Se hace una revisión de los problemas que sucedieron en Hidroituango y de la forma en que se está recuperando el proyecto

1. HACIA UN ENTENDIMIENTO TÉCNICO DE LOS PROBLEMAS DEL
PROYECTO DE HIDROITUANGO
Enrique Posada
10 de octubre de 2021
Este resumen se hace para tener elementos que ayuden a entender lo que ha pasado en el
proyecto, a la luz de las decisiones de la Contraloría General de la República, que ha fallado
en primera instancia contra las personas que lo concibieron, contra las que tuvieron
responsabilidades directivas, contra sus diseñadores y constructores. Se basa este análisis en
conversaciones con algunas personas que han tenido responsabilidades en el mismo.
Los inicios del proyecto
Este proyecto fue concebido bajo la inspiración magistral del ingeniero José Tejada, quien
hizo una proyección del potencial de generación de energía eléctrica del Río Cauca en su
paso por Antioquia. En los primeros análisis se pensó en un proyecto muy grande, de 4.300
MW; luego se replanteó uno de 3.800, hasta llegar finalmente a seleccionarlo y diseñarlo
como un proyecto de 2.400 MW. La principal razón para establecer este límite tuvo que ver
con la cota de inundación de la represa resultante, de tal manera que no se afectara el
patrimonio histórico con el Puente de Occidente.
Eventualmente, hacia el año 2008, se estableció la Sociedad del Proyecto Hidroituango para
impulsar el desarrollo del mismo y se hicieron estimativos de las inversiones necesarias, que
fueron del orden de 11.4 billones de pesos. Bajo el impulso del gobierno nacional, en cabeza

2. de Álvaro Uribe y del gobierno departamental, en cabeza de Luis Alfredo Ramos, se iniciaron
las acciones necesarias para volver realidad el proyecto, a cargo de tal sociedad, en la cual
los socios mayoritarios eran el departamento de Antioquia (con el IDEA) y EPM. El papel
del departamento de Antioquia fue muy estratégico y fundamental para el arranque del
proyecto, ya que EPM misma no tenía claro que fuera de su interés. Inclusive para impulsar
su cierre financiero, el departamento sugirió que existía el deseo de apoyarlo de parte de
compañías fabricantes de aluminio, con capacidad de consumir buena parte de la energía del
proyecto y deseosas de invertir en el mismo.
El desarrollo práctico tuvo su inicio en plantear una subasta de posibles constructores y
diseñadores, a la cual se presentaron unos 10 proponentes, en general de origen internacional,
siendo al parecer el de mayor opción un consorcio chino. Ante lo anterior, y con la influencia
del presidente Uribe, se examinaron las situaciones, buscando la manera de que se hiciera
localmente el proyecto, aprovechando toda la experiencia de EPM y se planteó que se
ejecutara por esta entidad, mediante un contrato denominado BOOMT (siglas en inglés que
significan construya, posea, opere, mantenga y transfiera). Para ellos se constituyó una
entidad en EPM denominada EPM ITUANGO, pensando, en buena parte, en la posibilidad
de constituir una zona franca especial que permitiera ahorrar del orden de 400 millones de
dólares en impuestos, lo cual facilitaba sin duda el cierre financiero. Todo esto tuvo el visto
bueno del gobierno nacional y de las instituciones relacionadas e iba viento en popa,
pendiente de ajustes finos. Desafortunadamente bajo el nuevo gobierno de Juan Manuel
Santos y su director de la DIAN, se determinó que esto no era factible. Dada la importancia
de estos ahorros de impuestos, que si desaparecían amenazaban el cierre financiero, EPM y
sus expertos jurídicos, sugirieron que la empresa se podría encargar directamente del
proyecto bajo una figura legislativa existente, establecida durante la emergencia eléctrica de
hace años, qué permitía a empresas generadoras como EPM realizar proyectos para lograr la
estabilidad eléctrica sin tener que pagar estos estos impuestos. Así se decidió y esta fue la
razón principal por la cual se encargó el proyecto directamente a EPM bajo la modalidad de
responsabilidad total.
Inicio del proyecto
Bajo estas condiciones EPM fue capaz de armar el proyecto financieramente, aportando un
30% como equity y un 70% con financiación externa. Desde lo económico, se estableció una
franja de precios de venta de electricidad para determinar a partir de qué año EPM entregaba
la totalidad del proyecto para el usufructo de sus dueños, de tal manera que mientras
transcurriera ese tiempo, pudiera financiar sus inversiones por medio de las ventas de
electricidad. En el peor de los casos, bajo el menor precio de venta de electricidad, esto podría
tomar del orden de 50 años, tiempo efectivo que iba disminuyendo a medida que aumentaba
el precio de venta de la electricidad.
Se puede concluir entonces que entregar el proyecto a EPM tuvo como grandes
justificaciones primero la intención de que el proyecto quedara en ejecución bajo
responsabilidad local, siendo EPM el actor más potente y más experimentado; y segundo, el
hecho de que EPM tenía la capacidad de adelantar el proyecto ahorrando más de 400 millones
de dólares en impuestos lo cual daba cierre financiero atractivo.

3. Dificultades de arranque
Convenido lo anterior, se empezaron a ejecutar las obras del proyecto. Naturalmente las
primeras obras tienen que ver con las vías de acceso hacia la zona donde se van a desarrollar
las obras. Acá empezaron a surgir diversas dificultades. Se había planteado que el acceso iba
a ser por la margen derecha del río, a partir de la localidad de El Valle hacia la zona donde
iban a quedar la presa y las desviaciones del río. Muchas dificultades surgieron por la
naturaleza del terreno, pero especialmente por las presiones de los grupos ilegales de las
FARC que estaban asentados en la zona y que perturbaron totalmente el desarrollo de los
trabajos. Adicionalmente se complicó la situación porque había que resolver lo relativo a los
derechos de los mineros que estaban asentados en estas zonas, Como sucede en nuestro
medio, ello resultó más difícil de lo previsto, ante la aparición de numerosos pretendientes,
los cuales no tenían realmente derechos, alentados por algunas organizaciones sociales. Todo
esto hubo que ser aclarado. Afortunadamente, se fue muy cuidadoso en los tres censos
previos de mineros que se hicieron, en los cuales los especialistas de EPM estuvieron
acompañados por funcionarios de la Procuraduría. En esta forma se pudo evitar el freno
excesivo del proyecto por causa de los asentamientos ilegales, pero resolver estas situaciones
tomó tiempo
Puente sobre el Río San Andrés, vía de acceso, margen derecha
Para resolver las circunstancias y las dificultades de la vía por la margen derecha, se decidió
hacerlo por la margen izquierda, que tenía mejores características geológicas y menos
problemas de presión ilegal. Hay que considerar también que no se trata solamente de vías
sino de llevar electricidad a la zona de trabajo lo cual hizo necesario instalar líneas de
transmisión de tal manera que no fueran destruidas por los guerrilleros, que ya habían hecho
daños en el lado derecho con las líneas de transmisión, También fue necesario construir dos
puentes en el río para el acceso de equipos a partir de la margen izquierda. Es importante
mencionar todo este contexto para entender por qué se produjeron retrasos en el inicio de la
excavación de los dos túneles de desviación del río; todo ello generó conflictos y discusiones
con el contratista que esperaba que las vías de acceso llegaran directamente a boca de túnel.

4. Túnel de Chirí, vías de acceso
Eventualmente todo estás dificultades se resolvieron y se inició la construcción de los túneles.
El contratista de origen chileno, tenía buen prestigio y fue el mismo que hizo las vías de
acceso al túnel de occidente en Medellín para el departamento de Antioquia. Sin embargo, al
momento de ejecutar el proyecto se empezaron a notar dificultades por parte de este
contratista, al cual le faltaba capacidad, siendo evidente que el proyecto se iba a retrasar.
EPM decidió insistir en el trabajo con el contratista porque se juzgó que iba a ser mucho más
oneroso y lento cambiarlo, ya que esto implicaba cumplimiento de requisitos y decisiones
que pueden ser demandadas y tomar tiempo, así que se optó por colaborar con el contratista
y ayudarle a sacar adelante la construcción de los túneles. Eventualmente esto implicó llamar
al consorcio CCC (que ya estaba asumiendo las obras mayores) y a INTEGRAL a colaborar
en el desarrollo de estos túneles de desviación, de tal manera que se abrieran varios frentes y
se logrará cumplir el cronograma establecido ante la CREG, que implicaba que estuviera listo
este sistema de desviación en el año 2014.
Plan de aceleración – Túnel adicional de desviación
Cuando se vio que no iba a ser posible, por los problemas mencionados, el completar los
túneles de desviación a tiempo, se diseñó entonces un plan de aceleración, debidamente
convenido, que en su etapa inicial tenía que ver con entrar a completar la acción del
contratista de los túneles para lograr que fueron construidos a tiempo, como ya se ha
explicado.
En la construcción de estos túneles se empezaron a notar dificultades para instalar las
compuertas de ingreso. Cada uno de dos túneles tenía dos bocas de entrada y en cada boca
de entrada había que colocar compuertas, para lo cual era necesario construir unas plazoletas
encima de las mismas. Esta zona de construcción resultó ser extremadamente compleja y con
tendencia a derrumbes hasta que llegó al momento en que se vio que no era posible instalar
tales compuertas en las entradas. Todo el equipo técnico y los diseñadores estudiaron varias
alternativas para enfrentar esta situación, hasta que finalmente se decidió que estos túneles

5. no iban a tener compuertas, sino que se iba hacer un túnel auxiliar de desviación dotado con
compuertas.
A la derecha, zona de alta pendiente adyacente a la entrada del río a los túneles de
desviación
Entrada del río a los túneles de desviación
Sobre este túnel auxiliar, denominado GAD, la decisión fue tomada por EPM directamente,
luego de analizar las distintas alternativas. En un principio hubo rechazo del grupo de
asesores a esta decisión. Tal rechazo se basaba fundamentalmente no en la construcción
misma del túnel o en el riesgo que este pudiera tener como tal, pues se juzgaba que había
suficiente experiencia de construcción de túneles en el proyecto, por lo tanto, este no era el

6. punto dudoso de la Galería Auxiliar, El punto sobre el cual hubo discusiones, fue sobre cómo
manejar los aspectos hidráulicos, y si realmente se podían captar las aguas del río y
descargarlas debidamente bajo las condiciones existentes al respecto. Por pedido del grupo
de asesores, se decidió hacer un estudio especial para elaborar un modelo hidráulico, el cual
se realizó en la Universidad de Curitiba en Brasil, y se incluyó una asesoría especial adicional
de un especialista sugerido por INTEGRAL. Los resultados de este estudio fueron favorables.
Ante lo anterior hubo aceptación de todo el equipo técnico de que era una buena solución la
de la Galería Auxiliar de Desviación.
Diagrama de las obras subterráneas del proyecto
Se procede entonces al desarrollo de este proyecto. Una vez culminado, durante un tiempo,
se procedió a la operación de esta galería en simultáneo con uno de los dos túneles de
desviación existentes, a modo de ensayo industrial, y cuando ya se tuvo tranquilidad de que
estaba funcionando bien la galería auxiliar, se procedió a el taponamiento de los dos túneles
de desviación.
Revisión y certificación satisfactoria del avance previo a la contingencia
Hubo revisiones muy detalladas del avance del proyecto por las auditorías especializadas.
Pocos días antes de la contingencia se había recibido el resultado de un análisis que mostraba
que el proyecto iba bastante bien, dentro de los límites deseados y no se manifestó ninguna
inquietud sobre el funcionamiento del túnel de la galería desviación. De hecho, la revisión
mostró que los presupuestos proyectados iban a estar por debajo de los presupuestos iniciales.
Igualmente fue favorable el informe rendido por el experto contratado por la compañía de
seguros, que dio el visto bueno a continuar con el cubrimiento de los riesgos, luego de estas
obras adicionales.
4 entradas a
los dos túneles
de desviación
Galería auxiliar
de desviación
GAD

7. Se presenta la contingencia
Desafortunadamente se presentó la contingencia en abril de 2018. Todo coincidió con un
período de lluvias muy fuerte, en el cual el río subió de nivel, generándose una variedad de
eventos, entre los cuales se puede mencionar la presencia de empalizadas de madera
arrastradas por el río; derrumbes en esa zona por inestabilidad los terrenos y grandes caudales
a evacuar, que si bien estaban dentro de los límites de diseño, al combinarse con otros factores
quizás de tipo geológico y los que se acaban de mencionar, de alguna manera dieron origen
al taponamiento de la Galería Auxiliar y a la tragedia. No se considera fácil y quizás ni
factible determinar con exactitud qué fue lo que sucedió, porque todo ha quedado cubierto
por agua y por tierra y no es posible tener acceso a las zonas en las cuales se sucedieron los
derrumbes.
Uno de los elementos de esta contingencia fue un gran derrumbe en las entradas de los túneles
de desviación 1 y 2, donde se esperaba que estuvieran las plazoletas de compuertas. Ello
muestra que este terreno verdaderamente era bien difícil para construir dicha plazoleta y que
no fue equivocada la decisión de evitar construir esas compuertas en ese lugar.
En busca de culpables, más que de causas
En todo esto que se ha relatado, a mi juicio, no es posible señalar ningún tipo de culpabilidad
grave que involucre a las personas que impulsaron el proyecto, a las que estaban en las juntas
directivas ni a las personas y entidades responsables técnicas del proyecto, sean diseñadores
o ejecutores. Todos ellos estaban tratando de cumplir los cronogramas de la mejor forma
posible, con los mejores criterios técnicos, con asesoría especializada y aprobando en equipo
las decisiones, sea que se tuvieran discusiones previas o no, como siempre ocurre en asuntos
técnicos.
En vez de asignar culpas de manera severa, y probablemente ligera e injusta, hay que admirar
la dedicación y capacidad administrativa y de trabajo técnico que han tenido EPM como
responsable último y tomador de decisiones, que han tenido los diseñadores, los
constructores, los asesores y los interventores ante la contingencia, asumiendo con eficacia
todas las acciones necesarias para evitar daños a las comunidades, pérdidas de vidas y daños
ambientales y logrando avanzar significativamente en la recuperación del proyecto. No se
puede dejar de observar que ya está en ejecución dicha recuperación, con logros debidamente
probados y que, bajo las consideraciones del equipo técnico de EPM que coordina todo este
trabajo, se está en una ruta cierta hacia poner a funcionar las dos primeras etapas en el año
2022.
Es triste, es desconcertante, que haya intereses tratando de hallar culpables, sin medir las
consecuencias, sin analizar debidamente la secuencia de eventos y sin escuchar debidamente
los argumentos de todas las entidades y personas acusadas como culpables; y, sobre todo, sin
considerar que estas entidades, diseñadoras, ejecutoras e interventoras, le están poniendo el
alma al proyecto, avanzando de forma segura hacia su exitosa ejecución. Si estas entidades
carecieran de la calidad y de la responsabilidad para ello, ¿Cómo se explica que hayan
logrado retomar el rumbo del proyecto de una manera tan eficaz, ante circunstancias tan

8. difíciles? ¿Cómo podrían hacerlo si se las considera, a estas entidades y personas, como
irresponsables, pobres en diseño, pobres en ejecución, pobres en administración?
Cómo telón de fondo, las compañías de seguros y sus especialistas han estudiado en detalle
el proyecto y lo declararon asegurable luego de rigurosos análisis en sus diversos aspectos,
según lo certificado por sus expertos, días antes de que se produjera la contingencia.
Precisamente, como consecuencia del análisis riguroso de las compañías de seguros, previo
y posterior a la contingencia, es que se han venido cubriendo estos seguros, según la póliza
a todo riesgo que en muy buena hora y responsablemente, decidió tomar EPM para proteger
el proyecto de sus riesgos.
Luego de este análisis, no queda duda en mi mente de que lo más indicado es sacar adelante
el proyecto; poner a circular las aguas del río Cauca por sus turbinas, generar ventas y así
lograr cumplir los objetivos del proyecto. Luego de ello, de una manera reposada, de una
manera técnica, de una manera justa, hacer análisis de todo lo que ha pasado. Existe suficiente
documentación, se cuenta con suficientes testigos, como para hacer un juicio tranquilo y
entender verdaderamente las responsabilidades culposas, en caso de que las haya, o reconocer
los logros de todos los involucrados, como pienso que seguramente tendrá que ser.
Fuentes de las imágenes en su orden
1 https://www.valoraanalitik.com/wp-content/uploads/2021/09/Hidroituango-1-696x406.jpg
2,3,4 https://www.youtube.com/watch?v=lklhhYGe11I
5 https://www.finanzasyturismo.com/2016/04/06/el-idea-aprueba-plan-de-aceleracion-en-la-construccion-de-
hidroituango/
6 https://docplayer.es/95741841-Proyecto-hidroelectrico-hidroituango.html