Processos

45,816
-1

Published on

Published in: Business
0 Comments
10 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
45,816
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1,731
Comments
0
Likes
10
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Processos

    1. 1. Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ) Tsiane Poppe Araújo Setembro/2005
    2. 2. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    3. 3. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    4. 4. Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Ex: Atender ao Pedido do Cliente Conceito de Processos
    5. 5. Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Conceito de Processos <ul><li>Processos é o resultado da articulação de: </li></ul><ul><li>Pessoas </li></ul><ul><li>Instalações </li></ul><ul><li>Equipamentos e </li></ul><ul><li>Outros recursos (materiais,...) </li></ul>
    6. 6. Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Vendas Produção Finanças ... fronteiras Funcionais e Organizacionais ... Fabricante Distribuidor Fornecedor Cliente ... f ronteiras na Cadeia de Suprimentos Estratégico Planejamento Controle Operacional ... fronteiras Hierárquicas.. . <ul><li>Processos cruzam... </li></ul>Conceito de Processos
    7. 7. CLIENTES FORNECEDORES RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO INFORMAÇÃO CADEIA DE VALOR O PROCESSO atividades atividades atividades atividades A atividade deve agregar valor ao processo. Conceito de Processos
    8. 8. Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR
    9. 9. Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente Conceito de Processos criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido
    10. 10. Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão Funcional Visão de Processo Conceito de Processos
    11. 11. Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Estratégias Itens de Controle E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes??? Conceito de Processos ... PROCESSO &quot;X&quot; ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1
    12. 12. Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Introduzir Processar Enviar/Entregar Fornecedor Cliente
    13. 13. Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las Visão Tradicional X Visão por Processos
    14. 14. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    15. 15. Visão Tradicional X Visão por Processos 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 - Estilo Autoritário Participativo
    16. 16. Visão Tradicional X Visão por Processos Processos Tecnologia Pessoas Elementos que formam uma Organização Cliente Processos Tecnologia Pessoas Chefe Qual o Foco???
    17. 17. Cria Valor Visão Tradicional X Visão por Processos Processos Tecnologia Pessoas Cliente Gera Custos Cliente É Preciso definir um Caminho Equilíbio Desequilíbio <ul><li>Não sabem o que precisam fazer </li></ul><ul><li>Não sabem como fazer </li></ul><ul><li>Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo </li></ul><ul><li>Não se engajam </li></ul><ul><li>Desorganizados </li></ul><ul><li>Não documentados </li></ul><ul><li>Não melhorados </li></ul><ul><li>Não simplimficados </li></ul><ul><li>Adquirida por modismos </li></ul><ul><li>Sem maturidade </li></ul><ul><li>Ultrapassadas </li></ul>
    18. 18. Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000
    19. 19. <ul><li>Sistema de trabalho que exige novas habilidades , maior </li></ul><ul><li>autonomia e compartilhamento de responsabilidade ; </li></ul><ul><li>Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação </li></ul><ul><li>e comunicação direta; </li></ul><ul><li>Promove o trabalho em equipe , avaliando os resultados </li></ul><ul><li>pelos resultados da equipe (fim do individualismo); </li></ul><ul><li>As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes ; </li></ul><ul><li>Quebra do paradigma da visão por função, passando para </li></ul><ul><li>a visão do todo . </li></ul>GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! Visão Tradicional X Visão por Processos
    20. 20. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    21. 21. <ul><li>Entenda seus processos </li></ul><ul><li>Faça um mapeamento através de fluxos </li></ul>Definir Processos Padronizar <ul><li>Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) </li></ul>Controlar <ul><li>Defina Objetivos e Metas </li></ul><ul><li>Mensure-os </li></ul><ul><li>Audite-os </li></ul>Tratar as Anomalias <ul><li>Mapeie as falhas dos processos </li></ul><ul><li>Registre e trate </li></ul><ul><li>Defina prioridades </li></ul>O PDCA na melhoria de processos empresariais. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar Criando um Sistema
    22. 22. Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE
    23. 23. Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial Relacionamento com o Cliente Aquisição Produção 1 2 3 2 3 4
    24. 24. Produção Equipe Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto CQ Inspecionar Produto Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas? Corrigir processo e alterar documentação Controle de Documentos SIM NÃO 1 Analisar criticamente Problemas? Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3 Principais Etapas da Gestão por Processos
    25. 25. Principais Etapas da Gestão por Processos
    26. 26. ISO-9000 Processos ISO-14001 Principais Etapas da Gestão por Processos O Mapeamento utilizando as ISO´s Requisitos de Qualidade do Processo OHSAS-18001 Aspectos e Impactos dos processos Perigos e Danos dos processos SA-8000 Princípios Valores Conduta Ética Sistema Integrado de Gestão - SIG
    27. 27. Principais Etapas da Gestão por Processos 2 - Padronize Manuais Procedimentos Instruções de Trabalho Descrição de função Matriz de habilidades Mapa de Competências SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE
    28. 28. Melhorar Manter Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA
    29. 29. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Estabeleça itens de Controle para medir seu processo <ul><li>5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral </li></ul><ul><li>BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento </li></ul>Por Tipo Por Importância Estratégico – Tático - Operacional
    30. 30. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Mensure os custos do seu processo Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição 1. Custos de Controle 2. Custos de Falha de Controle Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
    31. 31. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Criando itens de Controle por Processo n. De produtos Número de lotes Eficiência Programar produção Controlar produção Produção N.de recebimentos n. De requisições Receber materiais Movimentar materiais Almoxarifado n.de pedidos n.de fornecedores Comprar materiais Desenvolver Fornecedores Compras Item de Controle Atividade Processo
    32. 32. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrências prioritárias Produto fora de especificação Paradas de equipamentos Reclamações de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrências prioritárias Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT
    33. 33. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 5- Melhorar Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemática???? Definindo correlações entre o método e o resultado Melhorar o desempenho Dos empregados Programa de treinamento Matriz de Habilidades Causa Efeito Medir o resultado, analisar e acompanhar
    34. 34. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    35. 35. Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Clarificação das Operações e das Responsabilidades Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos Construção da Memória Organizacional O que esperar da Gestão por Processos? Monitoramento de Indicadores de desempenho Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Mudanças Significativas
    36. 36. Mudanças Significativas A Quinta Disciplina A arte de enxergar a floresta e não só as árvores Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger
    37. 37. Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000
    38. 38. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    39. 39. Desejo do cliente Cliente Satisfeito Permeabilidade dos Processos
    40. 40. Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visão Funcional Visão de Processo Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Permeabilidade dos Processos
    41. 41. <ul><li>VISÃO FUNCIONAL </li></ul><ul><li>Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos . </li></ul><ul><li>Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. </li></ul><ul><li>Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações . </li></ul>Permeabilidade dos Processos
    42. 42. ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Entradas e Saídas Múltiplas Permeabilidade dos Processos PROCESSO &quot;X&quot; ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 6 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 5 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE n ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 1 DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA
    43. 43. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    44. 44. Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Desafios da Gestão por Processos Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia
    45. 45. <ul><li>Qual o tamanho do seu muro???? </li></ul>Fases Grau de avanço Básico Eficiente Excelente Classe Mundial Descontrole Desafios da Gestão por Processos
    46. 46. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    47. 47. Visão Missão Valores Estratégias Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos Requisitos Normativos Documentação TI RH Legislação Controle Integrando a GP
    48. 48. ISO-9001 ISO-14001 ISO-18001 SA-8000 NBR-16000 NBR-7791 Processos Organizacionais Segurança da Informação Meio Ambiente Saúde e Segurança Responsabilidade Social A Gestão Integrada Integração e uso da GP e os requisitos normativos
    49. 49. <ul><li>4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000 </li></ul><ul><li>Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma. </li></ul><ul><li>Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização. </li></ul><ul><li>Determinar a seqüência e interação destes processos. </li></ul><ul><li>Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes.... </li></ul>Integração e uso da GP e os requisitos normativos Integrando a GP com o Sistema de Gestão
    50. 50. Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Mapa de Processos Requisitos que afetam a qualidade Integração e uso da GP e os requisitos normativos
    51. 51. Critério 7 –Processos Integração e uso da GP e os requisitos normativos <ul><li>Processos de Produto </li></ul><ul><li>Processos de Apoio </li></ul><ul><li>De Fornecedores </li></ul><ul><li>Financeiro </li></ul>Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria
    52. 52. Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar , produzir , comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo . Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários , dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos
    53. 53. Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos
    54. 54. RESPONSABILIDADE DA direção GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA SATISFAÇÃO CLIENTE REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO REQUISITOS MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTE SAÍDA MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO Integração e uso da GP e os requisitos normativos ENTRADA ISO-9000:2000
    55. 55. Treinamento Documentação Indicadores Controle Gestão por Processos Metodologia Auditorias Fornecedor Cliente Como usar a GP no dia-a-dia
    56. 56. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
    57. 57. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
    58. 58. A importância de medir o desempenho dos Processos <ul><li>Influência na cultura de organização: resultado como prioridade </li></ul><ul><li>Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância </li></ul><ul><li>Linguagem comum </li></ul><ul><li>Maior capacidade de ação e reação </li></ul>Sistema de Indicadores
    59. 59. O Sistema de Indicadores e a GP - Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho Sistema de Indicadores
    60. 60. Cuidados com o Sistema de medição <ul><li>Medir muitos indicadores , sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; </li></ul><ul><li>Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; </li></ul><ul><li>Medir para cortar custos , em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; </li></ul>Sistema de Indicadores
    61. 61. Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia. Conclusão
    62. 62. Como Fazemos Case Politeno
    63. 63. VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca de polietileno da América do Sul MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamente resinas termoplásticas e seus derivados VALORES (Objetivos Permanentes) • Segurança em 1º lugar • Satisfação dos Clientes • Foco Nos Resultados • Excelência nos processos e produtos • Inovação • Trabalho em Equipe <ul><li>Aprendizado Contínuo </li></ul><ul><li>Respeito às Leis e a Comunidade </li></ul><ul><li>Conduta Ética </li></ul>Filosofia Empresarial
    64. 64. MODELO DE GESTÃO POLITENO MODELO DE GESTÃO Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control) Visão de Futuro (Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard) Solução de Problemas (Six Sigma e Relatório de Anomalias (ROA)) Controle dos Processos ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13) Excelência nos processos Critérios de Excelência do PNQ Melhoria Contínua Ferramentas da Qualidade Comprometimento e Desafio (PLR) Foco em Resultados Gerenciamento da Rotina e GPD Melhoria do Ambiente e Qualidade de Vida (5S E Pró Vida) Trabalho em Equipe (CCQ e grupos Multifuncionais) Inovação Benchmarking
    65. 65. 1ª versão do Mapa de Processos
    66. 66. Procedimentos Estruturados pelo PDCA Procedimentos Com fluxo do processo Padronização
    67. 67. Definindo a Metodologia de Implantação Sistemática 1. Mapeamento 2. Análise 3. Proposta de Melhoria 4. Redesenho 5. Implantação
    68. 68. Aquisição de uma Ferramenta especializada Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores: Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados; Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo; Pemite a extração e impressão de relatórios; Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;
    69. 69. Necessidade da implantação de uma Gestão orientada à Processos 1. Mapeamento <ul><li>Definição da missão do processo – para que ele existe </li></ul><ul><li>Levantamento de atividades </li></ul><ul><li>Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas </li></ul><ul><li>Mapeamento de Entradas e Saídas </li></ul><ul><li>Fornecedores e Clientes </li></ul><ul><li>Grau de automação </li></ul><ul><li>Itens de controle </li></ul><ul><li>Atividades Críticas </li></ul>Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários, Ferramenta QPR
    70. 70. SUBPROCESSO ATIVIDADE AUTOMATIZADA Fluxo Padrão de modelagem politeno - Modelo base Depósito de Informações Manual de Identidade Organizacional ATIVIDADE PROCESSO DECISÃO USUÁRIO INTERNO CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS
    71. 71. 2. Análise Análise de Processo e a Melhoria Organizacional O processo/atividade é necessário? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas? Quais são as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada? Gestor da área, usuários, equipe de análise Comitês de Melhorias
    72. 73. PROCESSOS DE APOIO
    73. 74. PROCESSOS GERENCIAIS
    74. 75. Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento
    75. 76. Exemplo de um processo: Suprimento Itemização
    76. 77. Processos Produção
    77. 78. Sistema de Documentação Sistema de Documentação Manual Procedimentos / Normas Instruções de Trabalho Legislações/ Requisitos Registros Sistema com acesso Web, Organizado por processos
    78. 79. Sistema de Gestão Politeno Mapa de Processos Padrões de Trabalho Controle do Desempenho GIRO Tratamento de Anomalia
    79. 80. A GP como cultura A Modelagem de processos Projeto que promovia um redesenho pontual Custo alto, não é sistemático, é reativo Gestão por processos Gestão de Mudanças Custo baixo, é sistemático, é pró-ativo ANTES HOJE
    80. 81. A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho e competitividade.... Empresas de Alto Desempenho Pessoas Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura Recursos Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia Fortalecer os processos com práticas de classe mundial Estratégia Em Busca da Excelência Processos Desenvolver estratégias concretas para competir
    81. 82. Estrutura do Sistema de Indicadores Estratégias Processos Estrutura Organizacional Financeira Aprendizado e Crescimento Processos Clientes
    82. 83. Sistema de Medição do Desempenho
    83. 84. Mapa Estratégico Desempenho por Estratégias Ação Resultado
    84. 85. Desempenho por área
    85. 86. Desempenho por Processos
    86. 87. Painel de Bordo Gráficos
    87. 88. Planos de Ação
    88. 89. Os Indicadores e suas Métricas
    89. 90. Médias Anuais Movimentação Mensal Orientação Record Benchmarking Unidade de Medida Indicador Gráficos e Informações que permitem uma análise crítica Apurada do negócio Projeções 99 100 100
    90. 91. Gerenciamento da Estratégia Projeções Anuais
    91. 92. Plano de Ação Plano de Ação
    92. 93. Indicadores Pai e Filhos Desdobramento
    93. 94. Indicadores Pai e Filhos
    94. 95. Mensagem A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem. Peter Senge
    95. 96. Bibliografias <ul><li>A Quinta Disciplina – Peter Senger </li></ul><ul><li>Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton – Campus </li></ul><ul><li>Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas </li></ul><ul><li>Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente Falconi - INDG </li></ul><ul><li>ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos Eduardo Sanches da Silva - Atlas </li></ul><ul><li>Custos da Qualidade – Feigenbaum </li></ul><ul><li>A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics </li></ul><ul><li>Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 18001 </li></ul><ul><li>www.fnq.org.br, </li></ul><ul><li>www.fieb.org.br/pqb </li></ul>
    96. 97. Obrigada! Tsiane Poppe Araújo Politeno Indústria e Comércio S/A AEST- Assessoria de Assuntos Estratégicos E-mail: tsiane.araujo @politeno.com.br Telefone: 71 - 3632.4287 Contato

    ×