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ENJ-500 Presentación del Curso Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema - Módulo 3
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ENJ-500 Presentación del Curso Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema - Módulo 3

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  • 1. Carrera del Defensor Público Área Funcional Ciclo III Formación y Desarrollo de Liderazgo: El Líder Suprema Área Funcional & Cursos de Apoyo
  • 2. DESARROLLANDO EQUIPOS SUPREMA LIDERAZGO SUPREMA
  • 3. Por lo que sabemos, eres un líder águila. Eres responsable de un gran número de personas que tú probablemente no seleccionaste, puede que no te gusten, o que no tengan nada en común contigo y a quienes quizás no les gustes demasiado. Aún así, eres responsable por los resultados de sus trabajos, su desarrollo, y hasta de su bienestar; y aún más, a través de ellos debes obtener los resultados que se esperan de ti. Ah! Se nos olvidaba decirte, que también tienes que hacer el trabajo que te corresponde directamente, y que por los resultados tuyos y los de ellos se va a evaluar tu desempeño en la Institución, o sea, tu contribución. Y Por último, se nos ocurre pensar que el equipo que tienes, bueno o no, es tu responsabilidad. No lo escogiste pero lo mantienes. Bienvenido al mundo real. Te felicitamos y te agradecemos que nos acompañe. Te deseamos muchos éxitos. Los Facilitadores. HOLA LÍDER SUPREMA
  • 4.
    • Desarrollar mis habilidades de liderazgo.
    • Aprender algo nuevo
    • Lograr mayor nivel de compromiso.
    • Conocer mi contribución.
    • Poner en práctica mis conocimientos.
    • Crecer profesional y personalmente.
    • Mejorar la capacidad de desarrollar personas.
    • Desarrollar liderazgo de grupos.
    • Obtener más herramientas para mejorar el liderazgo del equipo.
    • Seguir avanzando.
    MIS EXPECTATIVAS AL INICIO
  • 5. MIS NUEVAS METAS MIS NUEVAS EXPECTATIVAS
  • 6.
    • Cumplir con las asignaciones del programa.
    • Tomar notas de lo que se diga, se haga.
    • Repasar las notas tomadas antes de 24 horas de finalizada cada sesión.
    • Compartir el conocimiento con los compañeros de trabajo y los colaboradores.
    RECUERDO MIS COMPROMISOS
  • 7. OBJETIVO DE LIDERAZGO PARA EL SERVICIO SUPREMA Desarrollar las Competencias de Liderazgo en las personas que ocupan los Niveles de Dirección y Supervisión de las Áreas Administrativas del Poder Judicial, con la finalidad de elevar la efectividad organizacional y potenciar el logro de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico y en la planificación del desempeño, tanto propia como de sus colaboradores, alcanzando así los resultados de la Unidad Organizacional y contribuyendo al los resultados de la Institución en su conjunto.
  • 8. OBJETIVO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO Constituir un mecanismo que impulse un proceso de cambio planeado para impactar el desempeño global de la Institución, a partir del mejoramiento continuo del desempeño de las diferentes unidades organizacionales, de los equipos y las personas de forma individual.
  • 9. EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS DESARROLLO DE EQUIPOS
  • 10. COMPETENCIAS INVOLUCRADAS
  • 11. ¿CÓMO ESTÁ CONFORMADO SU EQUIPO?
  • 12. NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS No permita que sus espíritus mueran antes de cruzar las puertas de las oficinas. Convierta a las personas en fanáticos activos de la organización.
  • 13. POR MEJOR MIEMBRO DE EQUIPO QUE SEA, NUNCA DEJARÉ DE SER YO…
  • 14. ROLES EN LA VIDA
  • 15. LOS DONES HUMANOS EN EL EQUIPO Rol en la Vida Don humano Se manifiesta a través de: Se percibe a través de: Se materializa Vivir Cuerpo Las necesidades de cada miembro Lo que reciben a cambio de lo que hacen La satisfacción – el bienestar de cada uno Aprender Mente Los talentos Facultamiento Aplica sus talentos para dar resultados Amar Corazón La pasión El trato – Clima en el equipo Su trabajo vale la pena Dejar un legado Espíritu La conciencia La confianza que genera el líder entre él y los miembros y entre los miembros. Comunicación franca, no hay temor al conflicto.
  • 16. EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA LAS ARDILLAS NO TRABAJAN POR EL SIMPLE HECHO DE MOVER SEMILLAS DE UN LADO A OTRO. ESTÁN MOTIVADAS PORQUE SU TRABAJO ES IMPORTANTE, MUCHO MÁS QUE IMPORTANTE: VALE LA PENA
  • 17. EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA
    • Saber que contribuimos a mejorar el mundo. El trabajo debe ser visto como algo importante por cada uno de los miembros del equipo.
    • El trabajo debe llevar una meta comprendida y compartida por todos.
    • Los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuaciones.
  • 18. La mejor forma para que cada uno de los miembros se sienta bien en el equipo es lograr que comprendan el lugar que ocupan en el trabajo que realizan dentro del gran contexto de las cosas. CUANDO LA GENTE LOGRA VER CON CLARIDAD LA CONTRIBUCIÓN REAL Y SOCIAL DE SU TRABAJO COMIENZAN A SUCEDER GRANDES Y FORMIDABLES COSAS.
  • 19. No puede haber trabajo que valga la pena, a menos que todos los miembros del equipo se esfuercen en conseguir una meta clara y compartida. Pero eso no es suficiente… La forma de alcanzar la meta es importante. Los valores del equipo deben servir de guía. Es preciso lograr que todos estén orgullosos de la meta, y de la forma de alcanzarla.
  • 20. NO DEBES ASUMIR QUE TODOS COMPARTEN LA META PORQUE…
    • Se han comunicado por escrito en un oficio o un boletín.
    • Aparecen escritas en el plan estratégico, en el plan operativo o en el acuerdo de desempeño.
    • Se anuncia en las reuniones.
    Uno puede llevar el caballo hasta el agua, pero no puede obligarlo a beber.
  • 21. Es el compromiso de convertir la meta en resultados el que debe ser compartido por todos los miembros del equipo. Hágalo, pero no olvide que muchas veces la mejor manera de dirigir consiste en averiguar hacia dónde quiere ir la gente para poder ponerse frente al equipo. Las 2 a 4 metas fundamentales las fija el líder, las demás las debe fijar el equipo.
  • 22. EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE
  • 23. Los valores no se establecen de la misma manera que las metas
    • Las metas de resultados se pueden negociar y transar. No representan líneas rectas.
    • Las metas de valores no se deben transar. Representan líneas rectas.
    • Los valores del equipo son para guiar la propia conducta de cada miembro del equipo, no para guiar la de los demás.
    • El líder del equipo es sólo el líder, no un policía.
    • Si los miembros del equipo no respetan sus valores deberían buscar trabajo en otra parte. 20 – 70 - 10
    • Los valores deben sostenerse en tiempos difíciles. De lo contrario no son valores, sino lemas de moda. Una ética de conveniencia.
  • 24. Los valores no se establecen de la misma manera que las metas
    • En el mismo momento que usted anuncia una meta la misma queda establecida.
    • Las metas son para el futuro.
    • Las metas se establecen.
    • Las metas pueden cambiar.
    • Los valores no pueden ser proclamados o fijados.
    • Los valores sólo se harán realidad cuando el líder lo demuestre y los viva en su forma de actuar y en el comportamiento que exija constantemente a los miembros del equipo.
    • Los valores son para el presente.
    • Los valores se viven.
    • Los valores son rocas inmutables en las cuales se puede confiar.
  • 25. EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE
    • Respeto mutuo por el trabajo del otro.
    • Información compartida y actualizada.
    • Acceso compartido a los recursos disponibles.
    • Apoyo del resto de la organización, control personal sobre su trabajo.
  • 26. EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE Las personas que se disponen a lograr algo que consideran importante y que vale la pena – el trabajo correcto – necesitan contribuir a la forma como se realiza ese trabajo – la manera correcta. Estas dos cosas forjan la misión. La fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera es una razón para trabajar. Una necesidad que debe satisfacer. Cuando satisfacemos esa necesidad estamos premiando a la gente. Esta gente hace trabajo correcto, de la manera correcta y por la recompensa correcta.
  • 27. CONSID ERE LAS NECESIDADES DE LOS OTROS PPT 9-6
    • Objetivos
    • Temores
    • Motivaciones
    • Formas de ver el mundo
    • Talentos
    • Habilidades
    • Historias
    • Experiencias
  • 28. Paso 1 : Reco nocer Las personas son diferentes
  • 29. Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer La gente tiene diferente s Objetivos Temores Motiva ciones Formas de ver el mundo
  • 30. Paso 3: Ada ptar Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se tanto como sea necesario.
  • 31. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Juzgando a otros basados en nuestras propias preferencias Juzgando
  • 32. Entender cómo y por qué las personas no se parecen a nosotros Juzgando Entendiendo LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR
  • 33. Sinceramente respetar las diferencias Juzgando Entendiendo Respetando LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR
  • 34. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Apreciación que la gente es diferente y no copias de nosotros. Ju zgando Entendiendo Res petando Apreciando
  • 35. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Valoración de otros y aprovecha miento al máximo de las diferencias en nuestras vidas. Valorando J uzgando Entendiendo Res petando Apreciando
  • 36. EL LÍDER VIVE LAS SITUACIONES QUE ENFRENTA
  • 37. RED DE PERCEPCIÓN DE ROLES E INTERESES EL OTRO YO Percepción que tiene el otro de su propio rol y de sus intereses Percepción que tiene el otro de mi rol y de mis intereses Percepción que tiene el otro de cómo son percibidos su rol y sus intereses por mí Percepción que tengo yo de mi propio rol y mis propios intereses Percepción que tengo yo del rol y los intereses del otro Percepción que tengo yo de cómo son percibidos mi rol y mis intereses por el otro CONFLICTO
  • 38. LA ESCALERA DE LA DEDUCCIÓN OBSERVO LOS DATOS Y TENGO EXPERIENCIAS SELECCIONO LOS DATOS DE LO QUE OBSERVO AÑADO SIGNIFICADOS A LOS DATOS HAGO SUSPOSICIONES SACO CONCLUSIONES ADOPTO CREENCIAS
  • 39. Verbal/Lingüística Lógica/Matemática Músico/Rítmica Visual/Espacial Física/Cenestésica Interpersonal Intrapersonal Naturalista LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS TRADICIONALES
  • 40. CÓMO REACCIONAN LAS PERSONAS NO - ASERTIVO ASERTIVO AGRESIVO Pretender Resentir Impactar a los demás Huracán George
  • 41. HABLAR ESCUCHAR COMPONETES BASICOS COMPONETES BÁSICOS SINTONIZAR PERCIBIDOS FÁCILMENTE EMOCIONALIDAD CORPORALIDAD PROCESOS BÁSICOS CONECTAR REQUIEREN EMPATÍA EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EMPÁTICA
  • 42. … Y CON TODAS ESAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES CONTIGO, AQUÍ ME TIENES… FORMO PARTE DE TU EQUIPO.
  • 43. Será posible que: 1 + 1 = 1½ Arreglos 1+1 = 17 ó 189 Sinergia Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros
  • 44. Tolerar Aceptar Valorar Celebrar La Diversidad ESCALERA DE LA SINERGIA
  • 45. CUIDAR DE LA GENTE ES LA CLAVE Si desea tener éxito, ocúpese de lo esencial. Y lo esencial es la gente que integra el equipo.
  • 46. LÍDER DE EQUIPO SUPREMA
  • 47. ROLES FUNDAMENTALES DEL LÍDER SUPREMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 48. ÁMBITOS DEL LIDERAZGO SUPREMA        
  • 49. LAS SIETE TAREAS DEL LÍDER SUPREMA
  • 50. ROLES DEL LÍDER SUPREMA DE EQUIPO
  • 51. UN EQUIPO SUPREMA HACE BIEN CUATRO ASPECTOS
  • 52. TRIPLE BALANCE DEL LIDERAZGO SUPREMA DE EQUIPOS Los resultados son el aplauso que se obtiene por cuidar a los usuarios y crear un ambiente de motivación para los miembros del equipo.
  • 53. LIDERAR PARA EL ÉXITO
  • 54. CLAVES DE ÉXITO DEL LÍDER SUPREMA DE EQUIPOS
  • 55. IMAGEN DEL LIDERAZGO Si usted es un líder Si usted no es un líder
    • Transmite la visión de la empresa al equipo.
    • Crea una visión en el equipo.
    • Involucra los miembros del equipo y genera una visión compartida.
    • Delega adecuadamente – faculta.
    • Provee dirección y recursos a los miembros del equipo.
    • Facilita el trabajo del equipo – le sirve de apoyo.
    • Involucra a los miembros del equipo en las decisiones.
    • Se guarda las informaciones.
    • Trata a las personas como muchachos de mandado.
    • Su estilo de dirección es “Mano a la Obra”.
    • No le preocupa el fracaso de las personas de su equipo.
    • Crea competencia entre usted los que trabajan con usted.
    • Sólo le comunica a los que trabajan con usted las decisiones que ha tomado.
  • 56. EL LÍDER SUPREMA GENERA UNA VISION CLARA DEL EQUIPO
  • 57. ELEMENTOS DE UNA VISIÓN CONVINCENTE
  • 58. PROCESO PARA HACER REALIDAD LA VISIÓN
  • 59. LA VISIÓN CREA UNA CULTURA DE GRANDEZA “ La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Peter Drucker Cultura: contexto en el cual existen todas las prácticas de la organización. Es la personalidad de la organización. La manera como aquí se hacen las cosas. Está formada por los valores, las actitudes, las creencias, los comportamientos y las prácticas de los miembros. El propósito de una declaración de visión es generar una organización alineada, donde todos trabajen juntos para la obtención de los mismos fines. Una visión es una guía para las decisiones cotidianas, de manera que las personas apunten hacia el mismo objetivo y no entablen entre sí un diálogo de sordos. Un negocio no se define por el nombre de la empresa, sus estatutos o su constitución legar. Se define por la necesidad que el cliente satisface cuando compra un servicio o producto. “ Crear el futuro es sumamente arriesgado, pero es más arriesgado no intentar crearlo”. Peter Drucker
  • 60. PROCESO DE ALINEACIÓN DEL EQUIPO
    • ALINEACIÓN
    • DEL EQUIPO:
    • VISIÓN
    • MISIÓN
    • VALORES:
      • Entendidos
      • Compartidos
    OBJETIVOS INSTITUCIONALES Y RESULTADOS “ CLAVE” ESTRATEGIAS CENTRALES PROCESOS CENTRALES CRÍTICOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RESULTADOS “ CLAVE” UNIDADES PROCESOS CRÍTICOS DE LAS UNIDADES RESULTADOS “ CLAVE” PUESTOS PROCESOS CRÍTICOS DE LOS PUESTOS
  • 61. LA CONFIANZA – DINÁMICA
    • Genera confianza dentro y fuera del equipo
    •  
    • Un líder desarrolla vínculos de confianza entre él y los miembros del equipo, y entre los miembros del equipo.
    •  
    •  
    •  
  • 62. CONFIANZA MUTUA, ES LA CLAVE A medida que crezca la confianza mutua entre los miembros del equipo y el líder, tendrá mayor apoyo para alcanzar las metas.
  • 63. DECIR LA VERDAD, HABLAR CON LA VERDAD DESDE EL PRINCIPIO, DECIR TODA LA VERDAD, IR MÁS ALLÁ DE DAR EL EJEMPLO, ES LA CLAVE… Explicar la importancia de las metas, cómo impactan la vida de cada uno de los involucrados, cuáles beneficios obtendrán cada uno de los miembros del equipo.
  • 64. Muchos gerentes mantienen el control reservándose información con el pretexto de que es delicada… Es una manera maravillosa de disfrutar del poder, pero no genera confianza. Para que haya confianza, la información debe ser propiedad del equipo.
  • 65. APRENDIZAJE DEL EQUIPO
  • 66. DINÁMICA
    • No decir No a las ideas nuevas.
    • Ser la última persona que opine luego de oír todas las opiniones.
    • Sólo puede emitir juicios de alerta.
    • Dos grupos.
    • Un líder.
    • Los miembros hacen planteamientos de ideas nuevas y arriesgadas.
    • Los equipos comentan su experiencia.
  • 67. NADA BUENO OCURRE ACCIDENTALMENTE
  • 68. DEL RECHAZO A LA ASIMILACIÓN
  • 69. LA CLAVE: MENTES PARACAÍDAS
    • Eliminar el sistema de filtrado negativo y cerrado, y dejar de ser pensador negativo.
    • Adoptar el sistema de filtrado positivo y abierto, y convertirse en un pensador de posibilidades.
    • Utilizar el pensamiento de luz verde y vivir como paranoico a la inversa.
    • Sólo después de un pensamiento de luz verde se podría permitir un pensamiento de luz amarilla.
  • 70. LA GRANDEZA ESTÁ EN DAR, MÁS QUE EN RECIBIR ESPÍRITU DE SERVICIO
  • 71. CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA
    • Tres equipos.
    • Elegir un líder.
    • El líder está para servir al equipo.
    • El líder representa al equipo.
    • Se darán instrucciones adicionales.
  • 72. FACULTANDO AL EQUIPO
  • 73. PROCESO DE FACULTAMIENTO
  • 74. EL ESTILO DEL CASTOR
    • Control sobre el cumplimiento de las metas.
    • Un campo de juego con el territorio bien marcado.
    • Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños son respetados, escuchados y llevan a la acción.
    • Capaces, aunque conscientes del reto.
  • 75. V ariabilidad y variedad de las funciones : el grado en que el trabajo requiere que la persona haga cosas distintas, y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos. VISAR EL EQUIPO R etroalimentación: grado en que el trabajo ofrece a la persona una información directa y clara de su rendimiento y sus resultados. I dentidad de la tarea: el grado en que una persona puede hacer el trabajo de principio a fin con un resultado visible y conocido. S ignificación o relevancia de tarea: el grado en que el trabajo tiene un impacto significativo sobre los demás, tanto dentro como fuera de la organización. A utonomía: el grado de libertad, independencia y discreción que la persona ha de tener en aspectos tales como la programación del trabajo, la toma de decisiones o la decisión de cómo realizar el trabajo.
  • 76. EJERCER EL CONTROL SOBRE EL LOGRO DE LA META, ES LA CLAVE
    • Cada miembro del equipo debe tener alto control sobre su propio destino.
    • Ellos deben decidir el “cómo debe hacerse el trabajo”.
    • Ellos deben operar como contratistas independientes.
    • Ellos deben hacer lo que hacen porque quieren, no porque alguien los obliga hacerlo.
    • Sus órdenes no deben ser cumplir órdenes.
    • Ellos deben tener control sobre el cumplimiento de sus metas.
    • El líder no debe obligar a los miembros del equipo a hacer sus trabajos bajo una regla impuesta.
    • Lo más probable es que el estilo del líder no sea el de los miembros del equipo, de modo que éstos no podrán producir a la medida de sus capacidades.
    • Es probable que el estilo de los miembros del equipo sea mejor.
  • 77. EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE
    • Al establecer las metas y los valores fundamentales, el líder define el campo de juego y las reglas.
    • Decidir quién juega en cada posición.
    • Después debe abandonar el campo y permitir que los jugadores encarguen del balón.
    • Las metas y los valores son las rayas laterales.
    • Los jugadores deben saber que, mientras se ajusten a las reglas, podrán jugar en cualquier parte dentro de las rayas.
    • Y tendrán que saber que mientras la pelota está en juego el líder permanecerá fuera del campo.
  • 78. EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE
    • Si el líder desea que las personas asuman el mando de su trabajo tendrá que darle libertad para hacerlo, y esa libertad viene de saber con exactitud cuál es el territorio de cada quien.
    • El hecho de saber hasta dónde puede llegar sin salirse de los límites debe ir a la par con saber que el líder no está ansioso por inmiscuirse y asumir el control.
    • Al establecer los límites se le da a la gente la libertad para moverse.
  • 79. El peor líder es aquel para quien estar en la cumbre implica que el resto estén en el suelo. Las personas que realmente tienen el control, trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños de las personas.
  • 80. TRIÁNGULO DEL FACULTAMIENTO
  • 81. No hay nada más humillante que obtener algo a cambio de nada. Lo mismo sucede cuando no se le permite a la gente contribuir, rendir de acuerdo a su capacidad. La gente se siente feliz cuando tiene un problema difícil de resolver, un problema que realmente crea puede resolver.
  • 82. EQUIPOS PATOS VS. EQUIPOS ÁGUILAS (Wayner Dyer)
  • 83. ¿CÓMO SE ELIMINAN LOS PATOS DEL ESTANQUE? RECEPTIVO RESPONSABLE
  • 84. LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO
  • 85. APRENDIENDO EL LENGUAJE DEL FACULTAMIENTO Cultura Jerárquica Cultura de Facultamiento Planeación Creación de una Visión Sistemas de Comando y Control Alianza para el desempeño Monitorización Automatización Responsabilidad Individual y desde arriba Responsabilidad de equipo Estructuras jerárquicas Estructuras inter funcionales Procesos de flujos de trabajo Proyectos Gerentes Líderes, Entrenadores, Facilitadores Colaboradores Miembros de equipo Gerencia participativa Equipos auto dirigidos Haga lo que se le dice Aprópiese de su trabajo Cumplimiento Buen criterio
  • 86. Sin tabla de puntuación no hay juego. E = mc 2 E = entusiasmo, M= misión cumplida, C = circulante, C = congratulaciones
  • 87. UN LÍDER SUPREMA DOMINA EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 88. COMPONENTES DEL SISTEMAS
  • 89. CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 90. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PODER JUDICIAL ALINEACIÓN INSTITUCIONAL DEFINICIÓN Y VALUACION DE PUESTOS ESTRUCTURA DE SALARIOS Y BENEFICIOS POLITICA DE REMUNERACIÓN PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y FEED BACK SISTEMA DE CONSECUENCIAS
  • 91. MODELO DE DESEMPEÑO OBTENER RESULTADOS PROCESOS HACER COMPETENCIAS SABER PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE PROCESOS DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE RECURSOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LOGRO DE OBJETIVOS INFORMACIÓN, SUPERVISIÓN MATERIALES, EQUIPOS, AUTONOMÍA CONDUCTAS DESEADAS
  • 92. ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo De Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Institución Plan Estratégico Presidente, Directores Generales, Directores de Áreas, ¿Encargados Divisiones/Departamentos? Organizacional Direcciones Generales Plan Operativo Director General, Asistente Director General, Directores de Áreas, Encargados Divisiones/Departamentos. Organizacional Direcciones de Áreas Plan Operativo Director de Área, Asistente Director Área, Encargados Divisiones/Departamentos, Asistentes Divisiones/Departamentos. Organizacional – de Equipo Divisiones/Departamentos Plan Operativo Encargado de División/Departamento, Personal de Unidad Organizacional en Cargos no Estándar. Auto liderazgo, De Equipo Colaborador Individual/Equipo Acuerdo de Desempeño Cada Colaborador/Equipo con Encargado de la Unidad Organizacional. Auto Liderazgo
  • 93. CONTENIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Orientados impactar el desarrollo de la Institución completa o de una Unidad Organizacional en su conjunto. Plan Estratégico y planes operativos. De innovación y mejora continua Orientados a producir mejoras continuas en los procesos o nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De desarrollo de capital humano Orientado a lograr que el capital humano se desarrolle, tanto en el plano personal como el desarrollo de los colaboradores. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De solución de problemas Dirigidos a la solución de problemas específicos Planes operativos y acuerdos de desempeño Sobre aspectos rutinarios Orientados al mantenimiento de aspectos rutinarios y cotidianos del trabajo Planes operativos de las divisiones y acuerdos de desempeño. Sobre indicadores de gestión Medir el desempeño general de la unidad organizacional con respecto al desempeño ideal. Plan Estratégico y Planes operativos de las Dirección general y Dirección de área
  • 94. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES
  • 95. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES
  • 96. ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Quiénes rinden cuenta a quién? Mecanismo de seguimiento Fecha recomendada Colaboradores individuales/equipos rinden cuenta a Encargado de División/Departamento.
    • Reunión mensual de la Unidad Organizacional.
    • Entrega de informe de progreso sobre Acuerdo de desempeño
    • Participación representante DED.
    • Comunicación de Seguimiento de parte DED.
    Lunes – Miércoles de la primera semana de cada mes. Encargados de División/Departamentos a Director de Área
    • Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento.
    • Entrega de informe de progreso sobre plan operativo.
    • Participación representante DED.
    • Comunicación de Seguimiento de parte DED.
    Lunes – Miércoles segunda semana de cada mes. Directores de Áreas al Director General
    • Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento.
    • Entrega de informe de progreso sobre plan operativo.
    • Participación Encargados de Evaluación del Desempeño, Estudio Recursos Humanos y Desarrollo de Capital Humanos.
    Lunes – Miércoles tercera semana de cada mes.
  • 97. TAMBIÉN SON SOLIDARIOS: ALMUERZAN
  • 98. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO RENGLON NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE LA UNIDAD Capacidad para hacer el trabajo
    • Resultados de la evaluación de competencias.
    • Nivel de realismo de las metas.
    • Carga de trabajo
    • Resultados de la evaluación de competencias del equipo.
    • Estructura organizacional
    • Procesos de trabajo.
    Motivación
    • Actitud
    • Intereses
    • Compromiso – SII
    • Grado de autonomía
    • Clima organizacional y niveles de confianza.
    • Calidad del la supervisión y el liderazgo.
    • Condiciones del ambiente físico.
    • Proceso de toma de decisiones.
    • Calidad del trabajo en equipo
    Recursos
    • Tecnológico
    • Información
    • Procesos de trabajo
    • Tecnología
    • Espacio físico
    • Cantidad de empleados
    • Información
    • Sistemas de información
  • 99. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desempeño Medio 20% Desempeño Inferior 20% Desempeño Inferior Medio
  • 100. DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS EN LA EMPRESA ESTRELLA: Planificación de carrera Movimientos rápidos Alineación de recompensas INDIVIDUO QUE VA SIN RUMBO FIJO: Proporcionar desarrollo con Objetivos claros. PROFESIONAL SÓLIDO: Mantenimiento en su cargo. FRACASO: Confrontación Desvincualción. DESEMPEÑO ACTUAL POTENCIAL MUCHO MUCHO POCO POCO
  • 101. DISCUSIÓN DE ALGUNOS ESCENARIOS EN LA EMPRESA ESTRELLA PROMETEDOR-DUDOSO VACA LECHERA PERRO DESEMPEÑO ACTUAL POTENCIA L MUCHO MUCHO POCO POCO
  • 102. MOTÍVALO CUENTA CON ÉL INVOLÚCRALO DELÉGALE SÁCALO ES UN PROBLEMA ENSEÑALO QUIERE PUEDE NO SÍ SÍ PROPENSIÓN PARA EL CAMBIO
  • 103. TIEMPO DE ADAPTACIÓN Adaptador medio 60% Innovador 2% Adaptador Temprano 10% Adaptador Tardío 20% Rezagado 8%
  • 104. ACTITUD ANTE EL CAMBIO Personas que bloquean Personas que permiten Personas que facilitan Personas que hacen que las cosas sucedan
  • 105. CUANDO NO ERES LÍDER DE LA MANADA, EL PAISAJE PERMANECE SIEMPRE IGUAL ¿LO RECUERDAS?
  • 106. ¡Qué Tenga Una Vida Feliz y placentera!!! ¡Muchas Gracias!!!
  • 107. METAS UN CAFECITO LOS LÍDERES TAMBIÉN DISFRUTAN …