proyecto de S.I.G

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de
mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” para plantear soluciones
viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced
Scorcard.

Curso:
Sistemas de Información gerencial

Autor de la metodología:
Dr: Carlos Chávez Monzón

Integrantes:

 Vílchez Piedra Enmanuelle Omar
 Yeckle Zarate Mario Hernán.

Chiclayo octubre del 2009

SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL


CAPITULO I:

Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al
área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” para
plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del
conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard.



1.1.-Realidad problemática de la empresa:

Transportes Cruz del Sur S.A.C., se constituye el 02 de julio de 1960, ante el Notario
Público Dr. Eduardo Benavides Benavente, estando inscrito en la Ficha 118749 del
Registro Mercantil de Lima.
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones ha otorgado a la empresa las siguientes
concesiones:

• Cuzco–Sicuani y viceversa
• Arequipa-Moquegua-Tacna y viceversa
• Arequipa-Moquegua-Ilo y viceversa
• Arequipa-Juliaca-Sicuani-Cuzco y viceversa
• Cuzco-Sicuani-Arequipa (Vía Tintaya)
• Lima-Moquegua-Tacna y viceversa
• Lima-Puno-Yunguyo y viceversa
• Lima-Arequipa y viceversa
• Cuzco-Puno y viceversa
• Lima-Chimbote
• Lima-Ica
• Lima-Chiclayo y viceversa
• Lima-Tumbes y viceversa
• Tacna-Ilo y viceversa
• Lima-Piura y viceversa
• Lima-Trujillo y viceversa
• Juliaca-Puno-Moquegua-Ilo
• Ilo-La Paz
• Qosqo-La Paz

Se constituye como una de las principales empresas del Grupo Ibárcena desarrollando sus
actividades en el transporte interprovincial de pasajeros por vía terrestre.

Hace 45 años, inicia sus operaciones desde la ciudad de Arequipa, trasladándose
posteriormente a la capital de la Republica para brindar, eficientemente, servicios de
cobertura nacional.

Expansión de la Empresa



A partir de 1992, dentro de su política de expansión, desarrolla sus servicios diferenciados
que centran su atención en la plena satisfacción del cliente y el valor agregado, con el uso
de la más moderna tecnología.

Cruz del Sur en la Actualidad
Actualmente es reconocida como la empresa líder en el mercado peruano, sustentando su
éxito en la constante innovación, planeamiento, creatividad y la especial preocupación por
cumplir y superar los más altos estándares de servicio al cliente a nivel internacional.

1.2.-Objetivo general:

Utilizar la Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de
mantenimiento de la empresa “Cruz del sur” para plantear soluciones viables
sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard

1.2.1.-Objetivos específicos a nivel operacional, táctico y estratégico:

Objetivos específicos operacionales:

PROCESO DE MANTENIMIENTO:

 Determinar el grado de utilización de software para el área de almacén.
 Conocer las veces lugares seguros para arreglar el bus
 Contar con un mecánico apropiado para cada bus
 Obtener historial de la incidencia de cada bus

PROCESO DE REPARACIÓN:

 Obtener mayor rapidez para la solución de problemas por los trabajadores
administrativos.
 Delegar al personal administrativo para que este disponible para la
conversación
 Agilizar la elaboración del documento de respuesta
 Obtener la respuesta en el momento apropiado



Objetivos específicos a nivel táctico:


 Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y
estadísticos (R.A.H.C.G) que muestren las incidencias por cada bus.
 Realizar un listado de empresas proveedoras de repuestos con reportes
analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos
(R.A.H.C.G)
estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la información actualizada en el
control de procesos.
estadísticos (R.A.H.C.G) que indique planes para eventos inesperados.





 estadísticos (R.A.H.C.G) mostrar los trabajos realizados por cada
mecánicos.
estadísticos (R.A.H.C.G) para la documentación de cada bus.
estadísticos (R.A.H.C.G) de lista de averías mas frecuentes.
estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre el historial para resolver una
incidencia.
estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la secuencia para la solución de
problemas.

Objetivos específicos a nivel estratégico:


 Realizar estrategias de conocimiento para la gestión de información.
 realizar estrategias para localizar el mejor mecánico para cada bus.
 Implementar estrategias de trabajos realizados por cada unidad.
 determinar estrategias para la cotización.


 Implementar una estrategia para el proceso de solución de averías.
 determinar estrategias para el seguimiento de cada bus.
 Determinar estrategias para el almacenamiento de datos para el soporte de
la toma de decisiones.
 Realizar estrategia de un plan de contingencia.
 Realizar estrategias de solución de incidentes
 Determinar estrategias para la implementación de un secuencializador para
procesos de solución.

1.3.-Formulación del problema:

¿Cuál es la influencia de la aplicación de la metodología de procesos empresariales con
nueva tecnología CRM para plantear soluciones sistemáticamente en el área de
mantenimiento de la empresa Cruz del Sur?



1.4.-Variables de la investigación:

1.4.1.-Variable independiente:

Metodología integradora de procesos empresariales con nueva tecnología y CRM

1.4.2.-Variable dependiente:

Gestión del área de mantenimiento de la empresa Cruz del Sur

1.5.-Antecedentes:

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando
nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del
Sol.
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las
relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,
comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo
la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área
de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el
área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes
del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,
Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó



a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos
y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el
nro. de clientes.
2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está
contenido en un documento o manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la La metodología debe ser
enseñable: los procedimientos•metodología es la misma. descritos tienen un nivel
suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser
instruido en la metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa
procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un
gran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada,
repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.
3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad
de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan
Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de
tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a



la Gestión de Matriculas y Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La
Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros
medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de
notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre
los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E.
brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la
página web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para
medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,
Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó
a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.

TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos
indicadores en un área determinada.
El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel
de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo
de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos
experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades
de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de
aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión
estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable
población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La
estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba
o uno con pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al
azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo
llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y
cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de
validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez
suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología.



Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,
b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

1.6.-Hipotesis:
Si aplicamos la metodología de procesos empresariales entonces mejoraremos la gestión
del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”.

1.7.-JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar
sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento
dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de
decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio,
con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo
con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas
de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos
empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos
y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo
de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de
procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor
dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos
y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos
bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y
muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas
de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con
un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al
modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los
procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de



desempeños y creación de valor dentro de la gestión de mantenimiento de la empresa
“Cruz del Sur”

Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas
emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro
del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de
producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o
conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un
sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para
sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras,
manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una
sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.
El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción
que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de
productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los
departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes,
acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera
entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el
departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada
semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza
una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada
para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa
realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución
del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden
determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de
seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de
negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo
afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas
por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones.



VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante
condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio.
El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro
puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de
partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está
computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del
MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a
los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una
mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor
éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes
internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las
reducciones en el número de expeditadores de materiales.
Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de
planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los
gerentes de operación
es continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo
el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de
existencias en el inventario.

DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA.

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo),
disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con
los tiempos límite de entrega.

OBLIGACIONES REALISTA.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el
MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los



probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una
fecha de entrega más realista.

INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de
trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las
estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo
de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario
existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir
las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques,
de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este
procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para
todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de
producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión
del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de
decisiones en el área de práctica pre profesionales.En la Fase IV de la Metodología MIPE
se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces
de la aplicación.La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de
Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información
aplicado al área de mantenimientod de la empresa ·Cruz del Sur”

Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del
Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe
el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en
el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto
de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente.
Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los
trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de
información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño
de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la
tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en
forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si



la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el
área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los
problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del
S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de
mantenimiento de la empresa 2Cruz del Sur”

Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y
crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de
desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de
aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa
donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”

Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos
estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor
utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a
nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de mantenimiento de la empresa “Cruz
del Sur”

1.7.-POBLACIÓN Y MUESTRA

1.7.1.-poblaciòn:

Nuestra población investigada será de 7 trabajadores del área de mantenimiento de la
empresa “Cruz del Sur”

1.7.2.-muestra:

Consideramos que la muestra son todos los trabajadores del área de la empresa “Cruz del
Sur”, ya que el total de trabajadores de dicha área es menor que 30 personas.

1.8.- DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos indicadores


en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede
hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable
independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos
diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales,
ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la
educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de
control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño
compensado.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los
indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores
al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)

Y X Y

PRE- TEST M.I.P.E POST.TEST



1.9.- INDICADORES POR NIVEL:

Técnica
Nº Indicador Operatividad de Objetivo
Medición

Proceso de mantenimiento de los medios de transporte

0 = No utiliza software 0%
1 = Casi nunca utiliza software para
el área de almacén (25%)
tener un software para el Conocer el
2 = Regular utilización del software
área de almacén nivel de
(50%) cuestiona
1 utilización
3= Casi siempre utiliza un software rio
del
(75%)
software.
4= Siempre utiliza el sofware.
(100%)
0 = No repara el bus en lugares
adecuados
Conocer la
1 = Casi nunca repara el bus en
regularidad
lugares adecuados. (25%)
con la que
Reparación del bus en la 2 = Regularmente repara el bus en Encuesta
el bus para
2 trayectoria de ruta en lugares adecuados. (50%) aplicada a
en lugares
lugares apropiados 3 = Casi siempre repara el bus en clientes.
correctos
para ser
4= Siempre repara el bus en
reparados.
0 = No cuenta con un mecánico
3 contar con un mecánico Encuesta Determinar
apropiado
apropiado para cada bus a como
1 = Casi nunca tiene un mecánico
trabajado condición
apropiado. (25%)
res contar con
2 = Regularmente tiene un
un
mecánico apropiado. (50%)
mecánico
3 = Casi siempre cuenta con un
apropiado
mecánico apropiado. (75%)



4= Siempre cuenta con un
mecánico apropiado (100%)

Proceso de reparación
0 = No utiliza bases históricos
1 = Casi nunca utiliza bases Determinar
históricos. (25%) el grado de
Encuesta
2 = Regularmente utiliza bases utilización
a
históricos. (50%) de bases
1 Utiliza bases históricos trabajado
3 = Casi siempre utiliza bases históricas.
res
históricos. (75%)
4= Siempre utiliza bases históricos.
(100%)

Obtener un
0= no realiza un historial de trabajo sistema
realizados de cada mecánico virtual
1= Casi nunca realiza un historial de donde se
Realiza un historial de trabajos de cada mecánico realize un
2 trabajos realizados de encuesta
2= Regularmente realiza un historial historial de
cada mecánico de trabajos de cada mecánico trabajos
3= Casi siempre realiza un historial realizados
de trabajos de cada mecánico por cada
mecánico.

0= No cuenta con documentación
3 Documentar Encuesta Obtener
histórica de cada bus reparado
históricamente a cada siempre la
1= Casi nunca usa la documentación
bus reparado documenta
histórica de cada bus reparado 25%
cion
2= Regularmente usa
histórica de
documentación histórica por cada
cada bus
bus reparado 50%
reparado
3= Casi siempre usa documentación
histórica por cada bus reparado 75%



4= Siempre usa documentación
histórica por cada bus reparado
100%
0= no registra el nº de averias de
cada bus Determinar
1= Casi nunca registra el nº de un sistema
averias de cada bus 25% para
2= Regularmente registra el nº de reguistrar
Registra el nº de averías encuesta
4 averias de cada bus 50% el nº de
de que tiene cada bus
3= casi siempre registra el nº de averias que
averias de cada bus 75% tiene cada
4= Siempre registra el nº de averias bus.
de cada bus 100%
0= no registra el tiempo que se
utiliza para resolver una incidencia.
1= Casi nunca se registra el tiempo
Determinar
que se utiliza para resolver una
sistemas
incidencia 25%
que
2= Regularmente se registra el
Registra el tiempo que registren el
tiempo que se utiliza para resolver
5 se utiliza para resolver encuesta tiempo
una incidencia 50%
una incidencia para
3= Casi siempre se registra el tiempo
resolver
una
incidencia 75%
incidencia
4= Siempre se registra el tiempo que
se utiliza para resolver una
incidencia 100%
0 = Nunca utiliza un historial
6 Tiene un historial encuesta Obtener un
secuencializador para la solución de
secuencialisador para la historial
problemas
solución de problemas secuencializ
1= Casi nunca utiliza un historial
ador
histórico secuencializador para la
histórico
solución de problemas 25%



2= Regularmente utiliza un historial
3 = Casi siempre utiliza un historial para la
secuencializador para la solución de solución de
problemas 75% problemas
4 = Siempre utiliza un historial
secuencializador para la solución de
problemas 100%

Indicadores a nivel táctico :

Técnica
Nº Indicador Operatividad de Objetivo
Medición

Proceso de mantenimiento de los medios de transporte

0 = No utiliza software R.R.A.H.G.C
Determinar
Tener un de la incidencia de cada bus. 0% sistemas
software para el 1 = Casi nunca utiliza software para
área de almacén para
el área de almacén que R.R.A.H.G.C
que registra con registrar
reportes de la incidencia de cada bus (25%)
con
analíticos, 2 = Regular utilización del software
históricos con reportes
cuadros y gráficos que R.R.A.H.G de la incidencia de cuestiona analíticos
1 comparativos que cada bus (50%)
rio históricos y
muestre el nº de
3= Casi siempre utiliza un software
incidencia de cuadros
cada bus que R..R.A.H.G.C del nº de
comparativ
incidencias de cada bus (75%)
os el nº de
4= Siempre utiliza el software que
incidencias
R.R.A.H.G.C DEL Nº del nº de
de cada
incidencias de cada bus. (100%)
bus.
registra con 0= nunca R.R.A.C.G.C las veces en
2 reportes encuesta Obtener
que se repara cada bus.



1= Casi nunca R.R.A.C.G.C las veces
en que se repara cada bus 25%
2= Regularmente R.R.A.C.G.C las R.R.A.H.C.G
analíticos,
históricos con veces que se repara cada bus 50% .C para
cuadros y gráficos minorar las
3= Casi siempre R.R.A.C.G.C las
comparativos la
reparación de veces en que se repara cada bus veces que
cada bus 75% se repara

4= Siempre R.R.A.C.G.C las veces cada bus.

en que se repara cada bus 100%
0= Nunca R.R.A.H.C.G.C las veces
en que los mecanicos supervisan el
bus.
Obtener
1 = Casi nunca R.R.A.H.C.G.C las
R.R.A.H.C.G
registra con veces en que los mecanicos de las vecs
reportes supervisan el bus 25%.
analíticos, en que los
históricos con 2 = Regularmente R.R.A.H.C.G.C las
mecanicos
cuadros y gráficos veces en que los mecanicos
3 encuesta supervisan
comparativos las supervisan el bus 50%.
veces que el bus el bus para
es supervisado 3 = Casi siempre R.R.A.H.C.G. las
evitar
por mecanicos vecesen que los mecanicos
problemas
supervisan el bus 75%
posteriores
4= Siempre R.R.A.H.C.G.C las veces
.
en que los mecanicos supervisan el
bus 100%

Proceso de reparación del bus
0 = No utiliza bases históricos con
Utiliza bases históricos Encuesta Utilizar
R.R.A.H.C.G.C
con registros de reportes a bases
1 = Casi nunca utiliza bases
analíticos, históricos con trabajado históricos
históricos R.R.A.H.C.G.C (25%)
cuadros y graficos res con
2 = Regularmente utiliza bases
comparativos. R.R.A.H.C.G
.C.
3 = Casi siempre utiliza bases



4= Siempre utiliza bases históricos
R.R.A.H.C.G.C (100%)
0= no realiza un historial de trabajo
realizados de cada mecánico con
R.R.A.H.C.G.C
1= Casi nunca realiza un historial
de trabajos de cada mecánico
Realiza un historial de R.R.A.H.C.G.C 25 % Minorar las
trabajos realizados de 2= Regularmente realiza un repraciones
cada mecánico con historial de trabajos de cada encuesta que realiza
reportes analíticos, mecánico R..R.A.H.C.G.C cada
históricos con cuadros y 3= Casi siempre realiza un historial mecanico.
graficos comparativos. de trabajos de cada mecánico con
R.R.A.H.C.G.C 50%
4 = Siempre realiza un historial de
trabajos de cada mecánico con
R.R.A.H.C.G.C 100%
0= No cuenta con documentación
4 Registra reportes Encuesta Determinar
histórica de cada bus reparado con
analíticos, históricos con un sistema
R.R.A.H.C.G.C
cuadros y graficos que
1= Casi nunca usa la
comparativos de cada permita
documentación histórica de cada
bus reparado minorar las
bus reparado con R.R.A.H.C.G.C
vecsqen
25%
que se
2= Regularmente usa
repara el
bus
bus reparado R.R.A.H.G.C 50%
3= Casi siempre usa
bus reparado R.R.A.H.C.G.C 75%
4= Siempre usa documentación
histórica por cada bus reparado



R.R.A.H.C.G.C 100%
0= no registra el nº de averías de
cada bus Reparar las
1= Casi nunca registra el nº de averías de
Registra el nº de averías
averías de cada bus 25% cada bus
que tiene cada bus con
2= Regularmente registra el nº de para evitar
reportes analíticos, encuesta
5 averías de cada bus 50% problemas
históricos con cuadros y
3= casi siempre registra el nº de en la
gráficos comparativos de
averias de cada bus 75% trayectoria
cada bus reparado.
4= Siempre registra el nº de averías de viaje.
de cada bus 100%
0= no registra el tiempo que se
utiliza para resolver una incidencia.
1= Casi nunca se registra el tiempo
Optimizar
incidencia 25%
Registra reportes el tiempo
2= Regularmente se registra el
analíticos, históricos con que se
cuadros y gráficos encuesta utiliza para
6 una incidencia 50%
comparativos el tiempo resolver
3= Casi siempre se registra el
que se utiliza para una
resolver una incidencia. incidencia
una incidencia 75%
4= Siempre se registra el tiempo
incidencia 100%
0 = Nunca utiliza un historial
Registra reportes encuesta Determinar
secuencializador para la solución
analíticos, históricos con un proceso
de problemas
cuadros y gráficos optimo
1= Casi nunca utiliza un historial
comparativos de la secuencial
secuencia para la para
solución de problemas solucionar
2= Regularmente utiliza un historial
los



3 = Casi siempre utiliza un historial
de problemas 75% problemas
4 = Siempre utiliza un historial
de problemas 100%

Indicadores a nivel estratégico:

Proceso de mantenimiento

0 = No utiliza estrategias para la
implementación de bases históricos
1 = Casi nunca utiliza estrategias
para la implementación de bases
históricos. (25%) Actualizar

2 = Regularmente utiliza estrategias los
Encuesta
Utiliza estrategias para para la implementación de bases sistemas de
a
1 la implantación de históricos. (50%) bases de
trabajado
bases de datos 3 = Casi siempre utiliza estrategias datos
res
para la implementación de bases
históricos. (75%)
4= Siempre utiliza estrategias la
implementación de bases históricos.
(100%)
0= no realiza estrategias de trabajo
2 Realiza estrategias de Encuesta Implement
realizados de cada mecánico
los trabajos realizados ar nuevos
1= Casi nunca realiza estrategias de
de cada mecánico procesos
trabajos de cada mecánico 25%
de trabajos
2= Regularmente realiza estrategias
que
de trabajos de cada mecánico 50%
realizan los
3= Casi siempre realiza estrategias
de trabajos de cada mecánico 75%



4 = Siempre realiza estrategias de
trabajos realizados por cada mecánicos
mecánico 100 %
0= No cuenta realiza estrategias de
cada bus reparado
1= Casi nunca realiza estrategias de
Reparar el
cada bus reparado 25%
bus en
2= Regularmente realiza estrategias
Realiza estrategias para Encuesta horas
3 por cada bus reparado 50%
reparar cada bus determinad
3= Casi siempre realiza estrategias
as
de cada bus reparado 75%
4= Siempre realiza estrategias de
cada bus reparado 100%
0= no utiliza estrategias para reparar
las averías de cada bus
1= Casi nunca utiliza estrategias para
Reparar
reparar las averías de cada bus 25%
averías
2= Regularmente utiliza estrategias
Utiliza estrategias para antes de
para reparar las averías de cada bus
4 reparar las averías de encuesta utilizar el
50%
que tiene cada bus bus para la
3= casi siempre utiliza estrategias
trayectoria
para reparar las averías de cada bus
de viaje.
75%
4= Siempre utiliza estrategias para
repara las averías de cada bus 100%
0= no utiliza estrategias para saber el
5 Utiliza estrategias para encuesta Minimizar
determinar el tiempo el tiempo
una incidencia.
que se utiliza para que se
resolver una incidencia utiliza para
resolver una incidencia 25%
resolver
2= Regularmente utiliza estrategias
una
para saber el tiempo que se utiliza
incidencia
para resolver una incidencia 50%



3= Casi siempre utiliza estrategias
para saber tiempo que se utiliza para
resolver una incidencia 75%
4= Siempre realiza estrategias par
saber el que se utiliza para resolver
una incidencia 100%
0 = Nunca utiliza estrategias de
secuencias para la solución de
problemas
determinar secuencias de solución Crear
de problemas 25% secuencias
Utiliza estrategias para 2= Regularmente utiliza estrategias para la
determinar secuencias para determinar secuencias de encuesta solución de
6
de solución de solución de problemas 50% problemas
problemas 3 = Casi siempre utiliza estrategias con mayor
para determinar secuencias de eficiencia
4 = Siempre utiliza estrategias para
determinar la secuencia para la

1.10.-ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los
colaboradores que laboran en el área de mantenimiento de la empresa “Cruz del
Sur S.A” los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico
especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel;
tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas
representan.



CAPITULO II:

MARCO TEÒRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en
la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE):

 Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a
nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2
de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business
Intelligence (Fase 3 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP
(Fase 4 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del
Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de
MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque
sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una
colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora
y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de



dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su
estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para
realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
 Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para
alcanzar una meta.
 Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es
producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e
Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo
porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la
economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital”
requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La
gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital
Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre,
¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

1
Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill
2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18



• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en
las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los
empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el
conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que
necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología
permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que
apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de
la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la
reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,
relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión
del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal
como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder
reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede
reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre
como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o
formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como
práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción

3
De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]



del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de
otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las
marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir
conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar,
compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos
que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de
sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del
documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y
sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información
disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,
seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte
de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en
un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.



• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través
de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están
definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la
distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión
del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a
día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System)
o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión
del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de
apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de
negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge
4
Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión
del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento
maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

4
Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob
Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute of
Technology, Third Edition.



“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten
aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón
natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una
aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y
mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de
telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar,
desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente
nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad
presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas
educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual,
virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como
el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología
es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS.
Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,
integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo
de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será
ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la
ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos
propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del

5
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
6
Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5



conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel
conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es
entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión
fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La
cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos
se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión
global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

• Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una
organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.

• Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el
entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global
de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los
recursos necesarios y competencias.

• Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un
sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo
describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así
como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.



• Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la
realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la
solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

• Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es
importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se
encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la
implementación.

• Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el
diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación
técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos
software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la
comunicación.

2.9. Estrategia
7
Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el
logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.

7
Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8
de enero 2009]



3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto
por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando
integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus
accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro
Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en
su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-
efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán
posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un
marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia
un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el

8
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>
[consulta 10 de enero 2009]
9
Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión
2000, 2da edición, España
10
Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España
11
Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15
12
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat
%C3%A9gico>
[consulta 10 de enero 2009]



estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los
objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a
trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de
poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los
ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante
determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la
formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados.
Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para
incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.



3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso
Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias
económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida,
por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico
añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que
representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la
organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que
competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del
mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad,
satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los
clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las
demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la
empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se
reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas
de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda
definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación:
Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas
13
2000, 2da edición, España , Página 39
14
Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior
15
2000, 2da edición, España. Pág. 40



necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas
necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y
satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la
entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y
finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas
de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma
más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y
los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos,
satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de
entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para
arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y
procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos
relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción,
retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para
aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

16
2000, 2da edición, España. Pág. 42



Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una
organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para
evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos
se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivos.

Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico


3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre
los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar
las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y
crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la
estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser
establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades
específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para
generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.



3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
 Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
 Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
 Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e
innovadora.
 Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
 Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos
únicos.
 Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.


proyecto de S.I.G

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (11)

Similar a proyecto de S.I.G

Similar a proyecto de S.I.G (20)

Último

Último (20)

proyecto de S.I.G