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Intervento 10' KM Forum  - Jekpot - 25 november 2005 - Siena
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Intervento 10' KM Forum - Jekpot - 25 november 2005 - Siena

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  • 1. Metodologie per l’individuazione di indicatori di misurazione del valore della conoscenza in azienda organizzazione: Epistema autore: Paolo Petrucciani categoria del paper: Km creabile sottocategoria del paper: Performance Management - Gestione Performance (Balanced Scorecard) Sommario Nel paper e’ illustrata una metodologia di lavoro adoperata in un caso aziendale, e successivamente generalizzabile, per individuare un sistema di misurazione del valore del knowledge management in azienda. La necessita’ aziendale alla base dello studio-progetto era quella di misurare e valutare le proprie capacita’ di: a) individuare le conoscenze critiche presenti in azienda, nel settore specialistico di riferimento, b) rendere esplicite una serie di conoscenze tacite presenti nei propri professionisti, e c) facilitare e ottimizzare lo scambio delle conoscenze su tematiche tecnico-applicative tra i vari professionisti, prevalentemente a beneficio dei propri clienti, in ottica di efficienza dei processi di governo del knowledge (asset) esistente, di capitalizzazione delle esperienze acquisite e di ingegnerizzazione delle soluzioni. 1.1 Finalita’ del progetto e strumenti preliminari di indagine L’obiettivo del progetto denominato “Indicatori di knowledge management” nasceva presso il cliente “X” nell’estate del 2003 da alcune necessita’ aziendali di capire: a) quanto i propri professionisti “sanno”, “sanno fare” e “quanto mettono in comune le loro conoscenze e soluzioni” per agevolare fenomeni di efficienza interna produttiva e di capitalizzazione delle esperienze acquisite sul campo e b) come impostare e orientare le collaborazioni interne sui temi di scambio, alimentazione e diffusione del know-how interno, sia tecnico che applicativo, a vantaggio della crescita interna e del servizio ai clienti core. Il cliente “X” e’ una societa’ privata di informatica che realizza applicazioni di tipo gestionale prevalentemente basate su calcolatori mainframes e su clusters di PC e server, con elaborazioni sia a livello centrale che territoriale-periferico, in funzione delle richieste dei suoi clienti. L’azienda impiega circa 550 persone nelle varie funzioni, il personale tecnico e’ di circa 350 risorse umane e quello coinvolto nel progetto e’ stato di circa 20-30 risorse. Le attivita’ preliminari del progetto si sono rivolte ad un indagine interna per identificare quali potevano essere considerati i fattori critici di successo (FCS) che avevano impatto diretto sul servizio/prestazioni dell’azienda verso i propri clienti core, avendo a mente, come “driver principale della ricerca”, sia il profilo della performance aziendale che la circolazione del know-how interno/esterno. 1.2 L’individuazione del valore del metodologia Balanced Scorecard knowledge management secondo la La metodologia adoperata per l’individuazione di questi fattori, piu’ avanti trasformati in indicatori di performance del knowledge management, e’ la Balanced Scorecard (BS). 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 1
  • 2. L’obiettivo di questa prima fase era quello di selezionare velocemente alcuni fattoriindicatori che fossero in grado di poter misurare “il valore della conoscenza” per l’azienda, sia sotto il profilo economico che sotto quello professionale e specialistico. A titolo esemplificativo e non esaustivo, alcuni dei principali fattori identificati come critici (FC) nella prima fase di indagine (in tutto ne sono stati individuati circa 20), anche a partire da alcuni indicatori del sistema qualita’ presente in azienda (certificazione ISO UNI EN 9001:2000), e seguendo la logica delle 4 prospettive BS, sono stati i seguenti: • prospettiva economico-finanziaria: generazione di valore aziendale derivato da contratti innovativi con clienti esistenti e da contratti tradizionali/innovativi con nuovi clienti; • prospettiva cliente: efficacia applicazioni [difettosita’ delle applicazioni sw in garanzia/non in garanzia]; tempo medio di intervento per manutenzione applicazioni sw in esercizio; n.risoluzioni di casi/reclami del cliente su chiamate al call center di 1’ livello; platea utenza interna servita dal sistema di knowledge base aziendale; • prospetti processi interni di business: time to market [velocita’ di rilascio dei prodotti/applicazioni sw]; strumenti per la misura della qualita’ del sw; • prospettiva apprendimento e crescita: quantita’ di documentazione tecnica prodotta sulle applicazioni in esercizio; livello di partecipazione attiva complessiva ad un forum specialistico interno (sotto intranet); investimento in corsi di formazione specialistici legati all’incremento di conoscenze specialistiche e metodologiche. Per ognuno e’ stato individuato un sistema e una periodicita’ di misurazione. 1.3 Dalla ricognizione dei fattori alla condivisione delle loro importanze relative e dei criteri-chiave per la successiva misurazione nel tempo Nella seconda fase del progetto si e’ individuato un sistema di validazione, valutazione e graduazione dei fattori-indicatori selezionati attraverso meccanismi di condivisione, seguendo la metodologia “paired comparison” che permette di votare le importanze relative tra loro. Individuati alcuni criteri-chiave che avrebbero permesso di facilitare il compito di raccogliere e misurare nel tempo gli indicatori stessi, con analoga metodologia “paired comparison” si e’ poi provveduto a valutarli e graduarli. Sono riportati in basso, qui di seguito, i 2 template finali delle votazioni-graduazioni effettuate da esperti interni del cliente. RANKING FINALE FATTORI DI KM - COLLETTIVO - NON PESATO DATA: 24 OTTOBRE 2003 E S P E R T O INDICATORE 1: Time to market: velocita' di rilascio dei prodotti INDICATORE 2: Strumenti per la misura della qualita' del sw INDICATORE 3: Efficacia applicazioni INDICATORE 4: Platea utenza servita dal sistema di knowledge base aziendale INDICATORE 5: Quantita' di documentazione tecnica prodotta (incremento %) INDICATORE 6: Livello di partecipazione attiva complessiva al Forum INDICATORE 7: Incremento qualitativo (tematiche) e complessivo dell'investimento in conoscenze specialistiche, metodologiche e/o manageriali INDICATORE 8: Tasso di interesse ai contenuti tematici della intranet E S P E R T O E S P E R T O E S P E R T O 1 2 3 4 5 11 10 4 12 8 11 9 4 8 8 11 8 14 7 11 3 8 11 4 9 1 5 11 4 4 4 5 2 4 2 10 5 5 8 8 5 6 5 9 6 56 FATTORI DI KM SELEZIONATI E S P E R T O 56 56 56 56 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT TOTALI RANK 45 2 40 3 51 1 35 5 25 7 17 8 36 4 31 6 280 280 2
  • 3. RANKING FINALE CRITERI DI SELEZIONE PER MISURAZIONE INDICATORI DI KM - COLLETTIVO - NON PESATO DATA: 24 OTTOBRE 2003 E S P E R T O Criteri E S P E R T O E S P E R T O E S P E R T O E S P E R T O 1 Criterio 2=Semplicita' di comprensione (chiarezza) Criterio 3=Accettabilita' sociale (aziendale) Criterio 4=Misurabilita' nel tempo (durata, permanenza utile e stabile) Criterio 5=Strategicita' per l'azienda (valore aggiunto o creazione valore) Criterio 6=Confrontabilita' (anche con altri indicatori diversi) Criterio 7=Validita' generale (facilita' di valutazione miglioramenti/peggioramenti) Criterio 8=Riusabilita' nel tempo (anche per costruzione nuovi indicatori) Criterio 9=Facilita' di raccolta informazioni/dati 3 4 5 0 8 10 7 8 9 8 10 8 0 9 10 0 14 6 14 9 10 7 16 12 7 9 13 9 4 10 8 7 3 10 10 5 2 7 8 2 10 3 9 6 8 10 11 72 Criterio 1=Semplicita' di misurazione (complessita' di calcolo) 2 14 72 72 72 72 TOTALI RANK 39 5 43 4 33 7 46 2 57 1 38 6 30 8 30 8 44 3 360 360 Parallelamente, come strumento ausiliario operativo, si e’ provveduto a costruire una “collaboration matrix” che avrebbe permesso di tracciare, prima a livello cartaceo (es. registrazione richieste via e-mail) poi con automazioni successive, gli Uffici tecnici dell’azienda interessati ai processi di richiesta (cliente) e offerta (fornitore) di consulenze/conoscenze specialistiche/supporti in base alle necessita’. 1.4 Dall’individuazione dell’importanza dei attributi/caratteristiche legati al loro valore fattori alla creazione di Per completare le fasi di ricognizione si e’ provveduto infine a costruire un format per individuare piu’ precisamente le motivazioni della scelta di un indicatore rispetto ad altri ed i principali benefici derivanti dalla sua misurazione; vedi esempio qui di seguito. Questa attivita’ e stata completata per 6 fattori-indicatori considerati critici per il loro valore e impatto aziendale. 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 3
  • 4. 1.5 Un sistema di performance management per il knowledge management Completate le prime due fasi (ricognitiva e di impostazione), il progetto si e’ rapidamente indirizzato alla individuazione piu’ analitica di una serie di indicatori che, opportunamente collegati ai processi aziendali produttivi, avrebbe permesso all’azienda di misurare periodicamente sia lo scambio di esperienze e conoscenze, sia la progressiva patrimonializzazione di know-how attraverso l’alimentazione di data base e sistemi interni opportunamente predisposti. In questa terza fase l’impostazione del progetto ha seguito maggiormente una impostazione tipica dei progetti di Performance Management, orientata all’individuazione di KPI (Key Performance Indicators). L’azienda, con l’ausilio di una societa’ di consulenza specializzata nel settore, ha costruito una serie di template di rappresentazione che hanno opportunamente predisposto l’infrastruttura logica della fase finale del progetto. Qui di seguito e’ presentata l’impostazione di massima del lavoro adottato. Assunti di base Il KM è determinante ai fini del miglioramento delle performance dei servizi al cliente (soddisfazione, qualità, efficienza ed efficacia) Il KM è determinante per l’acquisizione e l’accumulo di nuova conoscenza in coerenza con le priorità strategiche dell’azienda Il KM è tanto più efficiente quanto più i suoi strumenti di supporto sono pervasivi rispetto all’organizzazione e quanto maggiore è l’intensità con cui sono utilizzati Il successo delle diverse “iniziative” di KM dipende dalla usabilità degli strumenti di supporto e dalla motivazione delle persone ad utilizzarli Obiettivi iniziali del sistema di Performance Management per il KM aziendale Obiettivo 1 Obiettivo 2 Valutare: Valutare: • l’incidenza del KM sulle performance dei processi di business aziendali • rispetto al margine operativo al netto dei costi di struttura • …… Obiettivo 3 Valutare la capacità aziendale: • generare ed accumulare nuova conoscenza • formalizzare la conoscenza sviluppata • la pervasività degli strumenti (intranet, sistema di knowledge base, formazione, etc.) di KM aziendali • l’intensità di utilizzazione degli strumenti di KM da parte dei dipendenti aziendali Obiettivo 4 Valutare: • la capacità di condividere e riusare la conoscenza formalizzata • la KM User Satisfaction 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 4
  • 5. A partire dall’impostazione illustrata sono state completate, mappandole sui processi di business aziendali: a) le tipologie delle conoscenze esistenti/necessarie per sostenere lo specifico processo di business, b) gli strumenti esistenti/necessari per poter misurare incrementi di conoscenze, c) i possibili obiettivi da misurare collegati ai processi di business ed espressi sotto forma di indicatori di KM. A fini esplicativi della metodologia usata e’ qui presentata una macro-matrice che sintetizza i lavori di analisi realizzati. Matrice Fasi del processo di KM-Processi di business aziendali Fasi del processo di knowledge management Processi di business sviluppare KM formalizzare KM condividere KM riusare KM Consulenza tecnica, normativa e organizzativa Sviluppo e manutenzione applicazioni Conduzione sistemi e gestione elaborazioni Assistenza tecnica ed applicativa Formazione Supporto tecnologico e sistemistico 1.6 La mappatura delle conoscenze collegate ai processi di business aziendali: il core knowledge aziendale A seguire, sempre nella stessa fase, e’ stata effettuata una ricognizione completa delle core competencies principali associate ai processi di business aziendali, partendo dalle classificazioni delle conoscenze esistenti nello Skill Inventory aziendale. Per l’occasione e’ stato predisposto un format specifico che permetteva, ad ogni Responsabile degli Uffici tecnici (progettazione, realizzazione, gestione elaborazione, sistemi e reti) di poter evidenziare quelle che reputava le conoscenze-chiave necessarie per lo specifico processo, quindi associabili ai professionisti dello specifico Ufficio. A titolo esemplificativo e’ presentato di seguito un format predisposto per il processo “Conduzione sistemi e gestione elaborazioni” – segmento “Gestione elaborazioni centrali e territoriali-periferiche”. 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 5
  • 6. Processo: Gestione elaborazioni centrali e territoriali-periferiche Professionalita’ prevista: Esercizio applicazioni territoriali-periferiche (C o r e C o m p e te n c ie s ) K E Y B E N C H M AR K S Livello richiesto di Core Competencies Competenze selezionate (da Skill Inventory) 1 2 3 4 Note X 1 Processing Mainframe X 2 Processing PC 3 Sistemi operativi di processore – MVS/OS/390 X 4 Sistemi operativi di processore Windows XP X X 5 Metodi d’accesso – Vsam X 6 DBMS relazionale – DB2 X 7 OLTP TSO/ISPF X 8 OLTP CICS X 9 Linguaggio JCL 10 Linguaggio SAS X 11 Tool di supporto - Endevor Tool di supporto al Datawarehouse (W arehouse Manager) 12 Data Management Non previsto nella scheda di rilevazione competenze X X Non previsto nella scheda di rilevazione competenze Note di compilazione: Indicare un max di 10-12 competenze per la professionalita’ evidenziata, selezionandole/estraendole da alcuni segmenti dello Skill Inventory aziendale (“Conoscenze tecnologiche, Processi e metodi, Esperienze professionali, Lingue straniere, Conoscenza dell’ambiente organizzativo/tecnologico del cliente, Conoscenze delle tipologie delle applicazioni”), in funzione del proprio contesto organizzativo-professionale. Il criterio della scelta/selezione delle competenze, ovviamente ridotte numericamente rispetto ad ipotetici requisiti ideali, dovrebbe essere concentrato sulla individuazione delle competenze fondamentali e strategiche per svolgere efficacemente le attivita’ associabili alla professionalita’ in esame, ovvero quelle che, se non presenti, determinano una caduta di prestazione offerta, sotto il profilo del know-how/expertise 1.7 Indicatori di performance di primo e secondo livello per il knowledge management La quarta ed ultima fase del progetto ha visto la sistematizzazione complessiva dei vari risultati ottenuti: a) individuazione finale degli obiettivi del sistema di Performance Management per misurare il valore del knowledge management aziendale, b) costruzione analitica degli indicatori di KPI per il KM, successivamente aggregati in indicatori di primo livello (18) e di secondo livello (39), c) impostazione del modello dei dati, d) procedure per la raccolta e l’elaborazione dei dati statistici relativi a ciascun indicatore, e) impostazione e creazione degli algoritmi di calcolo per i singoli indicatori, e) creazione di un cruscotto sintetico direzionale per la valutazione e il monitoraggio degli indicatori di KM nel tempo. Qui di seguito sono presentati rispettivamente i punti a), il punto b) con un esempio di indicatore di secondo livello, e, nell’ultima pagina, un estratto del punto e). 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 6
  • 7. Obiettivi finali del sistema di KPI per il KM aziendale Obiettivo 1 “MIGLIORARE LA CAPACITA’ DI SODDISFARE I BISOGNI DEL CLIENTE” § § § attento presidio delle relazioni col cliente e della sua conoscenza efficiente utilizzo delle risorse supporto nelle scelte tecnologiche strategiche Obiettivo 2 Obiettivo 3 “GESTIRE LA CONOSCENZA” “RENDERE USABILE LA CONOSCENZA” § § § § generare nuova conoscenza accumulare conoscenza formalizzare e standardizzare la conoscenza acquisita e/o sviluppata § Verificare la KM User Satisfaction in relazione alle soluzioni organizzative preposte (formazione, sistemi di knowledge base, Intranet, Internet) Incentivare l’impiego degli strumenti di KM Obiettivo 4 § § § “VALUTARE IL FUNZIONAMENTO DELLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE PREPOSTE PER GESTIRE LA CONOSCENZA” grado di diffusione per monitorare la pervasività delle soluzioni organizzative preposte (formazione, sistemi di knowledge base, Intranet, Internet) intensità di condivisione per monitorare la disponibilità a … mettere in comune conoscenze intensità di accesso e riuso per monitorare la volontà di … sapere cosa c è già e non è necessario reinventare Un indicatore di KM di secondo livello KM KPI A LIVELLO DI AZIENDA INDICATORE OBIETTIVO KM DI RIFERIMENTO Obiettivo 3 Rendere usabile la conoscenza 3.2.2 Grado di accessibilità al KM (1) SPIEGAZIONE E ANALISI DELL’INDICATORE Tale indicatore esprime la percentuale delle persone a cui è riconosciuto l’accesso a tutti i “driver” di KM aziendali (formazione, sistema di knowledge base, Internet, Intranet) rispetto al totale dipendenti Numerosità dell’intersezione tra: insieme abilitati Internet/Intranet, insieme abilitati al sistema di knowledge base aziendale, insieme abilitati alla formazione (almeno tre giorni) X 100 Un aumento di questo indicatore esprime l’aumento di accessibilità agli strumenti di KM tra i dipendenti. Totale dipendenti azienda DATI ELEMENTARI NUMERATORE matricole di dipendenti abilitati a internet/Intranet, matricole dipendenti abilitati al sistema di knwledge base, matricole che hanno fruito di almeno tre giorni di formazione DENOMINATORE tot. dipendenti azienda L’indicatore deve tendere al 100% LIVELLO DI DETTAGLIO UFFICIO COMMESSA FONTE DI ALIMENTAZIONE Elenco utenti Internet Elenco utenti sistema KB Rilevazione attività TIMING DI RILEVAZIONE ANNUALE Le attivita’ di misurazione degli indicatori di KM sono state avviate in azienda nell’inverno 2004, successivamente, nella primavera del 2004, il gruppo di lavoro dedicato al Knowledge Management ha predisposto un questionario percettivo sullo stato del KM in azienda con la possibilita’, per i partecipanti, di evidenziare punti di miglioramento del sistema stesso. 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 7
  • 8. Estratto del cruscotto sintetico direzionale degli indicatori di KM OBIETTIVO K M K .P .I. a live llo d i S T R U M E N T I E S IS T E M I 4 . V a lu ta re il fu n zio n a m e n to d e lle s o lu z io n i o rg a n iz z a tiv e p r e p o s te p e r g e s tire la conoscenza cod K.P.I di sintesi 4 PESO % 4.1 25% 4.2 PESO % V a l u ta r e i l f u n z i o n a m e n t o d e l le s o l u z i o n i o r g a n i z z a t iv e p r e p o s t e p e r g e s t ir e l a c o n o s c e n z a cod 25% cod TARGET D E L TA 45% 45% 0% CONS. TARGET D E L TA CONS. TARGET D E L TA PESO % cod D E S C R IZ IO N E Diffus ion e sistem a d i KB 38% 39% -1% 25% 4.3 D iffusion e form az ione 75% 77% -2% Diffus ione sistem a In tran et 27% 24% 3% 25% 4.4 D iffusion e sistem i di KB 40% 40% 0% D ES C R IZ IO N E CONS. TARGET D E L TA PESO % cod CONS. TARGET D E L TA D ES C R IZ IO N E 3 0 % 4.1.3 Indice di crea zion e dei sistem i di KB Indice di pu bb licazion e nel s is t e m a d i K B Indice di utilizzo del sistem a di K B 2 5 % 4.1.4 Indice di intens ità m ed ia di utilizzo del sis tem a pubb lica to di KB 10 % 10% 1 0 % 4.1.5 50% 60% -1 0 % 5 5 % 4.2.1 Gra do di utilizzo Intran et 40 % 35% 5% 10 % 10% D E S C R IZ IO N E 0% Indice di va lorizzaz ion e trasve rsale de lle co nosc en ze 0% 1 5 % 4.1.1 K.P.I. di dettaglio CONS. D ES C R IZ IO N E 2 0 % 4.1.2 4 5 % 4.2.2 G rado di intens ità di utilizzo Intrane t 20% 30% -1 0 % 4 0 % 4.3.1 75 % 75% 0% 6 0 % 4.3.2 40% 35% 5% 1 0 0 % 4.4.1 Ind ice di utilizz o form az ione Ind ice di inten sità di utilizzo form azione 76% 80% 75 % 75% 0% Ind ice di utilizz o sis tem i di K B 40 % 40% 0% -4% 1.8 Conclusioni Le metodologie di lavoro presentate sono basate su sistemi di selezione e condivisione dei criteri di individuazione di un sistema di indicatori di knowledge management, per la loro successiva misurazione, valutazione e monitoraggio. Gli strumenti e gli indicatori individuati possono permettere di misurare periodicamente lo scambio di esperienze e conoscenze che avviene in azienda e considerare anche il loro andamento nel tempo per intervenire prevalentemente con: 1) azioni di formazione, 2) scambio delle conoscenze on the job tramite interventi diretti, 3) creazione di gruppi di lavoro, anche semi-permanenti, basati sul knowledge-sharing. Il progetto ha messo in evidenza che gli indicatori di knowledge management individuati sono suscettibili di evoluzioni e adattamenti dinamici in funzione dello sviluppo tecnologico e applicativo realizzato dall’azienda. Riferimenti bibliografici Paolo Petrucciani, Verso il duemila: incertezze e valori, Tempo economico-Rivista di management, F.lli Pini Editori Srl, luglio-agosto 1990, Anno XXVII, n.299-300, pagg.54-62 Paolo Petrucciani, impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni, Informatica e Direzione aziendale, Cedis Editrice, giugno 1988, Anno 3, n.6, pagg.8-21 Paolo Petrucciani, Produttivita , management e Apprendimento- 3a parte: nuove frontiere nell apprendimento, Impresa e Societa’, Cedis Editrice, 15 aprile 1986, Anno XVI, n.7, pagg.6-19 Jack J. Phillips, Ron D. Stone, Patricia Pulliam Phillips, The Human Resources Scorecard, Butterworth-Heinemann, Boston, USA, 2001 Karen L. Mcgraw, Karan Harbison-Briggs, Knowledge Acquisition: Principles and Guidelines, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, USA, 1989 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 8
  • 9. Will Kaydos, Operational Performance Measurement, St. Lucie Press, New York, USA, 1999 10° KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM 24 – 25 Novembre 2005 Organizzato da JEKPOT 9

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