de segmentação
  • POSICIONAMENTO
    • QUEM
    • VENDE O QUE
    • PARA QUEM
    • COM QUAL VANTAGEM SOBRE A CONCORRÊNCIA
    Como eu quero que o consumidor/mercado enxergue a minha empresa/produto? Posicionamento
  • PRODUTO OU SERVIÇO
    • Um produto ou serviço é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo .
    • Pode incluir bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, locais,organizações, idéias etc.
    • O produto é elemento chave na oferta de mercado
    O que é um produto ou serviço?
  • DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO
    • “ Commodities ”: Produtos não diferenciados
    • “ Não Commodities ” : Produtos diferenciados
    • PRODUTO + SERVIÇO = BENEFÍCIO ESPERADO
    • MARCA
    • DESIGN
    • EMBALAGEM
    • ODOR, COR, SABOR
    • FORMA, TAMANHO
    • QUALIDADE
    • SERVIÇO
    Variáveis que compõem o produto
  • SERVIÇOS INSEPARABILIDADE SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM QUE SÃO PRODUZIDOS INTANGIBILIDADE NÃO PODEM SER VISTOS, PROVADOS, SENTIDOS ANTES DA COMPRA PERECIBILIDADE NÃO PODEM SER ESTOCADOS PARA VENDA OU USO POSTERIOR VARIABILIDADE A QUALIDADE DEPENDE DE QUEM, COMO, ONDE E QUANDO EXECUTA Variáveis que compõem o serviço
  • CICLO DE MERCADO INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO ABANDONO FLUXO DE CAIXA REJUVENESCIMENTO VENDAS PERÍODO DE TEMPO Ciclo de vida de produto
  • Matriz de Importância-Desempenho Melhor Igual Pior Menos Qualificador Ganhador importante de pedido Desempenho Importância
  • Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
  • Fechamento da Análise “ Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como faremos para chegar. ”
  • Análise do Ambiente Externo - Porter
    • Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
    • Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.
    • Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.
  • Análise do Ambiente Interno - Porter
    • Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
    • Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
  • Forças, Fraquezas Oportunidades e ameaças (SWOT)
  • Fatores internos (controláveis) Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas , trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente , trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:
  • Fatores externos (incontroláveis) Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas , podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas , podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
    • A MATRIZ PFOA REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR:
      • FATORES INTERNOS (EMPRESA)
      • FATORES EXTERNOS (MICRO E MACRO-AMBIENTE)
    POTENCIALIDADES Strenghts FRAGILIDADES Weaknesses AMEAÇAS Threats OPORTUNIDADES Opportunities MERCADO e AMB EMPRESA Matriz PFOA (SWOT)
  • ESTRATÉGIA COMPETITIVA
  • Estratégia É MAIS DO QUE UMA SÓ DECISÃO, É UM PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES E AÇÕES QUE POSICIONAM A ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE LONGO PRAZO .
    • Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
    • No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.
    • Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.
    O que é estratégia? Estratégia
    • POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?
    • (Competitividade)
    • Desenvolvem novas bases de competição.
    • (criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)
    • Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.
    • (redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)
    Estratégia
    • Década Exigências do mercado Critérios de desempenho
    • 1960 PREÇO EFICIÊNCIA
    • 1970 QUALIDADE QUALIDADE
    • 1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE
    • 1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO
    • “ As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.
    • Contrate-os.”
    • Tom Peters, em The Circle of Innovation
    Linhas de Competitividade Estratégia
  • Competindo com Estratégia
    • “ Existem cinco tipos de empresas:
    • aquelas que fazem as coisas acontecer;
    • aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
    • aquelas que observam as coisas acontecer;
    • aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e
    • aquelas que não sabem o que aconteceu.”
    • Anônimo
    Estratégia
  • Os 5 Objetivos estratégicos Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho Vantagem competitiva COMPETIR EM QUALIDADE Fazer certo as coisas Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços COMPETIR EM RAPIDEZ Fazer as coisas com rapidez Operações mais rápidas COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir prazos e promessas Entregas confiáveis Prazos confiáveis Especificações confiáveis COMPETIR EM FLEXIBILIDADE Mudar as coisas que faço Ampla variedade de opções Habilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção COMPETIR EM CUSTOS CUSTO (fazer as coisas mais baratas) Menor Custo de materiais Menor Custo das tecnologias e instalações Maior produtividade do Pessoal
  • CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS Fatores Pouco Relevantes Fatores Ganhadores de Pedido Fatores Qualificadores Benefício Competitivo Desempenho no critério Benefício Competitivo Benefício Competitivo Desempenho no critério Desempenho no critério Nível qualificador
  • Sem refeições Sem transferência de bagagem Sem conexões com outras cias. Fonte: Porter Serviços limitados para passageiros Rotas curtas ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários Alta utilização das aeronaves Equipes enxutas a bordo e em terra Partidas freqüentes e confiáveis Sem reserva de assento Frota padronizada de 737s “ Southwest, a empresa de preços baixos” Uso limitado de agências máquinas Automáticas de bilhetar Permanência de 15 min no portão Alta remuneração do pessoal Contratos flexíveis com sindicato Alta participação dos empregados no capital Tarifas bem baixas
  • O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
  • Planejamento Estratégico
    • O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
      • Como será seu setor.
      • Em que mercados você vai competir.
      • Que produtos e serviços vai oferecer.
      • Qual objetivo Estratégico.
      • Que valor vai oferecer aos clientes.
      • Que vantagens de longo prazo terá.
      • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
    • Tiffany & Peterson
    • “ Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.”
            • Kotler
    É por aqui ...
  • Planejamento Estratégico “ Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. ” Certo & Peter Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?
  • Objetivos, Estratégias e Planos de Ação
    • OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)
    • São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.
    • Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
    • ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)
    • Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.
    • Devem ser concretas e consistentes entre si.
    • PLANOS DE AÇÃO
    • Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.
    • Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
    Planejamento Estratégico
    • Quem somos?
    • Identidade Organizacional, Missão, Visão e Valores
    • Onde estamos?
    • Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno
    • Para onde vamos?
    • Visão, Objetivos
    • Como chegaremos lá?
    • Delineamento das estratégias
    • Como saber se estamos no caminho?
    • Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos de ação
    Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico
  • Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  • Elementos do PE Planejamento Estratégico
  • Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
  • Delineamento Vantagens competitivas. “ Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência  e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“ Michael Porter
  • Importância e objetivo das estratégias organizacionais
    • As estratégias organizacionais vão proporcionar:
    • a realização da Missão da empresa, e
    • viabilizar o atingimento da Visão de Futuro
    “ Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos. ”
  • Estratégia
    • Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo. Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.
    • Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?
    • Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?
    • A empresa optou por não fazer determinadas coisas?
    • Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.
  • Estratégia
    • Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)
    • Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.
    • “ Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”
    • Siderúrgica Nucor
  • Estratégia
    • Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.
    • É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.
    • As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva
    • A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos.
    • Michael Porter
  • Os 5 Objetivos estratégicos Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho Vantagem competitiva COMPETIR EM QUALIDADE Fazer certo as coisas Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços COMPETIR EM RAPIDEZ Fazer as coisas com rapidez Operações mais rápidas COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir prazos e promessas Entregas confiáveis Prazos confiáveis Especificações confiáveis COMPETIR EM FLEXIBILIDADE Mudar as coisas que faço Ampla variedade de opções Habilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção COMPETIR EM CUSTOS CUSTO (fazer as coisas mais baratas) Menor Custo de materiais Menor Custo das tecnologias e instalações Maior produtividade do Pessoal
  • Postura Estratégica Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA
    • de Mercado
    • de Produção
    • Financeiro
    • de Capacidades
    • de Estabilidade
    • Diversificação
    • Inovação
    • Internacionalização
    • Parceria
    • Expansão
    • Redução de custos
    • Desinvestimento
    • Liquidação do negócio
    • Estabilidade
    • Nicho
    • Especialização
    Ambiente Interno Ambiente Externo
    • Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.
    • Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.
    Estratégias Genéricas Posicionamento Estratégico
    • Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.
    • Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.
    • Bases para estratégia de foco: - Variedade de produtos - Tipo de cliente - Canais - Área geográfica
    Estratégias Genéricas Posicionamento Estratégico
  • Sustentação da Vantagem Competitiva
    • Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva.
    • As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação
    • Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado. Sustentação de maior valor: - posse exclusiva de tecnologia de processo - características especiais do produto - histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing
  • Estratégia e Eficiência Operacional
    • Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente. “Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.”
    • Michael Porter
    • Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.
  • Estratégia de Investimento Posição Competitiva Atratividade do Setor (1) Desinvestir ou Liqüidar (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos ?
  • Delineamento das estratégias MISSÃO o que fazer e para quem? Como? VALORES como devemos nos comportar?
    • SUPORTE
    • RH
    • Métodos
    • Dinheiro
    • Infra-estrutura
    • COMPETITIVAS
    • P&D
    • Produção
    • Marketing
    • apoio Adm./Fin.
    POSICIONAMENTO liderança por $  onde queremos chegar? VISÃO INVESTIMENTO ? PF pf OP AM desenv. crescim. POSTURA manut. sobrev.
  • Erros Graves no Planejamento Estratégico
    • Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente
    • Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos.
    • Não possuir alguma vantagem competitiva real
    • Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro.
    • Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar
    • O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada.
    • No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.
  • Erros Graves no Planejamento Estratégico
    • Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez
    • O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume.
    • Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”
    • Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados
    • Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.
    • Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.
  • Coordenação entre Planejamento e Operação “ Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas.” Laura Spencer
    • DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS
    Definição dos Projetos de Melhorias PROJETOS DE MELHORIAS
  • Controle e Indicadores “ Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”
  • Plano de Trabalho
    • PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS
    • DESDOBRAMENTO EM TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS
    • DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS
  • Controle e Indicadores
    • A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida.
    • O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias.
    • Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela.
  • Estratégias de Indicadores
    • Definição Básica: “O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!”
    • Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa.
    • Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.
  • Controle e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos
  • Gerenciamento por Diretriz
  • Gerenciamento por Diretrizes
    • Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:
    • - 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem?
    • - dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?
    • Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas.
    • Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.
  • Gerenciamento por Diretrizes (GPD) É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle. PLANO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE DESDOBRAMENTO DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS PLANEJAMENTO DE AÇÃO INDICADORES ESTRATÉGIAS
  • Gerenciamento por Diretrizes (GPD) Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
    • Visão
    • Objetivos
    • Metas
    • Meios
    • Ação
    • Controle
    Revisão Objetivos Medições Alta Administração Pessoal Operacional Média Gerência GPD
  • Benefícios do GPD
    • Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial.
    • Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização.
    • A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa.
    • O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças.
    Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
  • Gerenciamento por Diretrizes
    • Desdobrar as Diretrizes é:
    • Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização;
    • Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.
  • Gerenciamento por Diretrizes Direção Gerência Supervisão Vendedor de Vendas META MÉTODO Buscar Aumento do Mercado META Concentrar esforços no Produto XX MÉTODO META Penetrar no Mercado do Território A MÉTODO META Aumentar o Número de Visitas em A MÉTODO Aumentar o Faturamento em 5% Aumentar o Market Share em 2% Aumentar o Market Share de XX em 5% Iniciar novo Negócio no Território A
  • Exemplos de PE;
  • Exemplo - projetos estratégicos ... 5W2H PLANO ESTRATÉGICO PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
  • Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Responsável .......... : Diretor RH 1999 2000 2001 2002 2003 1T 2T 3T 4T O QUE QUEM INVESTI-MENTO RETORNO 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T Plano de capacitação gerente RH Programa de sugestões gerente IND Participação nos resultados gerente FIN Sistema de comunicação staff Diretor Política de portas abertas staff Diretor ...
  • Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema