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Gestão e Organização de empresas Gestão e Organização de Empresas
Bloco 1 Fundamentos para a gestão Gestão e Organização de Empresas
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2º A óptica das vendas   <ul><ul><ul><li>Procurava manter ou aumentar o volume de vendas através de um esforço comercial. ...
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  1. 1. Gestão e Organização de empresas Gestão e Organização de Empresas
  2. 2. Bloco 1 Fundamentos para a gestão Gestão e Organização de Empresas
  3. 3. O ambiente das organizações: introdução <ul><li>Numa época de mudança acelerada como é a de hoje em dia, obriga a que as empresas tenham de ter o conhecimento das variáveis ambientais de forma a poderem adoptar práticas empresariais adaptadas às suas características. </li></ul><ul><ul><li>Ambiente geral ou contextual </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente específico ou transaccional </li></ul></ul><ul><li>As organizações não funcionam isoladamente, mas sim num contexto do qual dependem para sobreviver e crescer. </li></ul><ul><li>Assim, denomina-se ambiente de uma organização todas as forças que directa ou indirectamente a afectam. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  4. 4. Relação meio envolvente - empresa <ul><li>A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas O meio envol- vente contextual condiciona a longo-prazo as actividades de todas as empresas. Empresa Meio envolvente transaccional Meio envolvente contextual Contexto Económico Contexto Sócio-Cultural Contexto Politico-Legal Contexto Tecnológico Clientes Fornecedores Comunidade Concorrentes O meio envolvente transaccional integra os elementos que se relacionam directamente com as empresas.
  5. 5. Ambiente externo <ul><li>Contexto no seio da qual as empresas existem e operam </li></ul><ul><ul><li>Ambiente geral ou contextual </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forças económicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forças socioculturais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forças político-legais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forças tecnológicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente especifico ou transaccional </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fornecedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concorrentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabalhadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instituições financeiras </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicação social </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Accionistas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grupos de interesse especiais </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  6. 6. Ambiente geral <ul><li>É a componente do meio envolvente onde as empresas operam e que condiciona, no longo-prazo, a sua actividade. É um conjunto amplo e complexo de factores externos que envolve e influencia todas as empresas. </li></ul><ul><li>Variáveis sociais </li></ul><ul><ul><li>Reflectem os valores sociais e culturais, os costumes e tradições da sociedade, bem como as características demográficas da população </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valores e os costumes sociais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os estilos de vida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A taxa de natalidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A estrutura etária da população </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A distribuição geográfica da população </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O nível educacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Exemplos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O envelhecimento das populações dos países ocidentais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A crescente inserção das mulheres no mercado de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A crescente popularidade da manutenção física </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A preocupação com a protecção do meio ambiente </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  7. 7. Ambiente geral <ul><li>Variáveis económicas </li></ul><ul><ul><li>Expansão ou recessão da economia </li></ul></ul><ul><ul><li>Produto interno bruto </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível salarial </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendência inflacionista ou deflacionista </li></ul></ul><ul><ul><li>Taxas de câmbio </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas fiscais </li></ul></ul><ul><ul><li>Balança comercial </li></ul></ul><ul><ul><li>Taxa de desemprego </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos energéticos </li></ul></ul><ul><ul><li>Por exemplo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Num momento de alargamento da EU, as grandes empresas multinacionais começam a deslocalizar as suas unidades de produção para países do Leste da Europa, onde os custos salariais e energéticos são muito mais reduzidos. </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  8. 8. Ambiente geral <ul><li>Variáveis político-legais </li></ul><ul><ul><li>São aquelas que resultam de um processo político </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabilidade política </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Clima ideológico geral </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Políticas económicas (liberais ou restritivas) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Legislação laboral </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Legislação anti-monopólio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prática de lobbying </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Por exemplo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os programas operacionais de apoio à economia (POE), lançados no âmbito dos quadros comunitários de apoio com o objectivo de estimular novas iniciativas empresariais ou a alteração do código de trabalho de forma a conferir maior flexibilidade às empresas </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  9. 9. Ambiente geral <ul><li>Variáveis tecnológicas </li></ul><ul><ul><li>Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de uma dada indústria e determinam quais os produtos e serviços que serão oferecidos e quais os equipamentos e processos que serão utilizados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inovação tecnológica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Legislação sobre protecção de patentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Programas de incentivos à inovação e investigação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normas internacionais de qualidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Por exemplo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A Portugal Telecom tem uma subsidiária (PT Inovação) localizada em Aveiro, que é um centro dedicado à investigação de novas tecnologias </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  10. 10. Ambiente específico <ul><li>É constituído pelas forças que afectam directamente uma determinada indústria. Este grupo de forças são definidos como stakeholders (grupos de interesse). </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><ul><li>São os consumidores actuais e potenciais </li></ul></ul><ul><li>Fornecedores </li></ul><ul><ul><li>São os responsáveis pelos inputs requeridos pelas empresas </li></ul></ul><ul><li>Concorrentes </li></ul><ul><ul><li>São os competidores actuais e potenciais </li></ul></ul><ul><li>Instituições financeiras </li></ul><ul><ul><li>Bancos comerciais, de investimento e as seguradoras. Estas permitem que a empresa tenha acesso aos capitais necessários para a manutenção ou expansão dos seus negócios </li></ul></ul><ul><li>Meios de comunicação social </li></ul><ul><ul><li>As acções são acompanhadas e fiscalizadas pelos media. Por isso algumas empresas já criaram o departamento de relações públicas de forma a estabelecer relações mais privilegiadas com os media. </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  11. 11. Ambiente específico <ul><li>Grupos de interesse especiais </li></ul><ul><ul><li>Sindicatos (negociação de greves ou de melhoramento das condições de trabalho) </li></ul></ul><ul><ul><li>Associações empresariais (promoção de uma indústria ou região) </li></ul></ul><ul><ul><li>Associações de defesa do consumidor </li></ul></ul><ul><ul><li>Associações ecologistas ou ambientais </li></ul></ul><ul><li>Grupos de interesse internos </li></ul><ul><ul><li>Trabalhadores e accionistas </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  12. 12. Ambiente interno <ul><li>Analisa o ambiente dentro da organização, identifica os pontos fortes e os pontos fracos. </li></ul><ul><li>Existem três níveis de gestão dentro de uma organização: </li></ul><ul><ul><li>Nível estratégico => gestão de topo </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível táctico => gestão intermédia </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível operacional => gestão de 1º nível </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  13. 13. Níveis de gestão Gestão e Organização de Empresas Gestão de primeiro nível Gestão intermédia Gestão de topo Nível estratégico Nível táctico Nível operacional
  14. 14. Análise PEST <ul><ul><li>A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST. Variáveis: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>POLITICO-LEGAIS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estabilidade do governo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Legislação comercial </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Leis de protecção ambiental </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Legislação fiscal </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Legislação laboral </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ECONÓMICAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Produto nacional bruto (tendência) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Taxa de juro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Taxa de inflação </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Nível de desemprego </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Custo (e disponibilidade) de energia </li></ul></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  15. 15. Análise PEST <ul><ul><ul><li>SÒCIOCULTURAIS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Distribuição do rendimento </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Taxa de crescimento da população </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Distribuição etária da população </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estilo de vida (e actuação) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tipo de consumo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mobilidade social </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>TECNOLÓGICAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Investimento do governo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Foco no esforço tecnológico </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Velocidade de transferência de tecnologia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Protecção de patentes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumento da produtividade (através da automação) </li></ul></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  16. 16. Ambiente especifico <ul><li>Relativamente ao ambiente especifico utilizamos o modelo das 5 Forças competitivas de M. Porter </li></ul><ul><ul><li>Ameaça de novos concorrentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder negocial dos clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder negocial dos fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Ameaça de produtos substitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>Rivalidade na indústria </li></ul></ul><ul><li>Tem como finalidade explicar a rentabilidade do sector </li></ul><ul><li>O modelo das cinco forças deve ser aplicado separadamente a cada segmento do negócio em análise. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  17. 17. Modelo das cinco forças Gestão e Organização de Empresas Potencial de novas entradas Poder negocial dos fornecedores Pressão de produtos substitutos Poder negocial dos clientes Rivalidade entre concorrentes actuais
  18. 18. Rivalidade entre os concorrentes <ul><li>Nº de concorrentes </li></ul><ul><li>Equilíbrio entre os concorrentes </li></ul><ul><li>Taxa de crescimento da indústria </li></ul><ul><li>Barreiras à mobilidade </li></ul><ul><li>Barreiras à saída </li></ul><ul><ul><li>Activos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos fixos de saída </li></ul></ul><ul><ul><li>Relações estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Barreiras emocionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Restrições sociais </li></ul></ul><ul><ul><li>Restrições legais </li></ul></ul><ul><li>Estrutura de custos da empresa </li></ul><ul><li>Diferenciação do produto </li></ul><ul><li>Custos de mudança </li></ul><ul><li>Capacidade produtiva instalada </li></ul><ul><li>Diversidade dos concorrentes </li></ul><ul><li>Interesses estratégicos </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  19. 19. Ameaça de novos concorrentes <ul><li>Barreiras à entrada e à saída </li></ul><ul><ul><li>Economias de escala </li></ul></ul><ul><ul><li>Economias de gama </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciação do produto </li></ul></ul><ul><ul><li>Necessidade de capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos de mudança </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso aos canais de distribuição </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso a matérias-primas </li></ul></ul><ul><ul><li>Patentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Curva de experiência </li></ul></ul><ul><ul><li>Política do governo </li></ul></ul><ul><ul><li>Activos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos fixos de saída </li></ul></ul><ul><ul><li>Inter-relações estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Causas emocionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Restrições legais e sociais </li></ul></ul><ul><li>Retaliação dos concorrentes estabelecidos </li></ul><ul><ul><li>Tradição de retaliação </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos para retaliação </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  20. 20. Ameaça de produtos substitutos <ul><li>Capacidade de satisfação das necessidades dos consumidores, por parte dos produtos substitutos </li></ul><ul><li>Relação preço-satisfação </li></ul><ul><li>Custos de mudança </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  21. 21. Poder negocial dos clientes Poder negocial dos fornecedores <ul><li>Grau de concentração relativamente à indústria </li></ul><ul><li>Volume de transacções realizadas </li></ul><ul><li>Diferenciação dos produtos </li></ul><ul><li>Custos de mudança de fornecedor </li></ul><ul><li>Ameaça de integração a jusante ou a montante </li></ul><ul><li>Existência de produtos substitutos </li></ul><ul><li>Importância dos produtos para o comprador </li></ul><ul><li>Nível de informação relativa </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  22. 22. Algumas conclusões <ul><li>Quanto maior a rivalidade, menor a rentabilidade </li></ul><ul><li>Quanto maior o poder negocial dos fornecedores na nossa indústria, menor a rentabilidade </li></ul><ul><li>Quanto maior o poder negocial dos nossos clientes, menor a rentabilidade </li></ul><ul><li>Quanto maior for a oferta de produtos substitutos, menor a rentabilidade </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  23. 23. Estado: a 6ª força oculta <ul><li>Afecta directa ou indirectamente cada uma das cinco forças competitivas </li></ul><ul><li>Enquanto legislador e regulador, coloca barreiras à entrada por motivos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Económicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segurança ou defesa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Técnicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Protecção do ambiente do consumidor </li></ul></ul></ul><ul><li>Pode influenciar a pressão de produtos substitutos ou a ameaça de novos concorrentes </li></ul><ul><ul><ul><li>Concede subsídios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cobra impostos </li></ul></ul></ul><ul><li>Actua como cliente e fornecedor </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  24. 24. Ideias fundamentais acerca da análise das 5 forças <ul><li>É um ponto de partida para a formulação de uma estratégia para a organização </li></ul><ul><li>Em diferentes sectores uma das forças competitivas tende a assumir-se como a mais importante </li></ul><ul><li>É fundamental acompanhar a evolução das 5 forças </li></ul><ul><li>Cada organização deve assumir uma posição activa tentando modelar a evolução de cada força e do seu sector </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  25. 25. Na análise interna Gestão e Organização de Empresas Inovação Investigação; Tecnologias; Lançamento de novos produtos; Patentes Produção Estrutura de custos; Equipamento; Layout; Acesso a matérias primas Organização Estrutura da organização; Rede de comunicação; Motivação do pessoal Gestão Qualidade dos gestores; Lealdade/rotação; Qualidade das decisões Marketing Linhas de produtos; Marcas e segmentação; Distribuição e força de vendas; Serviço Finanças Liquidez; Solvibilidade; Autonomia financeira; Acesso a capitais
  26. 26. Introdução à gestão <ul><li>Conceito de gestão </li></ul><ul><ul><ul><li>É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de coordenação das actividades de outras pessoas com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Os gestores têm como tarefas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gerir trabalho e organizações </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gerir pessoas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gerir produção e operações </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>A gestão têm como funções </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planear </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organizar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Liderar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>controlar </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  27. 27. Gestão geral <ul><li>É aquela que engloba os princípios que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização. </li></ul><ul><li>Coordena as gestões funcionais. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  28. 28. Gestões funcionais <ul><li>Gestão da produção </li></ul><ul><ul><li>Trata da produção dos produtos da empresa dentro dos prazos pré-estabelecidos e respeitando os requisitos de qualidade pré-definidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Existem três tipos de produção </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contínua </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intermitente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por projecto </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  29. 29. Gestão comercial <ul><li>Normalmente é o departamento de vendas. Só após a 2ª Guerra Mundial é que houve a necessidade de criar este departamento. </li></ul><ul><li>Actualmente, e devido á saturação do mercado, há a necessidade de uma gestão mais dinâmica por isso surge o marketing. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  30. 30. Evolução da gestão comercial <ul><li>1º A óptica da produção </li></ul><ul><ul><ul><li>Até ao fim do primeiro quarto do séc. XX esta óptica dominou. Consistia em produzir e tornar disponíveis os bens, de modo a satisfazer uma procura de produtos básicos geralmente superior à oferta. </li></ul></ul></ul><ul><li>Produção/Distribuição bens => Vol. vendas + Resultados </li></ul><ul><ul><ul><li>Esta óptica resulta quando só há que satisfazer necessidades básicas dos mercados (transporte, alimentação, segurança, ...) com produtos estandardizados e baratos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O desenvolvimento dos mercados, com o aparecimento de outro tipo de necessidades e com a sua diferenciação, tornou muito limitada esta óptica e leva ao aparecimento de: </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  31. 31. 2º A óptica das vendas <ul><ul><ul><li>Procurava manter ou aumentar o volume de vendas através de um esforço comercial. Este envolveria vendedores, que procurariam «empurrar» os produtos para os clientes, e promoções e publicidade que atrairiam os potenciais clientes. </li></ul></ul></ul><ul><li>Produção e distribuição de bens => Esforço comercial (vendedores, publicidade, promoções) => Volume de vendas + Resultados </li></ul><ul><ul><ul><li>Os resultados da gestão com a óptica das vendas são positivos enquanto os bens comercializados continuarem a satisfazer as necessidades do mercado. Quando estas necessidades se alteram, o ciclo deixa de funcionar e passamos para: </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  32. 32. 3º A óptica de marketing <ul><ul><ul><li>Esta parte do exterior da empresa, isto é, parte das necessidades do mercado. </li></ul></ul></ul><ul><li>Necessidades do mercado => Esforço de marketing => Volume de vendas + Resultados + Satisfação do mercado </li></ul><ul><ul><ul><li>Este esforço de marketing envolve, para além dos vendedores, publicidade e promoção, a prévia análise e estudo de mercado no sentido de identificar e interpretar as necessidades dos mercados e o seu acompanhamento. Inclui também a concepção dos produtos e serviços mais adequados à satisfação das necessidades e a escolha dos mercados mais predispostos a aceitar esses bens. </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  33. 33. Marketing <ul><li>Consiste na gestão da relação que qualquer organização tem com o mercado onde actua, no sentido de atingir os objectivos que persegue e satisfazer as necessidades do mercado. </li></ul><ul><li>Para Kotler consiste na análise, no planeamento, na execução e controlo de programas destinados a favorecer as trocas com o mercado alvo. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  34. 34. Perspectiva histórica da gestão <ul><li>A prática da gestão existe desde a antiguidade, no entanto o seu estudo inicia-se no fim do século XIX. </li></ul><ul><li>A revolução industrial trouxe uma nova concepção do trabalho (produção em série) o que levou à modificação completa da estrutura social e comercial. </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  35. 35. Teorias organizacionais <ul><li>Marcos na evolução do pensamento em gestão </li></ul>Séc.XIX 1930s 1950s 1960s 1990s Antecedentes Adam Smith, Revolução Industrial Escola clássica A gestão cientifica do trabalho A teoria geral da administração A teoria burocrática das organizações Escola das relações humanas Escola comportamental Estudos de Hawthorne As 1ªs teorias de motivação e liderança Escola quantitativa A abordagem sistémica e contingencial As perspectivas contemporâneas Gestão pela qualidade total Learning organizations
  36. 36. A abordagem clássica das organizações <ul><li>Gestão sistemática – 1880 </li></ul><ul><ul><ul><li>Organizações de produção sistemática </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definição de procedimentos e processos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ênfase nas operações económicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inicio da gestão formal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promoção da produção eficiente e ininterrupta </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora as relações entre as organizações e seu ambiente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora as diferenças entre operário e gestor </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  37. 37. Taylor e a gestão cientifica - 1911 <ul><ul><ul><li>Aplicação de um método cientifico para determinar a forma mais eficiente de executar cada tarefa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Selecção dos trabalhadores mais eficientes e seu treino </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabelecimento de um sistema de incentivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Introdução da análise cientifica no local de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Melhoria da produtividade e da eficiência nas fábricas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sistema de salários baseado na produtividade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consciencialização da necessidade de cooperação </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Assunções sobre a motivação muito simplistas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabalhadores considerados uma parte da máquina </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exploração da força de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora a relação da organização com o ambiente </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  38. 38. Taylor e a gestão cientifica - 1911 <ul><li>Ideias chave da gestão cientifica </li></ul><ul><ul><li>Definição de normas e standards, como condição essencial para o controlo das condições de exploração </li></ul></ul><ul><ul><li>Prosperidade para o empregado e empregador – o objectivo da boa gestão é pagar salários altos e ter custos de produção unitários baixos </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidades da gestão </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar o modo racional de executar cada tarefa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seleccionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e depois formá-lo, ensiná-lo e desenvolver as suas competências </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabelecer um ambiente de cooperação com o trabalhador no sentido de assegurar que as tarefas são executadas de acordo com o método identificado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Noção de tarefa que inclui, não só uma descrição do que há a fazer, mas também do modo como deve ser executada e a indicação do tempo exacto em que deve ser realizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Pagamento de acordo com a produtividade </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  39. 39. Taylor e a gestão cientifica - 1911 <ul><li>A receita de Taylor para a produtividade </li></ul><ul><ul><li>Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas aptidões </li></ul></ul><ul><ul><li>Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido </li></ul></ul><ul><ul><li>Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  40. 40. Fayol e a teoria geral da administração – 1916 <ul><ul><li>Definição das 5 funções da gestão </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planeamento; Organização; Direcção; Coordenação; Controlo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Definição dos princípios da gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ênfase nos aspectos abrangentes e nos gestores de topo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabelece fórmulas universais de gestão </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>As fórmulas devem ser enquadradas segundo os aspectos ambientais, tecnológicos e humanos </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  41. 41. A teoria burocrática de Max Weber – 1920 <ul><ul><li>Características </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normas escritas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sistemática divisão de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cargos de acordo com a hierarquia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Regras e normas para cada cargo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pessoas escolhidas com base no mérito </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Separação entre propriedade e gestão </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eficiência no desempenho e precisão na definição das tarefas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rapidez nas decisões </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elimina o subjectivismo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uniformidade de procedimentos </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  42. 42. A teoria burocrática de Max Weber – 1920 <ul><ul><ul><li>Continuidade da organização </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Redução dos conflitos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>... </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pouca flexibilidade organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lenta tomada de decisões </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora as pessoas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestão autoritária </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>... </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  43. 43. Principais criticas à abordagem clássica das organizações Gestão e Organização de Empresas Reducionismo Pouca atenção ao elemento humano e concebeu a organização como um arranjo rígido e estático de peças Super especialização do operário A especialização extrema do trabalho, através da fragmentação das tarefas, torna supérflua a sua qualificação e abre caminho para a possibilidade de procurar sucessivamente forças de trabalho mais baratas, conduzindo a prazo a uma redução do nível salarial e a um aumento das tensões sociais Obsessão pela unidade de comando E acentuada centralização das decisões, deixando aos indivíduos um espaço muito limitado para contribuírem Visão microscópica do homem O trabalho do homem foi-se tornando aos poucos um processo acessório da máquina Abordagem incompleta da organização Concebida apenas em termos lógicos, formais e abstractos, sem dar a devida importância ao seu conteúdo psicológico e social Princípios prescritivos e normativos Ignorando o papel de variáveis situacionais e contingenciais Canais de comunicação longos Que impedem que as informações cheguem atempadamente ao decisor e diminuem a capacidade de resposta da organização Inibição do desenvolvimento das capacidades e potencialidades das pessoas Pouca atenção ao meio envolvente Rigidez e lentidão de resposta
  44. 44. O movimento das relações humanas <ul><li>Os precursores do movimento </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Robert Owen <ul><li>Preocupação com as condições desumanas de muitas fábricas no período áureo da industrialização </li></ul><ul><li>Chamada de atenção para a necessidade (e vantagem) de investir na melhoria das condições de trabalho </li></ul>Hugo Munsterberg <ul><li>Emergência da psicologia industrial </li></ul><ul><li>Utilização de testes psicotécnicos na selecção de pessoal </li></ul><ul><li>Aplicação dos princípios de aprendizagem à industria </li></ul><ul><li>Estudo da influência dos incentivos económicos e do ambiente social sobre o trabalhador </li></ul>Mary Follett <ul><li>Análise dos comportamentos individuais e de grupo que têm lugar nas organizações </li></ul><ul><li>Ênfase nas pessoas </li></ul><ul><li>Preocupação com as éticas de grupo </li></ul>Chester Barnard <ul><li>Organização enquanto sistema social aberto que exige cooperação </li></ul><ul><li>Papel do gestor como responsável pela criação de incentivos ao bom desempenho dos funcionários, alinhado com os propósitos da organização </li></ul><ul><li>Conceito de autoridade aceite </li></ul>
  45. 45. Escola das relações humanas – 1930 (Mayo) <ul><li>Surgiu de experiências realizadas numa empresa (estudos de Hawthorne) para estudar a influência das condições físicas do trabalho na produtividade </li></ul><ul><ul><li>1ªfase </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudo das condições físicas de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concluiu-se que ao serem observados os trabalhadores aumentavam a produção, mesmo quando as condições de trabalho pioravam </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>2ªfase </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudo dos grupos de trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concluiu-se que os grupos informais influenciam a produtividade e o comportamento </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  46. 46. Escola das relações humanas <ul><ul><li>Os gestores devem enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os processos psicológicos e sociais influenciam o desenvolvimento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hierarquia das necessidades de Maslow </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de áreas da gestão, como o comportamento organizacional e a gestão de recursos humanos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplicação de conceitos e metodologias da psicologia ao estudo das organizações </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concepção simplista de que trabalhadores felizes => trabalhadores mais produtivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora o contributo do lado racional dos trabalhadores e da organização formal para a produtividade </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  47. 47. Escola das relações humanas <ul><li>Criticas </li></ul><ul><ul><li>Dá pouca atenção às necessidades da empresa, especialmente a sua função lucrativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Desvia a preocupação dos trabalhadores de reivindicações salariais, conduzindo-os, através do aumento da satisfação no trabalho, a produzir mais ganhando menos </li></ul></ul><ul><ul><li>Menospreza a importância da estrutura formal das organizações </li></ul></ul><ul><ul><li>Focaliza demasiadamente a motivação humana na necessidade de pertença a um grupo, quando investigações posteriores revelam que esta não possui o mesmo significado para todas as pessoas e em todas as culturas </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  48. 48. A abordagem psicológica no estudo das organizações <ul><li>Também designada por escola comportamental (anos 50) </li></ul><ul><li>Surge no seguimento da escola das relações humanas, retomando os seus princípios, com a diferença que formula modelos, ao contrário da E.R.H. que apenas enunciou um conjunto de situações </li></ul><ul><li>Surgem então as teorias da motivação </li></ul><ul><ul><li>Teoria de Maslow (ver diapositivo) </li></ul></ul><ul><ul><li>A Teoria X e Y de McGregor </li></ul></ul><ul><ul><li>A liderança </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  49. 49. A Teoria X e Y de McGregor <ul><li>Dois tipos de teorias assentes em pressupostos distintos: </li></ul><ul><ul><li>Uma assentando numa visão negativa do homem (Teoria X) </li></ul></ul><ul><ul><li>E a outra numa perspectiva positiva (Teoria Y) </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Teoria X Teoria Y <ul><li>O homem tem uma aversão natural ao trabalho e evitá-lo-á sempre que possível </li></ul><ul><li>O dispêndio de energias físicas e mentais é tão natural como a distracção e o descanso; o homem pode sentir prazer no trabalho </li></ul><ul><li>A maioria das pessoas precisa de ser vigiada, coagida, orientada e ameaçada com castigos; só com uma supervisão rigorosa se consegue obter do trabalhador o esforço necessário </li></ul><ul><li>O controlo externo e a ameaça não são os únicos nem os mais eficazes meios de obter do trabalhador o esforço necessário; o autocontrolo é eficaz, na medida em que as pessoas estão comprometidas com os objectivos </li></ul><ul><li>O homem prefere ser dirigido e procura evitar as responsabilidades, é pouco ambicioso e pretende acima de tudo segurança </li></ul><ul><li>Em condições adequadas o indivíduo médio aprende, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidades </li></ul><ul><li>A capacidade inovadora, a imaginação e a possibilidade de as aplicar na resolução de problemas estão amplamente distribuídas na organização </li></ul>
  50. 50. A Teoria X e Y de McGregor <ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os gestores não estão treinados nestas técnicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O modelo não considera os factores não quantificáveis </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não é aplicável a decisões não rotineiras </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Os gestores devem promover a eficácia dos empregados através da compreensão da natureza dos indivíduos e dos grupos bem como dos processos organizacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Maior participação, autonomia, desafio individual e iniciativa, e trabalhos mais atractivos podem aumentar o desempenho </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  51. 51. A liderança <ul><li>Definição </li></ul><ul><ul><li>Processo de influência no qual alguns indivíduos estimulam o movimento de um grupo em direcção a um objectivo comum </li></ul></ul><ul><li>Estudos de Lewin (identifica três estilos de gestão) </li></ul><ul><ul><li>O autocrático </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Autoridade centralizada e decisões unilaterais </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>O democrático </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestão participativa e delegação de autoridade </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>O laissez-faire </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Completa liberdade aos trabalhadores para a tomada de decisão e a execução das tarefas, em que o líder está praticamente ausente </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  52. 52. A liderança <ul><li>Contributos </li></ul><ul><ul><li>O funcionamento das organizações depende dos comportamentos dos indivíduos que a integram </li></ul></ul><ul><ul><li>O contexto determina o comportamento dos indivíduos, na medida em que fornece os estímulos </li></ul></ul><ul><ul><li>A ênfase na motivação como factor determinante do comportamento humano </li></ul></ul><ul><ul><li>A importância que consagra aos fenómenos de grupo na compreensão do comportamento do indivíduo </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  53. 53. A abordagem psicológica no estudo das organizações Gestão e Organização de Empresas Contributos Limitações <ul><li>Aplicação de conhecimentos sobre o Homem, desenvolvidos pela psicologia, sociologia e outras ao estudo do comportamento dos indivíduos nas organizações </li></ul><ul><li>Abordagem essencialmente descritiva, da qual não é fácil retirar prescrições a aplicar na gestão das organizações </li></ul><ul><li>Reforço da importância dos recursos humanos no funcionamento das organizações </li></ul><ul><li>Falta de comprovação empírica de algumas das suas teorias </li></ul><ul><li>Desenvolvimento, de uma forma mais consistente e integrada, de alguns dos conceitos introduzidos pelo movimento das relações humanas </li></ul><ul><li>Insuficiente consideração das características da estrutura e do meio envolvente das organizações </li></ul><ul><li>Tentativa de integração entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais </li></ul><ul><li>Ênfase algo excessiva na motivação como determinante do comportamento humano, em prejuízo de outras variáveis como o poder ou os significados partilhados </li></ul><ul><li>Procura de integração entre a estrutura formal e informal das organizações – a natureza </li></ul>
  54. 54. Gestão quantitativa (management science)– 1945/50 <ul><ul><li>Utilização de técnicas/métodos quantitativos na tomada de decisões: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Programação linear; teoria de filas; simulação; previsão; modelo de inventários; análise do ponto de equilíbrio;... </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas aplicáveis ás áreas de produção, controlo de qualidade, marketing, R.H., finanças, distribuição, ... </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas Contributos Limitações <ul><li>Desenvolvimento de métodos matemáticos de análise de problemas, o que ajuda os gestores na selecção das melhores alternativas </li></ul><ul><li>Pouca atenção aos aspectos humanos da organização </li></ul><ul><li>Possibilidade de tratar grandes volumes de dados ou informação </li></ul><ul><li>Tendência para considerar apenas os aspectos da organização que possam ser traduzidos em números </li></ul><ul><li>Técnicas de previsão e análise de cenários </li></ul>
  55. 55. Abordagem sistémica - 1960 <ul><li>Forma de olhar a organização como um todo, as suas interacções com o meio envolvente e as relações entre as suas componentes e subsistemas. </li></ul><ul><li>Definição de sistema </li></ul><ul><ul><li>Conjunto de partes interrelacionadas, cujo funcionamento é norteado e unificado por um determinado propósito comum. </li></ul></ul><ul><ul><li>Composição </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inputs (pessoas, capital, tecnologia e informação) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processos de transformação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mecanismos de feedback </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  56. 56. Abordagem sistémica - 1960 Gestão e Organização de Empresas <ul><li>SUBSISTEMA DE VALORES </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Filosofia </li></ul><ul><li>Missão </li></ul><ul><li>Objectivos gerais </li></ul><ul><li>de grupo e </li></ul><ul><li>individuais </li></ul><ul><li>SUBSISTEMA PSICOSSOCIAL </li></ul><ul><li>R.H. </li></ul><ul><li>Atitudes </li></ul><ul><li>Percepções </li></ul><ul><li>Liderança </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Relações interpessoais </li></ul><ul><li>SUBSISTEMA TÈCNICO </li></ul><ul><li>Conhecimento </li></ul><ul><li>Técnicas </li></ul><ul><li>Infraestruturas </li></ul><ul><li>Equipamentos </li></ul><ul><li>SUBSISTEMA ESTRUTURAL </li></ul><ul><li>Tarefas </li></ul><ul><li>Grupos de trabalho </li></ul><ul><li>Fluxos de informação </li></ul><ul><li>Procedimentos </li></ul><ul><li>SUBSISTEMA DE GESTÃO </li></ul><ul><li>Planear </li></ul><ul><li>Organizar </li></ul><ul><li>Implementar </li></ul><ul><li>Controlar </li></ul>
  57. 57. Abordagem sistémica - 1960 <ul><ul><li>A organização está formada por uma séria de subsistemas interdependentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Efeito sinergia: o todo é mais que a soma das partes </li></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reconhecimento da importância da relação entre ambiente e organização </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não especifica quais as funções dos gestores </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  58. 58. Abordagem contingencial - 1970 <ul><ul><li>Não existe uma melhor forma de realizar os objectivos porque as circunstâncias mudam </li></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identifica as principais circunstâncias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Grau de complexidade do ambiente </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pontos fortes e fracos da organização </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cultura da organização </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tipos de tarefas, recursos e tecnologias usadas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rejeita os princípios universais da gestão </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Limitações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nem todas as circunstâncias foram identificadas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora o impacto da empresa no meio em que está inserida </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  59. 59. Gestão da qualidade total - 1987 <ul><li>Surgiu devido ao aumento: </li></ul><ul><ul><li>Da concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>Das exigências dos clientes </li></ul></ul><ul><li>Definição </li></ul><ul><ul><li>É a totalidade das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas (Norma ISSO 8402) </li></ul></ul><ul><ul><li>Conjunto das características e atributos de um bem ou serviço que testemunham a sua capacidade de satisfazer necessidades explicitas e implícitas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prevenção dos defeitos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Design de produtos com qualidade </li></ul></ul></ul><ul><li>Princípios </li></ul><ul><ul><li>Ênfase no cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Visão de longo-prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria contínua </li></ul></ul><ul><ul><li>Envolvimento da liderança </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabalho em equipa </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminação das variações desnecessárias do processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Formação </li></ul></ul><ul><ul><li>Liberdade na procura de novas soluções </li></ul></ul><ul><ul><li>Autonomia e auto-controlo </li></ul></ul><ul><ul><li>Consenso em torno dos grandes objectivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Envolvimento dos trabalhadores </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  60. 60. Gestão da qualidade total - 1987 <ul><li>Abordagem de gestão integrada para satisfazer as necessidades dos clientes através de um amplo leque de ferramentas e técnicas que gerem produtos e serviços de alta qualidade </li></ul>Gestão e Organização de Empresas QUALIDADE EXCELÊNCIA Inata (Qualidade absoluta e universalmente Reconhecida) Baseada no VALOR (Satisfação relativamente ao preço) Baseada no PROCESSO (Conformidade com as especificações) Baseada no PRODUTO (Características e atributos tangíveis) Baseada no USO (adequação ao uso)
  61. 61. Learning organizations - 1990 <ul><li>Sistemas capazes de aprender através do modo como utilizam o feedback que recebem do meio envolvente </li></ul><ul><ul><li>As rápidas mudanças ambientais exigem flexibilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>As pessoas e organizações devem continuamente aprender novas coisas </li></ul></ul><ul><ul><li>As mudanças devem ser antecipadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Os empregados devem ser participativos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estas organizações criam novas ideias, geram conhecimento e difundem a informação e conhecimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Contributos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orientações para a contínua melhoria nas organizações </li></ul></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  62. 62. Níveis de responsabilidade social (Archie Carrol) <ul><li>A responsabilidade social, na prática não é uma questão de tudo ou nada: há uma variedade de posições susceptíveis de serem adoptadas </li></ul>Gestão e Organização de Empresas Responsabilidades discricionárias Responsabilidades éticas Responsabilidades legais Responsabilidades económicas
  63. 63. Tendência actual <ul><li>Exigir, a par do cumprimento da lei, o respeito por certos padrões éticos </li></ul><ul><li>Isto é certamente difuso pois o que é um valor ético para uma pessoa/empresa pode não o ser para outra </li></ul><ul><li>Responsabilidade social e desempenho económico: a responsabilidade social implica bom desempenho financeiro? </li></ul><ul><ul><li>Há diversos estudos com resultados díspares: não há dados suficientes para estabelecer a causalidade: </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportamento social responsável bom desempenho financeiro </li></ul></ul><ul><ul><li>Bom desempenho financeiro comportamento social responsável </li></ul></ul>Gestão e Organização de Empresas
  64. 64. Ética em gestão <ul><li>É a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo ou errado, dever moral ou obrigação. </li></ul><ul><li>No plano empresarial a ética tem a ver com os comportamentos e a tomada de decisão, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipóteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios </li></ul>Gestão e Organização de Empresas
  65. 65. Módulo II Planeamento Organização Direcção Controlo Gestão e Organização de Empresas
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