Administracion 3

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Capitulo 3 teoria de la administracion

M.Sc. Ing. Oscar Nuñez Tejada -UNSA

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Administracion 3

  1. 1. Capitulo 3 La Planificación M.Sc. Ing. Oscar Nuñez Tejada
  2. 2. Elementos del proceso administrativo Planificación ¿Qué se quiere hacer? ¿Cuándo y como? Organización ¿Con que se va a hacer? Dirección Ver que se haga Control, Evaluación ¿Cómo se ha realizado? P O D ER
  3. 3. La planificación <ul><li>Planificar implica pensar con antelación en las metas y acciones. </li></ul><ul><li>Se ocupa tanto de los fines (¿Qué hay que hacer?) </li></ul><ul><li>como de los medios (¿Cómo debe hacerse?). </li></ul>
  4. 4. La planificación <ul><li>Entonces, la Planificación requiere: </li></ul><ul><ul><li>Definir los objetivos o metas de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer una estrategia general (Camino o ruta) para alcanzar esas metas. </li></ul></ul><ul><li>Da la dirección a los gerentes y a toda la organización. </li></ul><ul><li>Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización y luego las metas para cada una de las subunidades de la organización. </li></ul><ul><li>Debemos establecer metas especificas y mensurables, con limites de tiempo realistas y alcanzables (Ambiciosas pero realistas) </li></ul><ul><ul><li>Las metas proporcionan un sentido de dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos </li></ul></ul><ul><ul><li>Las metas guían nuestros planes y decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>La metas sirven para evaluar nuestro avance </li></ul></ul>Las Metas
  6. 6. <ul><li>Los Objetivos o Metas pueden ser </li></ul><ul><ul><li>Objetivos Corporativos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incrementar la Posición Competitiva de la Corporación en el mercado internacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos Empresariales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ser líderes en el mercado de nuestros productos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos Funcionales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elevar la tasa de retorno de inversión de 15% a 20%. </li></ul></ul></ul>Las Metas
  7. 7. <ul><li>Las acciones son los medios para alcanzar las metas de manera sistemática. </li></ul><ul><li>Las acciones o actividades se interrelacionan y distribuyen en el tiempo </li></ul><ul><li>Las relaciones de precedencia y secuencia en el tiempo son fundamentales para una efectiva planificación. </li></ul><ul><li>Existen técnicas y herramientas para esta tarea. </li></ul>Las acciones o estrategias
  8. 8. Jerarquía de los planes de la organización <ul><li>Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes: </li></ul><ul><ul><li>Los Planes Estratégicos son diseñados por la alta dirección y definen las metas generales de la organización en plazos mas largos de tiempo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los Planes Operativos contienen los detalles (Metas especificas) para poner en practica los planes estratégicos en las actividades diarias y generalmente se diseñan en las diferentes áreas funcionales de la organización y en plazos cortos de tiempo. </li></ul></ul>
  9. 9. Jerarquía de los planes de la organización Establecimiento de la Misión y Visión Planes Estratégicos Planes Operativos Accionistas Directorio Gerentes altos Gerentes medios Gerentes de primera línea
  10. 10. Planes Operativos vs . Estratégicos <ul><li>El horizonte de tiempo: Corto Plazo (uno o menos de 1 año) vs. Largo Plazo (Cinco años o más allá de 5 años) </li></ul><ul><li>Alcance: Limitado (Áreas funcionales de la organización) vs. Toda la organización (Total de las operaciones de la organización). </li></ul><ul><li>Grado de detalle: Bastante detalle (son específicos y puntuales) vs. Simples y genéricos (planes continuos para actividades repetidas) </li></ul>
  11. 11. Niveles estratégicos Plan Estratégico Corporativo Plan Estratégico de las UEN Plan Estratégico y/o Plan Operativo a nivel funcional Corporación con negocios múltiples Unidad Estratégica De Negocios Unidad Estratégica De Negocios Unidad Estratégica De Negocios Producción Finanzas Mercadotecnia
  12. 12. Niveles estratégicos <ul><li>Diagnostico: </li></ul><ul><li>Externo (Oportunidades y amenazas) </li></ul><ul><li>Interno (Fortalezas y Debilidades) </li></ul>Misión y Visión - FCE Objetivos corporativos Estrategias corporativas <ul><li>Decisiones estratégicas </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Estrategias </li></ul><ul><li>Decisiones operativas </li></ul><ul><li>Acciones </li></ul><ul><li>ANALISIS DE SITUACIONAL DEL AREA FUNCIONAL </li></ul><ul><li>Análisis externo </li></ul><ul><li>Análisis interno </li></ul>Plan Corporativo - UEN Plan Área Funcional
  13. 13. Planificación estratégica
  14. 14. Planificación estratégica <ul><li>Conjunto de elementos que permiten dar dirección de largo plazo(Mapa de ruta) a una organización: </li></ul><ul><ul><li>Misión: Compromiso de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión: Imagen inspiradora y profética </li></ul></ul><ul><ul><li>Lineamientos estratégicos: Limites de la estrategia (Políticas, Principios, Valores). </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores críticos de éxito: Conjunto de limitado de acciones cuyo cumplimiento hacen la diferencia entre ganar y perder. </li></ul></ul>
  15. 15. Planificación estratégica Situación actual Norte estratégico <ul><li>Análisis FODA </li></ul><ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><li>Oportunidades </li></ul><ul><li>Debilidades </li></ul><ul><li>Amenazas </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>FCE </li></ul>Limites a la estrategia Políticas, Principios y valores Tendencias del negocio Tecnología, Mercado, Economía
  16. 16. Planificación estratégica <ul><li>Misión = “¿En qué negocio estamos?” </li></ul><ul><ul><li>Identifica la razón de ser de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Mercados? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cuál es nuestra filosofía operativa (creencias básicas, valores, ética, etc.)? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cuales son nuestras ventajas competitivas? ¿Cuál es nuestra diferenciación? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Intel: “Fabricantes de chips semiconductores mas grande del mundo, ofrecemos soluciones de tecnología avanzada para las industrias de la computación y la comunicación” </li></ul></ul><ul><li>Visión = “¿Qué queremos llegar a ser?” </li></ul><ul><ul><li>Identifica la aspiración máxima de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Banco: Liderar el mercado financiero </li></ul></ul>
  17. 17. Planificación estratégica <ul><li>Análisis externo </li></ul><ul><ul><li>Factores Genéricos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Económicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Políticos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tecnológicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Legales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sociales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Culturales </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Factores específicos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Competidores </li></ul></ul></ul><ul><li>Análisis interno </li></ul><ul><ul><li>Marco jurídico </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>RRHH </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Finanzas </li></ul></ul>
  18. 18. Planificación estratégica <ul><li>Analisis FODA </li></ul>Empresa Entorno ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
  19. 19. Análisis interno <ul><li>Fortalezas potenciales </li></ul><ul><ul><li>Recursos financieros abundantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Economias de escala </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Bajos costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Imagen </li></ul></ul><ul><ul><li>Talento administrativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajadores comprometidos </li></ul></ul><ul><li>Debilidades potenciales </li></ul><ul><ul><li>Falta de dirección estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos financieros limitados </li></ul></ul><ul><ul><li>Línea de producción limitada </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología obsoleta </li></ul></ul><ul><ul><li>Baja calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidades adminstrativas limitadas </li></ul></ul>
  20. 20. Análisis externo <ul><li>Amenazas potenciales </li></ul><ul><ul><li>Entrada de competidores extranjeros </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos productos sustitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>Perdida de confianza del consumidor </li></ul></ul><ul><ul><li>Regulación gubernamental </li></ul></ul><ul><ul><li>Recesión económica </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios demográficos </li></ul></ul><ul><ul><li>Crisis política internacional </li></ul></ul><ul><li>Oportunidades potenciales </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento del mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Rivales complacientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Apertura de mercado extranjero </li></ul></ul><ul><ul><li>Fracasos de competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevos productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Auge económico </li></ul></ul><ul><ul><li>Desregulación gubernamental </li></ul></ul><ul><ul><li>Nueva tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios demográficos </li></ul></ul>
  21. 21. Objetivos <ul><li>Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan. Y son siempre la solución a un problema determinado o la explotación de una oportunidad o situación favorable. </li></ul><ul><li>En definitiva, el objetivo es aquel resultado que permite cerrar la brecha entre la situación actual y un estado futuro deseado . </li></ul>
  22. 22. Objetivos <ul><li>Características fundamentales </li></ul><ul><ul><li>Comienza con un verbo de acción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establece un único resultado clave a lograr. </li></ul></ul><ul><ul><li>Señala una fecha limite para su cumplimiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es lo más específico y cuantificable posible. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es coherente con la misión de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con los demás objetivos planteados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es concreto, práctico y operativo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es de fácil comunicación y comprensión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consistente con los recursos disponibles. </li></ul></ul>
  23. 23. Objetivos <ul><li>Es necesaria la configuración de un tablero estratégico que asegure el logro integrado de los siguientes objetivos fundamentales: </li></ul><ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Imagen </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Customer Satisfaction </li></ul></ul>
  24. 24. Estrategias <ul><li>La Estrategia es el camino global que la empresa transitará para alcanzar sus objetivos. </li></ul><ul><li>Toda estrategia es estructuralmente competitiva, puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas: </li></ul><ul><ul><li>Consumidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Competidores directos </li></ul></ul><ul><ul><li>Competidores sustitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Canales de distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Presión social </li></ul></ul>
  25. 25. Niveles de estrategia <ul><li>Estrategia Corporativa , es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones con múltiples líneas de negocios </li></ul><ul><li>Estrategia de la UEN , formulada para alcanzar las metas de un negocio concreto </li></ul><ul><li>Estrategia a nivel funcional , formulada para una área especifica de funciones (Producción, Marketing, etc.) </li></ul>
  26. 26. Niveles de estrategia <ul><li>ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS COMPETITIVAS </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE COBERTURA GEOGRAFICA </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE ESTACIONALIDAD </li></ul><ul><li>Estrategia de productos </li></ul><ul><li>Estrategia de precios </li></ul><ul><li>Estrategia de distribución y abastecimiento </li></ul><ul><li>Estrategia de comunicación </li></ul>ESTRTEGIAS CORPORATIVAS ESTRTEGIAS FUNCIONALES
  27. 27. Estrategias básicas <ul><li>Estrategias de Liderazgo en costos </li></ul><ul><ul><li>Grandes mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos bajos </li></ul></ul><ul><li>Estrategias de diferenciación </li></ul><ul><ul><li>Mercados seleccionados </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos diferenciados </li></ul></ul><ul><li>Estrategias del especialista </li></ul><ul><ul><li>Nichos de mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos diferenciados y/o costos bajos </li></ul></ul>
  28. 28. Estrategias de crecimiento <ul><li>Existen cuatro estrategias fundamentales que surgen de la interrelación entre productos/mercados tanto actuales como futuros </li></ul><ul><li>Estos grandes lineamientos estratégicos definidos por Ansoff a través de la matriz de crecimiento, son: </li></ul>Mercados Productos Actuales Nuevos Actuales Penetración Extensión Nuevos Desarrollo Diversifica
  29. 29. Planificación estratégica PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO <ul><li>ANALISIS DE SITUACION (FODA) </li></ul><ul><li>-Análisis externo </li></ul><ul><li>Factores Genéricos </li></ul><ul><ul><li>Económicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnológicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Legales </li></ul></ul><ul><li>Factores específicos </li></ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Competidores </li></ul></ul><ul><li>-Análisis interno </li></ul><ul><ul><li>Marco jurídico </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos </li></ul></ul><ul><li>DECISIONES ESTRATEGICAS </li></ul><ul><li>Metas u Objetivos </li></ul><ul><li>Estrategias </li></ul><ul><ul><li>Básicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Competitivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Segmentación </li></ul></ul><ul><ul><li>Funcionales (Mix Marketing) </li></ul></ul><ul><li>DECISIONES OPERATIVAS </li></ul><ul><li>Planes de acción </li></ul><ul><li>Presupuesto </li></ul>
  30. 30. anexos
  31. 31. Enfoque de la cartera corporativa <ul><li>Una de las técnicas más usadas para evaluar la cartera de negocios es la identificada como The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación . </li></ul><ul><li>La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales: </li></ul><ul><ul><li>El índice de crecimiento del mercado de la industria , que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>La participación relativa en el mercado , que se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a sus competidores más importante. Se divide en alta y baja. </li></ul></ul>
  32. 32. Enfoque de la cartera corporativa <ul><li>Alta participación relativa en el mercado </li></ul><ul><li>Mercado de alto crecimiento </li></ul><ul><li>Utilidades significativas </li></ul><ul><li>Alta participación de mercado </li></ul><ul><li>Mercados crecimiento lento </li></ul><ul><li>Generan más efectivo del que necesitan </li></ul><ul><li>Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios </li></ul><ul><li>Márgenes de utilidad altos </li></ul><ul><li>Baja participación en el mercado </li></ul><ul><li>Mercados creciendo rápidamente </li></ul><ul><li>Demandan efectivo para financiar su crecimiento </li></ul><ul><li>Evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio </li></ul><ul><li>Baja participación en el mercado </li></ul><ul><li>Mercados de crecimiento lento </li></ul><ul><li>Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas </li></ul><ul><li>Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas </li></ul>¿? PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTA BAJA ALTO BAJO
  33. 33. Las “cinco fuerzas” de la estrategia corporativa La industria Lucha entre competidores Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutos Poder de Negociación De proveedores Poder de Negociación De clientes
  34. 34. Actividades de investigación <ul><li>EMPRESAS BANCARIAS Y FINANCIERAS </li></ul><ul><ul><li>Visión </li></ul></ul><ul><ul><li>Misión </li></ul></ul><ul><ul><li>Situación del entorno </li></ul></ul>
  35. 35. Preguntas de repaso <ul><li>Cuales son los dos tipos de planes, como se relacionan y en que difieren?. </li></ul><ul><li>Cuales son los tres niveles de objetivos y estrategias y en que difieren? </li></ul><ul><li>Como se presentan las “cinco fuerzas” de la estrategia en la UNSA. </li></ul>
  36. 36. Planificación operativa
  37. 37. Planificación operativa <ul><li>Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización. </li></ul><ul><li>Categorías generales de planes operativos: </li></ul><ul><ul><li>Planes para una sola vez </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes permanentes </li></ul></ul>
  38. 38. Planificación operativa Plan estratégico Plan operativo Planes para una sola vez Planes permanentes Programas Proyectos Presupuestos Políticas Métodos y Procedimientos Presupuestos
  39. 39. Planificación operativa <ul><li>Programa : Especifica la serie de actividades y pasos, su orden y oportunidad, así como la unidad responsable. </li></ul><ul><li>Proyecto : Partes independientes de los programas </li></ul><ul><li>Presupuestos : Establecimiento cuantitativo de los recursos asignados a los programas y proyectos, para un plazo determinado </li></ul>
  40. 40. Planificación operativa <ul><li>Políticas : Lineamientos generales para la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Procedimientos : o métodos estándar de operaciones, serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad. </li></ul>
  41. 41. Planificación operativa <ul><li>El modelo de las siete eses : Modelo que propone siete factores básicos para tener éxito en proceso de implantación de estrategias. </li></ul><ul><ul><li>Structure (Estructura de la organización) </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategy (Estrategia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Systems (Sistemas de procedimientos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Style (Estilo de dirección) </li></ul></ul><ul><ul><li>Staff (Integración de personal) </li></ul></ul><ul><ul><li>Skills (Habilidades o ventajas competitivas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Superordinate Goals (Metas de orden superior) </li></ul></ul>
  42. 42. Herramientas de planificación operacional <ul><li>Gráfica de Gantt . Gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. </li></ul><ul><li>Gráfica de Carga . Es una gráfica de Gantt modificada. En lugar de enlistar las actividades en el eje vertical, los cuadros de carga listan recursos específicos. </li></ul><ul><li>Análisis de red PERT: Modelo de optimización que entrega la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de acción y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. </li></ul>
  43. 43. Herramientas de planificación operacional    La información se puede reunir en una tabla del tipo: Actvidad Después de Duración de la actvidad A - 4 semanas B A 6 semanas C A 2 semanas D B 2 semanas E C 8 semanas F D-E 4 semanas
  44. 44. Herramientas de planificación operacional Con esta información, se puede ilustrar la Carta Gantt:  
  45. 45. Herramientas de planificación operacional   Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:  
  46. 46. Planificación operativa <ul><li>Restaurante </li></ul><ul><ul><li>Plan operativo permanente: Atención diaria de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan operativo para una sola vez: Ampliación de la cocina </li></ul></ul>

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