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Introduzione al Project Management

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Corso di introduzione al project management

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  • 1. Introduzione alPROJECT MANAGEMENT Linee guida del PMI Institute 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 1
  • 2. Project Management strategico - organizzativoINTRODUZIONE EDEFINIZIONI 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 2
  • 3. PROJECT MANAGEMENT• Da vocabolario: filosofia manageriale che utilizza strumenti di pianificazione e di gestione specifici come meccanismi di coordinamento di situazioni complesse e per l’ottenimento di obiettivi e risultati innovativi• Secondo il PMBOK (pubblicato dal PMI) il project management è l’applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di progetto al fine di conseguirne gli obiettivi. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 3
  • 4. PMBOK e PMI• PMBOK – Project Management Body of Knowledge: libro Guida della conoscenza nell’ambito della professione del Project Management. Il libro racchiude pratiche tradizionalmente consolidate (Best Practice) che sono largamente applicate e pratiche innovative che stanno emergendo nella professione, materiale pubblicato e materiale non ancora pubblicato. Il PMBOK è in continua evoluzione.• PMI – Project Management Institute: Società che si occupa di approvare e verificare le pratiche raccolte da volontari iscritti al PMI Institute, in tutto il mondo. Si occupa inoltre di redigere i test di certificazione, e di rilasciare le certificazioni stesse. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 4
  • 5. STORIA DEL PROJECT MANAGEMENT• 3000 A.C. Piramidi – Nascita del project management ?• 40’s Seconda guerra mondiale – Nascita delle metodologie di project management• 70’s Società di costruzione – Inizio dell’applicazione del project management in settori privati• 90’s Organizzazioni in generale – Project management non solo basato su metodologie. Enfasi sulle variabili organizzative• 2000 + Project Management come professione – Essere capo progetto diviene una professione 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 5
  • 6. Confronto tra due profili distinti• Tecnico • Project Management• Ricerca la soluzione migliore • Ricerca soluzioni fattibili• Punta alla precisione • Punta alla realizzazione• Lavora con gli oggetti • Lavora con le persone• Si focalizza sui processi • Si focalizza sui risultati• Lavora con leggi immutabili • Lavora con regole legate alla specifica situazione• Si specializza per migliorare • Si despecializza per migliorare• Ha successo come singolo • Ha successo attraverso gli altri 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 6
  • 7. PROGETTO: definizioneDefinizione di sintesi: Attività non ripetitiva, finalizzata alraggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo,svolta utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse.Un progetto e` una serie di attivita temporanee e mirate allacreazione un nuovo unico prodotto/servizio.(Project Management Institute 96)Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di unao piu’ unita’ di un unico prodotto o servizio le cui caratteristichevengono elaborate progressivamente(Project Management Institute 92)Una combinazione di risorse umane e non riunite in unaorganizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definitocon risorse limitate (Project Management Institute 87) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 7
  • 8. OBIETTIVOChiaroCondivisoInnovativoCondivisibile ? 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 8
  • 9. POOL di RISORSEUmane Fisico tecniche Economiche Temporali 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 9
  • 10. Elementi distintivi di progetto e project Management Elementi distintivi di Progetto: Disponibilità di Obiettivi Definiti; Unicità; Temporaneità; Risorse limitate Project management ossia una filosofia manageriale sviluppata per la gestione dei progetti ed i cui ingredienti sono:• Definire l’obiettivo da raggiungere;• Definire le risorse necessarie/disponibili;• Pianificare il modo con cui ottenere il risultato;• Controllare periodicamente il lavoro correggendo eventuali gap vs pianificato;• Valutare il risultato raggiunto; 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 10
  • 11. TEMPI / COSTI / QUALITA’ 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 11
  • 12. Il paradosso dei progettiEssendo il progetto innovazione, il peggior momento per fareprevisioni è l’inizio del progettoDedicarsi alla pianificazione tende a restringere il cono 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 12
  • 13. InnovazioneLa difficoltà di fare pianificiazioni realistiche derivadall’attributo dell’innovazione. È quindi molto utile, nelleattività progettuali, cercare di capire dove l’innovazioneinfluisce.Non pianificare gli elementi pianificabili generacomplessità aggiuntiva.Pianificare il non pianificabile ha funzione di stimolo nelraggiungimento degli obiettivi. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 13
  • 14. Project Management strategico - organizzativoLA GESTIONE DEL CICLO DIVITA DEL PROGETTO 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 14
  • 15. CICLO DI VITA DEL PROGETTO 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 15
  • 16. Ciclo di vita tecnico generico 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 16
  • 17. Curva delle opportunità e dei costi 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 17
  • 18. Caratteristiche del progetto• Unico;• Punti di controllo e decisione (stage, gate, milestone);• L’assorbimento di risorse cresce fino alla fase di implementazione, poi decresce rapidamente;• Le persone, gli skill, le risorse cambiano con le fasi di progetto;• Per essere di guida e di aiuto nella gestione dei progetti, l’approccio deve essere personalizzato 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 18
  • 19. Fasi o Progetti ? 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 19
  • 20. Il ciclo organizzativo 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 20
  • 21. Tecnologia e complessità 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 21
  • 22. Stili di gestione del progetto• Esploratore – Buona vision, i progetti sono passi per raggiungerla. Pensiero strategico, leader, determinato, prende le decisioni più importanti;• Coordinatore – Fondamentalmente è un facilitatore. Risolve i conflitti, favorisce la partecipazione, genera commitment, le metodologie sono di supporto al lavoro;• Direttivo – È focalizzato sul raggiungimento dell’obiettivo. Pragmatico, strutturato;• Amministratore – Riconosce la necessità di stabilità. Analitico, attento alla risoluzione dei conflitti, buon metodologo. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 22
  • 23. Tecnologia, Fasi e Stili di Gestione 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 23
  • 24. Project Management strategico - organizzativoIL PIANO DI PROGETTO E LASTESURA DEGLI OBIETTIVI 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 24
  • 25. PIANO DI PROGETTO• Obiettivi del progetto (cosa deve essere fatto)• Attività da svolgere (come deve essere fatto)• Competenze necessarie (quali conoscenze, capacità)• Definizione e assegnazione (chi lo deve fare)• Scheduling del progetto (quando si deve fare)• Definizione e assegnazione risorse economiche (quanto costa)• Sistema di controllo (come verificare)• Aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei problemi (quali fattori di rischio) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 25
  • 26. PIANO DI PROGETTO strumenti a supporto 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 26
  • 27. Obiettivi: Scope Statement• Justification• Goal (scope description, requirements)• Deliverable• Objectives (Misure del successo)• Project Boundaries (Confini)• Project Constraints (Vincoli)• Project Assumptions (Condizioni di validità)• Project Acceptance Criteria (Procedure di accettazione) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 27
  • 28. Project Management strategico - organizzativoGLI STRUMENTI DI PROJECTMANAGEMENT: WBS EMATRICE RESPONSABILITÀ 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 28
  • 29. Work Breakdown Structure• La WBS rappresenta la scomposizione dell’obiettivo del progetto in attività pianificabili, gestibili e attribuibili a un unico responsabile per il loro completamento.• Cosa è • È una tecnica mediante la quale si definisce il lavoro da svolgere nell’ambito del progetto; • Consiste nella scomposizione del progetto in sottosistemi sempre più piccoli;• Obiettivi, Individuazione di pacchetti di lavoro a responsabilità globale in cui risultino chiaramente definiti: • Obiettivi e vincoli delle attività; • Il processo insito nel progetto (interfacce, input e output, tempi, costi e risorse), • La qualità delle prestazioni 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 29
  • 30. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 30
  • 31. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 31
  • 32. LA NUMERAZIONE 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 32
  • 33. Quanto si deve dettagliare ?• Fondamentalmente, si arriva sino a quando ogni singola attività è: – distinta da ogni altra, in termini di significato e di interrelazioni – con chiari legami di input e output – programmabile in termini di tempi, ossia si è in grado di assegnarle una durata o uno sforzo (giorni/uomo); – programmabile in termini di costi, ossia si è in grado di assegnarle un budget; – programmabile in termine di risorse, intendendo con ciò la capacità di assegnarle, per il suo completamento, sia risorse umane, sia fisico-tecniche; – assegnabile a un unico responsabile. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 33
  • 34. Descrizione Work Packages• descrizione circa il contenuto dell’attività chiaro e conciso• ID univoco e gerarchico• A livello di work package è possibile inserire:• Durata• Costo• Responsabile• Input, output, documenti correlati• Risorse (a volte) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 34
  • 35. La famiglia delle BreakDown Structure• ABS: Activity Breakdown Structure• OBS: Organisation Breakdown Structure• WBS: Work Breakdown Structure (minimo ABS+OBS)• CBS: Cost Breakdown Structure• TBS: Time Breakdown Structure• RBS: Resource Breakdown Structure• RBS: Risk Breakdown Structure• PBS: Project o Program Breakdown Structure• P(d)BS: Product Breakdown Structure• CWBS: Contract WBS 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 35
  • 36. Criteri di scomposizione• Fasi• Obiettivi• Deliverables• Parti• Processi• Localizzazione• Funzionale• SottoprogettiOgni livello può avere un diverso criterio 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 36
  • 37. Parti2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 37
  • 38. Fasi2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 38
  • 39. Scheduling del progetto Diagramma di Gantt• È un diagramma a barre schedulato;• È uno strumento di reporting grafico;• Contiene tutte le informazioni relative alla pianificazione dei tempi;• Le attività sono rappresentate con barre orizzontali proporzionali, in lunghezza, alla durata;• Viene indicata la durata minima di inizio e di fine di ciascuna attività; 2007 Sintel srl 39
  • 40. Scheduling del progetto Diagramma di Gantt 2007 Sintel srl 40
  • 41. WBS e Gantt Chart 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 41
  • 42. Tecniche per sviluppare una WBS• Top-Down• Bottom-Up• Analogia• Rolling Wave• Post-it on a wall (soprattutto per l’approccio bottom-up) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 42
  • 43. Differenze• Top down: OK se il problema è ben compreso• Bottom Up: time consuming ma ottima per lo sviluppo del team• Analogia: OK se realmente analoga, rischio di scorciatoie pericolose 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 43
  • 44. Matrice di Responsabilità• La WBS assegna le responsabilità per ogni WP. Questo è un primo passo, ma il concetto di responsabilità va declinato ulteriormente per rendere la gestione del progetto più efficace.• Le matrici di responsabilità associano le attività della WBS alle persone coinvolte nel progetto, declinando il loro contributo per ogni attività:• Esegue (E) o Opera (O)• Coordina (C)• Co (Consultato)• Informato (I)• Decide (D)• Da considerare anche RACI o RASCI Matrix come standard 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 44
  • 45. L’analisi della matrice di responsabilità• Analisi per attività – Assicurarsi che sia almeno un esecutore per ogni attività o un decisore per le attività decisionali. Attività con più decisori possono essere possibili, ma sono sede di rischio sui tempi. Lo stesso vale per le attività di consultazione. – Assicurarsi che ci sia un coordinatore (responsabile) per ogni attività. Attenzione invece a non distribuire su più risorse il coordinamento, se non con regole precise.• Analisi per persone o ruoli – Accentramenti decisionali su una risorsa – Accentramenti di responsabilità su una risorsa – Mancanza di responsabilità o decisioni di risorse che dovrebbero averle – Ruoli troppo marginali (sole I) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 45
  • 46. Project Management strategico - organizzativoGLI STRUMENTI DI PROJECTMANAGEMENT: I RETICOLI 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 46
  • 47. I Reticoli, rappresentazioni reticolari - PERT• Il reticolo, o Network di progetto, è la rappresentazione grafica delle attività, che illustra la sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato.• Obiettivo di una tecnica reticolare è in primo luogo quello di definire i piani delle attività nel rispetto delle scadenze fissate, usando le risorse disponibili e, successivamente, quello di seguire e controllare l’avanzamento del progetto. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 47
  • 48. Strumento operativo• I reticoli possono fornire delle indicazioni dettagliate in termini di: – Tempi di realizzazione, – Opportunità di contenimento dei tempi o dei costi, – Controllo dello stato di avanzamento• A tal fine, è necessario conoscere le seguenti grandezze per ogni attività: – Descrizione – Codice identificativo – Sequenze e vincoli di precedenza – Durata stimata – Milestone – Calendario di progetto (dipende dai fini conoscitivi) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 48
  • 49. Descrizione e codice attività 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 49
  • 50. La sequenza delle attività• Ci possono essere quattro tipi di dipendenze logiche fra attività: – Finish to Start (FS) – Start to Finish (SF) – Start to Start (SS) – Finish to Finish (FF) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 50
  • 51. Finish to Start• Il vincolo Finish to Start è il più comune e il più utilizzato nella prassi.• É infatti un vincolo conservativo o di prima simulazione, in quanto stabilisce la massima distanza fra l‘inizio dell’attività precedente e la fine della successiva.• Questa relazione può essere ulteriormente affinata imponendo che vi sia un ritardo (lag) fra le due attività . 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 51
  • 52. Start to finish• Il vincolo Start to Finish (SF) prevede che l’attività successiva non possa terminare finché la precedente non è iniziata o, analogamente, che la successiva debba terminare dopo l’inizio della precedente.• Esempio: – Per partecipare ad una gara d’appalto occorre consegnare la documentazione tecnica e avviare la richiesta di approvazione al Ministero competente. L’attività “iscrizione alla gara” si considera terminata ed è quindi ritenuta valida quando è stata avviata “l’approvazione al Ministero”, non quando quest’ultima viene effettivamente ultimata. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 52
  • 53. Continua...• L’impiego di questo vincolo consente inoltre di assegnare una durata complessiva prefissata per lo svolgersi di due attività pari all’intervallo che intercorre tra l’inizio di A e la fine di B.• La relazione può poi essere affinata imponendo un ritardo fra le due attività.• Esempio: – L’iscrizione alla gara si considera effettuata dopo che la richiesta al ministero è stata avviata da quattro settimane. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 53
  • 54. Start to Start• Il vincolo Start to Start stabilisce un legame fra le date di inizio di due attività e impone che l’attività successiva non può iniziare se quella precedente non è anch’essa cominciata.• Questo tipo di vincolo fornisce una modalità di compressione dei tempi del progetto sovrapponendo le attività che si muovo in parallelo in tutto o in parte. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 54
  • 55. Finish to Finish• Il vincolo Finish to Finish interrela le date di fine di due attività. In questo caso l’attività successiva non può terminare fin quando anche la precedente non è finita.• Anche in questo caso è possibile imporre un ritardo• Esempio – Tutte le attività dove la fine è sancita da firme di approvazione 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 55
  • 56. Durata stimata• L’esattezza della durata stimata dipende da: – Conoscenza del dominio – Programmabilità delle attività – Utilizzo di metodi deterministici o stocastici 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 56
  • 57. Milestone• Le milestone di progetto sono eventi particolari a durata nulla o comunque molto limitata (anche se ora la tendenza è cambiata), rappresentate graficamente in modo diverso dalle altre attività, che identificano momenti chiave del progetto quali:• Consegne al cliente• Momenti di approvazione• Riunione plenarie del team• Termini di fase specifiche• Punti di controllo• Etc. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 57
  • 58. Calendario di progetto• Per sapere l’effort (giorni uomo) del progetto, il calendario standard di progetto non è necessario.• Se però si vogliono conoscere le durate, è necessario considerarlo, cioè bisogna definire:• I giorni lavorativi settimanali• Le ore di lavoro giornaliere• Le ferie• I giorni festivi• I turni 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 58
  • 59. Il reticolo: esempio grafico 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 59
  • 60. Il reticolo in forma tabellare 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 60
  • 61. CPM• CPM è l’acronimo di Critical Path Metod, cioè metodo del percorso (o sentiero o cammino) critico.• E’ stato sviluppato nel 1959 ad opera di James E. Kelly Jr. e Morgan R. Walker e poi sottoposto a miglioramenti.• Il percorso critico è rappresentato dalla sequenza di attività per le quali non è ammesso nessun ritardo, altrimenti la data di fine progetto si sposta della stessa quantità del ritardo (quindi è il percorso più lungo).• Attraverso l’algoritmo CPM applicato alla sequenza di attività, si ricavano le seguenti informazioni: – Le date minime di inizio e di fine per ciascuna attività; – Le date massime di inizio e di fine per ciascuna attività; – La data di fine progetto – Il/i percorso/i critico/i – Gli eventuali scorrimenti ammissibile delle attività che giacciono sugli altri percorsi 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 61
  • 62. Early Start and Finish Date• La data minima di inizio (Early Start Date –ES-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale è possibile iniziare al più presto l’attività considerata, il minor tempo entro il quale può iniziare l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento.• La data minima di fine (Early Finish Date –EF-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale è possibile completare al più presto l’attività considerata, il minor tempo entro il quale può finire l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 62
  • 63. Esempio2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 63
  • 64. Late Start and Finish Date• La data massima di inizio (Late Start Date –LS-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale deve iniziare al più tardi l’attività considerata, il tempo massimo entro il quale deve iniziare l’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto.• La data massima di fine (Late Finish Date –LF-) di un’attività rappresenta la data calendario alla quale si deve completare al più tardi l’attività considerata, il tempo massimo entro il quale deve finire l’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto.• Per il calcolo delle date massime si procede a ritroso.• La data massima di fine progetto corrisponde al nodo End e spesso è la data proposta dal committente. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 64
  • 65. Esempio2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 65
  • 66. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 66
  • 67. Gli scorrimenti• La differenza tra le date minime e quelle massime è una misura della flessibilità di un’attività e indica per quanto tempo può essere ritardato il completamento di un’attività senza per questo inficiare la data di fine progetto.• La misura di tale intervallo di tempo è propriamente definito con il termine “scorrimento” (float o slack) e non significa assolutamente “ritardo”.• Esistono quattro tipologie di scorrimento: – Scorrimento totale (total float) – Scorrimento libero (free float) – Scorrimento concatenato o vincolato (dipendent float) – Scorrimento indipendente (indipendent float) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 67
  • 68. Scorrimento totale• Lo scorrimento totale di un’attività rappresenta il massimo scorrimento di fine attività rispetto alla data minima di fine che non ritarda il tempo totale di fine progetto; può essere calcolato alternativamente come differenza tra la data massima di fine e la data minima di fine oppure come differenza tra la data massima di inizio e la data minima di inizio 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 68
  • 69. Esempio2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 69
  • 70. Scorrimento libero• Lo scorrimento totale può essere scomposto ulteriormente in due subcomponenti: lo scorrimento libero e lo scorrimento vincolato.• Lo scorrimento libero è il ritardo massimo di fine attività rispetto alla sua data minima di fine il quale, se viene impiegato, non ha alcun effetto sulle date minime di inizio successive.• È molto importante averlo nelle attività di interfaccia relative ad un altro blocco WBS con un altro responsabile.• È anche importante nell’ambito della pianificazione delle risorse: si possono spostare le risorse dalle attività con scorrimento libero a quelle senza o con poco scorrimento.• Lo scorrimento libero è presente solo quando sul sentiero c’è un’attività collegata a un’attività critica o milestone.• Lo scorrimento libero corrisponde alla differenza fra il minimo della data minima di inizio delle attività successive e la data minima di fine dell’attività in esame. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 70
  • 71. Esempio2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 71
  • 72. Scorrimento vincolato• In alcuni casi (la maggior parte), lo scorrimento totale può invece essere condiviso in tutto o in parte con altre attività del progetto che giacciono sulla stessa sequenza-sentiero. Quindi, se lo scorrimento viene impiegato dall’attività considerata, sottrae scorrimento disponibile a un’attività successiva che ne condivide l’importo.• La quota condivisa viene definita “scorrimento vincolato” e viene calcolato come differenza tra lo scorrimento totale e lo scorrimento libero. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 72
  • 73. Esempio2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 73
  • 74. Scorrimento indipendente• Lo “scorrimento indipendente” rappresenta il risultato di una sorta di simulazione pessimistica effettuata sul reticolo e misura l’ampiezza dell’intervallo temporale entro il quale può variare la data minima di inizio (o di fine) dell’attività, se valgono le seguenti ipotesi: tutte le attività precedenti terminano alla loro data massima di fine e tutte le seguenti partono alla loro data minima di inizio.• Se in questa situazione sono presenti scorrimenti indipendenti, qualche forma di garanzia è ancora assicurata.• Si calcola come differenza tra il minimo delle date minime di inizio delle attività seguenti e il massimo fra le date massime di fine attività antecedenti e la durata dell’attività in esame.• Se il risultato dovesse essere negativo, lo scorrimento è nullo. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 74
  • 75. Esempio2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 75
  • 76. Il percorso critico (C.P.M.)• Si definisce attività critica quell’attività che presenta uno scorrimento totale nullo. Questa attività non può infatti essere ritardata senza determinare un ritardo effettivo nell’intera durata del progetto (si può anche definire “l’attività quasi critica” se lo scorrimento è inferiore ad una certa soglia).• Si definisce percorso critico o sentiero critico (critical path) la sequenza di attività critiche dal nodo di origine a quello di fine reticolo. I sentieri critici possono essere multipli.• Tutte le attività di un sentiero critico sono critiche. Ma le attività critiche possono essere anche collegate da sentieri non critici. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 76
  • 77. EsempioSentiero critico: Start-A-E-End Start-C-D-End 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 77
  • 78. Project Management strategico - organizzativoI FATTORI CRITICI DISUCCESSO 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 78
  • 79. Fattori Critici di Successo• FCS: possono essere di diversa natura e possono incidere sia negativamente che positivamente sul normale evolversi del progetto• Devono essere evidenziati, formalizzati e valutati in termini di azioni per attenuare o eliminare i negativi, e favorire e/o amplificare i positivi 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 79
  • 80. FCS: indicazioni operative (1/2)• Un PM dovrebbe conoscere e comunicare con chiunque stia contribuendo alle attività di progetto.• Lo studio dei progetti problematici ha dimostrato che gli errori erano stati ben pianificati sin dall’inizio (fare indagine pre-mortem) (FCS)• Non si possono controllare tutti gli eventi. Meglio controllare le persone.• Bisogna stare attenti agli stacanovisti, se messi nella posizione sbagliata possono fare danni in brevissimo tempo.• Presentare i risultati in una forma comprensibile e intuitiva non offende l’intelligenza di nessuno. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 80
  • 81. FCS: indicazioni operative (2/2)• I fornitori tendono a valutare la preparazione dei clienti e fornire le risorse di conseguenza.• E’ preferibile non cercare di adeguare i metodi di lavoro dei fornitori a quello dei clienti.• Le persone molto tecniche sono spesso ottimistiche e tendono a sottostimare il valore dei ritardi.• Molti progetti non rispettano i tempi o i costi non per una loro cattiva gestione, ma per errori di stima.• Le persone lavorano meglio se comprendono il contesto in cui sono inserite.• Mai assumere che qualcuno conosca o abbia fatto qualcosa se non gli è stato comunicato o chiesto. Anche le cose ovvie sono spesso ignorate in situazione di stress. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 81
  • 82. Project Management strategico - organizzativoIL CONTROLLO ECONOMICODEI PROGETTI 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 82
  • 83. Obiettivi• Un sistema di Pianificazione e controllo disegnato per le aziende che operano per progetto/commessa deve permettere: – Formulare un preventivo economico di progetto; – Calcolare i costi di progetto; – Determinare il risultato economico di un progetto / commessa; – Elaborare un conto economico di progetto / commessa; 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 83
  • 84. Il controllo di economicità dei progetti (1/2)• Il budget dei costi – Consiste nell’assegnare il costo ad ogni attività della WBS; – e creare cosi’ la base di riferimento per il controllo dell’andamento dei costi del progetto.• La distribuzione delle risorse nel tempo – Risponde all’esigenza di conoscere preventivamente l’allocazione temporale del budget economico di progetto; – Consiste nel determinare per ciascuna attività il costo medio per unità di tempo – Cost Slope; – Misura l’assorbimento di risorse per ogni unità temporale – Permette di scegliere quali attività, con cost slope elevato, possono essere anticipate o posticipate nel tempo 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 84
  • 85. Il controllo di economicità dei progetti (2/2)• Il Crashing timing – Consente di comprimere la durata del progetto mediante l’accorciamento della durata delle singole attività; – Comporta, in corrispondenza di una riduzione di tempo, un incremento nei costi (cost slope); – Si prendono le attivita’ posizionate sul percorso critico con il costo minore di crash per unita`di tempo; – ad ogni passo il percorso critico può cambiare; 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 85
  • 86. Il conto economico di progetto (1/2)• Serve a valutare la redditività dei singoli progetti/commesse.• Può configurarsi secondo modalità diverse a seconda degli obiettivi e dell’orizzonte temporale di riferimento: – Preventivo di commessa: sulla base di tempi e costi standard (desunti dal budget) – Stato avanzamento lavori: sulla base di tempi effettivi e costi standard/consuntivi – Consuntivo di commessa: sulla base di costi e ricavi consuntivii (a vita intera) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 86
  • 87. Il conto economico di progetto (2/2)• A seconda dei tempi necessari alla realizzazione dei progetti/commesse (mensile, infrannuale, pluriennale), del sistema di calcolo dei costi adottato, e delle necessità di monitoraggio periodico, il conto economico per la valutazione dello stato avanzamento lavori può assumere diverse caratteristiche: – costi consuntivi e ricavi consuntivi (ad una certa data) di competenza – tempi effettivi (da time sheet) e costi/tariffe standard (desunti dal budget) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 87
  • 88. Le alternative nella determinazione dei costi a preventivoNormal costing Standard costing• Sistema di calcolo dei costi a • Sistema di calcolo dei costi a preventivo che si basa preventivo che si basa sull’impiego di informazioni sull’impiego di un processo di “storiche” normalizzate. analisi/ determinazione delle Perviene alla determinazione condizioni operative standard dei costi attraverso un per l’identificazione di quantità approccio semplice e e prezzi standard per il calcolo tempestivo. dei costi standard. I costi vengono determinati in modo analitico nelle loro varie componenti. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 88
  • 89. La logica della normalizzazione dei costi: es. Costi indiretti fissi 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 89
  • 90. Il funzionamento di un sistema a valori normalizzati 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 90
  • 91. Il conto economico di commessa: esempio• La determinazione dei costi standard per l’allocazione ai centri di costo• Naturalmente a seconda delle tipologie di commesse realizzate e della struttura dell’azienda potrà essere implementato un sistema di calcolo dei costi diverso (diversa configurazione dei centri di costo, diversi criteri di determinazione degli standard, ecc.) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 91
  • 92. Il conto economico di commessa: esempioCOSTI TEMPI• Costi desunti dal BUDGET di conto • Giorni lavoro annui attesi economico • Giorni capacità produttiva annua mezzi• Ammortamento mezzi per i cantieri • Giorni manutenzione mezzi• Assicurazione mezzi per i cantieri • Giorni lavoro annui attesi• Manutenzione mezzi (personale e materiali)• Costo del personale non operativo COSTI + TEMPI • Costi standard • Costo/Giorno del personale operativo • Costo/Giorno mezzi • Costo/Giorno manutenzione • Costo/Giorno del personale non operativo 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 92
  • 93. Il conto economico di commessa: esempio• L’allocazione dei costi standard ai centri di costo: 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 93
  • 94. Il conto economico di commessa: esempio• L’esigenza di ottenere conti economici a commessa non ultimata senza dover attendere la chiusura contabile del periodo dei costi di competenza, costringe ad allocare ai centri costi standard in base a tempi effettivi raccolti attraverso time sheet ed altre forme.• La chiusura contabile periodica (mensile, trimestrale, ecc.) permette di allocare i costi effettivi di competenza del periodo ai centri di costo. Lo “scarico” dei costi standard dai centri consente di evidenziare la differenza tra i costi standard allocati nel periodo e quelli effettivi (“varianza”). L’analisi della varianza rientra nella fase di analisi degli scostamenti. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 94
  • 95. Il conto economico di commessa: i Time sheet 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 95
  • 96. Il conto economico di commessa: esempio•La determinazione delle tariffe standard per l’attribuzione dei costi di centroalle commesse•I parametri per l’attribuzione sono desunti dal budget COSTI TEMPI • Costi desunti dal BUDGET • Giorni lavoro annui previsti su • Costi del centro montaggio commesse • Costi del centro manutenzione mezzi • Giorni manutenzione mezzi su • Costi del centro mezzi per i cantieri commesse • Costi del centro direzione lavori • Giorni lavoro dei mezzi su commesse • Giorni supervisione su commesse COSTI + TEMPI • Tariffe standard • Tariffa di addebito per personale operativo • Tariffa di addebito mezzi a commesse • Tariffa di addebito manutenzione • Tariffa di addebito del personale non operativo 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 96
  • 97. Il conto economico di commessa: esempio• L’attribuzione dei costi di centro alle commesse: attribuzione dei costi indiretti alle commesse 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 97
  • 98. Il conto economico di commessa: esempio• L’attribuzione dei costi di centro alle commesse: attribuzione dei costi indiretti alle commesse – E’ possibile che non tutti i giorni di lavoro e quindi non tutti i costi sostenuti (e allocati ai centri) siano attribuiti (e venduti) alle commesse. – L’eventuale differenza tra i giorni di lavoro pagati (utilizzati per l’allocazione dei costi ai centri) ed i giorni di lavoro venduti (utilizzati per l’attribuzione alle commesse) rappresenta il sottoassorbimento della capacità produttiva (inattività dovuta al cattivo tempo, a tempi di trasporto dei mezzi, ecc.). – I costi diretti attribuiti alle commesse ed i costi indiretti permettono di ottenere un conto economico di commessa a stato avanzamento dei lavori. Il risultato di commessa emerge dalla differenza tra i ricavi ed i costi. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 98
  • 99. Il full costingMetodologia che si basa su una rigorosa distinzione tra: 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 99
  • 100. La consuntivazione di commessa•Un conto economico di commessa consuntivo è possibile solo quando: •Si verifica la chiusura contabile della commessa di vendita (per i ricavi e i costi diretti). •Si procede alla chiusura contabile infrannuale (costi indiretti di competenza).•Dalla scheda di commessa è possibile elaborare il conto economico percommessa di periodo: 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 100
  • 101. L’analisi degli scostamenti (1/2)• Può essere svolta a progetto aperto (per supportare eventuali azioni correttive) o alla chiusura del progetto (per valutarne la redditività).• Il confronto può essere fatto tra: – Conto economico consuntivo; – Contro economico preventivo (tempi standard, costi standard, tariffe standard); – Conto economico di periodo (tempi effettivi, costi standard, tariffe standard) per valutazione dei lavori in corso; 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 101
  • 102. L’analisi degli scostamenti (2/2)• Le differenze più importanti fanno riferimento a: – Differenza tra costi effettivi di competenza dei centri di costo e costi standard di centro: le varianze devono essere attribuite alle commesse di vendita in base a criteri definiti. Le cause di scostamento possono essere di prezzo, efficienza, volumi di attività. – Differenza tra costi attribuiti alle commesse di vendita e costi non attribuiti alle commesse: la causa è da imputarsi al sottoassorbimento della capacità produttiva (costi fissi). Alcune aziende aprono commesse di inattività alle quali attribuiscono le differenze tra costi di centro e costi di commesse operative (o di vendita). – Differenza tra costi diretti da preventivo e costi diretti di consuntivo: le cause di scostamento possono essere di volume di attività, mix, prezzo, efficienza. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 102
  • 103. Project Management strategico - organizzativoLA GESTIONE DEL RISCHIONEL PROGETTO 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 103
  • 104. Definizione di Risk Management• Processo sistematico di identificazione, analisi e risposta ai rischi di progetto (PMBOK 2004) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 104
  • 105. Risk Management e Opportunity Management• Durante i progetti si possono incontrare rischi ma anche opportunità che possono portare risultati positivi inaspettati.• Molto spesso l’atteggiamento nei confronti delle opportunità non è lo stesso nei confronti dei rischi.• Si tende quindi a ridurre o eliminare i rischi ma non ad aumentare l’impatto delle opportunità esistenti 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 105
  • 106. Definizione di rischio• Un rischio è un evento o condizione incerta che, se accade, ha impatti negativi sui risultati di progetto.• Due aspetti importanti sono quindi:• “Incertezza”, ovvero la propabilità che un certo evento accada• “Effetti”, ovvero gli impatti sul progetto 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 106
  • 107. Motivazioni al Risk Management• Le organizzazioni, per poter competere e sopravvivere, cercano di cogliere delle opportunità in un ambiente caratterizzato da incertezza.• I progetti, tipicamente, sono lanciati per prendere vantaggio da queste opportunità.• L’incertezza è semplicemente l’insieme dei possibili esisti, sia favorevoli, sia sfavorevoli.• Normalmente, più grande è l’opportunità, maggiore è l’incertezza e, quindi, il rischio associato. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 107
  • 108. L’effetto del Risk Management 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 108
  • 109. Il processo di Risk Management 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 109
  • 110. La fase di pianificazione del processo di Risk Management• In questa fase si decide l’approccio da adottare nei confronti della gestione del rischio.• Durante la fase di pianificazione del processo di Risk Management è necessario porsi e rispondere alle seguenti domande: – Quale è la tolleranza al rishio degli stakeholder di progetto ? – Quali fonti di informazione dobbiamo utilizzare per identificare il rischio ? – Quali tecniche utilizzeremo per identificare e gestire il rischio ? – Quali sono i ruoli e le responsabilità nella gestione del rischio ? – Con quale frequenza dobbiamo condurre l’analisi ? – Quale è il significato pratico di un certo livello di rischio ? – Utilizzeremo procedure di escalation ? Quando ? Come ? – Come e quando faremo dei report sullo stato dei rischi ? Che cosa conterranno i report ? 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 110
  • 111. I ruoli nel Risk Management• Risk Owner: la persona che è responsabile della gestione del rischio• Risk Resource(s): un esperto di quello specifico rischio che può quindi dare un contributo per identificare, analizzare e rispondere al rischio 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 111
  • 112. Identificazione dei rischi 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 112
  • 113. Le metodologiew per l’identificazione dei rischi• WBS• Activity network• Assumption analysis• Check list• Risk Breakdown Structure• Interviste• Questionari• Brain storming• Delphi Method• Risk DataBase 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 113
  • 114. L’identificazione delle cause: il Fishbone Diagram 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 114
  • 115. Identificazione dei rischi: Criticità• Usare una singola metodologia non è spesso sufficiente• Le check list sono molto comode ma non sono strumenti “tutto compreso” (ciò che non è nella lista non è un rischio). Si cosniglia di usarle come punto di partenza e aiuto al ragionamento.• La creatività durante la fase di identificazione è importante, ma è necessario mantenere sempre un diretto contatto con il progetto• I Fattori Critici di Successo e le condizioni al contorno non sono rischi ma fattori che devono essere tenuti in considerazione per una buona pianificazione (per esempio, in un paese straniero non è corretto parlare di “rischio lingua”. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 115
  • 116. La descrizione dei rischi• La descrizione dei rischi è fondamentale per chiarire il significato e poterlo comunicare• Importante poi se si vogliono valorizzare le esperienze passate• Una buona descrizione dove contenere:• Condizione  Dato che…• Contesto  C’è il rischio che…• Conseguenze  Che può causare… 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 116
  • 117. L’analisi qualitativa del rischio 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 117
  • 118. I parametri per la valutazione del rischio• La valutazione dei rischi consiste nell’attribuire alcuni parametri ad ogni elemento di rischio: – probabilità dell’accadimento; – collocazione temporale dell’eventuale manifestazione; – frequenza di manifestazione; – identificazione delle attività impattate; – identificazione dell’impatto sulle singole attività e sul progetto nel suo complesso in termini di: – impatto sui tempi, – impatto sui costi, – impatto sulla qualità. 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 118
  • 119. Il risk management quantitativo• L’analisi quantitativa del rischio si adotta quando: – Il rischio ha un’alta importanza – Ci sono informazioni storiche (interne o esterne) – Vogliamo studiare un fenomeno in dettaglio in modo da sviluppare conoscenza per il futuro 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 119
  • 120. La simulazione Monte Carlo• Se ad una persona viene richiesto il giudizio su una probabilità, la riposta può essere un songolo numero. Quasta stima è detta deterministica.• Per molti rischi, impatto e probabilità sono incerti e possono ricadere in un certo intervallo di probabilità 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 120
  • 121. La simulazione Monte Carlo• La simulazione Monte Carlo è utilizzata quando ci sono distribuzioni continue di probabilità• Per eseguire una simulazione Monte Carlo sono ecessari: – Software specifici – Stime – Network diagram• Date le stime in input, il software usa un processo random su tutte le attività e così facendo costruisce una distribuzione di probabilità per l’intero progetto.• Il risultato va letto come la probabilità che un certo progetto possa avere un determinato livello di performance (di costo, di tempo) 2010 – Ercole Palmeri - Sintel srl 121