Dirección Estratégica I
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Dirección Estratégica I Dirección Estratégica I Presentation Transcript

  • Dirección Estratégica I
  • Conceptos básicos
    • VISIÓN
    • Es un impulso intuitivo.
    • Resulta de la experiencia y la acumulación de información.
    • Un punto de vista de la dirección futura de la organización.
    • MISIÓN
    • Define la razón de ser de la organización.
    • Define las actividades presentes y futuras de la organización.
    • Sentido de dirección .
    • Guía en la toma de decisiones.
    • FILOSOFÍA
    • Sistema de valores y creencias de la organización
    • Establece la relación entre la empresa y sus stakeholders.
    • Establece el propósito de la organización y su razón de ser.
  • Proceso de dirección estratégica
  • DAFO Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
  • Análisis competitivo
    • El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de una organización, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno.
    • La competencia depende de cinco fuerzas competitivas:
      • Entrantes potenciales.
      • Rivalidad entre competidores.
      • Poder de negociación y apalancamiento de los proveedores.
      • Poder de negociación y apalancamiento de los clientes.
      • Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
    • La acción conjunta de las cinco fuerzas determina la rivalidad del sector.
    • Cuanto mas intensa es la rivalidad menor será el beneficio.
    • La clave está en un correcto análisis de las fuerzas competitivas.
  • Amenazas de nuevos entrantes Entrantes potenciales Barreras de entrada Barreras de salida
    • Depende de las barreras de entrada existentes en el serctor.
    • Las barreras de entrada son el resultado de las imperfecciones del mercado.
    • Cuanto mas elevadas son las barreras de entrada más dificil es el acceso.
    • Diferenciación del producto.
    • Acceso a la distribución.
    • Requisitos de capital.
    • Localización favorable.
    • Coste de cambio de marca.
    • Patentes.
    • Economías de escala.
    • Efectos de la experiencia.
    • Inversiones de capital
    • Entorno laboral.
    • Activos poco realizables o de difícil reconversión.
    • Compromisos con clientes a largo plazo.
    • Restricciones sociales y gubernamentales.
  • Rivalidad entre los competidores Depende de
    • El estado de madurez del sector.
    • Presencia de una “estrella ascendente”.
    • Gran número de competidores igualmente equilibrados.
    • Costos fijos elevados o de almacenamiento.
    • Falta de diferenciación entre competidores.
    • Excesiva capacidad de producción.
    • Rivalidad de precios.
    • Intereses estratégicos elevados
    • Fuertes barreras de salida.
    • Presencia de un lider del mercado benevolente.
  • Poder de negociación de los proveedores Depende de
    • Que el sector del proveedor este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.
    • Que el proveedor no este obligado a competir con otros productos sustitutivos para su venta en el sector.
    • Que la organización no sea un cliente importante del grupo proveedor.
    • Que los proveedores vendan un producto que sea una parte crítica en el proceso de producción o afecta de forma significativa la calidad final del producto del comprador.
    • Que el proveedor sea grande y con buena reputación y además tiene una gran demanda de sus artículos.
    • Que el proveedor represente una amenza real de integración hacia adelante.
  • Poder de negociación de los clientes Depende de
    • El nivel de concentración y volumen de comprar en relación a las ventas del proveedor.
    • La materia prima que compra representa una fracción importante de los costes a incorporar a su producto final.
    • Los productos que se compran para el sector son estandar o no diferenciados.
    • Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costes del vendedor.
    • Baja rentabilidad en los negocios del cliente.
    • Riesgo real de integración hacia atrás.
    • El producto del proveedor no es importante para la calidad de los productos y servicios del cliente.
    • Los costes del comprador al cambiar de marca o sustituir los productos del proveedor son relativamente bajos.
  • Amenaza de productos o servicios sustitutivos Son:
    • TODOS AQUELLOS QUE SATISFAGAN LA MISMA NECESIDAD
  • Análisis interno
    • Posición financiera.
    • Reputación de la organización.
    • Estructura organizativa.
    • Número y calidad del personal.
    • Posición competitiva y líneas de producto.
    • Condición de los equipos y fábricas.
    • Capacidad de marketing.
    • Capacidad de I+D+I.
    • Objetivos y estrategias anteriores.
  • Estrategias competitivas genéricas
    • Bajos costes y bajos precios.
      • Bajos márgenes y alta participación.
      • Costes bajos y márgenes altos.
    • Diferenciación del producto o servicio.
      • Márgenes altos y baja participación.
      • Márgenes más altos y alta participación.
    • Segmentación o nicho del mercado
      • Coste más bajo.
      • Diferenciación.
  • Enrique Pampliega www.epampliega.com ? ? ?