Evaluación Comprehensiva del         Gasto (ECG)     Comité Innova Chile        Santiago, Julio de 2010
Objetivo de la ECG    • Objetivo:        Evaluar al Comité Innova Chile, en el período 2005-2008,         abarcando aspec...
Temario    • Temario:                         ECG                                 Presentación       •   Descripción del d...
I. ANTECEDENTES    • Política e Institucionalidad para la Innovación    • Definiciones Estratégicas    • Organización del ...
Política de Nacional de Innovación               “Incrementar el número de empresas innovadoras, capaces deObjetivo     co...
Sistema Nacional de Innovación:        Componentes y Vínculos                         Capital Humano         Universidades...
Sistema Nacional de Innovación                                      (sector público)                         Nivel Central...
Comité Innova Chile    • Misión       Contribuir a elevar el nivel de competitividad de las empresas,        afectando la...
Comité Innova Chile    • Objetivos Estratégicos (continuación)      3. Promover la innovación en empresas individuales o a...
Productos Estratégicos de Innova                     Chile                                                              3....
Comité Innova Chile - Nivel Central                                                   Consejo Directivo                   ...
Comité Innova Chile - Subcomités                                                                                    Consej...
Procesos de Innova Chile:         ciclo de proyectos        Estimula la         demanda       Guiado por                  ...
Presupuesto Innova Chile          Composición Ingresos Presupuesto Vigente                             Composición Transf....
II. EVALUACIÓN Y CONCLUSIONES     • Diseño institucional     • Capacidades institucionales     • Resultados15
2.1 Consistencia de las Definiciones             Estratégicas Institucionales     •   El logro definido en la misión 2010 ...
2.1 Consistencia de las Definiciones            Estratégicas Institucionales      INNOVA CHILE                            ...
2.1 Consistencia de las Definiciones           Estratégicas Institucionales     • Coherencia de las Declaraciones Estratég...
2.1 Consistencia de las Definiciones           Estratégicas Institucionales     • Coherencia de las Declaraciones Estratég...
2.1 Consistencia de las Definiciones           Estratégicas Institucionales     • Consistencia de Objetivos Estratégicos: ...
Productos Estratégicos y Fallas de                     Mercado •    Los productos y subproductos estratégicos de Innova es...
Productos Estratégicos y Fallas de                     Mercado Productos Estratégicos                                     ...
Productos Estratégicos y Fallas de                 Mercado• Existe el riesgo que los productos estratégicos se  desenfoque...
2.2 Indicadores de Desempeño     • Los productos estratégicos vigentes presentan 4       indicadores de desempeño, iguales...
Indicadores de Desempeño     Indicadores de Desempeño 2010                                    ComentariosEficiencia/Produc...
2.3 Duplicidades y                 Complementariedades     • Se identifican duplicidades con tres instituciones para      ...
Duplicidades y Complementariedades                                                              Producto Estratégico /    ...
2.4 Reformulaciones              Diseño de Instrumentos                                       Comentario     •   La princi...
2.4 Reformulaciones             Diseño de Instrumentos                               Comentario     •   Incorporación de u...
2.4 Reformulaciones                   Organización                                    Comentario     •   Mayor relevancia ...
2.4 Reformulaciones                     Organización                                        Comentario     •   Ajustes en ...
2.4 Reformulaciones                   Organización                                 Comentario     •   Delegación de funcio...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Consejo Directivo y Subcomités        Funcionamiento del Consejo Directivo se...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Consejo Directivo y Subcomités        No existe una definición del perfil de ...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Estructura Organizacional        Diseño formal de la estructura no es product...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Estructura Organizacional        Aunque Innova Chile declara poseer una organ...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Recursos Humanos        Organización mayoritariamente de profesionales (81%),...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Recursos Tecnológicos        Se ha hecho un importante esfuerzo por poner en ...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Recursos Tecnológicos        Para que el SGP constituya un sistema de seguimi...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Procesos de Producción        Gran experiencia en el manejo de fondos y el ci...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Procesos de Producción        Respecto a Evaluación de Proyectos se advierten...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Procesos de Producción        Los plazos de evaluación han llegado a ser laps...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Procesos de Producción        En el proceso de seguimiento y control de proye...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Mecanismos de Asignación y       Transferencias de Recursos        Criterios ...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Mecanismos de Auditoría, Control y Rendición de       Cuentas        Innova C...
2.5 Capacidad Institucional y Gestión     • Mecanismos de selección de beneficiarios         Existe cumplimiento de las r...
2.6 Presupuesto y Disciplina                        Financiera     •   Debilidad importante en formulación presupuestaria:...
2.6 Presupuesto y Disciplina                                    Financiera      •      Participación de cada producto estr...
2.6 Presupuesto y Disciplina                       Financiera     • La participación efectiva de los Productos estratégico...
2.7 Resultados 2005-2008     • Resultados:         Proyectos elegibles: 4.469 evaluados, 1.778 (40%) rechazados y 2.691  ...
2.7 Resultados     • No existen indicadores de resultados intermedios       (objetivos estratégicos) para el periodo 2005-...
2.7 Resultados     • Para los indicadores de producto y procesos la estimación 2005-       2008 indica lo siguiente:      ...
2.7 Resultados 2005-2008     • Los resultados muestran que existe demanda por fondos de Innova       Chile, a pesar de una...
III. RECOMENDACIONES     • De diseño     • De gestión y resultados54
Recomendaciones: Diseño            Evaluación                   Justificación en             Recomendación                ...
Recomendaciones: Diseño            Evaluación                 Justificación en                  Recomendación             ...
Recomendaciones: Diseño           Evaluación                Justificación en           Recomendación                      ...
Recomendaciones: Diseño            Evaluación                     Justificación en                   Recomendación        ...
Recomendaciones: Diseño            Evaluación                     Justificación en                    Recomendación       ...
Recomendaciones: Diseño            Evaluación                    Justificación en                  Recomendación          ...
Recomendaciones: Organización y                   Gestión           Evaluación               Justificación en             ...
Recomendaciones: Organización y                    Gestión            Evaluación                  Justificación en        ...
Recomendaciones: Organización y                    Gestión             Evaluación                  Justificación en       ...
Recomendaciones: Organización y                    Gestión            Evaluación                  Justificación en        ...
Recomendaciones: Organización y                   Gestión           Evaluación                 Justificación en           ...
Recomendaciones: Organización y                    Gestión             Evaluación                  Justificación en       ...
Recomendaciones: Organización y                    Gestión            Evaluación                  Justificación en        ...
Recomendaciones: Organización y                   Gestión            Evaluación                 Justificación en          ...
Presentacion Resultados Evaluación Comité Innova Chile
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  • Política publicada junio 2009. Le antecede la ENIC (2007). Plan de acción es 2009-2010
    Roles: La comunidad científica está llamada a desarrollar conocimiento, sea de carácter básico o aplicado; Las empresas les corresponde transformar este conocimiento en riqueza; Al Gobierno le corresponde asegurar las condiciones de entorno favorables para que el Sistema de Innovación funcione.
  • Empresas transforman conocimiento en riqueza
    Comunidad científica desarrolla conocimiento, básico o aplicado
    Gobierno asegura condiciones de entorno favorables para que SNI funcione
  • La PNI dice que este SNI se «requiere consolidar…»
    Ojo con CPP Cluster y ARDP (cluster regionales vs cluster «nacionales»)
  • Las Def. estratégicas 2009 fueron mejoradas, para el 2010.
    Relación PE-OE en link al final
  • Otros: Incluye Subtítulo 35
    Ejecución: Transf Ctes público y privado contiene recursos que van a ambos sectores, porque los proyectos son asociativos.
  • Subsecretaria aparece encargada de hacerlo ella misma, y también encarga a otros su realización
  • Tener a mano los objetivos y PO para cada programa…
  • Org.: Mayor relevancia de la Subdirección Jurídica en el funcionamiento de Innova Chile; Ajustes en la estructura organizacional, agregándose 5 Subdirecciones (3 sectoriales, de Desarrollo, Regional) y 2 unidades (Operaciones y Sistemas informáticos); y, Delegación de funciones en las Direcciones Regionales (2009) para la evaluación (sólo 4 instrumentos), seguimiento y control de proyectos
  • Org.: Mayor relevancia de la Subdirección Jurídica en el funcionamiento de Innova Chile; Ajustes en la estructura organizacional, agregándose 5 Subdirecciones (3 sectoriales, de Desarrollo, Regional) y 2 unidades (Operaciones y Sistemas informáticos); y, Delegación de funciones en las Direcciones Regionales (2009) para la evaluación (sólo 4 instrumentos), seguimiento y control de proyectos
  • Org.: Mayor relevancia de la Subdirección Jurídica en el funcionamiento de Innova Chile; Ajustes en la estructura organizacional, agregándose 5 Subdirecciones (3 sectoriales, de Desarrollo, Regional) y 2 unidades (Operaciones y Sistemas informáticos); y, Delegación de funciones en las Direcciones Regionales (2009) para la evaluación (sólo 4 instrumentos), seguimiento y control de proyectos
  • Org.: Mayor relevancia de la Subdirección Jurídica en el funcionamiento de Innova Chile; Ajustes en la estructura organizacional, agregándose 5 Subdirecciones (3 sectoriales, de Desarrollo, Regional) y 2 unidades (Operaciones y Sistemas informáticos); y, Delegación de funciones en las Direcciones Regionales (2009) para la evaluación (sólo 4 instrumentos), seguimiento y control de proyectos
  • Org.: Mayor relevancia de la Subdirección Jurídica en el funcionamiento de Innova Chile; Ajustes en la estructura organizacional, agregándose 5 Subdirecciones (3 sectoriales, de Desarrollo, Regional) y 2 unidades (Operaciones y Sistemas informáticos); y, Delegación de funciones en las Direcciones Regionales (2009) para la evaluación (sólo 4 instrumentos), seguimiento y control de proyectos
  • Mencionar: Representante gremial puede presentar conflicto de interés.
  • Diseño formal = Resol. Reglamento Comité.
    Diseño por «funciones» no es sinónimo de diseño según «criterio funcional».
    Técnicamente un ámbito de control deseable es máximo 1:5
  • Diseño formal = Resol. Reglamento Comité.
    Diseño por «funciones» no es sinónimo de diseño según «criterio funcional».
    Técnicamente un ámbito de control deseable es máximo 1:5
  • Doble digitación: hay retraso en la habilitación de postulaciones de proyectos vía Web, que implica dilatar la captura automática en SGP de datos registrados en formularios de postulación.
  • Doble digitación: hay retraso en la habilitación de postulaciones de proyectos vía Web, que implica dilatar la captura automática en SGP de datos registrados en formularios de postulación.
  • Existe consenso en reducir plazos de evaluación (7 meses).
  • Se almacenan en “Archivo Express”.
  • Se almacenan en “Archivo Express”.
  • Obs: la lógica de falla de mcdo viene con la ENIC, y los instrumentos Ich viene de antes…
  • Obs. Recordar que reformulación de instrumentos Innova no obedece al FIC.
    Gastos ejecutados: ítem Transferencias Corrientes incremento poco más 100% - variación 49% Transferencias a Otras Entidades Públicas y crecimiento 129% del gasto en Transferencias al Sector Privado (cofinanciamiento de proyectos).
  • Gasto empresas en I+D (OECD):
  • FIC y FIC Inn Empresarial??
    Subsecretaría separa da FIC?
    Notas (1), (2), (3) ???
    A quien transfiere $: privado y públicas??
    Poner esto en una diapo aparte con un botón link
  • Presentacion Resultados Evaluación Comité Innova Chile

    1. 1. Evaluación Comprehensiva del Gasto (ECG) Comité Innova Chile Santiago, Julio de 2010
    2. 2. Objetivo de la ECG • Objetivo:  Evaluar al Comité Innova Chile, en el período 2005-2008, abarcando aspectos de diseño institucional interno y del sector al que pertenece, de gestión institucional, y de resultados y uso de recursos en la provisión de sus productos estratégicos.2
    3. 3. Temario • Temario: ECG Presentación • Descripción del diseño: política e  I. Antecedentes institucionalidad y Comité Innova Chile • Evaluación del diseño (consistencia definiciones estratégicas) • Evaluación de la organización y  II. Evaluación y Conclusiones gestión • Conclusiones diseño, gestión, resultados • Recomendaciones diseño, gestión,  III. Recomendaciones resultados3
    4. 4. I. ANTECEDENTES • Política e Institucionalidad para la Innovación • Definiciones Estratégicas • Organización del Comité Innova Chile4
    5. 5. Política de Nacional de Innovación “Incrementar el número de empresas innovadoras, capaces deObjetivo competir en los mercados internacionales en un plazo de cinco años”Principios Cooperación Selectividad Equidad Regional Transparencia Visión Sistémica Flexibilidad y adaptabilidadActores Comunidad Científica Empresas Gobiernoclave Emprendimiento Capacidad I+D Capital Humano y TrasferenciaPlan de TecnológicaAcción Cultura pro Nueva Clusters Regionalización Innovación- institucionalidad Emprendimiento 5
    6. 6. Sistema Nacional de Innovación: Componentes y Vínculos Capital Humano Universidades Centros Tecnológicos Otras Políticas Públicas: Empresas • Reglas del juego (DPI) • Infraestructura (TIC) • Subsidios Públicos • Esfuerzos de Coordinación Innovación y PTF Sector Público: Políticas Públicas de I+D+i Economía Global de Conocimiento6
    7. 7. Sistema Nacional de Innovación (sector público) Nivel Central Presidencia de la República Políticas / Estrategias Consejo Nacional de Comité de Ministros para Innovación para la la Innovación CompetitividadNivel Estratégico Ministerio de Ministerio de Ministerio Ministerio de Ministerio de Ministerio de Economía Hacienda Agricultura Planificación Obras Públicas Educación Nivel Regional Consejos Público-Privado Agencias Regionales de / Sectorial de Clusters Desarrollo Productivo Agencias, Progr Instrumentos amas y Fondos CORFO CONICYT Innova ChileNivel Ejecutor FIC FIP FONDEF FONDECYT FIA ICM Beneficiarios I+D+i Usuarios / Clientes / Empresas Personas Universidades Institutos / Centros Tecnológicos Consorcios 7
    8. 8. Comité Innova Chile • Misión  Contribuir a elevar el nivel de competitividad de las empresas, afectando la conducta y dirección de sus acciones innovativas, por la vía de promover y facilitar la innovación, estimular el desarrollo emprendedor, fortalecer los vínculos entre empresas y proveedores de conocimiento y mejorar las condiciones de entorno para el emprendimiento y la innovación. • Objetivos Estratégicos 1. Promover en las empresas, especialmente en las PYME, el acceso expedito a conocimiento tecnológico disponible. 2. Facilitar el emprendimiento en negocios innovadores con alto potencial de crecimiento, entregando financiamiento y asesoría experta en todo el ciclo.8
    9. 9. Comité Innova Chile • Objetivos Estratégicos (continuación) 3. Promover la innovación en empresas individuales o asociadas a través de financiamiento expedito y flexible y asesoría experta para el desarrollo de proyectos, programas o estrategias de innovación. 4. Contribuir al desarrollo de la innovación pre-competitiva orientada a resolver problemas de alto impacto económico y social, y la generación de bienes públicos ligados a la innovación que permitan mejorar las condiciones de entorno de mercado generando altas externalidades. 5. Contribuir al fortalecimiento de un entorno favorable a la innovación y de una cultura innovadora en el país, generando redes que permitan fortalecer el Sistema Nacional de Innovación.9
    10. 10. Productos Estratégicos de Innova Chile 3. 4. Innovación Emprendimiento en la Innovador empresa 5. Difusión y Transferencia 2. (incorporación) I+D de tecnología Precompetitiva 6. 1. Fortalecimiento de Bienes capacidades internas Públicos y externas, redes y para la prácticas que Innovación fomenten el SNI10
    11. 11. Comité Innova Chile - Nivel Central Consejo Directivo Dirección Ejecutiva Unidad de Comunicaciones Unidad de Control de Gestión y Sistemas Subdirección Ejecutiva Unidad de Operaciones Subdirecciones Subdirección Jurídica • Industria Alimentaria Subdirección de Adm. y Fin. • Biotecnología y Energía • Minería, Medioambiente e Infraestructura Subdirección Regional • Tecnologías de Información • Turismo de Intereses Especiales Subdirección Desarrollo • Programa Acuícola Subdirección de Bienes Subdirección de Innovación Subdirección de Subdirección de Difusión yPúblicos para la Innovación Empresarial Emprendimiento Innovador Transferencia Tecnológica e I+D Precompetitiva Programa Crédito Programa Capital Tributario Humano11
    12. 12. Comité Innova Chile - Subcomités Consejo Directivo Subcomité Bienes Subcomité Subcomité Subcomité Difusión Públicos para la Innovación Emprendimiento y Transferencia Innovación e I+D Empresarial Innovador Tecnológica Precompetitiva Individual Dirección Ejecutiva Subdirecciones Subdirección Ejecutiva Sectoriales Subdirecciones de Apoyo Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Bienes Públicos para Innovación Emprendimiento Difusión y la Innovación e I+D Empresarial Innovador Transferencia Precompetitiva Tecnológica • PE 1: Servicios de • PE 3: Servicios de • PE 4: Servicios de • PE 5: Servicios de Apoyo Técnico y Apoyo Técnico y Apoyo Técnico y Apoyo Técnico y Direcciones Direcciones Financiamiento de Financiamiento de Financiamiento de Financiamiento de Direcciones Regionales Dirección Regionales Regionales Iniciativas de Bienes Iniciativas para la iniciativas de iniciativas para la Regional Públicos para la innovación en la Emprendimiento Difusión y Innovación empresa Innovador Transferencia • PE 2: Servicios de • PE 6: • PE 6: (incorporación) de Apoyo Técnico y Fortalecimiento de Fortalecimiento de tecnología yAdministración y Subdirección Financiamiento de capacidades que capacidades que buenas prácticas Finanzas Regional Iniciativas en I+D fomenten el SNI – fomenten el SNI – • PE 6: • Ejecutivos Precompetitiva Infraestructura Incubadoras de Fortalecimiento de • PE 6: Fortalecimiento tecnológica; negocios capacidades que de capacidades que Consorcios fomenten el SNI – fomenten el SNI – tecnológicos; Capital humano Agendas de Crédito tributario Innovación Turismo I+D 12
    13. 13. Procesos de Innova Chile: ciclo de proyectos Estimula la demanda Guiado por la demanda13
    14. 14. Presupuesto Innova Chile Composición Ingresos Presupuesto Vigente Composición Transf. Ctes. Presupuesto Vigente (millones $ 2009) (millones $ 2009)50,000 50,00040,000 40,00030,000 30,00020,000 20,00010,000 10,000 0 0 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 Trans. Ctes. Aporte Fiscal Otros Subsec. Economía CORFO FIC Ejecución Presupuestaria: Gastos 2005-2008 Transferencias al s. público y privado 2005- (porcentaje) 2008 (porcentaje)100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 0 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 Gtos. Operación Trans. Ctes. Otros Al Sector Privado A Otras Entidades Públicas 14
    15. 15. II. EVALUACIÓN Y CONCLUSIONES • Diseño institucional • Capacidades institucionales • Resultados15
    16. 16. 2.1 Consistencia de las Definiciones Estratégicas Institucionales • El logro definido en la misión 2010 (“…afectando la conducta y dirección de sus acciones innovativas…”) es mejor respecto de la misión 2009. Sin embargo, dicho logro aun no está bien formulado ya que no establece la dirección del efecto (aumentar, mejorar, otro) ni la característica buscada (por ejemplo, eficacia). • En general, existe buena coherencia vertical de la misión con los objetivos estratégicos declarados. Los objetivos son suficientes y necesarios para lograr la misión. • La coherencia de las prioridades gubernamentales de Innova Chile con sus objetivos estratégicos es baja, ya que sólo la prioridad N° 1 (“Asegurar la igualdad de acceso de las MIPYMES a oportunidades empresariales…”) se refleja claramente en el objetivo N° 1. Las otras prioridades no están asociadas directamente con los objetivos estratégicos de la institución. • Los productos estratégicos vigentes están bien formulados, son coherentes con sus objetivos estratégicos y son necesarios y suficientes para lograr todos los objetivos declarados.16
    17. 17. 2.1 Consistencia de las Definiciones Estratégicas Institucionales INNOVA CHILE CORFO SUBSEC. ECONOMÍA Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos1. Que las PYME´s tengan acceso 1. Contribuir a la a conocimiento, tecnología y implementación, seguimiento y evaluación de la política nacional de innovación que buenas prácticas que mejoren propenda a aumentar las tasas de su competitividad. 1. Contribuir al aumento del crecimiento y generar una estructura2. Que emprendedores valor... económica que tienda a la economía del desarrollen negocios conocimiento, coordinando y fortaleciendo innovadores con alto potencial las instituciones públicas que forman parte del sistema de innovación, promoviendo el de crecimiento. 2. Promover y facilitar la desarrollo de innovaciones y la capacidad3. Que empresas aumenten sus innovación en las empresas y de emprender con igualdad de acciones de innovación. en los emprendedores oportunidades.4. Generar bienes públicos (ras), compartiendo el riesgo 2. Promover el uso de las tecnologías.. destinados a mejorar el de la innovación; así como 3. Proponer e impulsar iniciativas... entorno para facilitar la 4. Fortalecer a las Cooperativas… apoyar el fortalecimiento del 5. Velar por el buen funcionamiento... innovación en las empresas. sistema nacional de innovación5. Generar soluciones 6. Contribuir a la política de innovación para contribuir a elevar la mediante el fortalecimiento de tres innovadoras de alto impacto competitividad de la economía instituciones públicas: MINECON, Innova- económico a problemas de chilena. Chile y, CONICYT. En el caso particular del desarrollo productivo en MINECON el fin general es instaurar las sectores o territorios capacidades para impulsar mejoras específicos. sustantivas en todas las políticas públicas 3. Incrementar la bajo su tutela, mientras que el objetivo6. Generar capacidades internas materialización... particular es que cuente con las y externas, redes y prácticas herramientas necesarias para implementar 4. Facilitar el acceso a recursos... orientadas a fortalecer el SNI las decisiones del comité interministerial 5. Promover el uso eficiente… utilizando criterios de en materias de políticas públicas en selectividad definidos en la ciencia, tecnología, e innovación y otras políticas públicas relacionadas a la política vigente competitividad 17
    18. 18. 2.1 Consistencia de las Definiciones Estratégicas Institucionales • Coherencia de las Declaraciones Estratégicas del conjunto de Instituciones:  Los 6 objetivos estratégicos de Innova Chile vigentes al 2010 son necesarios y suficientes para lograr el objetivo estratégico N°2 de CORFO.  El objetivo estratégico N°2 de CORFO, puede que aporte al logro de los objetivos estratégicos N°1, 2 y 3 de la Subsecretaría de Economía, pero la débil formulación de éstos no permite establecerlo.  La consistencia entre los objetivos estratégicos de Innova Chile y CORFO es total. Es decir, el objetivo estratégico N°2 de CORFO se cumple totalmente a través de los objetivos estratégicos de Innova Chile.18
    19. 19. 2.1 Consistencia de las Definiciones Estratégicas Institucionales • Coherencia de las Declaraciones Estratégicas del conjunto de Instituciones:  Existe inconsistencia en el objetivo estratégico de Fortalecimiento del SNI, que produce poca claridad respecto del rol de las instituciones en esta materia:  Por un lado, la Subsecretaría de Economía tiene como objetivo coordinar y fortalecer las entidades públicas del SNI (Objetivo Nº 1), y también se le encarga el fortalecimiento de las tres instituciones públicas más relevantes en esta área, siendo Innova-Chile una de ellas. Es decir, se le encarga la ejecución directa del fortalecimiento de parte de las instituciones del SNI.  Por otro lado, se le encarga a CORFO apoyar el fortalecimiento del SNI, lo cual ocurre a través de Innova Chile, no distinguiendo entre entidades públicas o privadas del SNI.19
    20. 20. 2.1 Consistencia de las Definiciones Estratégicas Institucionales • Consistencia de Objetivos Estratégicos: Innova Chile - Política y Estrategia de Innovación:  Innova Chile se creó temporalmente en el mismo periodo en que se diseñó la Estrategia (ENIC) y la Política de Innovación, y en este contexto ha presentado una alta flexibilidad y capacidad técnica para ir incorporando las orientaciones y definiciones que de ellas han surgido.  La misión de Innova Chile se observa bien alineada con el fin de la política y de la estrategia.  Innova Chile presenta plena alineación con la ENIC y también con el Plan de Acción (política).  En Innova Chile los temas transversales de la política y la estrategia son recogidos a nivel operativo, pero no a nivel de definiciones estratégicas.20
    21. 21. Productos Estratégicos y Fallas de Mercado • Los productos y subproductos estratégicos de Innova están relacionados a fallas de mercado asociadas a la innovación: Productos Estratégicos Falla de Mercado asociada Subproducto Estratégico Consensuados Apropiab. Inform. Redes Intang.1.- Servicios de apoyo 1.1. Cofinanciamiento de proyectos deltécnico y financiamiento de sector privado iniciativas de Bienes 1.2. Financiamiento de proyectos delPúblicos. sector público  1.3. Asesoría especializada.  2.- Servicios de apoyo 2.1. Cofinanciamiento de proyectos detécnico y financiamiento de desarrollo productivo. iniciativas en I+D 2.2. Cofinanciamiento de proyectos dePrecompetitiva. plataformas transversales   2.3. Asesoría especializada.  3.- Servicios de apoyo 3.1. Cofinanciamiento de proyectos.técnico y financiamiento de  iniciativas para en la 3.2. Asesoría especializada.empresa.  4.- Servicios de apoyo 4.1. Cofinanciamiento de proyectos.técnico y financiamiento de  iniciativas de 4.2. Asesoría especializada.emprendimiento innovador.   21
    22. 22. Productos Estratégicos y Fallas de Mercado Productos Estratégicos Falla de Mercado asociada Subproducto Estratégico Consensuados Apropiab. Inform. Redes Intang.5.- Servicios de apoyo 5.1. Cofinanciamiento de proyectos.técnico y financiamiento de  iniciativas para la difusión y 5.2. Asesoría especializada.absorción (incorporación) de tecnología y buenasprácticas.6.- Fortalecimiento de 6.1. Cofinanciamiento de proyectoscapacidades internas y asociativos.  externas, redes y prácticas 6.2. Cofinanciamiento de proyectos aque fomenten el SNI intermediarios para la generación de  utilizando criterios de redes que apoyen la innovación y elselectividad definidos en la emprendimiento.política vigente. 6.3. Desarrollo de estudios de diagnósticos, brechas y acciones de   coordinación sectorial en materia de innovación y emprendimiento. 6.4. Certificación del carácter de I +D de las actividades contratadas por las  empresas que postulan a financiamiento vía exención tributaria para la innovación. 22
    23. 23. Productos Estratégicos y Fallas de Mercado• Existe el riesgo que los productos estratégicos se desenfoquen de la falla de mercado respectiva, debido a que no existe un proceso que asegure que el diseño técnico de los instrumentos sea recogido completamente en su diseño legal (bases y reglamentos). Por ello, se encuentra que algunos instrumentos son poco precisos en caracterizar el tipo de proyecto cofinanciable que responda a una determinada falla de mercado.• Por ejemplo, en Innovación Pre Competitiva las bases no permiten discernir claramente si algunos proyectos son de innovación pre competitiva o más bien de innovación empresarial.23
    24. 24. 2.2 Indicadores de Desempeño • Los productos estratégicos vigentes presentan 4 indicadores de desempeño, iguales para todos los productos (2 de eficacia, 1 de eficiencia y 1 de economía). Estos indicadores tienen deficiencias en su formulación y no son suficientes para medir el logro de resultado a nivel de producto. • No existen indicadores de resultados intermedios asociados a los objetivos estratégicos, lo que impide identificar los resultados en las empresas de los proyectos cofinanciados por Innova Chile.24
    25. 25. Indicadores de Desempeño Indicadores de Desempeño 2010 ComentariosEficiencia/Producto: No se considera de Eficiencia de Producto sino deTiempos Promedios anuales medidos desde el Calidad de Proceso.ingreso de un Proyecto hasta presentación en No da cuenta de la variabilidad del tiempo deinstancia de decisión final (Subcomité). evaluación.Economía/Producto: Las bases fijan el porcentaje mínimo de aportePorcentaje de financiamiento aportado por los privado para cada proyecto, pero en la práctica elbeneficiarios a los proyectos. aporte de la empresa tiende a ser mayor lo cual es considerado en el proceso de evaluación para la aprobación del proyecto. Luego el indicador debería medir el aporte privado por sobre el mínimo obligatorio.Eficacia/Producto: Falta definir qué se entiende por transferido aPorcentaje de recursos transferidos en el año a regiones y ejecutados. Todos los proyectos sonproyectos ejecutados en regiones con respecto al ejecutados en regiones. Falta claridad de lo que setotal de recursos transferidos a proyectos durante quiere medir.el año.Eficacia/Producto: Es un buen indicador.Porcentaje de recursos transferidos en el año aproyectos de innovación que se asocian a clustercon respecto al total de recursos transferidos aproyectos de innovación durante el año.25
    26. 26. 2.3 Duplicidades y Complementariedades • Se identifican duplicidades con tres instituciones para dos productos estratégicos de Innova Chile, debido a que atienden población objetivo similar o definen objetivos similares. • Se identifican complementariedades con una institución para un producto estratégico de Innova Chile.26
    27. 27. Duplicidades y Complementariedades Producto Estratégico / Institución / Programa Producto Estratégico INNOVA Instrumento de Apoyo Fundación para la Innovación Agraria Consorcios Tecnológicos Sectoriales PE. 6. Fortalecimiento de capacidades (FIA) Agropecuarios internas y externas, redes y prácticas que fomenten el SNI utilizando criterios de selectividad definidos en la política vigente. Giras Tecnológicas (dentro y fuera del país) PE.5. Servicios de Apoyo Técnico y Financiamiento de Iniciativas para la Participación en Eventos Técnicos (dentro y Difusión y Transferencia (incorporación) deDUPLICIDADES fuera del país) tecnología y buenas prácticas. Realización de Eventos Técnicos Contratación de Consultores Calificados Comisión Nacional de Investigación PE.7. Programa Investigación Asociativa. PE. 6. Fortalecimiento de capacidades Científica y Tecnológica (CONICYT) Consorcios Tecnológicos Empresariales de internas y externas, redes y prácticas que Investigación. fomenten el SNI utilizando criterios de selectividad definidos en la política vigente. Subsecretaría de Planificación – PE.3. Centros de investigación científica de PE. 6. Fortalecimiento de capacidades MIDEPLAN (Iniciativa Científica frontera internas y externas, redes y prácticas que Milenio) (Programa Iniciativa Científico Milenio fomenten el SNI utilizando criterios de (ICM)) selectividad definidos en la política vigente. Comisión Nacional de Investigación PE.3. FONDEF Iniciativa Genoma PE. 6. Fortalecimiento de capacidadesCOMPLEMENT. Científica y Tecnológica (CONICYT) - Programa Genoma en Recursos internas y externas, redes y prácticas que Naturales Renovables fomenten el SNI utilizando criterios de selectividad definidos en la política vigente. Programa en Biominería Hacia una Acuicultura de Nivel Mundial Biotecnología, Energía y Medio Ambiente (HUAM) 27
    28. 28. 2.4 Reformulaciones Diseño de Instrumentos Comentario • La principal reformulación en los • Los eventos no son instrumentos instrumentos (2005-2008) se refiere al distintos, sin embargo su implementación uso del “evento” Concurso Temático requiere bases distintas para cada para dar respuesta a la focalización en concurso, lo cual: sectores prioritarios (clusters).  Introduce confusión en la gestión de Innova • Modificación del modelo de Chile, pues la distinción entre instrumento, modalidad y evento no es precisa. emprendimiento, orientado a pago por  Como existe una correlación entre resultados, destinado a: instrumento, modalidad o evento y bases, en  Regular la participación del patrocinador, el periodo 2005-2008 se pasó de 21 a 31 quedando las incubadoras como bases distintas, con el consecuente aumento intermediarios sujetos a resultados. en el tiempo total dedicado a la elaboración  Potenciar la línea de Red de Inversionistas y tramitación de estas. Ángeles • Este cambio hacia pago por resultados  Desarrollar un programa de Spin Offs responde a una recomendación del Corporativo primer CNIC, y está en la línea correcta  Potenciar la internacionalización del esfuerzo innovador de mejoramiento de los instrumentos. Sin embargo, se observa el riesgo de introducir un incentivo que inhiba el apoyo a iniciativas cuyo resultado es más incierto.28
    29. 29. 2.4 Reformulaciones Diseño de Instrumentos Comentario • Incorporación de una lógica de • La introducción de una lógica basada en funcionamiento basada en el desarrollo el desarrollo de Programas Tecnológicos de Programas Tecnológicos. es positiva pues apunta a una mejor focalización de las iniciativas, identificando macro objetivos, y debiera ordenar y racionalizar el profuso instrumental disponible.29
    30. 30. 2.4 Reformulaciones Organización Comentario • Mayor relevancia de la Subdirección • Predominio del juicio jurídico por sobre Jurídica en el funcionamiento de Innova el técnico: La Subdirección Jurídica tiene Chile, sancionada en una modificación como función la aprobación del texto del reglamento del Comité. final de las bases y la relación con CGR, y muchas veces las áreas de negocios se enteran de modificaciones en las condiciones de postulación una vez ya aprobadas las bases por la Contraloría, lo cual tiene un efecto no deseado en la medida que se termina sancionando un instrumento sub óptimo desde el punto de vista técnico.30
    31. 31. 2.4 Reformulaciones Organización Comentario • Ajustes en la estructura organizacional. • Los ajustes organizacionales no tienen  Se agregan 5 Subdirecciones (3 sectoriales, una justificación de diseño, de Desarrollo, Regional) y 2 unidades respondiendo en la práctica a las (Operaciones y Sistemas informáticos) necesidades de atender un incremento sustantivo en las tareas de Innova Chile. • Esto produce como efectos no deseados menor claridad para la toma de decisiones (roles Subd. negocio vs. Subd. sectoriales), plazos de procesamiento mayores, disminución en la coordinación y falta de evaluación que mida si estos cambios han sido eficaces y eficientes.31
    32. 32. 2.4 Reformulaciones Organización Comentario • Delegación de funciones en las • Delegación de funciones está en la Direcciones Regionales (2009) para la dirección correcta, aunque sólo está evaluación (4 instrumentos de disponible para 4 instrumentos del PE 5. 31), seguimiento y control de No existe una razón profunda para no proyectos. incrementar la delegación de un mayor número de instrumentos.32
    33. 33. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Consejo Directivo y Subcomités  Funcionamiento del Consejo Directivo sesionando en pleno muestra una mayor dedicación a aspectos de gestión y en menor medida a aspectos de estratégicos. No existe un estándar de trabajo común entre los Subcomités, pudiendo el Consejo Directivo instruir sobre las mejores prácticas desarrolladas al interior de cada uno de éstos.  Composición del Consejo Directivo revela predominancia de representantes del sector público por sobre el sector privado (2:1). No hay un criterio técnico que avale esta representación. La composición público-privada al interior de los Subcomités es heterogénea, y el equilibrio «ideal» es más precario en el Subcomité de Difusión y Transferencia Tecnológica (4 públicos y 1 privado).  Esta composición «ideal» (tercios iguales pará gobierno, empresa y academia) previene la falta de pertinencia en la asignación de recursos a iniciativas que finalmente se validan en el mercado, pero cuyos desarrollos ocurren en el espacio del mundo científico-académico.33
    34. 34. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Consejo Directivo y Subcomités  No existe una definición del perfil de los Consejeros de Innova , sector público, sector privado y academia, que garantice experiencia y conocimientos en materias específicas de innovación y emprendimiento. El Reglamento del Comité sólo define su condición de pertenencia al sector público, CORFO y otras entidades, o privado.  La falta de un perfil definido no ayuda a que se reconozca ex ante el expertise que se requiere respecto de cierto tipo de materia (innovación, emprendimiento, transferencia tecnológica, etc.) y su aplicabilidad en el mundo de la empresa.  Por otro lado, la sola presencia de representantes del mundo empresarial en su calidad de tales y no en su calidad de personas que sean reconocidas por su trayectoria como innovadores o emprendedores tampoco garantiza disponer de la experiencia para evaluar las iniciativas que se propongan.34
    35. 35. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Estructura Organizacional  Diseño formal de la estructura no es producto de la utilización de alguna metodología de diseño organizacional, sino que está basada en la definición de funciones desde la perspectiva legal, es decir en una agregación de tareas, que al no tener como referente un modelo conceptual de diseño organizacional (por ejemplo, que aplique criterios de diseño por procesos, por productos, geográficos, etc.) no asegura que sea completa y eficiente.  Es apropiado el reconocimiento y separación de dos niveles de actuación, el estratégico (Consejo y Subcomités), y el de gestión (Dirección Ejecutiva y unidades dependientes).  Falta de diseño organizacional se expresa en una cantidad importante de 13 Subdirecciones (de negocio, sectoriales y de apoyo), lo cual para la Dirección y Subdirección Ejecutiva lleva a exceder su ámbito de control.35
    36. 36. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Estructura Organizacional  Aunque Innova Chile declara poseer una organización matricial, en la práctica ello no es así, puesto que en la generación de productos las áreas de negocio tienen preponderancia sobre las subdirecciones sectoriales, ya que la responsabilidad de la recomendación de otorgar o no un subsidio recae en las Subdirecciones de negocio, no en las sectoriales.  Considerando que una organización matricial es sugerida cuando el proceso productivo es altamente especializado, presenta importante variabilidad y se generan productos muy diferenciados, no resulta aconsejable destinar esfuerzos para mejorar la implementación de este tipo de organización para el Comité, que en el caso de Innova Chile ya presenta algunas desventajas de este tipo organización: como desalineamiento de objetivos, falta de una figura que actúe como “guardián” o árbitro de la matriz, y la aparición de “parcelas” entre las distintas áreas de negocio.  Estructura está concentrada en nivel central, siendo débil a nivel regional. Al crecimiento de los recursos, y existiendo la figura de los Directores Regionales, no parece razonable mantener centralizada la suscripción de contratos y convenios de subsidio, sus modificaciones y dictar las Resoluciones que los aprueben. Tampoco la aprobación o rechazo de los informes finales de los Proyectos, esto último considerando que el seguimiento radica en regiones.36
    37. 37. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Recursos Humanos  Organización mayoritariamente de profesionales (81%), principalmente universitarios, cuyo ingreso a la organización sigue las pautas generales de CORFO en materia de selección de personal (perfiles basados en competencias), que indica un tratamiento adecuado para la incorporación de profesionales que el Comité requiere.  Creciente dotación de Innova Chile, concentrada mayoritariamente en el nivel central, que se explica por el aumento sustantivo de recursos FIC y por su modelo de funcionamiento, que centraliza la toma de decisiones y también la ejecución de tareas. No consistente con la necesidad de potenciar la capacidad técnica en regiones y traspasarle responsabilidades en la aplicación de instrumentos.  Delegación de facultades en los Directores Regionales (junio 2009) para la evaluación (4 instrumentos de 31), seguimiento y control de proyectos es una decisión positiva, pero aun insuficiente.37
    38. 38. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Recursos Tecnológicos  Se ha hecho un importante esfuerzo por poner en servicio el Sistema de Seguimiento de Proyectos (SGP), que se espera completado al segundo semestre del 2010, pero su utilidad es limitada para fines de gestión operativa de las Subdirecciones de negocio.  Decisión de integrar el SGP (proveniente del FDI) con el SAPF (proveniente del FONTEC), en lugar de construir un sistema completamente nuevo, aun a la fecha no ha permitido contar con sistema robusto para la gestión y la explotación de la información.38
    39. 39. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Recursos Tecnológicos  Para que el SGP constituya un sistema de seguimiento adecuado para Innova se deben resolver las siguientes falencias:  No está asegurada la aplicación de la normalización de campos (denominación de los proyectos, codificaciones para sectores), en particular de aquellos registros realizados en regiones, lo cual no brinda confiabilidad necesaria a la base de datos.  Aún no está plenamente integrado con SAP (sistema presupuestario y contable de CORFO) ni con CRM (sistema de gestión de clientes CORFO), pues no hay un tratamiento unificado de los datos (por ej., UN data center).  Información debe ser digitada por el Receptor de Proyectos (Oficina de partes central) o ejecutivos de Innova en regiones, que genera problemas de confiabilidad en los datos al existir re-digitación, y requerir validación (más hh).  A la fecha no se permite obtener de SGP datos respecto de proyectos postulados, elegibles y causalidades de no elegibilidad, o características como tipo de riesgos, tipo de aporte, tiempos reales entre cada fase del ciclo de proyecto, que no ayuda a mejorar la gestión de proyectos de manera oportuna.39
    40. 40. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Procesos de Producción  Gran experiencia en el manejo de fondos y el ciclo de proyectos que cofinancia.  Significativo tiempo de proceso para el ciclo de Innova Chile (15 a 20 meses).  En diseño y rediseño de instrumentos no existe un mecanismo de coordinación, establecido y normado que preserve la historia y expresión legal final del instrumento: Se pierden las ideas germinales, el registro de las conversaciones y decisiones tomadas durante la elaboración de la propuesta de instrumento que luego es presentada al Consejo Directivo, y, posteriormente, el diseño técnico puede ser modificado por el diseño legal del instrumento.  La participación de Contraloría en la toma razón de instrumentos generados ha contribuido a dilatar sustantivamente los plazos originales.  Registro no estandarizado en asesorías especializadas y no se dispone de feedback respecto del resultado de las asesorías. No existe seguimiento ex post de los perfiles analizados, para saber posteriormente si se transformó en un proyecto postulado y con cofinanciamiento.  Plazo de precalificación ha mejorado en el último año (50% tiempo), al reducirse el requerimiento de documentación (legal) que sólo es relevante una vez aprobado el financiamiento.40
    41. 41. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Procesos de Producción  Respecto a Evaluación de Proyectos se advierten las siguientes debilidades:  Mecanismo utilizado para indagar que otras instituciones no estén subsidiando un proyecto de similares características no es estandarizado, no quedando controlado el riesgo de duplicidad.  No está regulado internamente el criterio para decidir cuándo se requiere una evaluación externa ni a qué tipo de proyectos corresponde aplicarla. Queda a criterio de la gerencia o evaluador de la Subdirección respectiva.  Adicionalmente, la asignación de recursos anual no se hace basado en las necesidades reales de evaluación externa sino con un criterio histórico, y posteriormente el uso de dichos recursos para este propósito queda entregado al buen criterio del Subgerente de área de negocios.  El funcionamiento de los Subcomités no es homogéneo respecto de algún estándar de gestión preestablecido. No existe uniformidad entre las Subdirecciones de negocios en relación al método de evaluación (parametrización de criterios, pautas, fundamentación de la recomendación al Subcomité), y de registro en los Subcomités respecto de la deliberación acerca de dicha evaluación. No se puede identificar cuántas decisiones de los Subcomités avalan la recomendación del Ejecutivo, pues hay distinta calidad en el registro de las discusiones y acuerdos tomados en los Subcomité. Esto induce a que la calidad de la evaluación no sea comparable entre Subcomités.41
    42. 42. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Procesos de Producción  Los plazos de evaluación han llegado a ser lapsos muy significativos (hasta 15 meses) con el riesgo de perderse la relevancia u oportunidad del proyecto.  Tiempo promedio entre aprobación del proyecto y recepción de primera cuota de cofinanciamiento tarda no menos de 90 días corridos (56 días por toma de razón de Contraloría General de la República).  El mecanismo de seguimiento de Innova Chile (principalmente SGP) no está enfocado en retroalimentar de manera permanente sus procesos de forma de identificar y corregir rápidamente errores o imprecisiones que llevan a ejecutar en plazos que no son adecuados.42
    43. 43. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Procesos de Producción  En el proceso de seguimiento y control de proyectos no hay antecedentes que demuestren una utilización efectiva de los informes técnicos respecto del avance o logro en el desarrollo de la innovación esperada, y sí son utilizados para revisar consistencia entre actividades y gastos declarados. Los reportes finales pueden terminar archivados o si contienen información de carácter pública son enviados a la biblioteca de CORFO. Como no está claro el uso final que se da a estos reportes, existe el riesgo que ello signifique un costo inútil para el beneficiario, puesto que la elaboración de cada reporte toma 3 semanas profesional en promedio, y una insatisfacción de parte de éste con Innova.  No existen procedimientos definidos para efectuar reprogramaciones o reitemizaciones, cuyo proceso involucra a profesionales y ejecutivos del nivel regional y central.43
    44. 44. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Mecanismos de Asignación y Transferencias de Recursos  Criterios de asignación de recursos a nivel de área de negocio, mantiene relación con productos y subproductos estratégicos, sin embargo, es una debilidad importante el criterio inercial utilizado para la formulación presupuestaria: montos de recursos históricos por instrumento.  En transferencia de recursos existen instrumentos definidos (Convenios de Desempeño con Subsecretaria de Economía y Convenios de Transferencia de Recursos con GOREs) sólo para la fuente FIC. CORFO no tiene un convenio de este tipo. Sí es positivo el cuidado puesto en mantener la identificación de las fuentes de recursos (CORFO, aporte fiscal y FIC) con sus respectivos destinos (proyectos).44
    45. 45. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Mecanismos de Auditoría, Control y Rendición de Cuentas  Innova Chile dispone de mecanismos propios de control y auditoría, orientados a anticipar objeciones que eventualmente surgirán tanto de Control Interno de CORFO como de la CGR, que resultan adecuados a este propósito. Los informes de CGR disponibles dan cuenta de errores procedimentales («faltan antecedentes legales en algunas carpetas de proyectos») no de fondo.  Mecanismos de rendición de cuentas de los recursos entregados es eficaz pero introducen un costo de transacción alto tanto para Innova como para el beneficiario, que se basa en la elaboración de informes de avance y finales cuyo costo es de cargo de profesionales del beneficiario. Innova no tiene registros sistematizados de los problemas encontrados en las rendiciones de cuentas que permita identificar principales fallas y soluciones al respecto:  Revisión técnica: que consiste en la verificación, a través de informes presentados por el beneficiario, del cumplimiento de actividades, plazos e hitos, y no tiene mayor alcance o consecuencias, excepto para validar (o no) modificaciones al equipo de trabajo o calendario de actividades.  Revisión financiera: La rigidez en rendición de cuentas de los recursos entregados, que se basa en un presupuesto de caja especificado a nivel de ítems, implica involucrar a directivos de Innova y a los Subcomités para su modificación, con costo en tiempo y RRHH.45
    46. 46. 2.5 Capacidad Institucional y Gestión • Mecanismos de selección de beneficiarios  Existe cumplimiento de las reglas del negocio declaradas en las bases: No se detectaron prácticas que tendieran a cambiar las reglas de negocio declaradas formalmente respecto de la selección de beneficiarios.  Falta claridad en los instrumentos respecto de los objetivos planteados y la focalización que se desea tener. La lógica de focalización en Innova debiera apuntar a proyectos que producen una innovación, la que está inhibida por una falla de mercado. En segundo orden, al tipo de empresa que se prioriza (PYME). Es decir, lo clave es identificar aquella falla que impide que ocurra la innovación y el cofinanciamiento a otorgar debiera ser función del «tamaño» de la falla. En la práctica, la definición ex ante de porcentajes de cofinanciamiento máximos (con topes absolutos) no es consistente con esta lógica, y no se visualiza que en Innova exista una reflexión al respecto: cómo mejorar los instrumentos y la evaluación de proyectos.46
    47. 47. 2.6 Presupuesto y Disciplina Financiera • Debilidad importante en formulación presupuestaria: el criterio inercial para su configuración, resultando relevante los montos de recursos históricos por instrumento en la elaboración del presupuesto anual. • Presupuesto ha experimentado importante incremento en el período 2005- 2008: aumento neto de recursos ejecutados de Innova Chile de 117%. El porcentaje de ejecución con respecto al presupuesto vigente fue (en décimas) superior al 100% todos los años. • Cambio en la composición del origen de los fondos que percibe este Comité, consistente con la puesta en marcha de la ENIC, dejando de provenir mayoritariamente de CORFO (hasta el 2006) y haciéndolo principalmente desde el FIC (a partir del 2007). Hasta la fecha no ha tenido un efecto relevante, pues no se ha traducido en una mejor batería de instrumentos y se ha traducido en una sustitución de fuente de fondos. • A partir del 2006 se produce un incremento significativo de recursos para innovación, vía FIC, que se han destinado mayoritariamente a proyectos del sector privado.47
    48. 48. 2.6 Presupuesto y Disciplina Financiera • Participación de cada producto estratégico en el presupuesto: Presupuesto Productos Estratégicos 2005-2008 Presupuesto Productos Estratégicos 2005-2008 (porcentaje) (porcentaje)40% 40%30% 30%20% 20%10% 10%0% 0% 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 1. Bs. Púb. para Inn. 2. I+D Precomp. 6. Fort. Cap. del SNI 3. Inn. empresarial 4. Empto. Innovador 5. Difusión y TT • La trayectoria de los Productos estratégicos en el presupuesto indica una baja en la capacidad de las empresas para generar y postular proyectos de innovación, influida por la complejidad para elaborar proyectos y el desincentivo que producen los largos plazos de evaluación y aprobación de proyectos. Esta trayectoria declinante es compensada con una capacidad de postulación («infinita») de universidades y CT. 48
    49. 49. 2.6 Presupuesto y Disciplina Financiera • La participación efectiva de los Productos estratégicos en el presupuesto resulta poco consistente con el principal objetivo de Innova, que es estimular la innovación empresarial y el emprendimiento. En cambio, resultan relevantes los proyectos Pre competitivos, cuyo financiamiento también está disponible en CONICYT. • Productos estratégicos (2007-2008) explican entre 84% y 89% de los desembolsos, el gasto operacional un 9% a 10%, y el resto corresponde a “Otros gastos”. Este gasto operacional directo promedio asociado a la entrega de los productos estratégicos debe entenderse como un mínimo contable, pues no considera el esfuerzo institucional realizado por otras instancias de apoyo (CORFO).49
    50. 50. 2.7 Resultados 2005-2008 • Resultados:  Proyectos elegibles: 4.469 evaluados, 1.778 (40%) rechazados y 2.691 (60%) aprobados, por un monto total de $212 mil millones.  Distribución de fondos según tipo de beneficiario: Empresas 46% (promedio periodo), Universidades e Institutos públicos 47%, Institutos privados y Fundaciones 7%.  Distribución por región: mayor cantidad de fondos asignados a regiones Metropolitana (41%), Los Lagos (11%) y Valparaíso (10%).  Cofinanciamiento efectivo: promedia 55%.  Distribución sectorial: Según montos aprobados, los proyectos se concentran en los sectores de alimentos (20%), multisectorial (17%) y acuicultura (12%).  Financiamiento FIC y FIC Regional: se concentra en proyectos Precompetitivos (PE 2) y de Fortalecimiento de capacidades (PE 6).  Financiamiento CORFO: se aplica principalmente a proyectos de Fortalecimiento de capacidades (PE 6) y de Innovación en empresas (PE 3).50
    51. 51. 2.7 Resultados • No existen indicadores de resultados intermedios (objetivos estratégicos) para el periodo 2005-2008. La consultora hizo una propuesta, verificándose que no existe información que permita su cálculo para dicho periodo y la línea base. Innova Chile puede, a partir de ahora, calcular estos indicadores que ha validado. • Para los indicadores de producto y procesos se dispuso de información pudiendo estimarse una gran proporción (70%) de los indicadores propuestos para el periodo 2005-2008 y la línea base.51
    52. 52. 2.7 Resultados • Para los indicadores de producto y procesos la estimación 2005- 2008 indica lo siguiente:  Incremento sostenido de participación de recursos asignados a proyectos de relevancia regional: de 16% (2005) a 33% (2009)  Un alto porcentaje de los recursos asignados es a proyectos de sectores prioritarios (indicadores desde el 2007, año en que surgen los clúster): 56% (2009)  Se observan altos porcentajes de aporte de los beneficiarios por sobre el mínimo estipulado por las bases: 12% a 25% por sobre mínimo exigido.  El indicador de duración del ciclo postulación – evaluación – aprobación es negativo para el periodo 2005-2008 (-130%) y positivo para el 2009 (9%), observándose un mejoramiento de la calidad del proceso para el último año.52
    53. 53. 2.7 Resultados 2005-2008 • Los resultados muestran que existe demanda por fondos de Innova Chile, a pesar de una alta tasa de rechazo, y del esfuerzo efectivo de cofinanciamiento, superior a 50%. • Sin embargo, la demanda por fondos presenta una tendencia declinante en PE 3 y creciente en PE 2. • No se visualiza un aumento significativo de la disposición de las empresas a demandar conocimiento (aplicado) a las universidades y centros tecnológicos (financiar iniciativas pre competitivas), lo cual debe ser un resultado esperado del sistema, toda vez que el Estado ha fortalecido la oferta y mitigado las fallas de mercado. En efecto el Estado ha colocado importante y creciente de fondos para el mantenimiento y desarrollo de la oferta de capacidades. Esto plantea la duda respecto de si se está o no generando un sistema equilibrado de oferta-demanda para innovación.53
    54. 54. III. RECOMENDACIONES • De diseño • De gestión y resultados54
    55. 55. Recomendaciones: Diseño Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico Coherencia de las • Sólo PG 1 (“Asegurar la Introducir precisiones a Prioridades igualdad de acceso de las definiciones Gubernamentales de MIPYMES a oportunidades estratégicas de Misión y Innova Chile con sus empresariales…”) se Objetivos estratégicos. objetivos estratégicos es refleja claramente en el baja. Objetivo N° 1. • Las otras prioridades no están asociadas directamente con los objetivos estratégicos de la institución. • Logro aun no está bien formulado ya que no establece la dirección del efecto (aumentar, mejorar, otro) ni la característica buscada (por ejemplo, eficacia).55
    56. 56. Recomendaciones: Diseño Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico Existe el riesgo que los Análisis de PE-instrumentos: • Revisar los instrumentos productos estratégicos se • No existe un proceso que disponibles, asegurando que desenfoquen de la falla de asegure que el diseño exista clara relación entre mercado que pretenden técnico de los instrumentos diseño técnico-falla de resolver sea recogido mercado y propuesta- completamente en su evaluación (formularios y diseño legal (bases y criterios de evaluación) reglamentos). • Ordenar los instrumentos de • Por ello, se encuentra que manera comprensiva, algunos instrumentos (por considerando alternativas de ej. Innovación Pre empaquetamiento: producto, Competitiva) son poco fallas de mercado, sectores precisos en caracterizar el prioritarios o combinaciones. tipo de proyecto • Plantear nuevo acuerdo con cofinanciable que responda CGR que signifique disponer a una determinada falla de de bases permanentes en el mercado tiempo, realizando sólo la tramitación de eventuales ajustes cuando sea necesario: Bases Generales (permanentes y globales) , más Bases Especiales56 (paramétricas)
    57. 57. Recomendaciones: Diseño Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico Se identifican • Análisis de PE- • Restringir definición de duplicidades con FIA, instrumentos proyectos precompetitivos a CONICYT y el Programa ser cofinanciados por Innova ICM, para dos productos Chile: estratégicos de Innova  Que estén configurados Chile, debido a que como proyectos atienden población precompetitivos en el ámbito de desarrollo (D). objetivo similar o definen  Que los beneficiarios objetivos similares. directos sean empresas y no universidades o institutos públicos, concurriendo estos últimos sólo en su calidad de asociados. • Definir acuerdos formales y operativos que permitan compartir bases de datos sobre postulantes y beneficiarios de instituciones con las cuales existan posibles duplicidades, en especial CONICYT y FIA.57
    58. 58. Recomendaciones: Diseño Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico No existen indicadores de • Los productos estratégicos • Para la medición de resultados resultados intermedios vigentes presentan 4 se recomienda la creación de asociados a los objetivos indicadores de desempeño, un sistema de indicadores, estratégicos, lo que impide iguales para todos los contemplando: identificar los resultados en productos (2 de eficacia, 1 de  Revisar los indicadores las empresas de los eficiencia y 1 de economía). propuestos, y de ser necesario agregar otros, consensuándolos proyectos cofinanciados por • Indicadores tienen internamente. Innova Chile. deficiencias en su  Revisar el BSC Innova Chile y formulación y no son compatibilizarlo con el set de suficientes para medir el indicadores propuestos. logro de resultado a nivel de  Ajustar el actual sistema de producto información, de forma que éste contenga todas las variables necesarias para el cálculo de los indicadores.  Desarrollar los procedimientos de captura de datos y carga al sistema.  Completar la línea base (2009) para todos los indicadores.  Definir las metas a mediano plazo, para los indicadores que lo requieran (DIPRES - MINECON).58
    59. 59. Recomendaciones: Diseño Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico No existen indicadores de • Los productos estratégicos • Mejorar medición de resultados resultados intermedios vigentes presentan 4 intermedios, complementando asociados a los objetivos indicadores de desempeño, la medición de resultados vía estratégicos, lo que impide iguales para todos los indicadores: identificar los resultados en productos (2 de eficacia, 1 de  Generando un sistema de las empresas de los eficiencia y 1 de economía). evaluación de impacto por producto estratégico, que proyectos cofinanciados por • Indicadores tienen permita periódicamente generar Innova Chile. deficiencias en su antecedentes que sirvan para formulación y no son tomar decisiones sobre ajustes suficientes para medir el de la oferta de Innova Chile, y logro de resultado a nivel de en consecuencia determinar la producto caducidad o mantención de determinados productos.  Generando un sistema de evaluación del conjunto de productos estratégicos que permita cada 4 o 5 años estimar el aporte de Innova Chile a la política y la estrategia de innovación59
    60. 60. Recomendaciones: Diseño Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico No existen indicadores de • Los productos estratégicos • Mejorar medición de resultados resultados intermedios vigentes presentan 4 a nivel de productos , a partir asociados a los objetivos indicadores de desempeño, de la propuesta de indicadores estratégicos, lo que impide iguales para todos los entregada. identificar los resultados en productos (2 de eficacia, 1 de las empresas de los eficiencia y 1 de economía). proyectos cofinanciados por • Indicadores tienen Innova Chile. deficiencias en su formulación y no son suficientes para medir el logro de resultado a nivel de producto60
    61. 61. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico Consejo Directivo y • Actas del Consejo • Fortalecer rol del Consejo Subcomités Directivo y entrevistas a en fijación de políticas y Consejo Directivo consejeros. estrategias para Innova sesionando en pleno • No existe un estándar de Chile. muestra una mayor trabajo común entre los • Fortalecer rol del Consejo dedicación a aspectos de Subcomités, pudiendo el en relación al gestión y en menor Consejo Directivo instruir funcionamiento de los medida a aspectos de sobre las mejores Subcomités y de las áreas estratégicos. prácticas desarrolladas al de negocio de Innova interior de cada uno de Chile, disponiendo de un éstos. mecanismo que permita tomar conocimiento y homologar buenas prácticas de gestión que ocurren de manera individual en los Subcomités.61
    62. 62. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico • Composición del • Esta composición • Reestructurar composición Consejo Directivo: «ideal» (tercios iguales de los Subcomités,  Predomina pará gobierno, empresa aumentando la presencia representación del y academia) previene la del sector privado (al sector público por falta de pertinencia en menos, dos miembros por sobre el sector privado (2:1). la asignación de cada Subcomité).  No hay un criterio recursos a iniciativas • Reglamentar participación técnico que avale que finalmente se de Consejeros definiendo: esta representación. validan en el mercado,  Perfiles  Al interior de los pero cuyos desarrollos  requisitos de ingreso Subcomités es ocurren en el espacio  responsabilidad heterogénea, y el funcionaria y evaluación del mundo científico- de desempeño equilibrio «ideal» es más precario en el académico.  definición de inhabilidades Subcomité de  periodo máximo de Difusión y nominación Transferencia  alguna disponibilidad de Tecnológica (4 recursos destinados a públicos y 1 apoyar la toma de privado). decisiones independiente e informada.62
    63. 63. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico • Diseño formal de la • Documentación oficial: • Modificar tanto estructura de la estructura no es producto Resolución (A) Nº 76, del organización como el modelo de la utilización de 2009. de gestión de Innova Chile: alguna metodología de • En la generación de • Incorporar plenamente las diseño organizacional, productos las áreas de actuales funciones del Comité sino que está basada en negocio tienen como una gerencia la definición de funciones preponderancia sobre las especializada de CORFO. desde la perspectiva subdirecciones sectoriales, • CORFO incorpore a Innova legal, es decir en una ya que la responsabilidad Chile a su estructura agregación de tareas, de la recomendación de presupuestaria como que al no tener como otorgar o no un subsidio programa, resolviendo la referente un modelo recae en las dicotomía de capítulos conceptual de diseño Subdirecciones de presupuestarios separados. organizacional no negocio, no en las Esta incorporación no es trivial, asegura que sea sectoriales. por lo cual se recomienda completa y eficiente. revisar el diseño global de la Corporación como un todo, teniendo como centro la competitividad y la optimización de los ciclos de emprendimiento y de innovación.63
    64. 64. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico • Innova Chile no posee • Innova Chile presenta • Revisar la relación entre una organización algunas desventajas de Subdirecciones de negocio y matricial, y no resulta este tipo organización: Subdirecciones sectoriales aconsejable destinar desalineamiento de respecto de la generación de esfuerzos para mejorar la objetivos, falta de una los nuevos productos implementación de este figura que actúe como estratégicos. tipo de organización para “guardián” o árbitro de la • Revisar lógica de mantener el Comité matriz, y la aparición de parte importante de las tareas “parcelas” entre las operativas en el nivel central distintas áreas de negocio. de Innova Chile: proyectos y beneficiarios están en regiones. • Potenciar rol de la Subdirección de Desarrollo, de modo que encare labores del ámbito de la planificación a ser aprobadas por el Consejo Directivo. • Separar roles de control de gestión y de TIC, puesto que la naturaleza y funciones corresponden a ámbitos64 distintos.
    65. 65. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico RRHH para Servicio de • 19 Sub. Sectoriales vs. • Revisar requisitos de apoyo técnico en 48 Sub. Negocio (14 selección de profesionales desequilibrio respecto de Bs. Públicos, 13 Inn. que prestarían servicios de Servicio de Empresarial, 12 asesoría especializada y financiamiento (1:2,5) Difusión y TT, 9 diseñar un programa de Emprendimiento Inn.) desarrollo y perfeccionamiento permanente destinado a éstos65
    66. 66. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico • Utilidad del Sistema de • Decisión de integrar el SGP • Mejorar sustantivamente los Seguimiento de Proyectos (proveniente del FDI) con el sistemas de información para la (SGP) es limitada para SAPF (proveniente del gestión y control del negocio. fines de gestión operativa FONTEC), en lugar de • Avanzar rápidamente en la de las Subdirecciones de construir un sistema normalización de la estructura negocio. completamente nuevo, aun de datos. • Para que el SGP constituya a la fecha no ha permitido • Acelerar implementación y un sistema de seguimiento contar con sistema robusto mejora del CRM en las adecuado para Innova se para la gestión y la subdirecciones sectoriales, deben resolver las explotación de la considerando los resultados del siguientes falencias: información. piloto realizado  Asegurar la aplicación de la normalización de campos, en particular de aquellos registros realizados en regiones.  No hay un tratamiento unificado de los datos (data center)  Confiabilidad en los datos al existir re-digitación.  Obtener datos de proyectos postulados, elegibles y causalidades de no66 elegibilidad, etc.
    67. 67. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico • Significativo tiempo de • Aplicación del rediseño de • Introducir mayores estándares proceso para el ciclo de procesos fue parcial. de atención a clientes, menores Innova Chile (15 a 20 • Diseño y rediseño de plazos de procesos, meses). instrumentos no existe un instrumentos más sencillos, • Registro no estandarizado mecanismo de mecanismos administrativos en asesorías especializadas coordinación, establecido y livianos basados en la confianza. y no se dispone de normado. • Concentrar la coordinación y feedback respecto del • Participación de CGR en la responsabilidad del diseño- resultado de las asesorías. toma razón de instrumentos rediseño de instrumentos en • No existe uniformidad generados ha contribuido a Subd. Desarrollo. entre las Subdirecciones dilatar sustantivamente los • Homogeneizar el de negocios en relación al plazos originales. funcionamiento de los método de evaluación Subcomités y su correlato en las (parametrización de áreas de negocio. criterios, pautas, fundamentación de la recomendación al Subcomité), y de registro en los Subcomités respecto de la deliberación acerca de dicha evaluación.67
    68. 68. Recomendaciones: Organización y Gestión Evaluación Justificación en Recomendación Diagnóstico En el proceso de seguimiento • Los reportes finales • Revisar requisito de y control de proyectos no pueden terminar presentación de Informes de hay antecedentes que archivados o si contienen avance, considerando como demuestren una utilización información de carácter criterios: efectiva de los informes pública son enviados a la • Definir requerimientos de plan técnicos respecto del avance biblioteca de CORFO. de actividades por etapas con o logro en el desarrollo de la Como no está claro el uso una clara identificación de los innovación esperada, y sí son final que se da a estos resultados intermedios utilizados para revisar reportes, se impone un asociados; consistencia entre costo inútil al beneficiario • Requerir una mínima actividades y gastos puesto que la elaboración información que permita declarados. de cada reporte toma 3 verificar la consistencia entre semanas profesional en actividades realizadas y los promedio, y una respectivos gastos, cuando la insatisfacción innecesaria entrega de un informe no en éste coincida con el término de una etapa; • Exigir el reporte de contenido técnico para la rendición del logro de resultados intermedios asociado a etapas del proyecto68

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