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Dirección Estratégica I

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  • 1. Dirección Estratégica I
  • 2. Conceptos básicos <ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>Es un impulso intuitivo. </li></ul><ul><li>Resulta de la experiencia y la acumulación de información. </li></ul><ul><li>Un punto de vista de la dirección futura de la organización. </li></ul><ul><li>MISIÓN </li></ul><ul><li>Define la razón de ser de la organización. </li></ul><ul><li>Define las actividades presentes y futuras de la organización. </li></ul><ul><li>Sentido de dirección . </li></ul><ul><li>Guía en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>FILOSOFÍA </li></ul><ul><li>Sistema de valores y creencias de la organización </li></ul><ul><li>Establece la relación entre la empresa y sus stakeholders. </li></ul><ul><li>Establece el propósito de la organización y su razón de ser. </li></ul>
  • 3. Proceso de dirección estratégica
  • 4. DAFO Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
  • 5. Análisis competitivo <ul><li>El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de una organización, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno. </li></ul><ul><li>La competencia depende de cinco fuerzas competitivas: </li></ul><ul><ul><li>Entrantes potenciales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rivalidad entre competidores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de negociación y apalancamiento de los proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de negociación y apalancamiento de los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenaza de productos o servicios sustitutivos. </li></ul></ul><ul><li>La acción conjunta de las cinco fuerzas determina la rivalidad del sector. </li></ul><ul><li>Cuanto mas intensa es la rivalidad menor será el beneficio. </li></ul><ul><li>La clave está en un correcto análisis de las fuerzas competitivas. </li></ul>
  • 6. Amenazas de nuevos entrantes Entrantes potenciales Barreras de entrada Barreras de salida <ul><li>Depende de las barreras de entrada existentes en el serctor. </li></ul><ul><li>Las barreras de entrada son el resultado de las imperfecciones del mercado. </li></ul><ul><li>Cuanto mas elevadas son las barreras de entrada más dificil es el acceso. </li></ul><ul><li>Diferenciación del producto. </li></ul><ul><li>Acceso a la distribución. </li></ul><ul><li>Requisitos de capital. </li></ul><ul><li>Localización favorable. </li></ul><ul><li>Coste de cambio de marca. </li></ul><ul><li>Patentes. </li></ul><ul><li>Economías de escala. </li></ul><ul><li>Efectos de la experiencia. </li></ul><ul><li>Inversiones de capital </li></ul><ul><li>Entorno laboral. </li></ul><ul><li>Activos poco realizables o de difícil reconversión. </li></ul><ul><li>Compromisos con clientes a largo plazo. </li></ul><ul><li>Restricciones sociales y gubernamentales. </li></ul>
  • 7. Rivalidad entre los competidores Depende de <ul><li>El estado de madurez del sector. </li></ul><ul><li>Presencia de una “estrella ascendente”. </li></ul><ul><li>Gran número de competidores igualmente equilibrados. </li></ul><ul><li>Costos fijos elevados o de almacenamiento. </li></ul><ul><li>Falta de diferenciación entre competidores. </li></ul><ul><li>Excesiva capacidad de producción. </li></ul><ul><li>Rivalidad de precios. </li></ul><ul><li>Intereses estratégicos elevados </li></ul><ul><li>Fuertes barreras de salida. </li></ul><ul><li>Presencia de un lider del mercado benevolente. </li></ul>
  • 8. Poder de negociación de los proveedores Depende de <ul><li>Que el sector del proveedor este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. </li></ul><ul><li>Que el proveedor no este obligado a competir con otros productos sustitutivos para su venta en el sector. </li></ul><ul><li>Que la organización no sea un cliente importante del grupo proveedor. </li></ul><ul><li>Que los proveedores vendan un producto que sea una parte crítica en el proceso de producción o afecta de forma significativa la calidad final del producto del comprador. </li></ul><ul><li>Que el proveedor sea grande y con buena reputación y además tiene una gran demanda de sus artículos. </li></ul><ul><li>Que el proveedor represente una amenza real de integración hacia adelante. </li></ul>
  • 9. Poder de negociación de los clientes Depende de <ul><li>El nivel de concentración y volumen de comprar en relación a las ventas del proveedor. </li></ul><ul><li>La materia prima que compra representa una fracción importante de los costes a incorporar a su producto final. </li></ul><ul><li>Los productos que se compran para el sector son estandar o no diferenciados. </li></ul><ul><li>Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costes del vendedor. </li></ul><ul><li>Baja rentabilidad en los negocios del cliente. </li></ul><ul><li>Riesgo real de integración hacia atrás. </li></ul><ul><li>El producto del proveedor no es importante para la calidad de los productos y servicios del cliente. </li></ul><ul><li>Los costes del comprador al cambiar de marca o sustituir los productos del proveedor son relativamente bajos. </li></ul>
  • 10. Amenaza de productos o servicios sustitutivos Son: <ul><li>TODOS AQUELLOS QUE SATISFAGAN LA MISMA NECESIDAD </li></ul>
  • 11. Análisis interno <ul><li>Posición financiera. </li></ul><ul><li>Reputación de la organización. </li></ul><ul><li>Estructura organizativa. </li></ul><ul><li>Número y calidad del personal. </li></ul><ul><li>Posición competitiva y líneas de producto. </li></ul><ul><li>Condición de los equipos y fábricas. </li></ul><ul><li>Capacidad de marketing. </li></ul><ul><li>Capacidad de I+D+I. </li></ul><ul><li>Objetivos y estrategias anteriores. </li></ul>
  • 12. Estrategias competitivas genéricas <ul><li>Bajos costes y bajos precios. </li></ul><ul><ul><li>Bajos márgenes y alta participación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Costes bajos y márgenes altos. </li></ul></ul><ul><li>Diferenciación del producto o servicio. </li></ul><ul><ul><li>Márgenes altos y baja participación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Márgenes más altos y alta participación. </li></ul></ul><ul><li>Segmentación o nicho del mercado </li></ul><ul><ul><li>Coste más bajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación. </li></ul></ul>
  • 13. Enrique Pampliega www.epampliega.com ? ? ?

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