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  • 1. ENGENHARIA DE MÉTODOS I UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROF. NÍSSIA BERGIANTE 1° SEMESTRE/2013 NISSIABERGIANTE@ID.UFF.BR SL. 447 PV
  • 2. EMENTA DO CURSO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. INTRODUÇÃO; EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS; ADM. DE PESSOAL ESTRUTURA E DESENHO ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL DINÂMICA ORGANIZACIONAL (ADM. DA PRODUÇÃO); PROCESSOS ORGANIZACIONAIS GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO FORMULÁRIOS LAYOUTS E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
  • 3. AVALIAÇÃO  Critérios: * Lembrando que é preciso uma frequência de 75% para aprovação 1. A avaliação dos alunos será composta da presença, de exercícios/trabalhos e de 1 avaliação de aprendizagem. 2. A nota final da disciplina será composta pela média ponderada (diferentes pesos):  Nota de presença e participação em aula  Nota de exercícios em sala  Notas de trabalhos apresentados em sala (grupo e individual)  Nota da avaliação de aprendizagem;
  • 4. LIVRO-TEXTO I ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS ANTONIO CURY 2007
  • 5. LIVRO-TEXTO II CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES HENRY MINTZBERG 2009
  • 6. LIVRO-TEXTO III ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NIGEL SLACK STUART CHAMBERS ROBERT JOHNSON 2009
  • 7. INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DE PLÁGIO E ÉTICA  VOCÊ SABE O QUE É PLÁGIO?  COMO FAZER PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS?  COMO FAZER AS CITAÇÕES?  QUAL O CRITÉRIO DE NOSSA DISCIPLINA?
  • 8. INTRODUÇÃO  A Produção Acadêmica  Qual o objetivo com o curso?  Interesse pela carreira acadêmica?  Conhece o Periódicos CAPES?  Referências Bibliográficas.
  • 9. RECOMENDAÇÃO LIVRO: A META SUGESTÃO: www.estantevirtual.com.br
  • 10. INTRODUÇÃO  PERIÓDICOS CAPES:
  • 11. introdução  PERIÓDICOS CAPES:
  • 12. INTRODUÇÃO E X E R C Í C I O P A R A P R Ó X I M A A U L A FAZER UMA PESQUISA NO PERIÓDICO CAPES COM AS PALAVRAS:  MANAGEMENT  LEADERSHIP  ORGANIZATIONAL STRUCTURE  MANAGEMENT THEORY TRAZER UM ARTIGO MAIS CITADO, UM ARTIGO ATUAL E UM ARTIGO ANTIGO BOAS BASES: WEB OF SCIENCE/ ISI WEB OF KNOWLEDGE SCOPUS SCIELO SCIENCE DIRECT (ELSEVIER)
  • 13. INTRODUÇÃO  CURRÍCULO LATTES
  • 14. introdução  CURRÍCULO LATTES
  • 15. A ORGANIZAÇÃO “...o maior obstáculo à cooperação harmônica entre o trabalhador e a direção reside na ignorância da administração a respeito do que realmente consiste em um dia de serviço do trabalhador.” Frederick Winslow Taylor
  • 16. A ORGANIZAÇÃO “Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. ” Henri Fayol
  • 17. A ORGANIZAÇÃO “o trabalho deve vir até o homem, e não o homem até o trabalho” “a economia de pensamento e a redução ao mínimo do movimento do operário, que, se sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento”. “Por que toda vez que peço um par de braços vem um cérebro junto? Henry Ford
  • 18. A ORGANIZAÇÃO “Há dois tipo de pessoas que não interessam à uma boa Empresa: As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda.” Henry Ford
  • 19. A ORGANIZAÇÃO “Por que não tornar o trabalho mais fácil e mais interessante de forma que as pessoas não tenham que suar? O estilo Toyota não é criar resultado pelo trabalho duro. É um sistema que diz que não há limites para a criatividade das pessoas. Pessoas não vão à Toyota para “trabalhar”, elas vão para “pensar”” Taiichi Ohno
  • 20. A ORGANIZAÇÃO “dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos” Taiichi Ohno “Antes de construirmos carros nós construímos pessoas” (Carta de Conduta Toyota)
  • 21. O CONHECIMENTO “O último elemento causador de perda de tempo é o mau funcionamento da informação.” Peter F. Drucker
  • 22. INTRODUÇÃO “a organização enfrenta um grande paradoxo: quanto mais incerto o futuro, mais ela precisa estar preparada para enfrentá-lo, tendo que definir alternativas para garantir o seu desenvolvimento e perenidade no mercado, o que significa não somente assegurar o bom desempenho no presente, mas também prover de competência e de capacitação seus profissionais para enfrentar os desafios do futuro, sob condições de constantes e bruscas mudanças” (ORLICKAS, 2001, p. 32).
  • 23. A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES  Com a chegada do século XX a sociedade modificou-se completamente. No passado prevalecia a oficina, os profissionais autônomos, os mestres e seus ofícios e os artesãos.  As organizações crescem rapidamente. E no século XX temos um grande período de crescimento de teorias de administração com suas mais diversas abordagens.
  • 24. A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES  Entretanto, como todo o desenvolvimento, muitas práticas hoje encontradas nas organizações tem sua origem em civilizações antigas, como por exemplo:  Os sumérios, civilização existente a cerca de 5000 anos atrás  primeiros documentos escritos com controles contábeis de contas dos tributos e impostos recebidos. Esse controle era realizado pelos sacerdores da época.
  • 25. A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES A civilização egípcia com sua enorme capacidade matemática, construção e planejamento de projetos. Os babilônicos, no “Código de Hamurabi”, entre 2000 a 1700 AC há referências ao salário mínimo. Os chineses já realizavam concursos públicos, por volta de 120 A.C. .
  • 26. A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES  Na Bíblia, séc. XIV, Moisés liderava um povo numeroso, com cerca de 600.000 pessoas. Sentia-se cansado e foi aconselhado pelo seu sogro a delegar poderes a pessoas de sua confiança de modo que causas menores seria por eles julgada enquanto as questões mais importantes deveriam ser trazidas a ele.
  • 27. A administração da empresa industrial. Teoria geral da Administração e As principais abordagens das organizações
  • 28. A ESCOLA CLÁSSICA  Teoria da Administração      Científica: Estados Unidos – 1900; Frederick Winslow Taylor; Visava melhorar a eficiência do trabalhador; Estudos de Tempos e Movimentos; Princípio de que o trabalho podia ser estudado, organizado e racionalmente definido.     Teoria Clássica da Administração Europa – 1916; Henry Fayol ; Visava a atuação do administrador ; Planejamento, organização, direção e controle – princípios gerais e funções de administração.  Caráter descritivo, prescritivo e normativo;  Estrutura formal  Divisão do Trabalho  Supervisão funcional  Departamentalização  Organização como um sistema fechado
  • 29. A ESCOLA CLÁSSICA Teoria da Administração Científica 1) Foco nas tarefas (operários); 2) Preocupação com o aumento da produtividade pelo aumento da eficiência operacional – abordagem de baixo para cima (Organização Racional do Trabalho) 3) Supervisão múltipla Teoria Clássica da Administração 1) Foco na estrutura da organização 2) Preocupação em aumentar a eficiência da empresa por meio da forma de organização e de sua estrutura – foco na chefia – Administração de cima para baixo. 3) Funcionário deve ter apenas uma chefia direta
  • 30. VANTAGENS DA ESCOLA CLÁSSICA  Otimização dos movimentos produtivos;  Padronização de ferramentas;  Redução nos tempos de produção;  Ajuste da produção dos operários;  Distribuição do trabalho;  Ajuste salarial;  Definição do custo unitário;  Planejamento separado da execução.
  • 31. PRINCÍPIOS DE FAYOL  Divisão do Trabalho  Autoridade e Responsabilidade;  Disciplina;  Unidade de Direção - Cadeia de Comando;  Centralização;  Estabilidade;  Iniciativa;
  • 32. FALHAS DA ESCOLA CLÁSSICA Extremamente mecanicista; Abordagem incompleta da organização; Organização como um sistema fechado;
  • 33. FORDISMO  Estados Unidos – 1913; Henry Ford;  Alto grau de especialização;  Mecanização da produção;  Produção em massa com alto grau de padronização;  Organização da linha de montagem e controle de insumos  Aumento de salário proporcional à produção.  Automóvel montado em 93 min.  (1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo em qualquer cor, desde que seja preta!”  Alienação  Problemas sindicais http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa _impresso_aula05.pdf
  • 34. FALHAS DO FORDISMO  Divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas;  Direção autoritária;  Produção com alta supervisão;  Problemas com o sindicato;  Forte pressão sobre o tempo produtivo;  Automóvel montado em 93 min.  (1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo em qualquer cor, desde que seja preta!”  Alienação  Problemas sindicais
  • 35. TOYOTISMO  Japão - 1950  Evitar os desperdícios (má-qualidade) da produção em massa;  Just in time  Estreita relação com os fornecedores  Gestão de estoques;  Menor número de funcionários – maior qualificação nas fábricas.  Trabalho em equipe x padronização (Taylor e Ford)  Alta competitividade entre as equipes  "A Toyota expandiu a produção e o número de fornecedores mais rápido do que seu departamento de qualidade podia inspecionar a cadeia produtiva". (http://veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml  Corte de custos excessivo/reação lenta às crises/lentidão na correção dos problemas – recalls.
  • 36. A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS  A partir da década de 30;  Necessidade de humanizar e democratizar a administração;  Experiências de Elton Mayo com os trabalhadores da fábrica de Hawthome em Chicago;  Defendia a influência dos fatores psicológicos e sociais sobre a produtividade do trabalho;  Compreensão das necessidades sociais e psicológicas do homem.  Crítica à especialização do trabalho da Escola Científica que traria monotonia e redução da eficiência.
  • 37. FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS  Visão inadequada dos problemas de relações industriais;  Parcialidade nas conclusões;  Concepção simplista do operário;  Ênfase demasiada nos grupos informais.
  • 38. FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
  • 39. ESCOLA CLÁSSICA X ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
  • 40. TEORIA DA BUROCRACIA  Década de 40;  Empresas em grande crescimento de tamanho e complexidade;  Uso dos estudos de Max Weber (1864-1920);  Para Weber, a empresa era um sistema social, e, como tal, funcionava como a sociedade, e por isso possuía os mesmos problemas e dificuldades;  Considerava empresa um organismo vivo. Tarefas divididas de maneira racional.  Uso de hierarquia e normas de conduta para disciplinar os trabalhadores.
  • 41. TEORIA NEOCLÁSSICA  Década de 50;  Adaptação da Teoria Clássica às necessidades das empresas da época.  Surge a preocupação com as atividades fins da empresa, com os seus objetivos, antes focados na eficiência das atividades meio. “COMO” administrar X “POR QUE”, “PARA QUE” administrar.
  • 42. ESCOLA ESTRUTURALISTA  Final da década de 50;  Parte da análise e limitações do modelo burocrático e declínio da teoria das relações humanas;  Caracterizou-se pelo estudo das teorias já existentes, olhando para a organização como um todo; Por isso não era uma inovação teórica mas uma visão integrada das teorias anteriores.  Inaugura um sistema aberto das organizações. Ferreira, Reis e Pereira (2000)
  • 43. ESCOLA ESTRUTURALISTA  Sua ideia básica é considerar a organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos externos sobre a organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que se estabelecem entre eles.  Etzioni via a organização como um complexo de grupos sociais, cujos interesses pode ou não ser conflitantes. Minimizando esses conflitos, o trabalho pode se tornar mais suportável, embora não seja fonte de satisfação total do trabalhador. Ferreira, Reis e Pereira (2000)
  • 44. ESCOLA ESTRUTURALISTA Características:  Submissão do indivíduo à socialização: a necessidade de receber recompensas faz com que o indivíduo aceite desempenhar diferentes papéis sociais no trabalho  Conflitos inevitáveis: entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa  Hierarquia como um entrave à comunicação:  Necessidade de Incentivos mistos: necessidade de ter incentivos clássicos ($) e humanistas (sociais) Ferreira, Reis e Pereira (2000)
  • 45. TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES  Durante a década de 50;  A partir da evolução dos estudos da Teoria das Relações Humanas;  Ênfase nas ciências do comportamento e na busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais preocupando-se mais com os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura;  Maslow, McGregor, Chris Arghyris, Likert, Kurt Lewin, Herzberg, defenderam a importância de se investir no desenvolvimento dos recursos humanos como forma de alcançar a produtividade. Nasce a idéia de que administrar é obter resultados através de pessoas.
  • 46. Evolução das teorias sobre a motivação humana Três teorias específicas e mais conhecidas sobre motivação, que atualmente são muito questionadas no que se refere à sua validade. A saber:  Hierarquia das Necessidades (Maslow)  Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)  Teoria X e Y (McGregor) Outras explicações melhores sobre a motivação foram elaboradas desde então, mas devemos reconhecer a contribuição dessas teorias por pelo menos duas razões: 1. Elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e; 2. Alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e terminologias para explicar a motivação de seus funcionários. Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 46
  • 47. HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS  Maslow
  • 48. HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS  Maslow
  • 49. A Hierarquia das Necessidades de Maslow  A medida que cada um conjunto dessas necessidades vai sendo atendido, o próximo torna-se dominante.  Do ponto de vista motivacional, a Maslow sugere que, embora quase necessidade jamais seja satisfeita por uma necessidade substancialmente extingue a motivação. Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 49 teoria de nenhuma completo, satisfeita
  • 50. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg  Também chamada de Teoria da Higiene-Motivação, este autor partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e que essa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso.  Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam de seu trabalho?”  Solicitou que os profissionais pesquisados descrevessem em detalhes, situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho. Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 50
  • 51. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais São extrínsecos (relacionados ao ambiente do trabalho)  Políticas e administração da empresa  Supervisão  Condições de trabalho  Relações interpessoais  Salário, status e segurança São intrínsecos (relacionados ao conteúdo do trabalho)  Conquistas  Reconhecimento  Trabalho em si  Responsabilidade  Crescimento profissional Não-satisfação – Insatisfação Satisfação Fatores Motivacionais + Fatores Higiênicos Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo Não-satisfação 51
  • 52. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg  Herzberg concluiu que as respostas dadas pelas pessoas que se sentiam bem com o seu trabalho eram bem diferentes daquelas que se sentiam mal.  Como conclusão de seus estudos, Herzberg identificou que os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz (fatores higiênicos), mas não necessariamente a motivação dos funcionários (fatores motivacionais). Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 52
  • 53. TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES Os fatores de higiene são aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação.  Teoria de Herzberg Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm
  • 54. As Teorias X e Y de McGregor  Propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.  Teoria X: 1. Os funcionários não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre que possível. 2. Como não gostam de trabalhar precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados. 3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível. 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 55
  • 55. As Teorias X e Y de McGregor  Teoria Y: 1. Os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. 2. As pessoas demonstrarão autocontrole e auto-orientação se estiverem comprometidos com os objetivos. 3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar a responsabilidade. 4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar soluções inovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daqueles em posições hierárquicas mais altas. Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 56
  • 56. As Teorias X e Y de McGregor Teoria X (visão mecanicista): Teoria Y (comportamental): pessoas preguiçosas, evitam pessoas esforçadas, trabalhar é trabalhar, evitam natural, aceitam responsabilidades 57e desafios, podem ser autoresponsabilidades, devem ser controladas, são ingênuas e sem motivadas e dirigidas, são criativas iniciativa. Motivadas pelo e competentes. Motivadas pelo menor esforço, tem de ser maior esforço, maior acompanhadas pelo líder. participação nas decisões. McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam mais válidas que as da Teoria X. Assim, propôs práticas de maximizar a motivação do colaborador, como: o processo de tomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras que demandam muita responsabilidade e um bom relacionamento em grupo. Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo
  • 57. TEORIA GERAL DE SISTEMAS  A partir da década de 60;  Surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly publicados entre 1950 e 1968;  Pregava a importância da organização ser vista como um sistema, ou seja, um conjunto de partes interagentes e interdependentes, orientadas para um fim único, dinâmico e mutante, que não fazem sentido se tratadas isoladamente.;  Essa visão direcionou o foco de atenção para um visão mais global da empresa e para a influência de seu ambiente externo.  Crítica: ênfase desproporcional ao ambiente; cientificidade excessiva no tratamento dos problemas, o funcionamento da organização não é tão previsível
  • 58. SISTEMAS T E C N O L O G I A ECONOMIA CULTURA E SOCIEDADE POLÍTICO/LEGAL CONCORRÊNCIA
  • 59. SISTEMAS
  • 60. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL  A partir da década de 60;  Do contexto proposto pela Teoria dos Sistemas, o Desenvolvimento Organizacional se preocupa com as mudanças devido ao ambiente não-estável e imprevisível e aos objetivos individuas e organizacionais não integrados.  Modelo de administração que propõe maior participação dos trabalhadores na mudança.  Preocupa-se com a renovação e reconhecimento de crises.
  • 61. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL  Surge de um conjunto de idéias a respeito do ser humano, da organização e do ambiente na perspectiva de propiciar o crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas potencialidades;  Desenvolvimento de estratégias organizacionais planejadas através de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças. Essa mudanças buscavam modificações estruturais e modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas.
  • 62. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA Sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia de processos e do produto, pesquisa, métodos TECNOLOGIA hierarquia administrativa, sistemas e processos de trabalho interno, fluxo de comunicação, definição de missão e políticas organizacionais Administração dos recursos humanos, relacionamentos e CHA do pessoal. COMPORTAMENTO  A organização muda quando alterações ocorrem em um desses aspectos.
  • 63. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL  PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL DE KURT LEWIN  Descongelamento  Mudanças desejadas no comportamento  Recongelamento
  • 64. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS “O grupo é um “campo de forças”, um “espaço vital”, cuja dinâmica resulta da interação de seus membros dentro de um contexto. Por isso, é o campo apropriado para a mudança de idéias, atitudes e práticas. O grupo não é uma soma de indivíduos, e nem é o resultado de psicologias individuais, mas sim um conjunto de relações, em constante movimento.” Kurt Lewin
  • 65. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS “Os grupos que procuram desenvolver projetos profissionais vão sentir as influências, tanto negativas quanto positivas, de seu contexto. Porém, vão contribuir para criar modelos dentro deste. Assim, terão um papel multiplicador no contexto social”. Kurt Lewin
  • 66. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS EQUILÍBRIO DE FORÇAS  Se as “Forças Restritivas” forem maiores do que as “Forças Indutoras”, então as mudanças não ocorrerão.  Se as “Forças Restritivas” forem menores do que as “Forças Indutoras”, então será mais fácil das mudanças ocorrerem.  Se as “Forças Restritivas” forem iguais do que as “Forças Indutoras”, então não há movimento para mudança.
  • 67. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS INDUTORAS RESTRITIVAS
  • 68. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS Benefícios do Uso: Faz a equipe raciocinar junto sobre todos os aspectos da mudança em questão, incentivando o pensamento criativo; Encoraja as pessoas a chegar a um consenso sobre a prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada lado do “campo”; Oferece um ponto de partida para a ação. Nota: Podemos promover mudanças seja pelo reforço nas “Forças Indutoras”, seja pelo enfraquecimento nas “Forças Restritivas”.
  • 69. EXERCÍCIO CAMPO DE FORÇAS PARA PERDER PESO
  • 70. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS Exemplo: Perder Peso Forças Indutoras Ameaça à saúde Verão Roupas apertadas Embaraço pelo peso Imagem Vontade de se exercitar Roupas não vestem bem Forças Restritivas Tendência de família Perda de tempo Falta de interesse Anos de alimentação errada Maus conselhos Falta de recursos academia
  • 71. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
  • 72. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
  • 73. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE:PRIMEIROS PASSOS DO DIAGNÓSTICO
  • 74. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO ATRAVÉS DA PERCEPÇÃO DOS INDIVÍDUOS QUE TRABALHAM NA ORGANIZAÇÃO
  • 75. TEORIA CONTINGENCIAL  Ainda na década de 60;  Pesquisas de Alfred Chandler demonstraram que algumas empresas sobreviveram à custa de contínuas mudanças e adaptações de seus objetivos e estratégias às novas realidades. Assim, a estrutura das organizações não deve ser estável, fixa, única, universal, pois o mundo já não se comporta desta maneira;  Não há modelos organizacionais, gerenciais, técnicas e processos de trabalho únicos e universais. Cada situação é única e deve ser tratada contingencialmente, separadamente, em função das suas características, seu ambiente externo e dos seus objetivos.
  • 76. TEORIA CONTINGENCIAL  Alvin Toffler (1973), em seu livro O choque do futuro, salienta que, sendo a sociedade dinâmica e mutável, as organizações, para poder acompanhar a turbulência ambiental, precisavam ser inovadoras e as estruturas organizacionais flexíveis e dinâmicas.
  • 77. ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES  A partir da década de 80;  Defende a idéia de que as empresas, assim como as pessoas, aprendem coisas novas permanentemente e, dessa forma, evitam a obsolescência e antecipam-se às mudanças;  Esta abordagem, cujo grande representante foi Peter Senge, visa à evolução constante, através da filosofia da aceitação e discussão do erro como condição de aprendizagem;  NÃO É UM NOVO MODELO DE GESTÃO MAS SIM UMA NOVA PREMISSA.
  • 78. ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES  Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais.  É necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas
  • 79. ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES  Domínio Pessoal  Modelos mentais  Visão Compartilhada  Aprendizagem em Equipe  Pensamento Sistêmico
  • 80. ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM  Eu sou o meu cargo (pessoas não tem noção da relação do       cargo que ocupam com os demais. Na hora do fracasso,a culpa é sempre do outro) O inimigo está lá fora (não ter visão sistêmica de suas ações) A ilusão de assumir o controle (pessoas que tem proatividade exagerada com o externo mas não percebem sua contribuição aos problemas) A fixação em eventos (curto prazo, apagando incêndios) A parábola do sapo escaldado A ilusão de aprender com a experiência (nem sempre se experimenta as consequencias diretas das ações tomadas) O mito da equipe gerencial (gerente sabe tudo)
  • 81. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA  A partir da década de 80; O enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à Administração Estratégica;  Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da empresa, sua capacidade gerencial, suas responsabilidades como organismos inseridos na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos.  O Planejamento Estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo (relativo) alcance.
  • 82. GESTÃO DO CONHECIMENTO  O final do século XX e o início do século XXI ;  Ela trabalha com os princípios: a empresa vale conforme o seu capital intelectual; o conhecimento é o grande capital das empresas; as pessoas que nela trabalham é que detém o conhecimento da organização; o conhecimento individual ou tácito pode ser gerado, incentivado, compartilhado, criando o conhecimento organizacional; esse conhecimento organizacional deve retomar o ciclo da geração, compartilhamento e armazenamento em mídias.
  • 83. Melhoria de processos Gestão de Operações imasters.com.br
  • 84. Melhoria no Processo  A Fischer Technologies é uma pequena empresa que precisa dobrar a sua margem de contribuição em dinheiro para os custos fixos e lucros a fim de ser suficientemente lucrativa e poder adquirir a geração seguinte de equipamentos de produção. A alta administração sabe que, se a empresa não conseguir aumentar sua margem de contribuição, o banco não cederá o empréstimo e o equipamento não poderá ser adquirido. Se a empresa não puder comprar o equipamento, as limitações do equipamento antigo obrigarão a Fischer a sair do negócio e, com isso, seus funcionários ficarão desempregados e a produção de bens e serviços para os clientes será descontinuada.
  • 85. Melhoria no Processo  A empresa criou três opções estratégicas:  OPÇÃO DE MARKETING: melhoria no gerenciamento aumentando em 50% as vendas  OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE: custos financeiros cortados a metade mediante um bom gerenciamento financeiro.  OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES: redução nos custos de produção em 20%.
  • 86. Melhoria no Processo SITUAÇÃO ATUAL:  VENDAS: $ 100.000,00  CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00  MARGEM BRUTA: 20.000,00  CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00 14.000,00  IMPOSTOS DE 25% - 3.500,00  MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $10.500,00
  • 87. Melhoria no Processo  OPÇÃO DE MARKETING:  VENDAS: $ 150.000,00  CUSTO DOS BENS (80%) - 120.000,00  MARGEM BRUTA: 30.000,00  CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00 24.000,00  IMPOSTOS DE 25% - 6.000,00  MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $18.000,00 18.000 -10.500 7.500 7.500 = 71% 10500
  • 88. Melhoria no Processo  OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE:  VENDAS: $ 100.000,00  CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00  MARGEM BRUTA: 20.000,00  CUSTOS FINANCEIROS: - 3.000,00 17.000,00  IMPOSTOS DE 25% - 4.250,00  MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $12.750,00 12.750 -10.500 2.250 2.250 = 21% 10500
  • 89. Melhoria no Processo  OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES:  VENDAS: $ 100.000,00  CUSTO DOS BENS (80%) - 64.000,00  MARGEM BRUTA: 36.000,00  CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00 30.000,00  IMPOSTOS DE 25% - 7.500,00  MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $22.500,00 22.500 -10.500 12.000 12.000 = 114% 10500
  • 90. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE LUCRO = (VOLUME DE VENDAS X PREÇO) CUSTOS CUSTO = (VOLUME DE VENDAS X CUSTO VARIÁVEL) + CUSTO FIXO
  • 91. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
  • 92. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
  • 93. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE
  • 94. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE "É imperativo haver aumento da competitividade e da produtividade... e os países estão reduzindo os custos e estamos fazendo redução de custos onde pode fazer", disse Mantega na Comissão de Assuntos Econômicos (Cae) do Senado. Competitividade | 21/03/2013 12:24 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/produtividade-precisa-aumentarpara-crescer-diz-mantega
  • 95. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE “A inovação é a peça-chave para garantir o aumento da competitividade e da produtividade industrial brasileira, segundo assegurou hoje (13) o diretor das áreas Industrial e de Mercado de Capitais do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social(BNDES), Julio Ramundo, ao abrir a 25ª edição do Fórum Nacional, promovido pelo Instituto Nacional de Altos Estudos (Inae), no Rio de Janeiro.” Prioridades | 13/05/2013 18:19 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/competitividade-e-produtividade-saometas-do-pais-diz-bndes
  • 96. MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE Produção X
  • 97. Administração de pessoal. Estrutura e desenho organizacional /Cultura
  • 98. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAL • Fundamentos de Taylor e Fayol. • Administração Científica. Hierarquização e Mecanicismo.
  • 99. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS MODERNA •Estrutura do Comportamento Humano. •Teoria dos Sistemas. Sistema orgânico.
  • 100. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS CONTEMPORÂNEA • Competição em nível global. • Necessidade de inovação tecnológica e do conhecimento. • Estrutura mais horizontal.
  • 101. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAL MODERNA CONTEMPORÂNEA • Análise das Atividades Formais; • Ambiência autoritária; • Tradicionalismo; • Sistema fechado; • Tomada de decisão individual; • Estrutura Linear; • Análise do comportamento humano • Cooperação dos funcionários; • Cultura organizacional; • Sistema Aberto • Processo decisório situacional – PO; • Estrutura por função ou por produtos; • Preocupação com clientes e clientes em potencial • Participação dos colaboradores • Uso intensivo de TI; • Orgânico. • Tomada de decisão com base nos SI. • Estrutura de projetos, equipes, processos.
  • 102. A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO FUTURO  Organizações atuando em parceria – alianças globais;  Clientes mais exigentes;  O ambiente e a organização perdem suas fronteiras;  Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações;  A gestão por processos sucede outras formas de gestão; Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.
  • 103. A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO FUTURO  Maior autonomia para as unidades da organização;  Preocupação com a cultura e valores da organização;  Ênfase para o aprendizado e no conhecimento;  Delegação e descentralização;  Uso intensivo de TI nos negócios. Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.
  • 104. DESAFIO ATUAL As organizações competem no século XXI com práticas de gestão do século XX. (Hamel, The Future of The Management, 2007)
  • 105. DEPARTAMENTALI ZAÇÃO
  • 106. DEPARTAMENTALIZAÇÃO  Cury (2000):  Logo após o nível estratégico ou de alta administração tem início o processo de departamentalização, ficando esses níveis divididos em departamentos, divisões, seções etc., com cada um desses estratos inferiores subsequentes implicando em maior diferenciação funcional, exigindo processos adequados de integração.
  • 107. DEPARTAMENTALIZAÇÃO  Cury (2000): (1) É a divisão do trabalho, segundo as especializações existentes e, (2) É o agrupamento de atividades homogêneas, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
  • 108. DEPARTAMENTALIZAÇÃO  É preciso considerar (na área FORMAL): 1. 2. 3. 4. 5. A importância das atividades: quanto mais importante, mais elevado no nível de hierarquia; Ênfase ou não na especialização: há uma tendência a um maior desenvolvimento de técnica e experiência quando há especialização; Processo de Coordenação: a departamentalização deve facilitar a coordenação. Ex.: Atividades coordenadas e com objetivos únicos devem ter o mesmo chefe; Processo de Controle: definição das atividades., posicionamento do supervisor, prioridades entre departamentos etc; Custo da Estrutura: número de órgãos x custo operacional da empresa.
  • 109. DEPARTAMENTALIZAÇÃO  É preciso considerar (na área INFORMAL): 1. O processo político; 2. Preparo dos empregados para a mudança; 3. Treinamento para a mudança; 4. Diferenciação e Integração: preparo para lidar com diferentes condições do ambiente.
  • 110. DEPARTAMENTALIZAÇÃO TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO  Por Quantidade  Por Função (ou Funcional)  Por Localização Geográfica  Por Produto ou Serviços  Mista  Por Clientes  Por Processos  Por Projetos
  • 111. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE  Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior.
  • 112. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL  Ainda é o mais usado;  Vantagens: especialização do trabalho, maior concentração de recursos (economia de escala), orientação das pessoas para atividades exclusivas.  Desvantagens: perda da visão do todo; redução da cooperação e comunicação; baixa flexibilidade. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor de Recursos Humanos Diretor Industria
  • 113. DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL  Agrupamentos de atividades em uma mesma região, território ou área geográfica;  Vantagens: melhor conhecimento da região, ações imediatas; facilidade em acompanhar variações locais; vantagens econômicas na região.  Desvantagens: ação limitada; duplicação de instalações e pessoal; problemas de coordenação. Diretor de Transportes Região Central Região Norte Região Sul
  • 114. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO  Agrupamentos segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços produzidos;  Vantagens: facilita a coordenação dos resultados e a inovação; melhor utilização dos recursos; especialização, flexibilidade; orientação do dept. a todo o produto.  Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal; problemas de coordenação. Diretor Geral Gerência da Divisão Têxtil Gerência da Divisão de Alimentos Gerência da Divisão Química
  • 115. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE  Agrupamentos pelas necessidades variadas dos clientes;  Vantagens: maior entendimento das demandas e do grupo; melhor reconhecimento dos clientes.  Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal; problemas de coordenação. Diretor Têxtil Departamento Feminino Departamento Infantil Departamento Masculino
  • 116. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO  Agrupamentos segundos os processos produtivos.  Vantagens: maior especialização dos recursos; comunicação mais rápida.  Desvantagens: perda da visão global do andamento do processo; flexibilidade restrita nos ajustes dos processos. Diretor Industrial Seção de Prémontagem Seção de Montagem Seção de Embalagem Seção de Acabamento
  • 117. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS  Atribuição temporária de atividades e pessoas a projetos.  Vantagens: alto grau de responsabilidade do grupo; envolvimento e conhecimento dos projetos; melhor cumprimento de prazos e custos; equipes multifuncionais.  Desvantagens: mal uso dos recursos; dupla subordinação; dificuldade em comunicação e tomada de decisão. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Comercial Diretor de Projetos Projeto A Projeto B
  • 118. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Estrutura funcional e estrutura por projetos.  Vantagens: uso adequado dos recursos; maior cumprimentos dos prazos e orçamentos.  Desvantagens: dupla subordinação; conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
  • 119. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
  • 120. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
  • 121. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
  • 122. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA  Tipo mais freqüente. Estrutura que se adapta a realidade organizacional (Chiavenato, 2004).
  • 123. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 124. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional é dinâmica.  Considera as questões informais e deve buscar o alcance organizacionais. dos objetivos
  • 125. PLANEJAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;  Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.  Proporcionar aos empregados de todos os níveis:  informação.  recursos para o trabalho.  medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.  motivação. Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
  • 126. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho;  Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/ centralização;  Sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar;  Sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações) Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
  • 127. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de RESPONSABILIDADE (resultado da alocação de atividades):  Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)  O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972:154)
  • 128. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de AUTORIDADE Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234) Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
  • 129. SISTEMA DE AUTORIDADE AUTORIDADE HIERÁRQUICA AUTORIDADE FUNCIONAL
  • 130. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de AUTORIDADE Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
  • 131. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de COMUNICAÇÕES Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
  • 132. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de COMUNICAÇÕES O sistema de comunicação e a rede por meio da qual as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado:  que/como/quando deve ser comunicado?  de quem deve vir a informação?  para quem deve ir a informação?  por que deve ser comunicado?  quanto deve ser comunicado? Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
  • 133. SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
  • 134. SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
  • 135. SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
  • 136. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Estratégico  Tático  Operacional
  • 137. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 138. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335 - http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html
  • 139. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sempre será consequência da estratégia;  Devem se ajustar aos objetivos organizacionais. Auxilia no cumprimento da missão da empresa.
  • 140. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1 – ESTRUTURA LINEAR Estrutura em linha de operações; Relação ComandoSubordinação;  Atividades de execução separadas das de decisão; Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 141. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1 – ESTRUTURA LINEAR  Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do trabalho. Pouca especialização e trabalhos menos complexos;  Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe. Rígida unidade de comando;  Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação. Há centralização das decisões. As linhas formais de comunicação, geralmente com fluxo descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas;  Corresponde a uma estrutura simples. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 142. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1 – ESTRUTURA LINEAR  VANTAGENS:  Autoridade única.  Indicado para pequenas empresas.  Mais simples e econômicas.  Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida).  Clara delimitação de responsabilidade e autoridade. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 143. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1 – ESTRUTURA LINEAR  DESVANTAGENS:  Tendência burocratizante.  Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas.  Comunicação com distorções.  Sobrecarrega a direção e as chefias. A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.  Não favorece a especialização Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 144. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF Ligações com linhas verticais: órgão de execução, que está em linha com os demais.  Ligações horizontais: órgão de aconselhamento, não tem poder de mando, assiste e apenas indica.  Agregar as funções de assistência às funções de linha. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 145. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF  É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial (órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser independente em sua atuação com liberdade de opinião. O staff deve servir de apoio, assessoria e recomendações. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 146. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF  O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendações ao pessoal de linha, mas não o direito de comandar.  O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o contrário.  A linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que não as aceite. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 147. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF  VANTAGENS:  Agregar conhecimento novo e especializado a organização.  Facilita a utilização de especialistas.  Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 148. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF  DESVANTAGENS:  As sugestões, as vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas.  Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela unidade staff, criando dificuldades de coordenação interna.  Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade as limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a exercer atividades próprias dos órgãos de linha. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 149. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL http://www.alphavilleeusebio.com/institucional/estrutura_funcional/
  • 150. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 151. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL  É aquela em que se encontra uma chefia para cada função;  Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos utilizados. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 152. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL  Necessidade básica de especialização. A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção, finanças, recursos humanos, marketing etc.  Todos os níveis de execução se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes níveis de comando funcional. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 153. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL  VANTAGENS:  Multiplicidade de contato entre supervisores e executores.  Reduz e simplifica os mecanismos de controle.  Clara definição de responsabilidades.  Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).  O especialista sente-se mais valorizado.  Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função. Gerry Johnson e Kevan Shcoles “Exploring Corporate Strategy e Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 154. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL  DESVANTAGENS:  Muitas chefias, causando confusão.  Gerentes de nível superior ficam sobrecarregados com assuntos de rotina e podem negligenciar aspectos estratégicos.  É mais dispendiosa.  Confusão quanto aos objetivos.  Aumento do conflito inter-funcional. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 155. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 – ESTRUTURA MATRICIAL Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 156. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 – ESTRUTURA MATRICIAL http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp
  • 157. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 – ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 158. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 – ESTRUTURA MATRICIAL As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 159. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 – ESTRUTURA MATRICIAL Dentre as suas principais vantagens temos: (1) a coordenação entre os setores funcionais e (2) a visão total do projeto através do coordenador (gerente do projeto). Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 160. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 – ESTRUTURA MATRICIAL Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes:  verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional;  horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situação de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em apuro. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 161. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 – ESTRUTURA POR PROJETOS Em uma organização por projetos, todos os recursos necessários para levar ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida por um gerente. A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organização. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 162. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 – ESTRUTURA POR PROJETOS A organização que tem um tamanho relativamente grande, cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena. Com clara compreensão de seu objetivo concreto, a organização interna do projeto é funcional, com equipes se dividindo em áreas funcionais. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 163. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 – ESTRUTURA POR PROJETOS  As vantagens dessa organização giram em torno de sua unidade de objetivos e em sua unidade de mando. A clara compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços sobre ele, criando um forte espírito de equipe.  Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode- se usar-se eficazmente a comunicação verbal e todos os recursos necessários se acham sob o controle de um único indivíduo. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 164. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 – ESTRUTURA POR PROJETOS  DESVANTAGENS:  O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta a organização normal.  Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente.  A questão da permanência no emprego, quando do término do projeto, ou a carreira do pessoal comissionado. Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
  • 165. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 6 – ESTRUTURA POR PROCESSOS  O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencial para: 1. Agir proativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos processos; 2. Aplicar conceitos de processos na solução de Problemas Organizacionais; 3. Atingir ganhos com a transferência de conhecimento e do pensamento por processos para funcionários, clientes e parceiros. http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
  • 166. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 167. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 – ESTRUTURA POR PROCESSOS http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
  • 168. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 – ESTRUTURA POR PROJETOS http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
  • 169. DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
  • 170. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO  A descentralização pode ter três tipos de natureza: ESTRATÉGICA • Necessária em organizações muito diversificadas que precisam descentralizar seus produtos. ESTRUTURAL • Decorrência da departamentalização vista anteriormente. COMPORTAMENTAL • A alta gerência decide implementar uma organização mais flexível, com certo grau de liberdade para os seus colaboradores. Induz a uma maior responsabilização e riscos.
  • 171. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO  Vantagens da Descentralização Rapidez nas decisões; 2. Minimização dos conflitos; 3. Identificação dos resultados reais de cada área da organização e de seus gestores; 4. A descentralização do poder dá autonomia o que pode aumentar a satisfação no trabalho, principalmente nos mais jovens; 1. - Ronchi, L. (1971:119)
  • 172. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO  Desvantagens da Descentralização Inadequado aproveitamento dos especialistas; 2. Possível duplicação de instalações e pessoal; 3. Aumento dos custos de comunicação; 4. Difícil flexibilidade frente a necessidade mudanças; 1. de - Ronchi, L. (1971:119) apud Uzeda ():
  • 173. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO  AUTORIDADE: poder legitimado pela estrutura organizacional, o direito de tomar decisões e fazer com que as mesmas sejam acatadas.  RESPONSABILIDADE: é o dever de responder pela obtenção de resultados determinados, pela manutenção de condições preestabelecidas ou, ainda, pela observância de normas, rotinas ou regulamentos. Cada membro de uma organização deve conhecer bem as responsabilidades que lhe são atribuídas, de modo a cumprir corretamente com suas obrigações. Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
  • 174. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO  Um dos princípios básicos da administração é a coerência entre a autoridade e a responsabilidade atribuídas a uma pessoa.  Quanto maior a amplitude da autoridade recebida, maior deverá ser a responsabilidade assumida.  Da mesma forma, ao assumir grandes responsabilidades, o indivíduo deve ser investido de um grau de autoridade que lhe permita tomar as decisões necessárias ao cumprimento de seus deveres. Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
  • 175. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Sistema de AUTORIDADE Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.
  • 176. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO A DESCENTRALIZAÇÃO é permanente enquanto a DELEGAÇÃO perdura por um período pré-determinado. A DESCENTRALIZAÇÃO permite novas atribuições de tarefas enquanto na DELEGAÇÃO há uma transferência momentânea de AUTORIDADE porém aquele que delega e é ainda responsável pelos resultados do delegado. Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
  • 177. DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO  DELEGAÇÃO Quem delega autoridade torna-se co-responsável pelos atos da pessoa que escolheu para receber a delegação. A responsabilidade será sempre compartilhada e nunca transferida. A delegação deve ser feita, portanto, com muito critério. Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp

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