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Herramientas para la empresa en tiempos de crisis.
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Herramientas para la empresa en tiempos de crisis.

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Hacia una adecuada planificación impositiva, financiera y toma de decisiones. …

Hacia una adecuada planificación impositiva, financiera y toma de decisiones.

Cra. Mariana López Anadón
Cra. y Abog. Verónica Agüero
Cra. Mariela Doria
Lic. Andrés Torres Carbonell

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  1.  
  2. 11va CONFERENCIA ENDEAVOR 29 de mayo de 2009 Herramientas para la empresa en tiempos de crisis Hacia una adecuada planificación impositiva, financiera y toma de decisiones Cra. Mariana López Anadón Cra. y Abog. Verónica Agüero Cra. Mariela Doria Lic. Andrés Torres Carbonell
  3. Objetivos del Taller + Tomar conciencia del valor de la información contable como herramienta para la adecuada gestión de la empresa en tiempos de crisis + Conocer los instrumentos administrativo-contables, impositivos y de control de gestión disponibles para la mejor toma de decisiones en la empresa 11va CONFERENCIA ENDEAVOR
  4. Agenda + Presentación general del tema + Análisis de herramientas impositivas, administrativo-contables y de control de gestión + Elaboración de conclusiones y preguntas 11va CONFERENCIA ENDEAVOR
  5. + Focalizarse en el cash flow no tanto en rentabilidad + Understaff y motivación del equipo + Predecir sobre el escenario mas realista y conservador + Mirar al interior de la empresa “creativamente”. Evaluar modelos asociativos ALGUNAS CUESTIONES PARA TENER EN CUENTA EN TIEMPOS DE CRISIS
  6. + Fortalecer relación con los clientes + Evaluación interna en la empresa + Constantemente buscar agregar valor + Marketing más que nunca + Ajustar las variables y realizar cambios de acuerdo al nuevo contexto económico ALGUNAS CUESTIONES PARA TENER EN CUENTA EN TIEMPOS DE CRISIS
  7. OPORTUNIDAD El Modelo Timmons de Proceso Emprendedor En el start-up RECURSOS EQUIPO EMPRENDEDOR
  8. OPORTUNIDAD El Modelo Timmons de Proceso Emprendedor En el desarrollo de la empresa RECURSOS EQUIPO EMPRENDEDOR
  9. BUSQUEDA DE LA INFORMACION ADECUADA ¿COMO LOGRAR SER PRECISOS EN LA TOMA DE DECISIONES?
  10. IDEA + OPORTUNIDAD MODELO DE NEGOCIO EJECUCION - EJECUCION - EJECUCION GESTION EFICIENTE TOMA DE DECISIONES: cómo obtener y utilizar recursos escasos para capturar la oportunidad DESDE LA IDEA A LA EMPRESA EXITOSA
  11. INFORMACIÓN COMPLETA Y ADECUADA CONTABILIDAD: proceso de captura y ordenamiento de la información ANALISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA INFORMACIÓN CONTABLE CÓMO AYUDA LA CONTABILIDAD EN ESTE PROCESO? INFORMES DE GESTIÓN TOMA DE DECISIONES
  12. La Contabilidad es la disciplina dedicada a relevar los hechos económicos, clasificarlos y sistematizarlos con el objeto de generar información útil para la toma de decisiones
  13. La Contabilidad como herramienta de gestión para potenciar el emprendimiento desde la concepción de la idea, la puesta en marcha y el desarrollo del negocio Una visión emprendedora :
  14. CICLO GERENCIAL Actividades de: +Planeamiento +Gestión +Control +Ajuste
  15. LA CONTABILIDAD EN EL CICLO GERENCIAL Misión – Vision – Metas y Objetivos Diseño de un plan de acción Implementación del plan de acción Control de lo actuado Información contable Presupuestos Operatoria contable Reportes de gestión TOMA DE DECISIONES
  16. LAS ETAPAS DEL PROCESO EMPRENDEDOR LAS ETAPAS DEL PROCESO EMPRENDEDOR
  17. ¿QUE HERRAMIENTAS APORTA UNA ADECUADA PLANIFICACION IMPOSITIVA?
  18. Planificación Fiscal Análisis y evaluación de las formas jurídicas mas convenientes para reducir el impacto fiscal tornando mas rentable el negocio. + Disminución del Impuesto mediante la utilización de exenciones y/o desgravaciones + Diferimiento del pago en el tiempo
  19. Planificación Fiscal Elección de la Forma Jurídica del Emprendimiento : + Explotación Unipersonal + Sociedad de Hecho + Sociedad Regularmente Constituída
  20. Planificación Fiscal Cuestiones Impositivas a Tener en Cuenta + Devengado Exigible Art 18 inc a) LIG + Venta y Reemplazo Art 67 LIG + Deducción de Gastos de Organización + Deducción de Gastos de Investigación y desarrollo
  21. Planificación Fiscal Cuestiones Impositivas a Tener en Cuenta + Leasing Ley 25.248 + Honorarios de directores y síndicos + Gratificaciones al personal + Diferencias de Impuestos provenientes de ajustes que se determinen o paguen
  22. Planificación Fiscal Cuestiones Contencioso Tributario + Probabilidad de éxito + Probabilidad de reducción de sanciones + Costo del litigio + Posibilidad de adherirse a un Plan de Facilidades de Pago
  23. Planificación Fiscal Blanqueo y Moratoria Ley 26.476 + Título I : Regularización de Impuestos y Recursos de la Seguridad Social + Título II : Regularización de Empleo no Registrado + Título III : Exteriorización de Bienes en el país y el exterior
  24. ¿QUE HERRAMIENTAS APORTA LA VISION DE UNA ADMINISTRACION EFICIENTE Y EL ADECUADO MONITOREO DE GESTION?
  25. <ul><li>Un EMPRENDIMIENTO en tiempos de CRISIS, enfrenta el DILEMA : </li></ul><ul><li>De realizar las acciones del día a día que la crisis requiere. Estas consumen el tiempo y la energía de los Emprendedores. </li></ul><ul><li>De pensar acciones para superar la crisis y analizar sus causas y efectos. </li></ul>
  26. <ul><li>CLAVES en los Emprendimientos Exitosos en tiempos de crisis </li></ul><ul><li>Fijaron OBJETIVOS claros y medibles </li></ul><ul><li>Implementaron una ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>Se supieron ADAPTAR al cambio permanente </li></ul><ul><li>Tuvieron una administraciòn EFICIENTE </li></ul>
  27. CRISIS = OPORTUNIDAD GESTION TRADICIONAL GESTION EFICIENTE IMPROVISACION E INTUICION PREVENCION, ORDEN, ESTRATEGIAS Y PROCEDIMIENTOS PROYECTO UNIPERSONAL INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO CON COMPROMISO DUPLICACION U OMISION DE RECURSOS Y FUNCIONES DISTRIBUCION EFICIENTE DE RECURSOS, ROLES Y FUNCIONES
  28. CRISIS = OPORTUNIDAD GESTION TRADICIONAL GESTION EFICIENTE RESISTENCIA AL CAMBIO ADAPTACION AL CAMBIO. DINAMISMO NO SE IDENTIFICAN RIESGOS SE EVALUAN RIESGOS Y SE PLANIFICAN RESPUESTAS CALIDAD DEFICIENTE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE CALIDAD
  29. <ul><li>ANALISIS ECONOMICO </li></ul><ul><li>RENTABILIDAD </li></ul><ul><li>PUNTO DE EQUILIBRIO </li></ul>
  30. RENTABILIDAD Medir el rendimiento que posee un emprendimiento relacionando los resultados obtenidos con la inversión destinada
  31. <ul><li>RENTABILIDAD </li></ul><ul><li>FACTORES </li></ul><ul><li>MARGEN DE VENTAS </li></ul><ul><li>RESULTADO OPERATIVO *100 </li></ul><ul><li>VENTAS </li></ul><ul><li>2. ROTACION DE LA INVERSION </li></ul><ul><li>VENTAS </li></ul><ul><li>ACTIVO PROMEDIO </li></ul>
  32. <ul><li>PUNTO DE EQUILIBRIO </li></ul><ul><ul><ul><li>UNIDADES DE VENTA EN EL PE </li></ul></ul></ul><ul><li>COSTOS FIJOS </li></ul><ul><li>MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO </li></ul><ul><li>2. MONTO DE VENTAS EN EL PE </li></ul><ul><li>COSTOS FIJOS </li></ul><ul><li>MARGEN DE CONTRIBUCION </li></ul>INGRESOS = COSTOS
  33. <ul><li>ANALISIS ECONOMICO </li></ul><ul><li>REPORTES DE GESTION </li></ul><ul><li>ESTADO DE RESULTADOS GENERAL DEL EMPRENDIMIENTO </li></ul><ul><li>ESTADO DE RESULTADOS POR LINEA DE NEGOCIO </li></ul><ul><li>ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (PRESUPUESTO ECONOMICO) </li></ul><ul><li>REPORTES COMPARANDO EVOLUCION REAL VS PROYECTADA PARA EL ANALISIS Y CORRECCION DE DESVIOS </li></ul>
  34. OTROS RATIOS RATIO CALCULO INTERPRETACION RENTABILIDAD ECONOMICA BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS * 100 ACTIVO TOTAL NETO Mide la eficiencia del emprendedor utilizando todos los activos en la empresa para generar un excedente en el negocio. MARGEN BRUTO SOBRE VENTAS VENTAS-COSTOS DIRECTOS *100 VENTAS TOTALES Mide el rendimiento antes de gastos del negocio MARGEN NETO SOBRE VENTAS RESULTADO NETO *100 VENTAS TOTALES Mide el rendimiento del negocio incluyendo los gastos RETORNO DEL ACTIVO TOTAL RESULTADO DEL PERIODO * 100 ACTIVO TOTAL Mide el rendimiento en funci ó n a la inversi ó n realizada
  35. <ul><li>ANALISIS FINANCIERO </li></ul><ul><li>REPORTES DE GESTION </li></ul><ul><li>FLUJO DE FONDOS REAL DEL EMPRENDIMIENTO </li></ul><ul><li>FLUJO DE FONDOS PROYECTADO (PRESUPUESTO FINANCIERO) </li></ul><ul><li>REPORTES COMPARANDO EVOLUCION REAL VS PROYECTADA PARA EL ANALISIS Y CORRECCION DE DESVIOS </li></ul>
  36. OTROS RATIOS RATIO CALCULO INTERPRETACION RENTABILIDAD FINANCIERA BENEFICIO NETO*100 CAPITAL PROPIO Mide las ganancias absolutas a repartir a los accionistas. Una buena cifra significa é xito en los negocios, genera un alto precio de la acci ó n y facilita nuevos fondos. ANTIG Ü EDAD PROMEDIO DE CREDITOS CREDITOS POR VENTAS PROMEDIO *365 VENTAS Mide cuanto tiempo le toma al emprendimiento lograr el efectivo cobro de sus cr é ditos ANTIG Ü EDAD PROMEDIO DEL STOCK BIENES DE CAMBIO PROMEDIO * 365 COSTO DE MERCADERIAS VENDIDAS Nos informa la cantidad de d í as que transcurren desde que ingresan los bienes de cambio hasta que se venden.
  37. OTROS RATIOS RATIO CALCULO INTERPRETACION TEST ACIDO CAJA + BANCOS + CREDITOS POR VENTAS PASIVO CORRIENTE Mide la liquidez mas extrema sin considerar los bienes de cambio DEUDAS SOBRE ACTIVO TOTAL DEUDAS *100 ACTIVO TOTAL Nos alerta sobre el equilibrio entre los activos del emprendimiento y su endeudamiento FINANCIAMIENTO DEL ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE Nos informa sobre el calce de la situaci ó n del emprendimiento a largo plazo
  38. <ul><li>TABLERO DE CONTROL </li></ul><ul><li>PASADO REVISION PARA CONTROLAR </li></ul><ul><li>LA EVOLUCION </li></ul><ul><li>PRESENTE ENFRENTAR PROBLEMAS Y DECISIONES DE LA GESTION COTIDIANA </li></ul><ul><li>FUTURO ANTICIPARSE PARA PLANIFICAR Y ESTABLECER OBJETIVOS </li></ul>
  39. TABLERO DE CONTROL HERRAMIENTA CLAVE INDICADORES PARA DIAGNOSTICAR Y MONITOREAR ESTRUCTURA DATOS RELEVANTES PARA QUE PUEDAN SER TRANSMITIDOS, ANALIZADOS Y DISCUTIDOS DE MANERA RAPIDA POR EL EQUIPO DE TRABAJO
  40. QUE ES IMPORTANTE CONTROLAR EN MI NEGOCIO ? COMO LO PUEDO MEDIR ? FACTORES CRITICOS DE ÉXITO INDICADORES
  41. TABLERO DE CONTROL FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADOR EXPLICACION EFICIENCIA OPERATIVA PRODUCTIVIDAD VENTAS COSTO DEL PERSONAL Mide la evoluci ó n de las ventas en funci ó n de la productividad de cada empleado CALIDAD DE FABRICACION UNIDADES DE PRODUCTO DEFECTUOSAS * 100 UNIDADES PRODUCIDAS Mide el porcentaje de unidades defectuosas sobre el total de unidades fabricadas TIEMPO MEDIO DE RESPUESTA TIEMPO PROMEDIO TRANSCURRIDO DESDE LA FABRICACION HASTA LA VENTA Mide el tiempo transcurrido desde que un producto entra en la fase de dise ñ o y producci ó n hasta que llega al cliente
  42. PRESUPUESTO PREMISAS ESTIMACION RESULTADOS FONDOS PATRIMONIO
  43. FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADOR EXPLICACION FORTALEZA ECONOMICA Y FINANCIERA RENTABILIDAD FINANCIERA BENEFICIO NETO*100 CAPITAL PROPIO Mide el beneficio neto generado en relaci ó n a la inversi ó n realizada por los propietarios RENTABILIDAD ECONOMICA BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS* 100 ACTIVO TOTAL NETO Mide la evoluci ó n de los beneficios antes de impuestos e intereses sobre el activo neto MARGEN BRUTO (VENTAS – COSTO DE VENTAS)*100 INGRESOS TOTALES Mide el beneficio conseguido por la venta de cada unidad y su relaci ó n con los ingresos totales del negocio. LIQUIDEZ ACTIVO CORRIENTE*100 PASIVO CORRIENTE Mide la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus obligaciones de corto plazo SOLVENCIA (DEUDA A LARGO PLAZO + RECURSOS PROPIOS)*100 ACTIVO FIJO Mide la capacidad y el respaldo que tiene la empresa para endeudarse
  44. SATISFACCION DE LOS CLIENTES CAPTACION NUMERO DE CLIENTES NUEVOS NUMERO DE NUEVAS VISITAS Mide el numero de clientes nuevos conseguidos en un periodo determinado FIDELIDAD NUMERO DE CLIENTES QUE COMPRARON UNA VEZ NUMERO DE CLIENTES TOTALES Mide la cantidad de clientes que han repetido la compra en un periodo determinado CALIDAD IMPORTE DE ANULACIONES Y DEVOLUCIONES VENTAS TOTALES Mide el numero de devoluciones que el cliente ha efectuado sobre el total de las ventas de un periodo determinado MOTIVACION DEL PERSONAL ROTACION DEL PERSONAL BAJAS DE EMPLEADOS NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS Mide la relaci ó n entre las bajas y el numero total de empleados AUSENTISMO JORNADAS PERDIDAS)*100 TOTAL DE JORNADAS TEORICAS Mide el porcentaje de jornadas no trabajadas sobre el total te ó rico de jornadas laborales. FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADOR EXPLICACION
  45. ALERTAS!! Problema detectado por TC Medidas por tomar Iliquidez <ul><li>Vender activo inmovilizado no imprescindible </li></ul><ul><li>Agilizar el cobro de clientes </li></ul><ul><li>Reconvertir la deuda alargando su plazo </li></ul>Descapitalizaci ó n <ul><li>Reducir el costo de la deuda </li></ul><ul><li>Ampliar capital </li></ul><ul><li>Vender activos </li></ul>Ventas insuficientes <ul><li>Revisar plan de marketing </li></ul><ul><li>Mejorar productos </li></ul>Morosidad de clientes <ul><li>Ofrecer descuento por pronto pago </li></ul><ul><li>Gestionar el cr é dito a clientes </li></ul>Gastos excesivos <ul><li>Reducci ó n </li></ul><ul><li>Subcontratar etapas del ciclo productivo </li></ul>Rentabilidad insuficiente <ul><li>Mejorar m á rgenes a trav é s de la disminuci ó n de costos </li></ul><ul><li>Aumentar rotaci ó n de activos </li></ul><ul><li>Usar deuda que tenga costo inferior al rendimiento de los activos </li></ul>
  46. <ul><li>TABLERO DE CONTROL </li></ul><ul><li>TIPOS </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>OPERATIVO </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>DIRECTIVO </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ESTRATEGICO </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>INTEGRAL </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  47. TABLERO DE CONTROL SECTOR MEDIDA ELECTRONICO RETORNO DEL ACTIVO UTILIDAD NETA MARGEN BRUTO ANTIG Ü EDAD DEL STOCK SALUD GANANCIA NETA PACIENTES POR DIA PLAZO DE ESPERA HORAS HOMBRE POR CONSULTA DISTRIBUCION UTILIDAD RETORNO DE LOS ACTIVOS VENTAS FLUJO DE FONDOS GASTRONOMICO VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS GASTOS POR DEPARTAMENTO UTILIDAD NETA FINANCIERO UTILIDAD NETA POR ACTIVO TOTAL UTILIDAD NETA POR PATRIMONIO NETO LIQUIDEZ TEST ACIDO
  48. <ul><li>PRESUPUESTO </li></ul><ul><li>UTILIDAD </li></ul><ul><ul><ul><li>PARA LA ELECCION DE ALTERNATIVAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PARA PLANIFICAR </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PARA CONTROLAR LO ACTUADO </li></ul></ul></ul>
  49. <ul><li>PRESUPUESTO ECONOMICO </li></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE VENTAS </li></ul></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE PRODUCCION </li></ul></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE COMPRAS </li></ul></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE RRHH </li></ul></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS ADMINISTRATIVOS Y COMERCIALES </li></ul></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE ADQUISICION Y AMORTIZACION DE BIENES DE USO </li></ul></ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO DE OTRAS INVERSIONES </li></ul></ul>
  50. PRESUPUESTO FINANCIERO <ul><ul><li>INGRESOS COBRADOS POR ACTIVIDADES DE VENTA </li></ul></ul><ul><ul><li>PAGOS VINCULADOS CON LA ADQUISICION DE </li></ul></ul><ul><li>MERCADERIAS O INSUMOS MATERIALES PARA FABRICAR LOS BIENES DE CAMBIO </li></ul><ul><ul><li>PAGOS VINCULADOS A LOS GASTOS OPERATIVOS </li></ul></ul><ul><ul><li>INGRESOS DE FONDOS POR GENERACION DE NUEVO ENDEUDAMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>SALIDAS DE FONDOS POR PAGOS DE PRESTAMOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PAGOS POR COMPRA DE BIENES DE USO </li></ul></ul><ul><ul><li>APORTES O RETIROS DE LOS SOCIOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PAGOS DE IMPUESTOS </li></ul></ul>
  51. ¿CUALES SON LAS CLAVES PARA EL ADECUADO MANEJO FINANCIERO EN TIEMPOS DE CRISIS?
  52. CLAVES PARA EL MANEJO FINANCIERO EN EPOCAS DE CRISIS – Qué diferencia a los emprendedores A diferencia de una gran empresa que vive el día a día pero sin descuidar el LP, un emprendedor en tiempos de crisis vive el día a día pero para sobrevivir! “ Cash is king ” – el efectivo manda, con lo cual todos los esfuerzos deberían estar centrados en apuntalar la caja
  53. CLAVES PARA EL MANEJO FINANCIERO EN EPOCAS DE CRISIS – Algunos Tips <ul><ul><li>Hacer una análisis detallado de los gastos a ser eliminados ; luego volver a analizar los gastos que todavía quedan y volver a eliminar por lo menos un 3% adicional </li></ul></ul><ul><ul><li>Renegociar contratos con proveedores – extender los plazos de pago en la medida de lo posible, incluso si resulta necesario comprometer compras futuras (siempre hay tiempo para volver a renegociar contratos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cobranzas – sacrificar algo de margen ofreciendo descuentos y bonificaciones a clientes por pago contado. Analizar la composición y el “ageing” de la cuenta Clientes para poder presentar estrategias acordes a cada uno </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar esfuerzos para maximizar la rotación del inventario (Vtas/ Bs Cambio) para reducir el costo financiero de mantenerlo, aunque sin poner en riesgo la entrega de pedidos </li></ul></ul>
  54. CLAVES PARA EL MANEJO FINANCIERO EN EPOCAS DE CRISIS – Algunos Tips (cont.) <ul><li>En tiempos difíciles, llevar una proyección actualizada del Flujo de Caja (en lo posible semanal) nos dará una herramienta sencilla pero muy útil para tener el panorama global de nuestro emprendimiento en la cabeza </li></ul><ul><li>Mostrar siempre “ voluntad de pago ” – en el caso extremo de tener que dejar de pagar alguna deuda comercial o financiera, nunca dejar de pagar el 100%: plantear una renegociación aunque sea unilateral pero que demuestre la intención firme de cancelar el crédito con el tiempo (siempre atender el teléfono!) </li></ul><ul><li>Relación con bancos – hacer los esfuerzos para mantener aún en tiempos de crisis y de escasas líneas de crédito abiertas, una relación cercana con los ejecutivos de cuentas de los bancos con los que operamos (por ej. manteniendo actualizada y prolija nuestra carpeta institucional) </li></ul>
  55. CLAVES PARA EL MANEJO FINANCIERO EN EPOCAS DE CRISIS – Algunos Índices <ul><ul><li>Índice de Liquidez Acida = (Caja y Bancos)/ Pasivo Corriente </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nos da una idea de cuán comprometidos tenemos los recursos en Caja y Bancos para hacer frente a las obligaciones de CP </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El valor varía en función del sector de la economía y de la estacionalidad del negocio, pero deberíamos estar atentos si se encuentra por debajo de 0,5 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades Operativas de Fondos (NOF) = Activo Corriente – Proveedores = Capital de Trabajo + Deuda CP </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorpora al concepto de Capital de Trabajo el financiamiento de CP no obtenido por los Proveedores. Por lo tanto, las NOF son la parte del Activo corrientes que hay que financiar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es útil analizar el ratio NOF/ Ventas y comparar su evolución en el tiempo para poder anticipar tiempos difíciles </li></ul></ul></ul>
  56. CLAVES PARA EL MANEJO FINANCIERO EN EPOCAS DE CRISIS – N.O.F. y Capital de Trabajo Activo Corriente -Caja y bancos -Bienes de Cambio -Créditos por Ventas Pasivo Corriente -Proveedores -Deuda de CP Capital de Trabajo Capital de Trabajo = AC - PC Proveedores NOF NOF = AC - Proveedores <ul><li>Normalmente, se calculan una vez por año con el balance </li></ul><ul><li>En momentos de crisis, es muy útil tener estos datos trimestral o bimestralmente </li></ul>=
  57. <ul><li>SISTEMA INTEGRAL DE GESTION </li></ul><ul><ul><ul><li>PLAN ESTRATEGICO DE NEGOCIO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INFORMES DE GESTION </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>TABLERO DE CONTROL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PRESUPUESTO </li></ul></ul></ul>
  58. CONCLUSIONES <ul><li>La información juega un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones en un contexto de crisis </li></ul><ul><li>La Contabilidad es la herramienta clave a la hora de generar información útil para la toma de decisiones </li></ul><ul><li>La información contable permite un adecuado diagnóstico de la situación de la empresa </li></ul><ul><li>La información contable también permite estimar las consecuencias futuras minimizando el riesgo que implica la toma de cualquier decisión </li></ul><ul><li>La Contabilidad sirve de base para la confección de Estados Contables de presentación externa como para la preparación de Informes de Gestión </li></ul><ul><li>La información contable será útil para la toma de decisiones si es confiable, oportuna y en tiempo real </li></ul>
  59. www.contamemas.com.ar Muchas gracias! Consultora contable, impositiva y de gestión especializada en nuevos proyectos y en empresas dinámicas y en crecimiento

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