Implantación de Tecnología desde la aportación de valor al negocio

  • 259 views
Uploaded on

PM, Project Management, Intelligence, BI, CPM, Agile,

PM, Project Management, Intelligence, BI, CPM, Agile,

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
259
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
6
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. GESTIÓN DE PROYECTOS Una aproximación a la implantación de tecnología desde la aportación de valor al negocio**Este documento recoge una serie de ideas y notas extraídas de la experiencia y de la consulta debibliografía especializada. Pretende ser una ayuda, que mediante su lectura critica y la comparacióncon la experiencia, permita reflexionar a cerca de las mejores prácticas a la hora de gestionar, realizaro analizar un proyecto tecnológico. Esta formación tiene el objetivo de ser la base de discusión de lasdiferentes experiencias en los proyectos Management Intelligence
  • 2. ContenidoINTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ....................................................................... 3 Principales fases de un proyecto tecnológico ..................................................................... 3DEFINICIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................. 4METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN ..................................................................................... 5 Planificación de proyectos ........................................................................................... 5 Tareas relacionadas con la planificación .......................................................................... 6 Requerimientos ......................................................................................................... 6 Control y seguimiento del proyecto ................................................................................ 7 Reuniones de Revisión ................................................................................................. 8 Ejemplo de metodología de trabajo ................................................................................ 9ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................ 13 Funciones y Responsabilidades: .................................................................................... 13 Cualidades del “Analista de Necesidades”: ...................................................................... 14 Cualidades del “Project Manager”: ................................................................................ 14CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS: CONFLICTOS, FACTORES DE ÉXITO Y CUESTIONES POLITICAS ... 15 Fuentes potenciales de conflictos ................................................................................. 15 Factores de éxito ..................................................................................................... 16 Cuestiones políticas en los proyectos ............................................................................. 16ACEPTACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO ............................................................................... 18 Pruebas y validación .................................................................................................. 18 Entrega y uso .......................................................................................................... 18METODOLOGÍA DE PROYECTOS MANAGEMENT INTELLIGENCE .................................................... 19Notas e ideas para la gestión de proyectos 2 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOSLa definición tradicional utilizada en los cursos de gestión de Proyectos Tecnológicos dice que: Un proyecto es un esfuerzo único y planificado para producir resultados específicos, dentro de unos límites de tiempo, coste y calidad previamente definidos y autorizados. El proyecto comienza cuando el usuario define lo que necesita y finaliza cuando el usuario acepta el trabajo realizado.Existe una triple restricción: tiempo, coste y especificaciones marcadas por las necesidades y el ámbitodel proyecto. En resumen, se trata de:  Cumplir los objetivos y resultados planteados  Realizarlo en tiempo predeterminado  Elegir los recursos acertados consumiendo lo mínimoDesde una perspectiva más relacional, más humana, la gestión de proyectos es una gestión deexpectativas, una gestión de las necesidades y la satisfacción del cliente.Es, por tanto, una gestión de expectativas que llevan a la satisfacción del cliente y que nos obliga arealizarnos las siguientes preguntas, siempre desde una perspectiva amplia, teniendo en cuenta que ennuestros proyectos tratamos con múltiples clientes y cada uno de ellos puede tener intereses diversos:  ¿Quién es nuestro cliente?  ¿Qué quiere?  ¿Cuándo tiene razón?  ¿Cuándo no la tiene?Principales fases de un proyecto tecnológico 1. Estudio de viabilidad y/o preventa: definición de los objetivos a cumplir por el sistema o solución 2. Análisis o diseño de la solución: se trata del diseño conceptual, funcional y tecnológico 3. Realización o desarrollo 4. Instalación y puesta en marchaNotas e ideas para la gestión de proyectos 3 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 4. DEFINICIÓN DEL PROYECTOLa definición del proyecto puede realizarse en 10 pasos: 1. ¿Qué se necesita? Metas y objetivos: definición del problema 2. ¿Qué se quiere conseguir? Composición del equipo. Factores de éxito, descripción del proyecto y alcance 3. ¿Cuánto costará y cómo se hará? Esquema de las fases. Presupuesto inicial 4. ¿Qué comportará? Tareas y actividades 5. ¿Cuál es el mejor camino? Definir los hitos y los entregables de cada hito 6. ¿Quién hará qué? Plan de proyecto. Esquema de responsabilidades 7. ¿Cuánto se tardará en cada tarea? Duración y tiempo de cada tarea 8. Fecha de terminación 9. Recursos 10. Plan de proyecto definitivoEn resumen, los principales elementos de la definición son:  Alcance: Poner limites en aquello que debe o no se debe incluir en el proyecto. Tan sencillo (y complicado) como enumerar aquello que está “Incluido o Excluido”  Necesidades: Partiendo de la suposición que los clientes no tienen una visión precisa, detallada y documentada de lo que realmente quieren y necesitan, será necesario incluir toda la información posible, las restricciones, suposiciones y contratiempos, relacionando toda la información que no encaja  Entorno y Ámbito: Viene definido por la parte de la estructura interna de la empresa que esta afectada en sus funciones por la solución a implantarNotas e ideas para la gestión de proyectos 4 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 5. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓNSe parte de la descomposición del proyecto en FASES, ETAPAS y ACTIVIDADES. Aquí se aplica elprincipio de dividir el trabajo a realizar para que sea asumible y sobretodo controlable.Cada fase y cada etapa dentro de su fase, deben tener unos objetivos definidos y producir unosresultados tangibles y medibles.Planificación de proyectosEl ciclo de vida del proyecto se descompone en fases, actividades y tareas, los elementos clave son:Estimar el contenido del trabajo a realizar, significa definir:  Qué hacer  Quién lo debe hacer  Cuánto tiempo se necesitará  Qué recursos serán necesariosEstimar la duración, las personas disponibles y % de dedicación, los tiempos improductivos (vacaciones,aprendizajes,...) y la fecha de terminación de cada actividad y los hitos del Proyecto.Planificar el trabajo también significará determinar el grado y forma de dependencia entre actividadese hitos y, el detalle con que se elabore dicho plan, dependerá del tipo de proyecto, de la composicióndel equipo y de los requerimientos de la solución a implantar.Notas e ideas para la gestión de proyectos 5 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 6. Tareas relacionadas con la planificación 1. Definir el ciclo de vida del proyecto y sus fases 2. Definir los puntos de control; revisiones e hitos 3. Descomposición de tareas hasta que todas las actividades puedan ser visibles y medibles, teniendo en cuenta:  Grado de incertidumbre de las tareas a realizar  Importancia del proyecto y recursos a utilizar  Experiencia en el proceso  Necesidades de información y de controlEn general, los trabajos a realizar relacionados con la planificación serán:  Definir la estructura de trabajo del proyecto; grupos, subgrupos y colaboradores. Datos generales del proyecto  Descomposición de tareas y asignar las actividades a la estructura de trabajo  Definir las interrelaciones y dependencias entre las actividades. Establecer los Hitos del proyecto  Estimar la duración de cada actividad. Definir tipo y cantidad de los recursos necesarios para realizarla  Calcular la fecha de finalización más probable. Identificar las actividades críticas. Definir los puntos de control intermedios y las fechas correspondientes  Realizar la suma de necesidades de recursos por tipo de recurso  Reajuste del calendario (fechas iniciales, fechas intermedias y finales) para una óptima utilización de los recursos  Reagrupar todas las informaciones de las tareas; actividades y recursos en los puntos de control  Definir los procedimientos: metodología y normas a aplicar durante el proyecto  Definición de técnicas y herramientas de planificación y control necesarios para gestionar el proyecto: Check List y análisis de riesgos e incertidumbres y Diagrama de GanttRequerimientosEs muy difícil que un proyecto sea un éxito cuando en la 1ª etapa no se han identificado correctamentelas necesidades y no se han establecido correcta y detalladamente los requerimientos y lasespecificaciones.El trabajo de análisis de necesidades no es una tarea fácil, y en la mayoría de los casos no se harecibido una formación específica. La mayoría de consultores que participan y gestionan un proyecto,Notas e ideas para la gestión de proyectos 6 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 7. lo hacen en base a unos conocimientos técnicos del proceso que se quiere mejorar y/o de la tecnologíaque se quiere implantar… Nótese que en muchos casos, solo se es experto en una de las dos variables, ymuchas veces, en ninguna de las dos.Principales problemáticas relacionadas con los requerimientos: A. Requerimientos Incorrectos B. Requerimientos imprecisos o ambiguos, por:  Naturaleza del lenguaje humano  Sacrificar precisión por flexibilidad  Consensuar debido a un conflicto humano  Intangibilidad de los recursos  Falta de experiencia del usuario / cliente  Incorrectas verificaciones de los planes C. Cambios en los requerimientos del proyecto y del producto una vez iniciado el proyectoReglas generales para establecer requerimientos:  Establecer requerimientos explícitamente y mantener a los miembros del proyecto y a los usuarios / clientes informados  Ser realista, asumir que los requerimientos pueden ser malinterpretados. No usar palabras como; etcéteras, algunas veces, frecuentemente, se intentará, se hará lo posible por, ...  Ser realista, reconocer que habrán cambios en el proyecto y que las cosas no van a suceder como se anticiparon  Establecer un sistema para monitorizar cuidadosamente los cambios realizados en los requerimientos (Control de Cambios)  Educar al equipo de proyecto y al usuario / cliente en los problemas de ciertos requerimientosControl y seguimiento del proyectoLa clave es evitar los informes de situación como algo burocrático o tedioso 1. Deben ser los adecuadospara el seguimiento del proyecto y fáciles de cumplimentar. Por lo tanto, es recomendable buscar elformato más cómodo y adecuado al tipo de proyecto que nos ocupe, asegurando: Realizar informes de seguimiento de forma regular: Las Actividades y Tareas: de forma Diaria-Semanal. El “Diario del Navegante” del consultor. Cada uno debe establecer el formato más cómodo, pero en cualquier caso, el1 porqué al final nadie los lee y entonces… no sirven para nada!!Notas e ideas para la gestión de proyectos 7 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 8. redactado y el contenido tiene que ser suficiente para entender el detalle de las tareas y actividades realizadas Los Hitos: Control Semanal-Mensual dependiendo del tipo de proyecto. Emprender las acciones correctivas en el momento adecuado Las re-planificaciones necesarias para realizar las acciones correctivas, deben pasar por los mismos procedimientos de revisión y aprobación que la planificación inicial La opinión “se trata de un pequeño cambio que no tiene que ser comunicado” es una de las razones principales del descontrol del proyecto. La acumulación de los “pequeños cambios” incontrolados inducen al fracaso del proyectoEl la categoría “pequeños-cambios” se incluye todas y cada una de las modificaciones que el cliente(en sus distintas versiones y categorías) solicita o exige y que no estaban contempladas en el planinicialEl control y la periodicidad de este, lo marcan el tipo de proyecto y su duración, teniendo en cuentaque muchas veces es tan o más complicado mantener controlado un proyecto de implantación de 6semanas cómo uno de 12 meses.La constancia documentada de lo que sucede realmente, es totalmente necesaria. La única forma dedisponer de una cronología de los hechos, de tener pruebas y, por lo tanto, de mantener un proyectobajo control, es documentar el día a día. Es un proceso personal, que requiere tiempo, adaptación yencontrar las herramientas adecuadas, se trata de un aprendizaje continuo.La evidencia documental es la redacción fluida de los hechos, con sujeto, verbo y predicado. Consisteen escribir desde la perspectiva del lector, asegurando la el detalle y la comprensión.Reuniones de RevisiónLa agenda básica a preparar se compone de: (1) Progreso: desviaciones y sus motivos, (2) Posiblesproblemas y posibles soluciones y (3) Próximos Pasos. El principal objetivo es mantener informado alequipo de proyecto (o al Comité específico que se trate) y tomar las decisiones pertinentesY, como no podría ser de otra forma trabajando en proyectos, el seguimiento y la revisión implicaránque aparece la ANSIEDAD  Compartir información es poder y por lo tanto, libera la ansiedad de los individuos  Se toman decisiones con poco tiempo y con poca información  Muchas veces, no se conoce como va a ser el producto hasta que finalizaEn las revisiones, una vez planteados los problemas, discutidos y analizadas las propuestas de solución,se decidirán las acciones a realizar. En este punto, es importante destacar:Notas e ideas para la gestión de proyectos 8 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 9.  ¿Cuántas veces nos preguntamos por qué tomamos una u otra decisión en un momento determinado del proyecto?  ¿Qué variables manejábamos en aquel momento y qué nos llevo a tomar una decisión en un sentido u en otro?Por lo tanto, es clave el concepto de “Hoja de Decisión”, como evidencia documental de lasdecisiones que se toman. La cantidad de información que reflejará dependerá de muchos factores,pero en cualquier caso, desde el punto de vista de la gestión, su conveniencia es indiscutible. Unapropuesta de contenido podría ser: 1. Propósito: Facilita la orientación y conocimientos sobre la decisión 2. Decisión: Una frase que comience por: “la decisión a tomar es ...” 3. Opciones: Indicar 2 o 3 alternativas con sus costes, ventajas e inconvenientes 4. Resumen: Reflejar el impacto de cada alternativa 5. Recomendaciones: Proponer una alternativa basada en las conclusiones del trabajo. Reflejando claramente PROS (+) y CONTRAS (-) de la alternativa propuesta.Una vez más, la documentación dependerá del tipo de proyecto. Lo que tiene que existir es eldocumento, que sea un e-mail con el detalle o un documento cronológico especifico con todas lasdecisiones desde el arranque, lo marcará el tipo de proyecto.Ejemplo de metodología de trabajoComo resumen de este capitulo, Metodología de Implantación, mostramos dos ejemplos dedescomposición de fases y elementos metodológicos, así como el detalle de un caso propuesto en uncliente para una solución Board Management Intelligence:Notas e ideas para la gestión de proyectos 9 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 10. Notas e ideas para la gestión de proyectos 10 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 11. Notas e ideas para la gestión de proyectos 11 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 12. Notas e ideas para la gestión de proyectos 12 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 13. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTOEste apartado trata de aspectos organizativos comunes a todos los proyectos, dónde las diferencias lasmarcarán el tamaño de los equipos.Es habitual en nuestros proyectos, en los que los equipos son pequeños, de 2 o 3 personas, que muchosroles y responsabilidades recaigan en la misma persona.Es importante que la organización sea conocida por todos los miembros del equipo, para evitar malosentendidos, perdida de información o el uso de canales no adecuados a la situación.Funciones y Responsabilidades:  Quién debe tomar las decisiones  Quién debe ser informado y de qué  Quién tiene cualquier tipo de responsabilidad  Quién debe hacer cada tipo de trabajo  Quién debe ser consultado en la toma de decisionesEl objetivo de la definición de los roles y responsabilidades es la de permitir una comunicación eficazmediante:  La correcta información, para las personas adecuadas y en el momento preciso  Control de la distribución de la información  Definición de los canales de comunicaciónOrganización de los grupos de trabajo:  La responsabilidad del grupo de trabajo recae en el jefe de proyecto  Cada miembro del grupo de trabajo debe estar cualificado para asumir su papel en el Grupo y en el Proyecto  “Key-User”. Es un usuario de los departamentos afectados por el proyecto, con los conocimientos necesarios para integrar a su departamento en el proyectoResponsabilidades de los Key-User:  Aportar la experiencia y el conocimiento de su departamento, al que representa como responsable de la ejecución del proyecto en el mismo  Realizar las propuestas de procedimientos, normas y procesos de su departamento.Notas e ideas para la gestión de proyectos 13 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 14.  Realizar las acciones que le son encomendadas  Responder al cumplimiento de los objetivos  Motivar y formar a los usuarios finales de su departamentoCualidades del “Analista de Necesidades”:En la práctica de gestión de proyectos, el consultor se convierte en un analista de necesidades, conhabilidades personales no siempre fáciles de encontrar en una misma persona:  Fuerte capacidad de tratar con los clientes y extraer de ellos una idea de lo que realmente necesitan  Habilidad para reconocer que no todos los clientes son iguales … en importancia para el éxito del proyecto  Competencia técnica, capacidad para proponer soluciones concretas en la tecnología a implantar  “Open Minded”, es decir, que no se cierre a posibles soluciones solo por tener una “visión muy parcial” del proceso y la tecnología a implantar (que tenga en cuenta el modelo de negocio y el entorno tecnológico del cliente: SAP, Oracle, SQL, DWH, …)  Alta tolerancia a la ambigüedad, capacidad para entender los menajes y las apreciaciones de los clientes  Capaz de expresar sus pensamientos y sentimientos con facilidad y claridadCualidades del “Project Manager”:Incluyendo las anteriores de analista de necesidades, el Project Manager es un rol con las siguientescaracterísticas:  Intrínsecas como persona: capacidad de relación y de comunicación  Su formación profesional y capacidad de aprendizaje  La experiencia previa: técnica y funcional  Capacidad de gestión de la incertidumbre  Los conocimientos técnicos sobre las características de la solución a implantar: AUTORIDAD  Deseo de gestionar ese proyecto y lograr los objetivos  Su estilo de gestión en relación con el proyecto: o Autocrático: Impone su criterio al grupo o Participativo: Delega las responsabilidades o Democrático: Acepta los criterios del grupo  Capacidad de anticipaciónNotas e ideas para la gestión de proyectos 14 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 15. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS: CONFLICTOS, FACTORESDE ÉXITO Y CUESTIONES POLITICASCon toda seguridad, en la gestión de un proyecto siempre aparecerán áreas poco claras, diversidad deopiniones, malentendidos y por tanto en general, conflictos a resolver. La clave es la actitud hacia elproyecto y la anticipación (en la medida de lo posible!!) evitando la adopción de una postura reactiva,respondiendo a las dificultades después de que aparezcan.Fuentes potenciales de conflictos  Prioridades del proyecto en relación a otros  Procedimientos administrativos mal establecidos  Opiniones técnicas contradictorias  Relaciones humanas inexistentes  Recursos no asignados cuando se necesitan  Costos no autorizados  Desviaciones en plazos y en costos  Baja calidad del proyecto y del productoCómo afrontar los conflictos que aparezcan y cómo solventarlos dependerá de cada uno y de lasituación, pero en general, se darán alguna de las siguientes situaciones:  Confrontación directa entre las partes  Compromisos y acuerdos entre las partes  Suavización de las áreas de discusión  Imposición en detrimento del opositor  Retirada para volver luego sobre lo fundamental  Contrataque por fundamentos y hechos  Obtener el soporte del comité de seguimientoLo mejor es evitar los conflictos, pero es inevitable encontrarlos, por lo que lo importante serátrabajar para minimizarlos:  Planes claramente definidos, acordados y divulgados  Responsabilidades bien definidas y comunicadas  Divulgación de la importancia del proyecto  Procedimientos escritos y detallados  Ambiente de trabajo cómodo y sin tensionesNotas e ideas para la gestión de proyectos 15 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 16.  Hacer que el GRUPO sea tangible (especialmente en proyectos muy largos 6-12 meses, nombre, ubicación, sistema de recompensas ...)  Apoyo al grupo en sus actuaciones y decisiones  Analizar las causas sin castigar a los responsablesFactores de éxitoSi no es posible definir con claridad los objetivos, es vital que se detecten y documenten todos lospuntos de inseguridad - RIESGOS - y se realice un plan de revisión de los mismos, de forma que lo antesposible queden totalmente definidos.Definición de objetivos:  Ámbito  Requisitos que debe cumplir el producto  Actividades y recursos necesariosLos objetivos deberán ser: cuantificables, medibles y realizables  Establecimiento de criterios de éxito claros  Informes eficaces sobre el estado y los progresos del proyecto  Buena documentación del proyecto  Herramientas de control de desviaciones: informe semanal de situación del proyecto. Resumen mensual de situación al comité de seguimiento.Cuestiones políticas en los proyectosLas 3 áreas que normalmente generan problemas en la gestión de proyectos son:  Organización y estructura del proyecto  Identificación de las necesidades y especificaciones de los requerimientos  Inadecuada planificación y controlComo siempre cada caso es distinto, pero el proceso a seguir a la hora de definir y analizar lasproblemáticas es clave para una correcta resolución: 1. Evaluar el entorno 2. Identificar las metas de los “stakeholders” 3. Conocer nuestras propias capacidades 4. Definir el problema 5. Desarrollar la solución 6. Probar y refinar la soluciónNotas e ideas para la gestión de proyectos 16 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 17. Los cuatro primeros pasos son para que el Project Manager consiga una visión realista de lo que estásucediendo, sería un error empezar a dar soluciones sin realizar los cuatro primeros pasos…En relación a la gestión de los recursos disponibles y las cuestiones políticas, es necesario tener encuenta las características de cada uno de ellos: TIEMPO  Intercambiable  Irrecuperable  Medible  Subjetivamente elástico, tiene márgenes de desviación  Mal utilizado si abunda EQUIPOS Poco intercambiables Medibles  Su uso causa a menudo problemas importantes no previstos INFORMACIÓN  Como recurso a gestionar (del cliente, del proveedor, del equipo, del sistema,…)  Necesidades de información que debe cumplir el sistemaNotas e ideas para la gestión de proyectos 17 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 18. ACEPTACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTOFormalmente, el cierre de proyecto es un proceso que debería revisar el resultado final en relación alos objetivos inicialmente establecidos, establecer las lecciones aprendidas, los objetivos incumplidos,las poténciales modificaciones de la solución a futuro y en general todos los aspectos relacionados conel efectivo funcionamiento de la solución en la realidad del día a díaEl cierre siempre está en el horizonte del proyecto y por lo tanto es labor del PM conducir al cliente alcierre y la aceptación. Es un proceso que requiere de la preparación de: (1) arranque, (2) la transición,tanto de los procesos, como de la tecnología y el conocimiento y (3) de la documentación asociada alcierre: propuesta de soporte y mantenimiento, folow-up de actividades e usuarios, acta, correo yreunión de cierre.La aceptación del nuevo sistema y la finalización del proyecto del proyecto están totalmentevinculadas por lo que las pruebas y la validación del trabajo realizado, son el único paso para lafinalización del proyecto.Pruebas y validaciónHay que incluir en las pruebas todas las “casuísticas” existentes y realizar todas las simulacionesnecesarias. Una vez realizadas y probadas las adaptaciones, modificaciones y cambios según el diseñodetallado en las especificaciones, se debe realizar una prueba final para aceptar el nuevo sistema osolución (UAT).Una vez más, como Consultor y Project Manager la forma más sencilla de asegurar que la solucióncumple con las expectativas generadas, es ponernos en la piel del cliente y hacer un uso “extensivo”de la solución, asegurándonos que las pruebas y las validaciones quedan reflejadas en una acta odocumento de test y validación.Entrega y usoLa aceptación del nuevo sistema incluye una revisión que asegure que está disponible todo lo necesariopara que comience la fase de explotación del nuevo sistema, así como una lista de recomendaciones yde acciones de seguimiento para garantizar el correcto uso y aceptación.Es necesario reflejar aquí la aceptación del sistema por todas y cada una de las partes implicadas en elmismo. Esta aceptación debe de quedar por escrito y puede llegar a través de distintos canales: mail,reunión de cierre de proyecto o el que se establezca con el cliente.Por último, es recomendable que el documento de cierre sea, de alguna forma, una excusa pararedactar el “Case Study” del proyecto.Notas e ideas para la gestión de proyectos 18 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 19. METODOLOGÍA DE PROYECTOS MANAGEMENT INTELLIGENCEPrevio a explicar cómo se desarrolla un proyecto y sus diferentes fases, hay que entender de formasucinta, qué significa la metodología AGILE.La metodología AGILE se basa desarrollar proyectos por bloques, de manera que el resultado de unproyecto no se obtiene al final, sino que durante su desarrollo existen validaciones parciales de cadauno de los bloques funcionales.El muy importante que los bloques funcionales sean complementarios, de manera que cada bloque quesea validado permita el desarrollo del siguiente sin que el anterior tenga sufra modificaciones. De estamanera, a medida que se validan los bloques también se valida el proceso en su globalidad.Esta metodología aporta:  CLIENTE:  Visibilidad del avance del proyecto  Compromiso e implicación en el proceso al validar cada uno de los bloques funcionales  Recompensa del tiempo dedicado durante la fase de análisis (se evita la sensación de tener que esperar al final para validar todo un proceso, con las tensiones generadas por no estar viendo cómo evoluciona el proyecto)  Identificación de posibles mejoras durante la validación y de adaptaciones a sus necesidades (que también afectan a la correcta gestión de expectativas y de desviaciones)  Comprueba el valor que le aportamos durante el desarrollo, además de avanzar en cierta manera la fase de formación al estar interactuando con la solución  Consultor:  Identificación de nuevas necesidades al validar un bloque funcional. Este punto es importante porque se identifican desviaciones o variaciones de alcance y permiten avanzar mejoras para fases posteriores o retrasar requerimientos necesarios a fases posteriores  Comprender mejor al cliente durante las fases de validación e interpretar sus necesidades  Identificar riesgos en fases futuras. Al validar un bloque funcional se pueden identificar requerimientos mal recogidos durante la fase de análisisUna vez introducido el concepto AGILE, las fases para desarrollar un proyecto son las siguientes:Notas e ideas para la gestión de proyectos 19 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 20. 1.1.1 Kick-OffPrevio al inicio del proyecto, y con el objetivo de definir y presentar los equipos de trabajo y elproyecto, se mantiene una reunión de Kick-Off o de Arranque de proyecto. Durante dicha reunión, lostemas tratados son los siguientes:  Presentación del proyecto – Alcance y objetivos, implicación del cliente en las diferentes fases y el calendario estimado de proyecto  Definición y presentación de los equipos de trabajo  Planificación de la periodicidad de las reuniones de seguimiento1.1.2 AnálisisDurante la fase de Análisis hay que diferenciar dos aspectos importantes:  Análisis Funcional del proceso  Modelo de Datos1.1.2.1 Análisis funcional del procesoEl Análisis Funcional debe contemplar el proceso de negocio y los requerimientos de la compañía. Parapoder recoger correctamente los requerimientos del cliente, se debe formar un equipo de trabajo en elcual la persona o personas que tengan el conocimiento del proceso estén implicadas. No contar con lapresencia de dichas personas puede hacer fracasar el proyecto porque el resultado del mismo no cubresus necesidades y la solución desarrollada acabará por no ser utilizada.Habitualmente este equipo de trabajo tiene el siguiente esquema:  CLIENTE  Perfil Funcional: Director financiero, controllers, Director Comercial o personas designadas por los responsables anteriores que se encargan de recoger y explicar las necesidades del proyecto a los consultores  Perfil Técnico: En representación del Dept. de IT puede estar el Director de Sistemas o personas de su equipo para validar si la información necesaria para cubrir los requerimientos del negocio está disponible en origen o si su dificultad para obtenerla no es rentable (coste-beneficio)  CONSULTOR  El equipo estará formado por un número mayor o menor de managers, consultores senior o consultores según la dificultad y alcance del proyecto. El objetivo del equipo de proyecto es aportar valor al cliente, ya sea en forma de experiencias en otros proyectos, alertando de los riesgos que pueden suponer ciertos requerimientos de proyecto y sobretodo, controlando el alcance del proyecto para evitar desviacionesLas dificultades más importantes de esta fase se centran en:Notas e ideas para la gestión de proyectos 20 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 21. a. Identificar correctamente las necesidades del cliente, para ello es muy importante entender el concepto de negocio y ser capaz de visualizar el proceso en su totalidad previamente a entrar al detalle. En esta fase primero hay que entender el proceso global para desmenuzar cada una de las diferentes etapas del proceso posteriormente, ya que en caso contrario es imposible gestionar las desviaciones b. Realizar un estricto control de versiones de los documentos y de las correcciones realizadas por el cliente y por el equipo de proyecto c. Tener presente la valoración y alcance del proyecto en todo momento para evitar desviaciones, proponiendo fases posteriores al cliente para requerimientos nuevos o requerimientos inicialmente sencillos que al entrar en detalle se complican. En tales situaciones, el cliente debe decidir si reduce el alcance para cubrir un requerimiento que se complica o si lo retrasa a una fase posterior a presupuestar d. Identificar quien es nuestro cliente, es decir, quien es el impulsor del proyecto y quien está en el proyecto porque debe estar. Esta diferenciación es importante en caso de conflictos internos de la compañía cliente e. Generar la documentación de manera recurrente, no esperar a validar un documento final, sino tener validaciones parciales en las que el cliente y el “validador” del proceso se compromete con su visto bueno según se avanza f. Tener al cliente informado en todo momento de los riesgos y del impacto de las decisiones que adquiere al no tener en consideración nuestras recomendaciones a través de documentación de todas las decisiones importantes o que pueden tener un impacto sobre el proyectoEl resultado de esta fase debe ser:  Documento de Análisis Funcional que contemple y cubra los siguientes puntos:  El proceso de negocio – habitualmente la extensión del documento y su complejidad dependerá del tipo de proyecto, teniendo mayor dificultad aquellos proyectos de planificación y simulación que los de análisis  Para poder aplicar correctamente la metodología AGILE, el proceso deberá dividirse en bloques. Esta división debe tener un criterio muy importante: Cada bloque funcional posterior será complementario al anterior, de manera que a medida que se vayan validando bloques funcionales, se estará validando el proceso en su globalidad.  Es importante que el documento detalle todos los puntos al máximo nivel de detalle para evitar conflictos con el cliente durante el desarrollo y por lo tanto evitar desviaciones  Incluir el máximo número de esquemas para hacer comprensible el proceso en su globalidad, y en caso de fases futuras, que el cliente tenga presente la escalabilidad de la soluciónNOTA: El equipo de proyecto debe entender el proceso al mismo nivel que el cliente, de lo contrario esmuy complicado que la solución cubra las necesidades de negocio1.1.2.2 Modelo de datosNotas e ideas para la gestión de proyectos 21 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 22. Como complemento al Análisis Funcional, es necesario obtener toda la información que hace referenciaa los orígenes de la información.El modelo de datos tiene como objetivo trasladar el análisis funcional a una estructura que permitatangibilizar en proceso en la Solución. Para ello, el modelo de datos debe detallar:  Dimensiones, Maestros y Metada: Entidades y jerarquía de la compañía (relaciones)  Métricas o Indicadores a utilizar (cubos y hechos)1.1.3 Diseño y DesarrolloEl éxito de la etapa de Diseño y Desarrollo está muy relacionado con la anterior, ya que una fase deAnálisis incompleta generará idas y venidas entre la fase de Análisis y la de Diseño y Desarrollo yviceversa. Este tipo de errores es muy común y garantizan desviaciones en los proyectos.Para evitar tener que gestionar las expectativas del cliente durante todo el proyecto, es muyimportante haber seguido las indicaciones previamente descritas.Asumiendo que la fase de Análisis se ha realizado correctamente, durante la fase de Diseño yDesarrollo, se deberán repetir, para cada uno de los bloques funcionales establecidos el siguienteprocedimiento: 1 Desarrollo o corrección del bloque funcional 2 Validación por parte del cliente 3 Análisis de modificaciones o SI Desarrollo siguiente bloque OK? nuevos funcional requerimientos NO 1- Desarrollo o corrección del bloque funcional Desarrollo del bloque funcional inicialmente o corrección en caso que la validación no haya sido satisfactoria (ya sea con correcciones de menor nivel o por errores de desarrollo). 2- Validación por parte del cliente Validación del bloque funcional por los key users del proceso. 3- Análisis de modificaciones o nuevos requerimientosNotas e ideas para la gestión de proyectos 22 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 23. Posteriormente a la validación del cliente, se deben identificar si las modificaciones son debidas a errores de desarrollo o a nuevos requerimientos del cliente. En caso que sean nuevos requerimientos, el cliente deberá priorizar si quiere incorporarlos en este proyecto o posponerlas a un proyecto futuro.Es importante tener en presentes los siguientes puntos durante esta fase:  Realizar un control exhaustivo de las modificaciones y de las decisiones acordadas en cada uno de los bloques funcionales, con documentación que de soporte a cualquier cambio y a todas las validaciones intermedias  Aprovechar las validaciones no únicamente para validar el proceso sino para cuadrar la información y la coherencia de los resultados obtenidos en todo momento. Hay que ser cuidadoso y curioso para analizar previamente a entregar al cliente las validaciones si existe coherencia entre el proceso recogido y los resultados obtenidos.  En caso que el proceso a desarrollar tenga simulaciones, que el cliente ha ido introduciendo y validando durante bloques funcionales previos, se debe ser muy cuidadoso en recuperar la información introducida previamente para no realizar tareas por duplicado. Además, en un proceso complejo de planificación, dichas simulaciones pueden ser muy complejas de recuperar por el cliente.1.1.4 Validación UAT (Users Acceptance Test)Una vez entregados y validados todos los bloques funcionales del proyecto, se realiza una validaciónglobal del proceso.Si se han realizado correctamente las validaciones anteriores, esta etapa debería tener un impactomenor. El resultado debería ser un funcionamiento correcto tanto del proceso como de la informaciónobtenida (existan o no simulaciones)El resultado de esta fase debe ser la validación (firma del documento de validación de UAT) por partedel cliente o de los responsables definidos.1.1.5 Roll-OutLa última fase del proyecto es el Roll-Out, que comprende la formación a los usuarios clave en Board yla divulgación a lo largo de la organización.Habitualmente los implicados en la formación a usuarios clave de la solución desarrollada son:  Responsable funcional del proyecto: Controllers, Directores Comercial, Financiero, …  Departamento de ITNotas e ideas para la gestión de proyectos 23 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012
  • 24. Para estos perfiles se plantea una formación tanto en el proyecto (más funcional) como técnica (en laque el departamento de IT toma control sobre la Solución, la Base de Datos, Cubos, y procesosgenerados).Posteriormente, y una vez los usuarios clave han sido formados, se plantean dos posibilidades:  Fase de acompañamiento y formación a los usuarios implicados en el proceso por parte del consultor  Fase de acompañamiento y formación a los usuarios implicados en el proceso por parte del clienteEn ambos casos es muy importante cerrar agendas con antelación, ya que habitualmente hay variosperfiles convocados a estas formaciones.Notas e ideas para la gestión de proyectos 24 de 24Preparado por Enric Balcells - 2012