Evolution des télécommunications au Maroc depuis 2002 et grands enjeux.

1. 2013 © EXXING. All Rights Reserved
Marketing et télécoms, les leçons de l’expérience marocaine
Juin 2013
Eric PRADEL-LEPAGE
Mobile +212 6 47 00 00 07
eric.pradel-lepage@exxing.com
1
EXXING
lundi 3 juin 13

2. EXXING
Action To Value
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Action To Value 2
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EXXING STRATEGY & ADVISORY SECTORS
Telecommunication
Information Technology
Internet
e-Business
Media
EXXING STRATEGY & ADVISORY CAPABILITIES
Strategic Planning
Financial Valuation
Transaction Support
Business Shaping
Complex PMO
Interim Management
Pour toute question, merci de
prendre contact avec :
Eric PRADEL-LEPAGE
Télécom ParisTech, Msc Finance,
INSEAD, PMP*
Mobile : +212 6 47 00 00 07
Email : eric.pradel-lepage@exxing.com
lundi 3 juin 13

3. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Le marché des télécommunications au Maroc a connu des évolutions majeures depuis
1997
Ceci sous l’impulsion de mesures de libéralisation et de régulation, une forte dynamique de
développement tant en taux de pénétration qu’en valeur et volume de trafic.
Les dates clés de cette libéralisation et régulation du secteur marocain des
télécommunications ont été :
1997 Promulgation
de
la
loi
n° 24-­‐96
relative
à
la
poste
et
aux
télécommunications
1998 Mise
en
place
de
l’ANRT
1999 Octroi
de
la
deuxième
licence
GSM
à
Meditel
2000 Octroi
de
deux
licences
GMPCS
2001 Octroi
de
trois
licences
VSAT
2003 Octroi
de
2
licences
3RP
et
de
4
autres
licences
GMPCS
Note
d’orientations
générales
pour
la
libéralisation
du
secteur
des
télécommunications
au
Maroc
pour
la
période
2004-­‐2008.
Révision
de
la
loi
n° 24-­‐96
et
de
ses
décrets
d’application.
2005
2006 Octroi
de
3
licences
de
services
mobiles
3G
à
IAM,
Wana et
Médi Telecom.
2008 Lancement
PACTE
2011 Nouvelle
décision
sur
la
portabilité
des
numéros
2010
2009 Octroi
de
la
3ème
licence
GSM
à
Wana
2007 Mise
en
œuvre
de
certains
leviers
de
régulation
2004
Octroi
d’une
licence
nouvelle
génération
à
Médi
Telecom
pour
l’établissement
et
l’exploitation
d’un
réseau
fixe
(local,
national
et
international)
de
télécommunications.
Octroi
d’une
licence
nouvelle
génération
à
Maroc
Connect(aujourd’hui
WanaCorporate)
pour
l’établissement
et
l’exploitation
d’un
réseau
fixe
(local,
national
et
international)
de
télécommunications,
avec
mobilité
restreinte.
Lancement
du
programme
GENIE
qui
concrétise
la
stratégie
du
Gouvernement
en
matière
de
généralisation
et
d’intégration
des
TIC
dans
l’enseignement.
Adoption,
par
le
Conseil
d’Administration
de
l’Agence,
de
la
note
d’orientations
générales
pour
le
développement
du
secteur
des
télécommunications
à
l’horizon
2013.
Source
:
site
web
ANRT
3
lundi 3 juin 13

4. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Cette progressive libéralisation s’est traduite par la présence aujourd’hui de 13
opérateurs dont 3 majeurs qui sont Maroc Télécom (IAM), Meditel et INWI (Wana)
Source
:
site
web
de
l’ANRT,
mars
2013
Opérateurs
fixes
et
mobiles
Opérateur
fixe,
mobile
et
mobilité
restreinte
Opérateurs
VSAT
Opérateurs
GMPCS
Opérateurs
3RP
Fixe
et
mobile
:
oligopole Oligopole Oligopole Duopole
• Maroc
Télécom
• Meditel
• WANA
/
INWI
• Spacecom
• Gulsat
• Nortis
(Cimecom)
• European
datacom
• Globalstar
• Orbcomm
• Soremar
• Thuraya
• Morocco
Radio
Telecom
(Moratel)
• Cires
Telecom
Local,
interurbain,
international
4
lundi 3 juin 13

5. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
La téléphonie fixe a progressé avec l’apport du fixe+
La téléphone fixe a connu une très forte croissance avec l’introduction du
service de mobilité restreinte (Bayn). Cette dynamique tend de nouveau à
s’inverser depuis 2011...
Le volume de la voix sortante a aussi connu une baisse de 16,68% entre
2011 et 2012 malgré une baisse des tarifs de 14% sur cette même
période :
La part de marché des opérateurs par segment sur le fixe montre une
position forte d’INWI sur le marché résidentiel avec son offre de mobilité
restreinte ; une position forte d’IAM sur les marchés des professionnels et
des publiphones
TCAM
14%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
0
500
000
1
000
000
1
500
000
2
000
000
2
500
000
3
000
000
3
500
000
4
000
000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolution
du
parc
des
abonnés
du
fixe
Parc
des
abonnés dont
mobilité
restreinte Taux
de
pénétration
0
1
000
2
000
3
000
4
000
5
000
6
000
7
000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Trafic
sortant
du
fixe
(million
de
minute)
Parc
des
abonnés Parc
des
abonnés
Résidentiel Professionnels
Publiphones
IAM
Meditel
INWI
29%
71%
91%
6%
2%
72%
28%
5
Marché
n°1
:
Sur
le
marché
de
la
terminaison
fixe
y
compris
mobilité
restreinte,
IAM
lundi 3 juin 13

6. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Grâce à l’effet conjugué de l’introduction de la concurrence et de la régulation des tarifs,
le marché de la téléphonie mobile a connu une très forte croissance
TCAM
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
0
5
000
000
10
000
000
15
000
000
20
000
000
25
000
000
30
000
000
35
000
000
40
000
000
45
000
000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolution
du
parc
des
abonnés
du
mobile
Parc
des
abonnés Taux
de
pénétration
A fin 2012, le nombre d’abonnés du mobile s’est établi à 39 016
336 avec un taux de pénétration de 119,97% à fin 2012. Le
prépayé reste dominant avec une part de 95,22%.
0
5
000
10
000
15
000
20
000
25
000
30
000
35
000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Trafic
sortant
du
mobile
en
million
de
minute
Parc
des
abonnés
Le volume de la voix sortante a aussi connu une hausse de
39,48 entre 2011 grâce à l’effet conjugué de l’augmentation du
parc et de la baisse des tarifs de 27% (ARPM mobile).
Le volume des SMS sortant du mobile a connu une évolution
forte de 37,34% entre 2011 et 2012. Entre 2005 et 2012, la
croissance annuelle moyenne a été de 29%.
La part de marché des opérateurs par segment sur le mobile
montre une position forte de l’opérateur IAM avec une
concurrence de plus en plus forte des deux nouveaux entrants.
26%
59%
33%
8%
PostpayéPrépayé
IAM
Meditel
INWI
45%
29%
CAGR
20%
CAGR
34%
6
Marché
n°2
:
Sur
le
marché
de
la
terminaison
mobile,
IAM
et
Meditel
exercent
une
influence
significa:ve.
Marché
n°3
:
Sur
le
marché
de
la
terminaison
d’appels
SMS,
IAM
exerce
une
influence
significa:ve.
lundi 3 juin 13

7. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Même si sa croissance a été forte grâce à l’introduction de la 3G, le marché de l’accès à
internet peine à se développer
Le taux de pénétration d’internet a fortement
augmenté depuis 2007 mais reste faible en
2010 atteignant 6% de la population.
L’internet 3G avec un TCAM supérieur à
120% a contribué majoritairement à la
progression de ce taux face à la stagnation de
l’ADSL. Cette progression est ralenti du fait de
la saturation des réseaux mais aussi de la très
faible rentabilité de ce marché pour les
opérateurs.
0,38%
0,88% 1,34%
1,72% 2,46%
3,81%
5,92%
0,22%
0,83%
1,31% 1,56% 1,57% 1,53% 1,58%
0,14%
0,87%
2,27%
4,34%
0,00%
5,00%
10,00%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Abonnés
à
Internet
total
(A3),
large
bande
(A4-­‐1)
et
3G
(A4-­‐2)
par
100
habitants
Abonnés
Internet
par
100
habitants Abonnés
Internet
fixe
large
bande
par
100
habitants Abonnés
Internet
mobile
large
bande
par
100
habitants
TCAM
07-­‐10
51%
0,4%
123%
Le parc bas débit a très fortement diminué au
profil du parc 3G. Le parc de liaison internet
LL et ADSL a stagné malgré la forte
augmentation des besoins. A noter que
l’accès internet est aussi disponible au travers
des liaisons BLR et FO des opérateurs
alternatifs (Wana/Inwi et Meditel). D’une
façon générale le parc a progressé à un
rythme annuel moyen de 53% entre 2007 et
2010.
0
5
000
10
000
15
000
20
000
25
000
30
000
35
000
40
000
Parc
Internet
LL Parc
Internet
bas
débit
0
200
000
400
000
600
000
800
000
1
000
000
1
200
000
1
400
000
1
600
000
1
800
000
2
000
000
Parc
Internet
ADSL
Parc
Internet
3G
Parc
global
7
M
Marché
n°4
:
Sur
le
marché
des
liaisons
louées,
IAM
exerce
une
influence
lundi 3 juin 13

8. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Un petit retour en arrière en 2002
Espace
économique
Un squeeze, c’est-à-dire une insuffisance d’espace économique.
Technologies
alternatives
L’accès n’était pas encore rendu multiservices, la présélection était la solution pour adressée le grand public,
les technologies d’accès radio (BLR) étaient onéreuses et surtout ne permettaient pas de mixer voix, data et
internet pour des débits limitées.
Réglementation
Les outils de la régulation était encore balbutiants (catalogue d’interconnexion non encore publié puis limité),
des technologies pas suffisamment novatrices…
Marchés
financiers
Les grands opérateurs internationaux n’étaient pas motivés pour investir étant au plus essentiellement
tournés vers la téléphonie mobile.
8
lundi 3 juin 13

9. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
2004/05
Facteurs clés du
succès marocain
§ Périmètre changeant
de la licence avec
l’introduction du
mobile avec l’arrivée
de Reliance et
Eurascom
§ Réseau de nouvelle génération § Accès direct
indispensable rendu
possible avec BLR,
CDMA, GSM
§ Partenariat avec ONE
§ Choix de libéralisation régulée
fait par le Maroc en se
distinguant des leçons
données par d’autres
économies
§ Changement de paradigme
avec l’accès multiservice
9
lundi 3 juin 13

10. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
La nécessité d’inventer de nouveaux modèles tellement les vieilles recettes ont déjà
été exploitées et... anticipées par la concurrence
10
§ Rupture sur l’offre avec l’introduction d’un fixe plus, de Liaison Ethernet, de N to RTC...
§ Rupture sur la cible en adressant tous les segments et en venant se substituer au mobile
prépayé et aux téléboutiques très onéreux, avec des services innovants de rappel, de
recharge…
§ Rupture tactique avec la mise en place de ces propres accès et les technologies BLR tant
que des conditions opérationnelles acceptables de dégroupages ne sont pas atteintes
§ Rupture sur les zones avec la mise en place d’une logique intégrée d’aménagement télécom
des zones d’activité
§ Mise en place d’un partenariat avec l’ONE donnant un accès immédiat à des câbles sous-
marins et à près de 4000 km de fibre optique au niveau national
§ La confiance en un Maroc dynamique et ayant soif de modernité et de nouvelles technologies
§ Offre de plus de débit, de volume de minutes pour des prix toujours plus bas, parce que les
clients attendent cela -> augmentation du taux de pénétration, fidélité plus grande, disparition
du phénomène du multi-SIM
Quelques ruptures constatées
lundi 3 juin 13

11. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Quelles sont les principales caractéristiques d’un processus marketing dans les
télécommunications ?
11
§ Savoir considérer et entendre le besoin des clients
§ Se différencier en fonction de nos atouts et de notre cycle de développement
§ Sortir des ornières des autres opérateurs et leur apporter directement ce qui se fait
de mieux (world class)
§ Développer un parcours client (intégré, anticipé, évolutif, multimédia...) et des
processus lean
§ Occuper le terrain médiatique
§ Gérer ses risques (réduire les risques pour proposer les meilleurs tarifs / offres)
§ War gaming : fourbir ses armes et réagir si nécessaire pour éviter de détruire de la
valeur inutilement
§ Développer l’innovation en interne et avec ses partenaires
Quelques caractéristiques
Piloter financièrement pour créer de valeur
lundi 3 juin 13

12. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Quels enjeux aujourd’hui ?
§ IAM doit réagir face à des concurrents
de plus en plus agressifs et présents
sur presque tous les pans du marché…
Avec notamment, les baisses fortes
des tarifs, le churn rendu possible par
des processus de portabilité lean, le
dégroupage à venir… et la nécessité
d’investir dans de nouvelles
technologies d’accès (4G) dans
lesquelles les 3 opérateurs auront le
même tempo et la même
problématique de création de valeur.
§ Inwi : accélérer davantage pour garder
son leadership marketing
grands comptes ?
contenu ?
régions ?
§ Orange va devoir redynamiser Meditel
qui a vu sa part de marché acquisition
fortement baisser avec un churn de
ses clients en faveur des 2 autres
opérateurs.
§ Remettre l’opérateur sous tension
§ Faire évoluer la culture
§ Profiter de la force de frappe
d’Orange... en s’assurant que le
nouveau paradigme mis en oeuvre par
Free en France... ne devienne pas la
nouvelle règle...
§ L’intensité concurrentielle se fait sentir par les 3 opérateurs
IAM INWIMEDITEL
12
lundi 3 juin 13

13. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Quelles sont les tendances au Maroc ?
§ Les infrastructures
§ Le développement régional
§ Le très haut débit
§ Les PPP
§ L’accroissement du taux de pénération à internet
et la nécessaire re-valorisation des services data
§ La grande majorité du contenu se trouve sur internet et
les utilisateurs y contribuent de plus en plus avec de plus
en plus de photos et de vidéos téléchargées ce qui va
impacter les opérateurs
§ De plus en plus de films sont disponibles gratuitement
sur YouTube -
§ Le cloud
§ Taux de pénétration à internet de 78% aux Etats-Unis…
§ La montée en puissance du mobile
§ Le trafic mobile devient supérieur à celui d’internet… en
Chine il a dépassé le fixe…
§ L’achat en ligne se fait de plus en plus sur des mobiles ;
Groupon aux USA 45% sur mobile
§ Publicité en ligne / sur mobile en très forte croissance :
aux Etats Unis en 2012, cumulé cela représente 25% du
budget total contre 43% pour la TV, 23% pour la presse
écrite et 10% pour la radio… et les 10 premiers sites les
plus visités au monde sont aux Etats-Unis ; en Chine,
33% du budget sur Internet et 22% sur mobile…
§ Les nouveaux terminaux
§ L’information en temps réel avec l’arrivée des montres,
des lunettes, des applications médicales…
§ Les tablettes se plus fortement vendu que les pc fixe en
2012 et que les portables…
§ La segmentation
§ Les MVNO
§ Les V-ISP
13
lundi 3 juin 13

14. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
§ La complexité des gammes et des services se traduisant par des charges de développement produit, de
communication, d’évolution des bases clients, des systèmes d’information, des plateformes de services, des
interfaces de médiation…
§ La rigidité, la lourdeur, les performances des SI, en total contradiction avec les logiques de segmentation
des opérateurs (B2C, B2B…) Si bien que les charges d’évolution et de maintenance des SI sont quelques
fois supérieures aux exigences de création de la valeur.
§ Le bundle de services occultant la compétitivité des offres. L’exemple le plus fort est celui du
financement des terminaux dans les nouvelles offres même si celui-ci n’est pas requis, pas adapté…
§ Des équipes «trop» musclées qui non seulement sont une charges importantes qu’il faut intégrer dans le
calcul du retour sur investissement mais créées des lenteurs, des lourdeurs, des logiques de territoire en
contradiction avec le nécessaire foisonnement des idées et transversalité d’un opérateur.
Une première orientation est la mise en place d’opérateur et de services orientés vers
les coûts, les coûts directs avec la réduction extrême des coûts indirects ainsi que des
facteurs de complexité
14
Source: Avalon Consulting Research and Analysis
lundi 3 juin 13

15. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
§ Des partenariats avec des détenteurs d’infrastructures nationales et internationales : ONE avec INWI,
ONCF avec MEDITEL, INWI et MEDITEL, …
§ Des partenariats avec des aménageurs comme IAM avec TFZ, INWI avec Casanearshore… pour
favoriser la mutualisation des infrastructures, des plateformes de services, d’équipes afin de proposer aux
clients de la zone un choix de qualité, rendre l’équation économique des opérateurs favorables à leur
installation durable
§ Des partenariats de distribution mutualisant les frais d’implantation
§ Des partenariats de marque, de réseau de distribution, de bases client…. pour concevoir des
opérateurs virtuels de niche qu’il s’agisse de MVNO, de VISP…
§ Des partenariats sur les services et le contenu en négociant sa quote part de la valeur créée ; exemple
les nouveaux éco-systèmes entre opérateurs et start-up
Une deuxième orientation est la mutualisation des actifs qu’ils soient financiers,
réseaux, marques, distribution, SI…
15
Source: Avalon Consulting Research and Analysis
lundi 3 juin 13

16. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
Par exemple, le développement de MVNO permet de mutualiser les investissements et
charges de distribution entre plusieurs métiers
La France compte 39 MVNO et 3 licences de marques ; 3 types de MVNO co-existent (MVNO classique (Virgin Mobile,
Auchan...), MVNO Low cost (Budget Telecom, Zero forfait...) et MVNO de niche (Bazile telecom, Transatel...) ; fin 2011, les
MVNO représentaient plus de 11% du marché du mobile.
OrangeSFR Bouygues
Bazile Telecom
Casino Mobile
CIC Mobile
Club Budget
Crédit Mutuel Mobile
France Télécom
NRJ Mobile
Ortel
Symacom
Tele2 Mobile
Transatel
Virgin Mobile
Vivaction
Accords de licence de marque
Carrefour Mobile
M6 Mobile
U Mobile
Budget Télécom
Lebara Mobile
Lycamobile
Numericable
Ortel
SCT Telecom
Transatel
Afone Mobile
Alphalink
Auchan Telecom
Budget Télécom
Buzz Mobile
Club Budget
Coriolis
Darty
Delight Mobile
FrenchConnection
Futur Telecom
Joe Mobile
La Poste Mobile
Leclerc Mobile
Legos
LTI Telecom
NRJ Mobile
Prixtel
Saint Hubert Mobile
SCT Telecom
Sim +
Ti-Text
Vectone
Virgin Mobile
Zero Forfait
Le nombre de clients des MVNO en France a très fortement
progressé
0 %
3,25 %
6,5 %
9,75 %
13 %
2008 2009 2010 2011
0
2,5
5
7,5
10
2,8
3,6
4,7
7,4
5,1 %
6 %
7,5 %
11,3 %
Taux de pénétration Usagers
Autre
17 %
laposte mobile
7 %
afone mobile
8 %
Sosh
10 %
B&You
10 %
Red
10 %
njr mobile
14 %
Virgin Mobile
23 %
Estimation fin 2012
16
lundi 3 juin 13

17. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
§ «La vitesse et la réactivité sont les conditions essentielles du succès. On en est presque au point où le
premier vaut mieux que d’être intelligent.»
§ «Dans le monde d’aujourd’hui on ne rencontre pas le succès si l’on ne se plie pas à un modèle de classe
mondiale. Il faut avoir une structure de production au moins égale aux meilleurs du secteur.»
§ Lier les primes uniquement à la performance globale de la société pour être en rupture avec la logique de
silos et mettre en place une nouvelle approche de mesure des résultats car les gens ne font pas ce que les
manageurs attendent mais ce qui est mesuré et contrôlé.
§ Stopper la culture de la recherche permanente de consensus
§ Faire comprendre que la compétition est à l’extérieur et non à l’intérieur
§ Valoriser pour la rapidité d’action et non le perfectionnisme
§ Couper les lignes de produit qui font perdre de l’argent ou ne sont pas compétitifs quel qu’en soit
l’investissement financier ou émotionnel
§ Ecouter le client... en fait tout doit commencer par l’écoute du client et de ses exigences de performance.
Obliger les directeurs et les manageurs à visiter les principaux clients et d’en faire un reporting au CEO.
§ Mener un reengineering global pour ôter les rigidités, lever les barrières entre les équipes, soutenir la
nouvelle vision...
§ Réduire sensiblement les prix des offres pour répondre à un besoin exprimé régulièrement par les clients ;
Aussi la troisième orientation est de créer une culture de l’innovation et de la
détermination à créer de la valeur et à atteindre des résultats. Pour ce faire, je
reprendrais le retour d’expérience de Lou Gerstner lors de la transformation d’IBM :
17
Source: Avalon Consulting Research and Analysis
lundi 3 juin 13

18. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
MERCI
18
lundi 3 juin 13

19. EXXING
Action To Value
EXXING
Action To Value
EXXING
19
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