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METODOLOGÍA INTEGRADORA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL APLICADA AL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA "CRUZ DEL SUR S.A"

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  1. 1. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” para plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard. Curso: Sistemas de Información gerencial Autor de la metodología: Dr: Carlos Chávez Monzón Integrantes:  Vílchez Piedra Enmanuelle Omar  Yeckle Zarate Mario Hernán. Chiclayo octubre del 2009 SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  2. 2. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN CAPITULO I: Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” para plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  3. 3. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 1.1.-Realidad problemática de la empresa: Transportes Cruz del Sur S.A.C., se constituye el 02 de julio de 1960, ante el Notario Público Dr. Eduardo Benavides Benavente, estando inscrito en la Ficha 118749 del Registro Mercantil de Lima. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones ha otorgado a la empresa las siguientes concesiones: • Cuzco–Sicuani y viceversa • Arequipa-Moquegua-Tacna y viceversa • Arequipa-Moquegua-Ilo y viceversa • Arequipa-Juliaca-Sicuani-Cuzco y viceversa • Cuzco-Sicuani-Arequipa (Vía Tintaya) • Lima-Moquegua-Tacna y viceversa • Lima-Puno-Yunguyo y viceversa • Lima-Arequipa y viceversa • Cuzco-Puno y viceversa • Lima-Chimbote • Lima-Ica • Lima-Chiclayo y viceversa • Lima-Tumbes y viceversa • Tacna-Ilo y viceversa • Lima-Piura y viceversa • Lima-Trujillo y viceversa • Juliaca-Puno-Moquegua-Ilo • Ilo-La Paz • Qosqo-La Paz Se constituye como una de las principales empresas del Grupo Ibárcena desarrollando sus actividades en el transporte interprovincial de pasajeros por vía terrestre. Hace 45 años, inicia sus operaciones desde la ciudad de Arequipa, trasladándose posteriormente a la capital de la Republica para brindar, eficientemente, servicios de cobertura nacional. Expansión de la Empresa SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  4. 4. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN A partir de 1992, dentro de su política de expansión, desarrolla sus servicios diferenciados que centran su atención en la plena satisfacción del cliente y el valor agregado, con el uso de la más moderna tecnología. Cruz del Sur en la Actualidad Actualmente es reconocida como la empresa líder en el mercado peruano, sustentando su éxito en la constante innovación, planeamiento, creatividad y la especial preocupación por cumplir y superar los más altos estándares de servicio al cliente a nivel internacional. 1.2.-Objetivo general: Utilizar la Metodología integradora de Procesos empresariales aplicada al área de mantenimiento de la empresa “Cruz del sur” para plantear soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR Y Balanced Scorcard 1.2.1.-Objetivos específicos a nivel operacional, táctico y estratégico: Objetivos específicos operacionales: PROCESO DE MANTENIMIENTO:  Determinar el grado de utilización de software para el área de almacén.  Conocer las veces lugares seguros para arreglar el bus  Contar con un mecánico apropiado para cada bus  Obtener historial de la incidencia de cada bus PROCESO DE REPARACIÓN:  Obtener mayor rapidez para la solución de problemas por los trabajadores administrativos.  Delegar al personal administrativo para que este disponible para la conversación  Agilizar la elaboración del documento de respuesta  Obtener la respuesta en el momento apropiado SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  5. 5. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN Objetivos específicos a nivel táctico: PROCESO DE MANTENIMIENTO:  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestren las incidencias por cada bus.  Realizar un listado de empresas proveedoras de repuestos con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G)  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la información actualizada en el control de procesos.  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que indique planes para eventos inesperados. PROCESO DE REPARACIÓN:  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  6. 6. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN  estadísticos (R.A.H.C.G) mostrar los trabajos realizados por cada mecánicos.  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) para la documentación de cada bus.  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) de lista de averías mas frecuentes.  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre el historial para resolver una incidencia.  Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos y estadísticos (R.A.H.C.G) que muestre la secuencia para la solución de problemas. Objetivos específicos a nivel estratégico: PROCESO DE MANTENIMIENTO:  Realizar estrategias de conocimiento para la gestión de información.  realizar estrategias para localizar el mejor mecánico para cada bus.  Implementar estrategias de trabajos realizados por cada unidad.  determinar estrategias para la cotización. PROCESO DE REPARACIÓN:  Implementar una estrategia para el proceso de solución de averías.  determinar estrategias para el seguimiento de cada bus.  Determinar estrategias para el almacenamiento de datos para el soporte de la toma de decisiones.  Realizar estrategia de un plan de contingencia.  Realizar estrategias de solución de incidentes  Determinar estrategias para la implementación de un secuencializador para procesos de solución. 1.3.-Formulación del problema: ¿Cuál es la influencia de la aplicación de la metodología de procesos empresariales con nueva tecnología CRM para plantear soluciones sistemáticamente en el área de mantenimiento de la empresa Cruz del Sur? SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  7. 7. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 1.4.-Variables de la investigación: 1.4.1.-Variable independiente: Metodología integradora de procesos empresariales con nueva tecnología y CRM 1.4.2.-Variable dependiente: Gestión del área de mantenimiento de la empresa Cruz del Sur 1.5.-Antecedentes: 1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol. Autor: Cinthia Díaz Vega Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Objetivos Específicos: Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante indicadores de la Gestión de Marketing. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  8. 8. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes. 2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes. Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández. Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal. Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España Año: 1998 Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos. Objetivos Específicos: Son los siguientes: La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la La metodología debe ser enseñable: los procedimientos•metodología es la misma. descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología. La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples. La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones. La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse. Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc. 3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE. Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  9. 9. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN la Gestión de Matriculas y Notas. En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo. En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web. En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa. TIPOS DE INVESTIGACIÓN: El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada. El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba. En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  10. 10. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado. 1.6.-Hipotesis: Si aplicamos la metodología de procesos empresariales entonces mejoraremos la gestión del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur”. 1.7.-JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: Justificación Científica Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  11. 11. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN desempeños y creación de valor dentro de la gestión de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  12. 12. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditadores de materiales. Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operación es continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales. CÓMO FUNCIONA EL MRP Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente: DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS. Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA. Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. OBLIGACIONES REALISTA. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  13. 13. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA. Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de mantenimientod de la empresa ·Cruz del Sur” Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  14. 14. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de mantenimiento de la empresa 2Cruz del Sur” Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” 1.7.-POBLACIÓN Y MUESTRA 1.7.1.-poblaciòn: Nuestra población investigada será de 7 trabajadores del área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur” 1.7.2.-muestra: Consideramos que la muestra son todos los trabajadores del área de la empresa “Cruz del Sur”, ya que el total de trabajadores de dicha área es menor que 30 personas. 1.8.- DISEÑO DE CONTRASTACIÓN: El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos indicadores SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  15. 15. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado. Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Y X Y PRE- TEST M.I.P.E POST.TEST SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  16. 16. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 1.9.- INDICADORES POR NIVEL: Técnica Nº Indicador Operatividad de Objetivo Medición Proceso de mantenimiento de los medios de transporte 0 = No utiliza software 0% 1 = Casi nunca utiliza software para el área de almacén (25%) tener un software para el Conocer el 2 = Regular utilización del software área de almacén nivel de (50%) cuestiona 1 utilización 3= Casi siempre utiliza un software rio del (75%) software. 4= Siempre utiliza el sofware. (100%) 0 = No repara el bus en lugares adecuados Conocer la 1 = Casi nunca repara el bus en regularidad lugares adecuados. (25%) con la que Reparación del bus en la 2 = Regularmente repara el bus en Encuesta el bus para 2 trayectoria de ruta en lugares adecuados. (50%) aplicada a en lugares lugares apropiados 3 = Casi siempre repara el bus en clientes. correctos lugares adecuados. (75%) para ser 4= Siempre repara el bus en reparados. lugares adecuados. (100%) 0 = No cuenta con un mecánico 3 contar con un mecánico Encuesta Determinar apropiado apropiado para cada bus a como 1 = Casi nunca tiene un mecánico trabajado condición apropiado. (25%) res contar con 2 = Regularmente tiene un un mecánico apropiado. (50%) mecánico 3 = Casi siempre cuenta con un apropiado mecánico apropiado. (75%) SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  17. 17. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 4= Siempre cuenta con un mecánico apropiado (100%) Proceso de reparación 0 = No utiliza bases históricos 1 = Casi nunca utiliza bases Determinar históricos. (25%) el grado de Encuesta 2 = Regularmente utiliza bases utilización a históricos. (50%) de bases 1 Utiliza bases históricos trabajado 3 = Casi siempre utiliza bases históricas. res históricos. (75%) 4= Siempre utiliza bases históricos. (100%) Obtener un 0= no realiza un historial de trabajo sistema realizados de cada mecánico virtual 1= Casi nunca realiza un historial de donde se Realiza un historial de trabajos de cada mecánico realize un 2 trabajos realizados de encuesta 2= Regularmente realiza un historial historial de cada mecánico de trabajos de cada mecánico trabajos 3= Casi siempre realiza un historial realizados de trabajos de cada mecánico por cada mecánico. 0= No cuenta con documentación 3 Documentar Encuesta Obtener histórica de cada bus reparado históricamente a cada siempre la 1= Casi nunca usa la documentación bus reparado documenta histórica de cada bus reparado 25% cion 2= Regularmente usa histórica de documentación histórica por cada cada bus bus reparado 50% reparado 3= Casi siempre usa documentación histórica por cada bus reparado 75% SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  18. 18. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 4= Siempre usa documentación histórica por cada bus reparado 100% 0= no registra el nº de averias de cada bus Determinar 1= Casi nunca registra el nº de un sistema averias de cada bus 25% para 2= Regularmente registra el nº de reguistrar Registra el nº de averías encuesta 4 averias de cada bus 50% el nº de de que tiene cada bus 3= casi siempre registra el nº de averias que averias de cada bus 75% tiene cada 4= Siempre registra el nº de averias bus. de cada bus 100% 0= no registra el tiempo que se utiliza para resolver una incidencia. 1= Casi nunca se registra el tiempo Determinar que se utiliza para resolver una sistemas incidencia 25% que 2= Regularmente se registra el Registra el tiempo que registren el tiempo que se utiliza para resolver 5 se utiliza para resolver encuesta tiempo una incidencia 50% una incidencia para 3= Casi siempre se registra el tiempo resolver que se utiliza para resolver una una incidencia 75% incidencia 4= Siempre se registra el tiempo que se utiliza para resolver una incidencia 100% 0 = Nunca utiliza un historial 6 Tiene un historial encuesta Obtener un secuencializador para la solución de secuencialisador para la historial problemas solución de problemas secuencializ 1= Casi nunca utiliza un historial ador histórico secuencializador para la histórico solución de problemas 25% SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  19. 19. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 2= Regularmente utiliza un historial histórico secuencializador para la solución de problemas 50% 3 = Casi siempre utiliza un historial para la secuencializador para la solución de solución de problemas 75% problemas 4 = Siempre utiliza un historial secuencializador para la solución de problemas 100% Indicadores a nivel táctico : Técnica Nº Indicador Operatividad de Objetivo Medición Proceso de mantenimiento de los medios de transporte 0 = No utiliza software R.R.A.H.G.C Determinar Tener un de la incidencia de cada bus. 0% sistemas software para el 1 = Casi nunca utiliza software para área de almacén para el área de almacén que R.R.A.H.G.C que registra con registrar reportes de la incidencia de cada bus (25%) con analíticos, 2 = Regular utilización del software históricos con reportes cuadros y gráficos que R.R.A.H.G de la incidencia de cuestiona analíticos 1 comparativos que cada bus (50%) rio históricos y muestre el nº de 3= Casi siempre utiliza un software incidencia de cuadros cada bus que R..R.A.H.G.C del nº de comparativ incidencias de cada bus (75%) os el nº de 4= Siempre utiliza el software que incidencias R.R.A.H.G.C DEL Nº del nº de de cada incidencias de cada bus. (100%) bus. registra con 0= nunca R.R.A.C.G.C las veces en 2 reportes encuesta Obtener que se repara cada bus. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  20. 20. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 1= Casi nunca R.R.A.C.G.C las veces en que se repara cada bus 25% 2= Regularmente R.R.A.C.G.C las R.R.A.H.C.G analíticos, históricos con veces que se repara cada bus 50% .C para cuadros y gráficos minorar las 3= Casi siempre R.R.A.C.G.C las comparativos la reparación de veces en que se repara cada bus veces que cada bus 75% se repara 4= Siempre R.R.A.C.G.C las veces cada bus. en que se repara cada bus 100% 0= Nunca R.R.A.H.C.G.C las veces en que los mecanicos supervisan el bus. Obtener 1 = Casi nunca R.R.A.H.C.G.C las R.R.A.H.C.G registra con veces en que los mecanicos de las vecs reportes supervisan el bus 25%. analíticos, en que los históricos con 2 = Regularmente R.R.A.H.C.G.C las mecanicos cuadros y gráficos veces en que los mecanicos 3 encuesta supervisan comparativos las supervisan el bus 50%. veces que el bus el bus para es supervisado 3 = Casi siempre R.R.A.H.C.G. las evitar por mecanicos vecesen que los mecanicos problemas supervisan el bus 75% posteriores 4= Siempre R.R.A.H.C.G.C las veces . en que los mecanicos supervisan el bus 100% Proceso de reparación del bus 0 = No utiliza bases históricos con Utiliza bases históricos Encuesta Utilizar R.R.A.H.C.G.C con registros de reportes a bases 1 = Casi nunca utiliza bases analíticos, históricos con trabajado históricos históricos R.R.A.H.C.G.C (25%) cuadros y graficos res con 2 = Regularmente utiliza bases comparativos. R.R.A.H.C.G históricos R.R.A.H.C.G.C (50%) .C. 3 = Casi siempre utiliza bases SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  21. 21. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN históricos R.R.A.H.C.G.C (75%) 4= Siempre utiliza bases históricos R.R.A.H.C.G.C (100%) 0= no realiza un historial de trabajo realizados de cada mecánico con R.R.A.H.C.G.C 1= Casi nunca realiza un historial de trabajos de cada mecánico Realiza un historial de R.R.A.H.C.G.C 25 % Minorar las trabajos realizados de 2= Regularmente realiza un repraciones cada mecánico con historial de trabajos de cada encuesta que realiza reportes analíticos, mecánico R..R.A.H.C.G.C cada históricos con cuadros y 3= Casi siempre realiza un historial mecanico. graficos comparativos. de trabajos de cada mecánico con R.R.A.H.C.G.C 50% 4 = Siempre realiza un historial de trabajos de cada mecánico con R.R.A.H.C.G.C 100% 0= No cuenta con documentación 4 Registra reportes Encuesta Determinar histórica de cada bus reparado con analíticos, históricos con un sistema R.R.A.H.C.G.C cuadros y graficos que 1= Casi nunca usa la comparativos de cada permita documentación histórica de cada bus reparado minorar las bus reparado con R.R.A.H.C.G.C vecsqen 25% que se 2= Regularmente usa repara el documentación histórica por cada bus bus reparado R.R.A.H.G.C 50% 3= Casi siempre usa documentación histórica por cada bus reparado R.R.A.H.C.G.C 75% 4= Siempre usa documentación histórica por cada bus reparado SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  22. 22. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN R.R.A.H.C.G.C 100% 0= no registra el nº de averías de cada bus Reparar las 1= Casi nunca registra el nº de averías de Registra el nº de averías averías de cada bus 25% cada bus que tiene cada bus con 2= Regularmente registra el nº de para evitar reportes analíticos, encuesta 5 averías de cada bus 50% problemas históricos con cuadros y 3= casi siempre registra el nº de en la gráficos comparativos de averias de cada bus 75% trayectoria cada bus reparado. 4= Siempre registra el nº de averías de viaje. de cada bus 100% 0= no registra el tiempo que se utiliza para resolver una incidencia. 1= Casi nunca se registra el tiempo que se utiliza para resolver una Optimizar incidencia 25% Registra reportes el tiempo 2= Regularmente se registra el analíticos, históricos con que se tiempo que se utiliza para resolver cuadros y gráficos encuesta utiliza para 6 una incidencia 50% comparativos el tiempo resolver 3= Casi siempre se registra el que se utiliza para una tiempo que se utiliza para resolver resolver una incidencia. incidencia una incidencia 75% 4= Siempre se registra el tiempo que se utiliza para resolver una incidencia 100% 0 = Nunca utiliza un historial Registra reportes encuesta Determinar secuencializador para la solución analíticos, históricos con un proceso de problemas cuadros y gráficos optimo 1= Casi nunca utiliza un historial comparativos de la secuencial histórico secuencializador para la secuencia para la para solución de problemas 25% solución de problemas solucionar 2= Regularmente utiliza un historial los histórico secuencializador para la SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  23. 23. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN solución de problemas 50% 3 = Casi siempre utiliza un historial secuencializador para la solución de problemas 75% problemas 4 = Siempre utiliza un historial secuencializador para la solución de problemas 100% Indicadores a nivel estratégico: Proceso de mantenimiento 0 = No utiliza estrategias para la implementación de bases históricos 1 = Casi nunca utiliza estrategias para la implementación de bases históricos. (25%) Actualizar 2 = Regularmente utiliza estrategias los Encuesta Utiliza estrategias para para la implementación de bases sistemas de a 1 la implantación de históricos. (50%) bases de trabajado bases de datos 3 = Casi siempre utiliza estrategias datos res para la implementación de bases históricos. (75%) 4= Siempre utiliza estrategias la implementación de bases históricos. (100%) 0= no realiza estrategias de trabajo 2 Realiza estrategias de Encuesta Implement realizados de cada mecánico los trabajos realizados ar nuevos 1= Casi nunca realiza estrategias de de cada mecánico procesos trabajos de cada mecánico 25% de trabajos 2= Regularmente realiza estrategias que de trabajos de cada mecánico 50% realizan los 3= Casi siempre realiza estrategias de trabajos de cada mecánico 75% SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  24. 24. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 4 = Siempre realiza estrategias de trabajos realizados por cada mecánicos mecánico 100 % 0= No cuenta realiza estrategias de cada bus reparado 1= Casi nunca realiza estrategias de Reparar el cada bus reparado 25% bus en 2= Regularmente realiza estrategias Realiza estrategias para Encuesta horas 3 por cada bus reparado 50% reparar cada bus determinad 3= Casi siempre realiza estrategias as de cada bus reparado 75% 4= Siempre realiza estrategias de cada bus reparado 100% 0= no utiliza estrategias para reparar las averías de cada bus 1= Casi nunca utiliza estrategias para Reparar reparar las averías de cada bus 25% averías 2= Regularmente utiliza estrategias Utiliza estrategias para antes de para reparar las averías de cada bus 4 reparar las averías de encuesta utilizar el 50% que tiene cada bus bus para la 3= casi siempre utiliza estrategias trayectoria para reparar las averías de cada bus de viaje. 75% 4= Siempre utiliza estrategias para repara las averías de cada bus 100% 0= no utiliza estrategias para saber el 5 Utiliza estrategias para encuesta Minimizar tiempo que se utiliza para resolver determinar el tiempo el tiempo una incidencia. que se utiliza para que se 1= Casi nunca utiliza estrategias para resolver una incidencia utiliza para resolver una incidencia 25% resolver 2= Regularmente utiliza estrategias una para saber el tiempo que se utiliza incidencia para resolver una incidencia 50% SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  25. 25. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 3= Casi siempre utiliza estrategias para saber tiempo que se utiliza para resolver una incidencia 75% 4= Siempre realiza estrategias par saber el que se utiliza para resolver una incidencia 100% 0 = Nunca utiliza estrategias de secuencias para la solución de problemas 1= Casi nunca utiliza estrategias para determinar secuencias de solución Crear de problemas 25% secuencias Utiliza estrategias para 2= Regularmente utiliza estrategias para la determinar secuencias para determinar secuencias de encuesta solución de 6 de solución de solución de problemas 50% problemas problemas 3 = Casi siempre utiliza estrategias con mayor para determinar secuencias de eficiencia solución de problemas 75% 4 = Siempre utiliza estrategias para determinar la secuencia para la solución de problemas 100% 1.10.-ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES: Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los colaboradores que laboran en el área de mantenimiento de la empresa “Cruz del Sur S.A” los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas representan. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  26. 26. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN CAPITULO II: MARCO TEÒRICO CONCEPTUAL El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):  Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  27. 27. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1 2.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:  Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.  Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2 • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: 1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill 2 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18 SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  28. 28. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN • “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3 La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción 3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009] SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  29. 29. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  30. 30. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el acceso al conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge 4 Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. 4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute of Technology, Third Edition. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  31. 31. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5 “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6 Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del 5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10. 6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5 SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  32. 32. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.8. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: • Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. • Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. • Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  33. 33. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN • Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. • Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación. • Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 2.9. Estrategia 7 Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. 7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8 de enero 2009] SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  34. 34. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” 10. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa- efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11 3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el 8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico> [consulta 10 de enero 2009] 9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España 10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España 11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15 12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat %C3%A9gico> [consulta 10 de enero 2009] SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  35. 35. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  36. 36. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas 13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España , Página 39 14 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior 15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España. Pág. 40 SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  37. 37. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16 Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico 16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión 2000, 2da edición, España. Pág. 42 SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  38. 38. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. 3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  39. 39. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 3.4. Medición con el Mapa de Estrategia Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL
  40. 40. UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÀN 3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:  Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.  Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.  Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.  Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.  Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.  Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia. SISTEMAS DE INFORMACIÒN GERENCIAL

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