BusinessUp - Taller de Negocios

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Esta es la presentación del Taller de Modelos de Negocios realizado el 29 de Noviembre del 2011 en el Programa BusinessUp-

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BusinessUp - Taller de Negocios

  1. 1. Modelo de negocios Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación.
  2. 2. Sesión 1 Modelo de negocios: Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Profundizar el “ Canvas ” de Osterwalder & Pigneur para sistematizar el análisis de modelos de negocios ( tool ) </li></ul><ul><li>Identificar de manera rápida ofertas de valor y elementos conductores de éstas en el análisis de modelos de negocios (skill) </li></ul><ul><li>Entender la relevancia del modelo de negocios en distintos tipos de proyectos (view) </li></ul>1 2 3
  3. 3. PROFESOR <ul><li>INTI NÚÑEZ URSIC </li></ul><ul><li>Socio DO-MIND CONCEPTO TÁCTICA </li></ul><ul><li>Profesor de innovación y emprendimiento de la Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez. </li></ul><ul><li>Ha sido consultor y asesor de instituciones nacionales e internacionales, y ha liderado proyectos de consultoría en importantes empresas de Chile (DICTUC, Chilectra, IST, Indura, Coasin, Productos del Mar Ventisqueros, Sandvik, BHP Billiton, Komatsu Reman, etc). </li></ul><ul><li>Fue Gerente de Desarrollo Estratégico de DICTUC de la Pontificia Universidad Católica de Chile (2008/09). Trabajó por más de 10 años en la administración pública siendo: Jefe de la División de Innovación del Ministerio de Economía, Subdirector de Emprendimiento de INNOVA Chile, Consejero de FONTEC, Director ejecutivo del Fondo Chile-Suecia, y Director Regional CORFO Región XI. </li></ul><ul><li>Ingeniero Agrónomo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez y Master en Políticas de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Sussex, Inglaterra. </li></ul>
  4. 4. REPASO DE INTRODUCCIÓN
  5. 5. LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE LIDERAZGO Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK Resultados, Aprendizaje, Herramientas y procesos Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN Entendimiento del Entorno (Tecnológico y de Mercado) Estructuras organizacionales Governance Roles y responsables Objetivos de innovación Convicción, dedicación y liderazgo por parte del top management Estrategia del negocio y entorno Métricas, gestión de desempeño y feedback I II III IV Incentivos Alineamiento organizacional Iniciación de la transformación FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2010 - UAI
  6. 6. SEGUIMIENTO, GESTIÓN Y CONTROL DE CADA FASE DEL PROCESO <ul><ul><li>Cuando se genera, prueba, evalúa y refina ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin embargo la compañía no hace un compromiso de crear un producto basado en las ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>El output de esta fase es una idea </li></ul></ul><ul><ul><li>ES NECESARIO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Observar e identificar cambios en las necesidades de clientes y condiciones de mercado (conductores de valor) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Observar e identificar cambios tecnológicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generar y priorizar ideas de innovación </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cuando el liderazgo aprueba que una idea puede ser desarrollada en un producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta fase termina cuando el producto está lanzado al mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>PARA UNA BUENA GESTIÓN DE ESTA FASE, ES NECESARIO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar un plan de negocios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generar un sistema de seguimiento estratégico y operacional de cada producto/servicio en desarrollo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir claramente los criterios de permanencia/abandono </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Comienza con el lanzamiento al mercado y termina cuando el producto llega al fin de su vida </li></ul></ul><ul><ul><li>Durante esta fase se realiza la retribución del dinero </li></ul></ul><ul><ul><li>Sin embargo, la magnitud y el tiempo de la retribución han sido determinado por las actividades de las fases anteriores </li></ul></ul>Fase clave para obtener retornos de la innovación Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK Generación de ideas Desarrollo de proyectos Realización de negocios
  7. 7. Administrar la curva de dinero es crítico para maximizar el desempeño Dinero acumulado <ul><li>Gestión del ciclo de vida </li></ul><ul><ul><li>Administrar canibalización </li></ul></ul><ul><ul><li>Valorar según fase del ciclo de vida y según lanzamientos futuros </li></ul></ul><ul><li>Gestión de portafolio </li></ul><ul><ul><li>Apalancar la mezcla de los proyectos actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Redistribuir recursos para acelerar ganadores </li></ul></ul><ul><li>Impacto de marketing </li></ul><ul><li>Segmentar clientes y desarrollar innovaciones que satisfagan sus necesidades </li></ul><ul><li>Diseñar la estrategia de marketing para maximizar valor </li></ul><ul><li>Utilizar campaña de publicidad agresiva y oportuna </li></ul><ul><li>Apalancar la marca </li></ul><ul><li>Reaccionar rápido al feedback </li></ul><ul><li>Tiempo hasta volumen </li></ul><ul><li>Diseñar para costo, rapidez y calidad </li></ul><ul><li>Direccionar consideraciones de la cadena de suministro temprano en el proceso de desarrollo </li></ul><ul><li>Administrar el ritmo de lanzamientos </li></ul><ul><li>Impacto de I&D </li></ul><ul><li>Mejorar diseño del proceso </li></ul><ul><li>Asignar efectivamente los recursos </li></ul><ul><li>Colaborar con equipos de desarrollo multi-funcional </li></ul><ul><li>Apalancar conocimiento externo/ complementario </li></ul><ul><li>Utilizar estratégica de Propiedad Intelectual </li></ul><ul><li>Ideas </li></ul><ul><li>Más ideas </li></ul><ul><li>Ideas más innovadores </li></ul><ul><li>Ideas de mejor calidad </li></ul><ul><li>Tiempo hasta comercializar </li></ul><ul><ul><li>Acortar el ciclo </li></ul></ul><ul><ul><li>Infundir disciplina de proceso con objetivos agresivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Fomentar cultura de rapidez </li></ul></ul>Fuente: BCG análisis Generación de ideas Desarrollo Realización LOS PROYECTOS DE INNOVACION REQUIEREN CLARIDAD EN EL DISEÑO DE SU RECORRIDO EMPRENDEDOR / CURVA DE CASH
  8. 8. FUENTE: www.sri.com Start-Up o Licenciamiento Comité de Comercialización Comité de Estrategia Foros para Creación de Valor <ul><li>Foco en potencial de mercado: </li></ul><ul><ul><li>Propuesta de valor (NABC) </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Pepitas de oro” (Golden Nugget) </li></ul></ul><ul><ul><li>Champion </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejecución de reuniones de creación de valor </li></ul></ul><ul><li>Análisis del potencial de mercado: </li></ul><ul><ul><li>Oportunidad / Posicionamiento / Modelo de Negocios / Inversión requerida </li></ul></ul><ul><li>Financiamiento semilla </li></ul><ul><li>Prueba de conceptos /prototipos </li></ul><ul><li>Plan de negocios inicial (por ejemplo, 10 Slides Kawasaki ) </li></ul><ul><li>Búsqueda del emprendedor </li></ul><ul><li>Contratación de Emprendedor Residente </li></ul><ul><li>Plan de Negocios Full </li></ul><ul><ul><li>Documento “sólido” </li></ul></ul><ul><ul><li>Socios estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipo adicional </li></ul></ul><ul><li>Venture Capital Roadshow </li></ul><ul><li>Lanzamiento de la nueva empresa </li></ul><ul><li>Primera ronda de inversión </li></ul><ul><li>I+D en curso </li></ul>sponsor directorio de start up
  9. 9. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas. Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
  10. 10. Las 5 preguntas complejas que todo emprendedor se debería hacer sobre crecimiento Fuente: Rosabeth Moss Kanter (2011) Harvard Business Review. Los emprendimientos pasan por etapas y las etapas definen desafíos distintos en al menos 5 temas: PERSONAS FINANZAS SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL RESULTADOS E IMPACTO Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo. - Norman Mailer
  11. 11. EL MODELO OSTERWALDER 1
  12. 12. Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder Como?
  13. 14. Bloques de construcción 9
  14. 15. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor r Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
  15. 16. 1. Segmentos de clientes Precisión y un mix único para cada uno Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente. Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.
  16. 17. 2. Oferta de valor Bien dirigida, con atributos precisos, el corazón de la estrategia <ul><li>Exactitud en amarrar en el contenido a los clientes </li></ul><ul><li>La diferenciación sea coincidente con los atributos más deseados </li></ul><ul><li>Sea sostenible </li></ul>
  17. 18. 3. ¿Cuáles son mis canales de distribución? Vías exclusivas, preferentes <ul><li>Llegar primero </li></ul><ul><li>Con comodidad </li></ul><ul><li>En forma exclusiva </li></ul><ul><li>(masivamente) </li></ul><ul><li>(mercados que nadie alcanza) </li></ul>
  18. 19. 4. ¿Cuál es la relación que quiero lograr? Fidelización, Lock in <ul><li>Comunidad </li></ul><ul><li>Brazo derecho </li></ul><ul><li>Metido en su día a día </li></ul><ul><li>Sentirse cómodo con la relación </li></ul><ul><li>Clara </li></ul><ul><li>Transparente </li></ul><ul><li>Bien fundamentada </li></ul>
  19. 20. 5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso? Productos centrales, diversificación de ofertas Construcción de valor
  20. 21. 6. Recursos claves ¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros) Personas equipo Infraestructura tecnológica Ubicación
  21. 22. 7. Actividades claves Los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos <ul><li>«Encajes» únicos con el cliente </li></ul><ul><li>Precisión </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Certeza </li></ul>
  22. 23. 7. Alianzas estratégicas - Orquestación La estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos ACCESO VELOCIDAD COSTO
  23. 24. Estructura de costos La arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte <ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>Defensa de diferenciadores </li></ul><ul><li>Eliminación y control de «grasa» </li></ul>
  24. 25. ¿Cómo se «dinamizan» los análisis de modelo de negocios? 1 RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL (la cruda realidad) 3 RO PROYECTAR ESTADO DESEADO 2 DO FODA
  25. 26. CLIENTES, PROPUESTA DE VALOR, Y ATRIBUTOS 2
  26. 27. ALGUNOS CONCEPTOS PARA PARTIR….. <ul><li>Cliente se refiere usualmente a un comprador actual o potencial o usuario de los productos de un individuo u organización (que lo llamaremos empresa). Esto es típicamente a través de compra o arriendo de bienes o servicios. </li></ul><ul><li>En ciertos contextos, el término cliente incluye también, por extensión, cualquier entidad que utiliza o experimenta los servicios de otro. El cliente también puede ser un espectador del producto o servicio que se está vendiendo a pesar de la decisión de no comprarlas. </li></ul><ul><li>Sin embargo, cliente, también tiene un significado más general, por ejemplo, en algunas áreas como los servicios gubernamentales, servicios comunitarios, educación y educación, el término cliente a veces es sustituido por palabras como usuarios o partes interesadas o grupos de interés (stakeholders). </li></ul>FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI FUENTE: Basado en Wikipedia, Kotler,
  27. 28. DETERMINANTES DEL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE Beneficio Personal y de Imagen Costo Energético y Sicológico Beneficio de la Experiencia de Compra Costo en Tiempo Beneficio del Producto/ Servicio Costo Monetario BENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTE COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE FUENTE: Basado en Kotler & Keller Propuesta de Valor: Todo el conjunto de beneficios que la empresa (el oferente) promete entregar FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
  28. 29. ¿Quién es mi cliente? Quién escucha la oferta (cliente interno, stockholder, inversionista ) Quién opina e influencia la decisión de compra, Quién solicita o exige, Quién usa o consume Quién compra (paga y recibe) Quién ve calidad (final y en el proceso) y puede reclamar/opinar/recomendar por efectos posteriores y/o en la experiencia de compra Propuesta/ Oferta de Valor: Todo el conjunto de beneficios que se promete entregar OFERENTE LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN PRODUCTO/SERVICIO
  29. 30. … en algunos negocios también es muy relevante considerar las partes interesadas o los grupos de interés ( stakeholders ) selección chilena temas valóricos comunidad medioambiente educación FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
  30. 31. Ejemplo 1: Caja de cereal Mamá Hijo Adultos cercanos (Familiares, Apoderados colegio, Profesora) Mamá Jefe compra cadena de retail OFERENTE Empresa de Snacks / Alimentos FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
  31. 32. Ejemplo 2: Mantención de jardines a municipios Administrador municipal Jefe de adquisiciones Alcalde Consejo Municipal Vecinos Organizados/Cercanos Grupos de defensa del medio ambiente Usuarios (stakeholders) Alcalde Consejo Municipal OFERENTE Empresa de mobiliario urbano o de paisajismo FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
  32. 33. … conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor , es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento. Ambos son jóvenes, ¿son iguales?... … de ellos hay miles. Un emprendimiento requiere de unos pocos para iniciar su camino.
  33. 34. TRABAJANDO CON CLIENTES Una plaza… Identificar todos los segmentos de clientes Identifique a todos los clientes relevantes FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI Describa ¿Es «mi» cliente actualmente? ¿Qué porcentaje? ¿Crece? (estadística) ¿Cómo se captura? (oferta de valor)
  34. 35. ¿Quién es mi cliente? Frasee una buena oferta de valor que permita «encajar» las distintas partes de un modelo de negocios «único». «esta si que es una plaza bien pensada» FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
  35. 36. EJERCICIO #1
  36. 37. ¿CONOCES A TU CLIENTE?
  37. 38. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP) <ul><li>Bases de la teoría del ciclo del producto para el comercio internacional de Vernon (1966) : </li></ul><ul><li>En particular, la etapa temprana de innovación, en el lanzamiento de un nuevo producto requiere una locación próxima a los inputs del hardware, además de conocimiento técnico y organizacional especializado. </li></ul><ul><li>Luego del aprendizaje en la fase de producción inicial (eliminar “bugs”), la siguiente producción puede ser racionalizada con mayor facilidad, codificada y transferida a otras regiones y países. </li></ul><ul><li>Utterback y Abernathy (1975) linkearon las fases del ciclo de un producto a: </li></ul><ul><ul><li>Velocidad y dirección de la innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructura industrial </li></ul></ul>
  38. 39. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Moore, W. and Tushman, M. (1982) Managing Innovation Over the Product Life Cycle in Readings in the Management of Innovation, eds. Michael L. Tuschman and William L. Moore, Boston, MA: Pitman. Diseño dominante: superioridad técnica, aceptación de mercado y sofisticación estratégica de la empresa
  39. 40. TIPOS DE CAMBIO Fase Emergente Fase de Crecimiento y Transición Fase Madura y Estable Énfasis Competitivo Performance funcional del producto Variación del producto Reducción de costos Estímulo para la innovación Necesidades de usuarios vanguardistas de ingresos altos Oportunidades creadas por expansión a mercados masivos y capacidades técnicas Presión por reducir costos y mejorar calidad Tipo predominante de innovación Cambios mayores en el producto Cambios de procesos presionados por incrementos en volúmenes de demanda Incremental para producto y proceso Línea de producto Diversa, frecuentemente incluyendo diseño personalizado Por lo menos un diseño estable que sostenga una línea de producción Mayoría de productos estándar, indiferenciados Proceso de Producción Flexible, pero ineficiente, permitiendo fácilmente introducir cambios Más rígido Eficiente, intensivo en capital y rígido Equipamiento Para propósitos generales, con requerimientos de habilidades Algunos procesos pueden estar automatizados Automatizado Insumos Solamente insumos disponibles en el mercado Algunos insumos especializados pueden ser demandados Integración Vertical estratégica Escala Pequeña (emprendedores entran) Propósitos generales Grande Control organizacional y desempeño Informal y pocas salidas Grupos de trabajo tareas-proyectos. Muchas empresas son incapaces de competir y desaparecen Estructurado y orientado a metas
  40. 41. Estrategia tecnológica para lograr una ventaja competitiva sustentable Afuah, A. (2000) Technology approaches for the information age. Financial Times Mastering Strategy. Pearson, Great Britain. From Afuah, A. (1997) Innovation management strategies, implementation, and profits, New York. Oxford University Press, Inc.
  41. 42. BLUE OCEAN TM STRATEGY VALUE INNOVATION VALOR PARA EL CLIENTE COSTOS Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. <ul><li>Simultáneamente se persigue diferenciación y baja de costos </li></ul><ul><li>Piedra angular de la estrategia de océanos azules </li></ul>
  42. 43. BLUE OCEAN TM STRATEGY MARCO DE 4 ACCIONES Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. <ul><li>¿Cómo construimos una nueva curva de valor que nos diferencie de la competencia tanto que la vuelva irrelevante? </li></ul>Nueva curva de valor REDUCIR ¿Qué factores pueden ser reducidos respecto de estándares de la industria? CREAR ¿Qué factores puedo crear que la industria no los haya ofrecido? ELIMINAR ¿Qué factores pueden ser eliminados de la oferta? AUMENTAR ¿Qué factores es necesario aumentar para generar mayor diferenciación?
  43. 44. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)
  44. 45. EJERCICIO #2
  45. 46. Recinto único Divertido Actos arriesgados Grandes estrellas Venta de entradas Animales 3 arenas Recinto único Tema central Sofisticado Varias producciones Baile y música PRECIO
  46. 47. Ejemplos
  47. 48. MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación Precio razonable Familia Niños Diseño ¿Gestión de inventarios? Platafor Tiendas Staff diseño propio Administración y desarrollo de productos Ventas Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Relación con clientes Canal de distribución Descuentos de fidelización Tiendas propias Alianzas ¿Socios en China/India?
  48. 49. MODELO DE NEGOCIO GOOGLE Avisaje customizado Búsquedas gratis Contenido “ monetizado ” Avisadores Surfistas de la web Proveedores de contenidos Administración de la plataforma y de servicios Expansión de servicios Plataforma del buscador Costos plataforma Subasta de palabras claves Gratis Expansión de servicios estándares (gratis) Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Alianzas Canal de distribución Relación con clientes
  49. 50. MODELO DE NEGOCIO I-CONSTRUYE Servicio de B2B Pre y postventa cercana y customizada Grandes y medianas empresas Gobierno Desarrollo de plataforma Plataformas Administración y desarrollo de la plataforma (basado en licitaciones, más barato) Comisión de venta Cobro por Servicios de desarrollo Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Relación con clientes Canal de distribución Asociados con participación en la empresa web Alianzas De acceso a grandes mercados: CCHC SONDA FERES & NÚÑEZ © - Julio 2010

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