Carrera del Defensor Público Área Funcional  Ciclo III Formación y Desarrollo de Liderazgo:  El Líder Suprema Área Formaci...
PLANEACIÓN EFECTIVA Y TOMA DE DECISIONES LIDERAZGO SUPREMA
<ul><li>Cumplir con las asignaciones del programa. </li></ul><ul><li>Tomar notas de lo que se diga, se haga. </li></ul><ul...
OBJETIVO DE LIDERAZGO SUPREMA Desarrollar las Competencias de Liderazgo en las personas que ocupan los Niveles de Direcció...
OBJETIVO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO Constituir un mecanismo que impulse un proceso de cambio planeado para impact...
COMPETENCIAS INVOLUCRADAS
EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS DESARROLLO DE EQUIPOS
¿CÓMO ES SU MÉTODO DE PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES?
LAS SIETE TAREAS DEL LÍDER SUPREMA
ROLES DEL LÍDER SUPREMA DE EQUIPO
ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
EL LÍDER SUPREMA GENERA UNA VISIÓN CLARA DE LA ORGAGNIZACIÓN O EL EQUIPO
VISIÓN Lograr una mejor justicia, compromiso de todos, confiable y coherente, que responda y garantice la seguridad jurídi...
MISIÓN Nuestra misión es administrar justicia para resolver conflictos y garantizar los derechos de las personas, consolid...
VALORES INSTITUCIONALES <ul><li>EQUIDAD.   Atribuir a cada ciudadano a lo que tiene derecho: igualdad, calidad y eficienci...
ANÁLISIS DE LA MISIÓN DEL  PODER JUDICIAL <ul><li>Realmente, proyecta un propósito significativo para todos. </li></ul><ul...
ELEMENTOS DE UNA VISIÓN CONVINCENTE
PROCESO PARA HACER REALIDAD LA VISIÓN
CUÁL ES “NEGOCIO” DE LA ORGANIZACIÓN <ul><li>Un negocio no se define por el nombre de la organización, sus  estatutos o su...
Subsistema Estratégico Subsistema Coordinador Medio ambiente del sistema Insumos del sistema Productos del sistema Intromi...
EL PROCESO ADMINISTRATIVO FASES DEL PROCESO CONTENIDO PREGUNTAS IMPORTANTES PLANEACIÓN Visión, Misión. FODA. Diagnóstico. ...
VISIÓN MISIÓN CULTURA  Valores, Historia, Ideología, Normas ENFOQUE ESTRATEGICO Objetivos, Competencias Core, Estrategia, ...
LAS ORGANIZACIONES JUEGAN TRES ROLES FUNDAMENTALES
ENTIDADES QUE INTERACTÚAN EN LA ORGANIZACIÓN
DOS ESCENARIOS, UNA RUTA ¿DÓNDE  ESTAMOS? ¿A DÓNDE  QUEREMOS LLEGAR? ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR  ALLÁ? DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL...
FODA DE LA ORGANIZACIÓN
MATRIZ FODA Y ESTRATEGIA
ANÁLISIS FODA ANÁLISIS DEL ENTORNO <ul><li>DEMANDA DE LOS SERVICIOS </li></ul><ul><ul><li>USUARIOS DIRECTOS </li></ul></ul...
LAS 7S DE McKINSEY Strategy Systems Skills Style Structure Staff Superordiante Goals
ANÁLISIS DIFO FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS
FACTORES QUE OBSTACULIZAN LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.  Arthur Andersen, 1998 FACTOR % <ul><li>Resistencia al cambio </l...
EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA ES CONVERTIR LA TEORÍA EN DESEMPEÑO. SU FINALIDAD ES POSIBILITAR QUE UNA ORGANIZACIÓN ALCANCE SU...
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>La planeación estratégica es un actividad integradora que busca aprovechar al máximo  la ef...
ROLES DEL NEGOCIO / EXPECTATIVAS MUTUAS REGLAS DE JUEGO / PROTOCOLOS ROLES INDIVIDUALES/ RESPONSABILIDADES/FUNCIONES ESTRA...
 
CÍRCULO DEMING
CÍRCULO DEMING
CICLO ESTRATÉGICO
LA ESTRATEGIA: LA SALSA LO ES TODO <ul><li>La estrategia es la  forma de asignación de recursos para alcanzar los objetivo...
PASOS PARA CREAR UNA ESTRATEGIA
USO DEL BALANCED SCORECARD FINANZAS ¿ Cómo deberíamos aparecer para Sacar el mejor provecho de los Recursos financieros as...
 
PRINCIPIOS DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS <ul><li>PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Formular objetivos es un mecanismo válido y da ...
PAPEL DE LOS OBJETIVOS B úsqueda de recursos orientada a resultados. R endición de cuentas y disciplina. E nfocar al equip...
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS A lineados con la visión, la misión y los objetivos generales de la organización.  R etad...
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS <ul><li>A lineados con la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la Empresa. F...
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS <ul><li>A lcanzables y realistas con los recursos disponibles. </li></ul><ul><ul><li>Se d...
RUTA DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DÓNDE ESTAMOS DÓNDE QUEREMOS LLEGAR CON QUÉ CONTAMOS QUÉ Y CÓMO LO HAREMOS CÓMO NOS OR...
PREGUNTAS QUE HAY QUE RESPONDER <ul><li>¿ Qué  situación estamos resolviendo,  qué  es lo que se debe o se quiere obtener ...
LAS METAS DEBEN SER
LA PLANEACIÓN CONSTITUYE UNA SERIE DE DECISIONES PRIORIZADAS
PARA LOGRAR LAS METAS ADMINISTRE SUS PRIORIDADES No Importante Importante Urgente  No Urgente  I II III IV <ul><li>Crisis ...
TOME DOS MINUTOS Y EVALUE UN DÍA CUALQUIERA EN SU TRABAJO ¿CÓMO SON LAS COSAS QUE USTED DEBE ANTENDER? No Importante Impor...
DEFINICIÓN DE INDICADORES DE IMPACTO <ul><li>TIPOS DE INDICADORES : </li></ul><ul><ul><li>INDICADORES ESTRATÉGICOS : relac...
DEFINIR DOS INDICADORES DE GESTIÓN DE CADA TIPO
Características  fundamentales de la eficacia organizacional en la implementación de la estrategia. Importancia de 100 1 T...
Características  fundamentales de la eficacia organizacional en la implementación de la estrategia Importancia de 100 10 L...
CÓMO LOS LÍDERES SUPREMA TOMAN DECISIONES
<ul><li>Detecta señales en el ambiente. </li></ul><ul><li>Es entusiasta respecto al futuro. </li></ul><ul><li>Simplifica l...
TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES ¿Cuál es la Trampa? ¿Cuál es base? ¿Qué hacer? Del anclaje La primera información que se ...
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EFICACES
 
PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
COMPONENTES DEL SISTEMAS
CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo de Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Instit...
CONTENDIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Ori...
ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Quiénes rinden cuenta a quién? Mecanismo de seguimiento Fecha recomendada C...
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO RENGLON NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE LA UNIDAD Capacidad para hacer el trabajo <ul><li>Resultados de l...
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desemp...
DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS ESTRELLA: Planificación de carrera Movimientos rápidos Alineación de recompensas INDIVIDUO...
DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS PROMEDORES/DUDOSOS ESTRELLAS PERROS VACAS LECHERAS PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO TASA DE CRE...
UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO  SCORES
UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO  SCORES
MEDIDA DE LA INTELIGENCIA SOCIAL DEL LÍDER Empatía Sintonización Conciencia organizacional Influencia Desarrollo de otras ...
CUANDO NO ERES LÍDER DE LA MANADA, EL PAISAJE PERMANECE SIEMPRE IGUAL ¿LO RECUERDAS?
¡Qué Tenga  Una Vida  Feliz y  placentera!!! ¡Muchas  Gracias!!!
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ENJ-500 Presentación del Curso Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema - Módulo 4

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ENJ-500 Presentación del Curso Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema - Módulo 4

  1. 1. Carrera del Defensor Público Área Funcional Ciclo III Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema Área Formación Integral
  2. 2. PLANEACIÓN EFECTIVA Y TOMA DE DECISIONES LIDERAZGO SUPREMA
  3. 3. <ul><li>Cumplir con las asignaciones del programa. </li></ul><ul><li>Tomar notas de lo que se diga, se haga. </li></ul><ul><li>Repasar las notas tomadas antes de 24 horas de finalizada cada sesión. </li></ul><ul><li>Compartir el conocimiento con los compañeros de trabajo y los colaboradores. </li></ul>RECUERDO MIS COMPROMISOS
  4. 4. OBJETIVO DE LIDERAZGO SUPREMA Desarrollar las Competencias de Liderazgo en las personas que ocupan los Niveles de Dirección y Supervisión de las Áreas Administrativas del Poder Judicial, con la finalidad de elevar la efectividad organizacional y potenciar el logro de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico y en la planificación del desempeño, tanto propia como de sus colaboradores, alcanzando así los resultados de la Unidad Organizacional y contribuyendo al los resultados de la Institución en su conjunto.
  5. 5. OBJETIVO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO Constituir un mecanismo que impulse un proceso de cambio planeado para impactar el desempeño global de la Institución, a partir del mejoramiento continuo del desempeño de las diferentes unidades organizacionales, de los equipos y las personas de forma individual.
  6. 6. COMPETENCIAS INVOLUCRADAS
  7. 7. EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS DESARROLLO DE EQUIPOS
  8. 8. ¿CÓMO ES SU MÉTODO DE PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES?
  9. 9. LAS SIETE TAREAS DEL LÍDER SUPREMA
  10. 10. ROLES DEL LÍDER SUPREMA DE EQUIPO
  11. 11. ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
  12. 12. EL LÍDER SUPREMA GENERA UNA VISIÓN CLARA DE LA ORGAGNIZACIÓN O EL EQUIPO
  13. 13. VISIÓN Lograr una mejor justicia, compromiso de todos, confiable y coherente, que responda y garantice la seguridad jurídica del ciudadano y el respeto de los derechos humanos. <ul><li>Nuestra visión se basa en tres aspectos fundamentales: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Independencia económica y política </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Justicia rápida y eficaz </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Fácil acceso y gratuidad de la justicia </li></ul>
  14. 14. MISIÓN Nuestra misión es administrar justicia para resolver conflictos y garantizar los derechos de las personas, consolidar la paz social y el desarrollo de la democracia dentro del marco de estado de derecho.
  15. 15. VALORES INSTITUCIONALES <ul><li>EQUIDAD. Atribuir a cada ciudadano a lo que tiene derecho: igualdad, calidad y eficiencia en el servicio. </li></ul><ul><li>IMPARCIALIDAD. Actuar con objetividad, juzgar con ecuanimidad y equidad, sin parcialidad o pasión. </li></ul><ul><li>HONESTIDAD. Actuar con decoro, legalidad y rectitud. </li></ul><ul><li>TRANSPARENCIA. Actuar de forma abierta y clara, permitiendo el control y el seguimiento por parte de la ciudadanía. </li></ul><ul><li>INDEPENDENCIA DE CRITERIOS . El Poder Judicial deberá ejercer su función con independencia funcional, administrativa, económica y presupuestaria. </li></ul><ul><li>EXCELENCIA . Actuar promoviendo la calidad y eficiencia en el servicio. </li></ul>
  16. 16. ANÁLISIS DE LA MISIÓN DEL PODER JUDICIAL <ul><li>Realmente, proyecta un propósito significativo para todos. </li></ul><ul><li>Genera una imagen clara del futuro. </li></ul><ul><li>Tiene una base sólida en valores claros y compartidos. </li></ul><ul><li>En realidad, es la base de la cultura organizacional. </li></ul><ul><li>Constituyen los valores la vara de medida para las decisiones más importantes: </li></ul><ul><ul><li>Contratar, desarrollar, promover y despedir a las personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Selección de suplidores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inversión de los recursos financieros. </li></ul></ul><ul><ul><li>Brindar el servicio a los usuarios. </li></ul></ul>
  17. 17. ELEMENTOS DE UNA VISIÓN CONVINCENTE
  18. 18. PROCESO PARA HACER REALIDAD LA VISIÓN
  19. 19. CUÁL ES “NEGOCIO” DE LA ORGANIZACIÓN <ul><li>Un negocio no se define por el nombre de la organización, sus estatutos o su constitución legal. Se define por la necesidad que el cliente - usuario satisface cuando entra en contacto con ella, su servicio o su producto. </li></ul><ul><li>Para definir de forma precisa un negocio es necesario tomar una posición desde fuera, mirando desde el punto de vista del cliente – usuario </li></ul><ul><li>¿Quién es el cliente - usuario?, es la pregunta más importante a contestar en la definición del negocio de la organización. </li></ul><ul><li>¿Qué considera valioso el cliente - usuario? La otra pregunta de vital importancia. </li></ul>
  20. 20. Subsistema Estratégico Subsistema Coordinador Medio ambiente del sistema Insumos del sistema Productos del sistema Intromisión de fuerzas del ambiente Límites LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO Subsistema Operativo
  21. 21. EL PROCESO ADMINISTRATIVO FASES DEL PROCESO CONTENIDO PREGUNTAS IMPORTANTES PLANEACIÓN Visión, Misión. FODA. Diagnóstico. Decisiones sobre el futuro. Definición de Resultados sobre la base de Objetivos y Metas ¿Dónde estamos? ¿Qué somos? ¿Qué queremos ser?¿Cuánto de eso queremos? ¿Cuándo lo queremos? ¿Cómo lo queremos? ORGANIZACIÓN Definición de la Estrategia y los planes de acción. Definición de la organización. Asignación de responsabilidades. Políticas y Procedimientos. ¿Cómo y qué vamos a hacer para lograr los resultados? ¿Quién es responsable de qué? EJECUCIÓN – ACCIÓN Asignación de recursos, presupuesto. Cronograma. Comunicación. Motivación. ¿Con qué lo vamos a hacer? ¿Cuándo vamos a hacer qué? CONTROL Mecanismos de medición y seguimiento. Sistemas de evaluación. Retroinformación. ¿Cómo sabemos que hemos logrado los resultados? ¿En qué hemos tenido éxito y en qué no?
  22. 22. VISIÓN MISIÓN CULTURA Valores, Historia, Ideología, Normas ENFOQUE ESTRATEGICO Objetivos, Competencias Core, Estrategia, Factores Clave de Éxito, Criterios de Desempeño ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diseño Organizacional, Funciones, Relaciones entre Unidades, Diseño de Cargos, Definición de Roles REALIDADES DEL ENTORNO REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN <ul><li>Competencia y Otras </li></ul><ul><li>organizaciones </li></ul><ul><li>Economía local y global </li></ul><ul><li>Clima social y político </li></ul><ul><li>Recursos Naturales </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><li>Características de usuarios </li></ul><ul><li>Relaciones ínter </li></ul><ul><li>organizacionales </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Regulaciones </li></ul><ul><li>Demografía y Educación </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Imagen eterna </li></ul><ul><li>Tamaño, complejidad, </li></ul><ul><li>Naturaleza </li></ul><ul><li>Industria/negocio </li></ul><ul><li>Ubicación Geográfica </li></ul><ul><li>Cobertura del mercado </li></ul><ul><li>Requerimientos críticos de </li></ul><ul><li>Capital Humano </li></ul><ul><li>Capacidad de aprender </li></ul><ul><li>Imagen interna </li></ul><ul><li>Clima organizacional. </li></ul><ul><li>Cultura organizacional </li></ul><ul><li>Recursos disponibles: </li></ul><ul><li>Capital – Financiero, </li></ul><ul><li>Tecnología, </li></ul><ul><li>Capital Humano </li></ul><ul><li>Capital Intelectual, </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul>REQUERIMIENTOS DE RECURSOS Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de desarrollar estrategias apropiadas para adecuarse al medio ambiente, y luego establecer estructuras y procesos internos para aplicar las estrategias.
  23. 23. LAS ORGANIZACIONES JUEGAN TRES ROLES FUNDAMENTALES
  24. 24. ENTIDADES QUE INTERACTÚAN EN LA ORGANIZACIÓN
  25. 25. DOS ESCENARIOS, UNA RUTA ¿DÓNDE ESTAMOS? ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR ALLÁ? DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL - FODA - PROPÓSOTO INSTITUCIONAL: VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR ALLÁ?
  26. 26. FODA DE LA ORGANIZACIÓN
  27. 27. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIA
  28. 28. ANÁLISIS FODA ANÁLISIS DEL ENTORNO <ul><li>DEMANDA DE LOS SERVICIOS </li></ul><ul><ul><li>USUARIOS DIRECTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>USUARIOS INDIRECTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD DE LOS SERVICIOS </li></ul></ul><ul><ul><li>COBERTURA DE LOS SERVICIOS </li></ul></ul><ul><li>DISPONIBLIDAD DE CAPITAL HUMANO. </li></ul><ul><li>RECURSOS DEL EN ENTORNO: </li></ul><ul><ul><li>INFRAESTRCURURA Y FACILDIADES </li></ul></ul><ul><ul><li>TECNOLOGIA Y EQUIPOS </li></ul></ul><ul><ul><li>KNOW HOW </li></ul></ul><ul><li>DISPONIBILIDAD Y FIABILIDAD DE LOS SUPLIDORES </li></ul><ul><li>LAS VARIABLES QUE INCIDEN: </li></ul><ul><ul><li>ESTADO DE LA ECONOMIA </li></ul></ul><ul><ul><li>SITUACION SOCIAL </li></ul></ul><ul><ul><li>DEMOGRAFIA </li></ul></ul><ul><ul><li>GEOGRAFIA </li></ul></ul>ANÁLISIS INTERNO DE INSTITUCIÓN <ul><li>CLARIDAD DE LA VISION: VISION, MISION, VALORES. </li></ul><ul><li>CLARIDAD DE LOS OBJETIVOS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>CLARIDAD DE LOS SERVICIOS </li></ul><ul><li>COMPONENTES DE LA CULTURA Y APOYO QUE BRINDA. </li></ul><ul><li>CALIDAD DE LA ESTRCUTURA </li></ul><ul><ul><li>FLEXIBILIDAD DE LOS PROCESOS Y NIVEL DE BUROCRACIA. </li></ul></ul><ul><ul><li>AGILIDAD, OPORTUNIDAD Y CALIDAD DE LA INFORMACIÓN. </li></ul></ul><ul><ul><li>INTEGRACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. </li></ul></ul><ul><li>CAPITAL HUMANO </li></ul><ul><ul><li>CAPACIDAD DE LOS NIVELES DE LIDERAZGO </li></ul></ul><ul><ul><li>NIVELES DE COMPETENCIAS </li></ul></ul><ul><ul><li>ADECUABILIDAD A LA FUNCION. </li></ul></ul><ul><ul><li>CLIMA ORGANIZACIONAL </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>NIVEL DE INVOLUCRAMIENTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD DE LAS RELACIONES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NIVEL DE FACULTAMIENTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD DE LAS RECOMPENSAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CALIDAD DEL AMBIENTE DE TRABAJO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ATRACTIVIDAD DE LA ORGANIZACION </li></ul></ul></ul><ul><li>INFRAESTRUCTURA DE LAS ÁREAS DE SERVICIO: </li></ul><ul><ul><li>EQUIPOS </li></ul></ul><ul><ul><li>HERRAMIENTAS </li></ul></ul><ul><ul><li>ACCESIBILIDAD PARA LOS USUARIOS </li></ul></ul><ul><li>TECNOLOGIA </li></ul>
  29. 29. LAS 7S DE McKINSEY Strategy Systems Skills Style Structure Staff Superordiante Goals
  30. 30. ANÁLISIS DIFO FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS
  31. 31. FACTORES QUE OBSTACULIZAN LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. Arthur Andersen, 1998 FACTOR % <ul><li>Resistencia al cambio </li></ul>60 <ul><li>Limitaciones de los sistemas en uso </li></ul>42 <ul><li>Falta de compromiso de los ejecutivos </li></ul>39 <ul><li>Falta de un sponsor de nivel ejecutivo </li></ul>37 <ul><li>Expectativas no realistas </li></ul>35 <ul><li>Falta de un equipo interfuncional </li></ul>33 <ul><li>Equipo y habilidades inadecuados </li></ul>31 <ul><li>Falta de involucramiento del personal </li></ul>19 <ul><li>Alcance del proyecto demasiado limitado </li></ul>17
  32. 32. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA ES CONVERTIR LA TEORÍA EN DESEMPEÑO. SU FINALIDAD ES POSIBILITAR QUE UNA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS RESULTADOS DESEADOS EN UN AMBIENTE IMPREDECIBLE... PUESTO QUE LA ESTRATEGIA PERMITE QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA DELIBERADAMENTE OPORTUNISTA. Peter Drucker
  33. 33. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>La planeación estratégica es un actividad integradora que busca aprovechar al máximo la efectividad total de la organización como un sistema de acuerdo con sus metas. </li></ul><ul><li>La planeación estratégica es la toma de decisiones anticipadas. Es un proceso de decidir qué hacer (objetivo) y cómo hacerlo (táctica) antes que se requiera la acción. Implica un sistema de toma de decisiones. </li></ul>
  34. 34. ROLES DEL NEGOCIO / EXPECTATIVAS MUTUAS REGLAS DE JUEGO / PROTOCOLOS ROLES INDIVIDUALES/ RESPONSABILIDADES/FUNCIONES ESTRATEGIA FACTORES CLAVE DE LA ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
  35. 36. CÍRCULO DEMING
  36. 37. CÍRCULO DEMING
  37. 38. CICLO ESTRATÉGICO
  38. 39. LA ESTRATEGIA: LA SALSA LO ES TODO <ul><li>La estrategia es la forma de asignación de recursos para alcanzar los objetivos. </li></ul><ul><li>Es una serie de decisiones de cómo competir. </li></ul><ul><li>Demanda reinventar el ritual del presupuesto convencional, y trabajar con planes de operaciones para un periodo con cifras que se entienden que son objetivos para la empresa. </li></ul>
  39. 40. PASOS PARA CREAR UNA ESTRATEGIA
  40. 41. USO DEL BALANCED SCORECARD FINANZAS ¿ Cómo deberíamos aparecer para Sacar el mejor provecho de los Recursos financieros asignados? FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para seguir alcanzando nuestra visión? PROCESOS INTERNOS ¿ En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros usuarios y a la sociedad? LOS USUARIOS ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros usuarios para alcanzar nuestra Visión? VISIÓN, MISIÓN OBJETIVO CENTRAL ESTRATEGIA CENTRAL
  41. 43. PRINCIPIOS DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS <ul><li>PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Formular objetivos es un mecanismo válido y da resultados en la medida en que se compromete a los involucrados. </li></ul><ul><li>PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Se hace necesario el análisis y los ajustes continuos en los objetivos planteados. </li></ul><ul><li>PRINCIPIO HOLISTA: Los objetivos deben formularse en una visión y una práctica organizacional integradas en un proyecto y una misión únicos. </li></ul><ul><ul><li>COORDINACIÓN: Todos los objetivos deben estar coordinados entre sí y ser coherentes. Los objetivos de las diversas áreas deben unificar la empresa. Esto demanda de un liderazgo unificado. </li></ul></ul><ul><ul><li>INTEGRACIÓN: Los objetivos de las diferentes áreas se deben plantear tomando en cuenta el conjunto. Los objetivos deben eliminar la competencia por los recursos. </li></ul></ul>
  42. 44. PAPEL DE LOS OBJETIVOS B úsqueda de recursos orientada a resultados. R endición de cuentas y disciplina. E nfocar al equipo y facilitar la cooperación. V alor agregado claro de los esfuerzos individuales. E nfoque y entendimiento de las prioridades. M ejoramiento de la comunicación y la motivación. E valuar retorno de la inversión de cada esfuerzo significativo. N ecesidades y expectativas claras. T oma de decisiones y ajustes hechos de forma oportuna. E fectividad y satisfacción personales aumentadas.
  43. 45. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS A lineados con la visión, la misión y los objetivos generales de la organización. R etadores en cuanto demanda de esfuerzos de quienes deben lograrlos. M edibles en términos de resultados concretos: costos y valor agregado. A lcanzables y realistas con los recursos disponibles. T iempo establecido de logro y medición de resultados y oportunidad. E specíficos en cuando contribución, responsabilidad, compromisos y estándares de desempeño.
  44. 46. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS <ul><li>A lineados con la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la Empresa. Formulados en cascada descendente, y teniendo clara la contribución desde la perspectiva: </li></ul><ul><ul><li>Del cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>De los procesos internos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Financiera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Del aprendizaje, el crecimiento de las capacidades organizacionales. </li></ul></ul><ul><li>R etadores en cuanto demanda de esfuerzos de quienes deben lograrlos. </li></ul><ul><ul><li>Movilizar y provocar cambios de conductas, y en la forma de hacer las cosas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Generar innovación y mejoría continua. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer que los que los que llevan a cabo el trabajo crezcan. </li></ul></ul><ul><li>M edibles en términos de resultados concretos y valor agregado. Los resultados se miden en cascada ascendente: </li></ul><ul><ul><li>Resultados de la función </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados operacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados financieros </li></ul></ul>
  45. 47. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS <ul><li>A lcanzables y realistas con los recursos disponibles. </li></ul><ul><ul><li>Se debe ejecutar con los recursos disponibles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Generar nuevas capacidades el futuro. </li></ul></ul><ul><li>T iempo establecido de logro y medición de resultados y oportunidad. </li></ul><ul><ul><li>Las metas de fechas deben tener sentido para la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se deben lograr en tiempos definidos para que no pierdan impacto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluables en términos de hitos importantes. </li></ul></ul><ul><li>E specíficos en cuanto contribución, responsabilidad, compromisos y estándares de desempeño. </li></ul><ul><ul><li>Resuelven el problema correcto, nunca el problema equivocado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Permitir identificar los recursos requeridos, realmente necesarios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Señalar la contribución específica, visualizando el retorno sobre la inversión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe indicar los compromisos individuales de cada persona involucrada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicar el estándar de desempeño con que será evaluado. </li></ul></ul>
  46. 48. RUTA DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DÓNDE ESTAMOS DÓNDE QUEREMOS LLEGAR CON QUÉ CONTAMOS QUÉ Y CÓMO LO HAREMOS CÓMO NOS ORGANIZAREMOS CÓMO NOS EVALUAREMOS DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DEFINIR OBJETIVOS CENTRALES ANÁLISIS DE RECURSOS ESTRATEGIAS, MECANISMOS Y MEDIOS ESTRUCTURA Y PROCESOS MEDICIÓN Y FEED BACK CUÁNTO Y CUÁNDO OBTENERLO METAS Y CRONOGRAMA
  47. 49. PREGUNTAS QUE HAY QUE RESPONDER <ul><li>¿ Qué situación estamos resolviendo, qué es lo que se debe o se quiere obtener para ser exitosos? </li></ul><ul><li>¿ Cuánto hay que obtener para ser exitoso, cómo lo vamos a medir, cómo lo vamos a evaluar? </li></ul><ul><li>¿ Cuándo hay que obtenerlo para que sea oportuno y tenga valor? </li></ul><ul><li>¿ Con cuáles y con cuántos recursos contamos y, cuáles y cuántos recursos son necesarios buscar para poder lograr lo que se debe o se quiere obtener? </li></ul><ul><li>¿ Cómo se va a lograr lo que debemos o queremos obtener, cómo nos vamos a organizar, cómo nos vamos a interrelacionar, cómo nos vamos a comportar? </li></ul><ul><li>¿ Quién es responsable por cada aspecto en el proceso para asegurar que se logre lo que se debe o se quiere obtener? </li></ul><ul><li>¿ Con cuáles competencias contamos y cuáles competencias es necesario desarrollar para lograr lo que queremos o debemos lograr? </li></ul><ul><li>¿ Cuánto valor agregado (para los clientes, para los empleados, para la empresa, ahora o en el futuro) genera lo que queremos obtener? </li></ul>
  48. 50. LAS METAS DEBEN SER
  49. 51. LA PLANEACIÓN CONSTITUYE UNA SERIE DE DECISIONES PRIORIZADAS
  50. 52. PARA LOGRAR LAS METAS ADMINISTRE SUS PRIORIDADES No Importante Importante Urgente No Urgente I II III IV <ul><li>Crisis </li></ul><ul><li>Problemas Acusiantes </li></ul><ul><li>Proyectos con fechas vencidas </li></ul><ul><li>Reactividad, </li></ul><ul><li>No visión personal, </li></ul><ul><li>Lo controla la agenda, </li></ul><ul><li>Actividades que presionan </li></ul><ul><li>Proactividad </li></ul><ul><li>Preparación </li></ul><ul><li>Prevención </li></ul><ul><li>Planeación </li></ul><ul><li>Visión personal, Oportunidades </li></ul><ul><li>Clarificación de valores </li></ul><ul><li>Construcción de relaciones, Recreación </li></ul><ul><li>Interrupciones, </li></ul><ul><li>Llamadas telefónicas, </li></ul><ul><li>Reuniones improductivas, </li></ul><ul><li>Cuestiones acuciantes inmediatas, </li></ul><ul><li>Actividades populares importantes para otros. </li></ul><ul><li>Correspondencias, </li></ul><ul><li>Informes que hacer </li></ul><ul><li>Trivialidades, </li></ul><ul><li>Ajetreo inútil </li></ul><ul><li>Llamadas telefónicas no deseadas </li></ul><ul><li>Correspondencia publicitaria </li></ul><ul><li>Acciones representan perder tiempo </li></ul><ul><li>La TV, </li></ul><ul><li>Actividades agradables, de escape </li></ul>
  51. 53. TOME DOS MINUTOS Y EVALUE UN DÍA CUALQUIERA EN SU TRABAJO ¿CÓMO SON LAS COSAS QUE USTED DEBE ANTENDER? No Importante Importante Urgente No Urgente I II III IV
  52. 54. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE IMPACTO <ul><li>TIPOS DE INDICADORES : </li></ul><ul><ul><li>INDICADORES ESTRATÉGICOS : relacionados a los factores que definen la contribución estratégica. </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES DE FUNCIÓN : relacionados al quehacer cotidiano. </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES OPERATIVOS : relacionados a los resultados operativos que obtienen los empleados: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>DE OPERACIÓN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>FINACIEROS </li></ul></ul></ul><ul><li>NIVELES DE MEDICIÓN DE IMPACTO : </li></ul><ul><ul><li>SIMPLES </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES CONCATENADOS </li></ul></ul><ul><li>TIPOS DE MEDICIONES : </li></ul><ul><ul><li>CUANTITATIVAS </li></ul></ul><ul><ul><li>CUALITATIVAS </li></ul></ul><ul><ul><li>PUNTUALES: PERIÓDICOS Y PARA UNA OCASIÓN </li></ul></ul><ul><ul><li>RECURRENTES </li></ul></ul>
  53. 55. DEFINIR DOS INDICADORES DE GESTIÓN DE CADA TIPO
  54. 56. Características fundamentales de la eficacia organizacional en la implementación de la estrategia. Importancia de 100 1 Todos los miembros tienen una idea clara de las decisiones y acciones por las que son responsables. 81 2 La información relevante sobre el entorno llega rápido a todos los niveles. 68 3 Una vez tomadas, las decisiones una 58 4 La información fluye libremente entre las fronteras organizacionales. 58 5 Las personas en todos los niveles y funciones cuentan con las información necesaria para comprender como sus decisiones cotidianas impactan en los resultados finales. 55 6 Los gerentes de línea construyen y tienen acceso a los indicadores que necesitan para medir los impulsos clave de su gestión. 48 7 Los altos directivos se involucran y participan en decisiones operacionales. 32 8 Rara vez se envían mensajes contradictorios hacia dentro y hacia fuera. 32 9 El proceso de evaluación del desempeño individual distingue entre las personas de alto desempeño y las de bajo desempeño. 32
  55. 57. Características fundamentales de la eficacia organizacional en la implementación de la estrategia Importancia de 100 10 La capacidad de cumplir metas de desempeño influye fuertemente en el desarrollo profesional y en las compensaciones de las personas. 32 11 Es más exacto describir la cultura organizacional como “una que persuade y convence “ que “una que manda y controla”. 29 12 El papel principal de la Alta Dirección es apoyar a las unidades organizacionales en lugar de controlarlas y auditarlas. 29 13 Las promociones pueden ser laterales (de un puesto a otro en el mismo nivel de jerarquía). 29 14 Las personas en rápido ascenso en la organización pueden esperar ser promovidos en más de una vez cada tres años. 23 15 En promedio, los ejecutivos de nivel medio tienen cinco o más subordinados 19 16 Si la organización tiene un mal año, pero una unidad organizacional específica tiene un buen año, las personas de dicha unidad de todos modos reciben los efectos positivos correspondientes. 13 17 Además de los sueldos, hay muchos otros factores que incentivan el buen trabajo de las personas. 10
  56. 58. CÓMO LOS LÍDERES SUPREMA TOMAN DECISIONES
  57. 59. <ul><li>Detecta señales en el ambiente. </li></ul><ul><li>Es entusiasta respecto al futuro. </li></ul><ul><li>Simplifica la complejidad para llegar a la esencia de la situación. </li></ul><ul><li>Define parámetros claros. </li></ul><ul><li>Ofrece un contexto y establece un idioma común </li></ul><ul><li>Identifica los involucrados clave. </li></ul><ul><li>Interactúa con los actores clave y los involucra de forma entusiasta. </li></ul><ul><li>Explora las mejores ideas de todos los actores. </li></ul><ul><li>Toma una decisión clara de Si o No. </li></ul><ul><li>Explica la decisión a fondo. </li></ul><ul><li>Sigue participando durante la ejecución. </li></ul><ul><li>Apoya a otros que se involucren. </li></ul><ul><li>Fija hitos claros. </li></ul><ul><li>Solicita feedback permanentemente. </li></ul><ul><li>Escucha el feedback. </li></ul><ul><li>Hace ajustes. </li></ul>Percibir e identificar Enmarcar y nombrar Movilizar y alinear Decidir Hacer que ocurra Aprende y ajusta FASE DE PREPARACION FASE DE DECISIÓN FASE DE EJECUCIÓN Corrección Corrección Corrección
  58. 60. TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES ¿Cuál es la Trampa? ¿Cuál es base? ¿Qué hacer? Del anclaje La primera información que se recibe. <ul><li>Abra su mente. </li></ul><ul><li>Ver el problema desde varios ángulos. </li></ul><ul><li>Consulte varias fuentes. </li></ul><ul><li>Evite las anclas de los consultados. </li></ul>Del statu quo Situaciones que perpetuán el statu quo. Deseo de proteger nuestro ego del daño. <ul><li>Enfóquese en sus objetivos </li></ul><ul><li>Identifiques opciones diferentes. </li></ul><ul><li>Evite exagerar el esfuerzo y el costo. </li></ul><ul><li>Salga de su zona de confort. </li></ul>Del costo hundido Justificación de decisiones pasadas. Resistencia a aceptar el error. <ul><li>Busque opiniones de otras personas. </li></ul><ul><li>Examine su resistencia a admitir el error. </li></ul><ul><li>Evite una cultura del temor al error. </li></ul>De la evidencia corroborante Tendencia de decidir qué hacer antes de entender por qué hacerlo. Poner los que nos atrae o gusta por encima de lo que conviene <ul><li>Examine toda la evidencia. </li></ul><ul><li>Ponga un abogado del diablo. </li></ul><ul><li>Busque el consejo honesto de otros. </li></ul>Del marco de referencia Forma en que se enmarca la situación. <ul><li>Use el re encuadre de la situación. </li></ul><ul><li>Cambie los parámetros. </li></ul><ul><li>Busque la percepción de otros </li></ul>De la estimación y la predicción <ul><li>Influencia de nuestras expectativas y nuestros juicios. </li></ul><ul><li>Exceso de confianza </li></ul><ul><li>Exceso de prudencia. </li></ul><ul><li>El recuerdo </li></ul><ul><li>Plantee varios escenarios. </li></ul><ul><li>Haga simulaciones de la situación en escenarios críticos. </li></ul><ul><li>Examine los supuestos sobre el problema </li></ul>
  59. 61. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EFICACES
  60. 63. PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
  61. 64. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
  62. 65. COMPONENTES DEL SISTEMAS
  63. 66. CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
  64. 67. ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo de Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Institución Plan Estratégico Presidente, Directores Generales, Directores de Áreas, ¿Encargados Divisiones/Departamentos? Organizacional Direcciones Generales Plan Operativo Director General, Asistente Director General, Directores de Áreas, Encargados Divisiones/Departamentos. Organizacional Direcciones de Áreas Plan Operativo Director de Área, Asistente Director Área, Encargados Divisiones/Departamentos, Asistentes Divisiones/Departamentos. Organizacional – de Equipo Divisiones/Departamentos Plan Operativo Encargado de División/Departamento, Personal de Unidad Organizacional en Cargos no Estándar. Auto liderazgo, De Equipo Colaborador Individual/Equipo Acuerdo de Desempeño Cada Colaborador/Equipo con Encargado de la Unidad Organizacional. Auto Liderazgo
  65. 68. CONTENDIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Orientados impactar el desarrollo de la Institución completa o de una Unidad Organizacional en su conjunto. Plan Estratégico y planes operativos. De innovación y mejora continua Orientados a producir mejoras continuas en los procesos o nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De desarrollo de capital humano Orientado a lograr que el capital humano se desarrolle, tanto en el plano personal como el desarrollo de los colaboradores. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De solución de problemas Dirigidos a la solución de problemas específicos Planes operativos y acuerdos de desempeño Sobre aspectos rutinarios Orientados al mantenimiento de aspectos rutinarios y cotidianos del trabajo Planes operativos de las divisiones y acuerdos de desempeño. Sobre indicadores de gestión Medir el desempeño general de la unidad organizacional con respecto al desempeño ideal. Plan Estratégico y Planes operativos de las Dirección general y Dirección de área
  66. 69. ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Quiénes rinden cuenta a quién? Mecanismo de seguimiento Fecha recomendada Colaboradores individuales/equipos rinden cuenta a Encargado de División/Departamento. <ul><li>Reunión mensual de la Unidad Organizacional. </li></ul><ul><li>Entrega de informe de progreso sobre Acuerdo de desempeño </li></ul><ul><li>Participación representante DED. </li></ul><ul><li>Comunicación de Seguimiento de parte DED. </li></ul>Lunes – Miércoles de la primera semana de cada mes. Encargados de División/Departamentos a Director de Área <ul><li>Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento. </li></ul><ul><li>Entrega de informe de progreso sobre plan operativo. </li></ul><ul><li>Participación representante DED. </li></ul><ul><li>Comunicación de Seguimiento de parte DED. </li></ul>Lunes – Miércoles segunda semana de cada mes. Directores de Áreas al Director General <ul><li>Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento. </li></ul><ul><li>Entrega de informe de progreso sobre plan operativo. </li></ul><ul><li>Participación Encargados de Evaluación del Desempeño, Estudio Recursos Humanos y Desarrollo de Capital Humanos. </li></ul>Lunes – Miércoles tercera semana de cada mes.
  67. 70. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO RENGLON NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE LA UNIDAD Capacidad para hacer el trabajo <ul><li>Resultados de la evaluación de competencias. </li></ul><ul><li>Nivel de realismo de las metas. </li></ul><ul><li>Carga de trabajo </li></ul><ul><li>Resultados de la evaluación de competencias del equipo. </li></ul><ul><li>Estructura organizacional </li></ul><ul><li>Procesos de trabajo. </li></ul>Motivación <ul><li>Actitud </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><li>Compromiso – SII </li></ul><ul><li>Grado de autonomía </li></ul><ul><li>Clima organizacional y niveles de confianza. </li></ul><ul><li>Calidad del la supervisión y el liderazgo. </li></ul><ul><li>Condiciones del ambiente físico. </li></ul><ul><li>Proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Calidad del trabajo en equipo </li></ul>Recursos <ul><li>Tecnológico </li></ul><ul><li>Información </li></ul><ul><li>Procesos de trabajo </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Espacio físico </li></ul><ul><li>Cantidad de empleados </li></ul><ul><li>Información </li></ul><ul><li>Sistemas de información </li></ul>
  68. 71. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desempeño Medio 20% Desempeño Inferior 20% Desempeño Inferior Medio
  69. 72. DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS ESTRELLA: Planificación de carrera Movimientos rápidos Alineación de recompensas INDIVIDUO QUE VA SIN RUMBO FIJO: Proporcionar desarrollo con Objetivos claros. PROFESIONAL SÓLIDO: Mantenimiento en su cargo. FRACASO: Confrontación Desvinculación. DESEMPEÑO ACTUAL POTENCIAL MUCHO MUCHO POCO POCO
  70. 73. DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS PROMEDORES/DUDOSOS ESTRELLAS PERROS VACAS LECHERAS PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO TASA DE CRECIMIENTO ALTA ALTA BAJA BAJA
  71. 74. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES
  72. 75. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES
  73. 76. MEDIDA DE LA INTELIGENCIA SOCIAL DEL LÍDER Empatía Sintonización Conciencia organizacional Influencia Desarrollo de otras personas Inspiración Trabajo en equipo ¿Entiende qué motiva a las otras personas, incluso a aquellas de orígenes distintos? ¿Escucha activamente y piensa en cómo se sienten los demás? Aprecia la cultura y los valores de la organización. Convence a los demás fomentando su participación en discusiones y apelando a sus intereses personales. ¿ Hace coaching y actúa como mentor involucrado e invierte tiempo y energía personal en ello? ¿ Articula una visión atractiva , construye espíritu de equipo y fomenta un tono emocional positivo? ¿ Solicita aportes de todo su equipo? ¿Es sensible a las necesidades de los otros? ¿Está sintonizado con los estados de ánimo de los demás? ¿Entiende las redes sociales y conoce sus normas tácitas? ¿Obtiene el apoyo de las personas clave? ¿ Entrega feedback que las personas encuentran útil para su desarrollo profesional? ¿ Lidera obteniendo lo mejor de cada persona? ¿ Apoya a todos los miembros del equipo y fomenta la cooperación?
  74. 77. CUANDO NO ERES LÍDER DE LA MANADA, EL PAISAJE PERMANECE SIEMPRE IGUAL ¿LO RECUERDAS?
  75. 78. ¡Qué Tenga Una Vida Feliz y placentera!!! ¡Muchas Gracias!!!

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