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Caso Bioscience UTDT

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El mercado de equipos de diagnóstico médico. La historia de Bioscience.Los desafíos del futuro.

El mercado de equipos de diagnóstico médico. La historia de Bioscience.Los desafíos del futuro.

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  • 1. 1 BIOSCIENCE 2 Juan Martín Romero Agosto 2006 Introducción Mientras volvía de España en el vuelo 1214 de Iberia, Claudio Bedoya, CEO de Bioscience (BS), una empresa que desarrolla y distribuye equipos de neurología en Latinoamérica (LA), sacaba conclusiones de su viaje de 5 días por el viejo continente. Las cosas habían resultado mejor de lo que esperaba y tenía mucho que pensar sobre las inesperadas oportunidades que habían surgido, especialmente, durante el congreso de neurología de Paris. El verdadero objetivo del viaje de Claudio no había sido el congreso sino analizar el potencial del mercado español como la puerta para el futuro desembarco de Bioscience en Europa. La oportunidad de ir a Paris surgió durante su estadía en España y lo ayudó a confirmar que no es ninguna locura pensar que Bioscience tiene una buena oportunidad de competir con sus productos en Europa. La charla con el grupo belga acerca de una posible alianza entre ellos y BS había abierto un mar de oportunidades que no solo le darían la llave para ingresar a Europa por la puerta grande sino, también, la alternativa de producir una entera gama de productos (de precio medio) para todo Latinoamérica. Las fronteras parecían desdibujarse para BS.
  • 2. Sin embargo no eran estos los únicos pensamientos que aquejaban a Claudio durante el viaje. En su ausencia había recibido varios llamados de BS por un problema con una venta que parecía cerrada con un hospital y que, a último momento, peligraba. Aunque no era uno de sus equipos más sofisticados ni de los más costosos a Claudio no le gustaba perderse ningún negocio y deseaba poner los pies en Buenos Aires cuanto antes para poder ir a ver al jefe de área de neurología del hospital y discutir la forma de resolver inconvenientes y cerrar la venta. Juan Maradey, el gerente de ventas de BS, ya lo había intentado todo sin resultado pero Claudio sabía que había una carta que sólo él podía jugar. Al llegar a Ezeiza, a las 7:30am, Juan lo estaba esperando para aprovechar el viaje e ir poniéndolo al día de lo que había sucedido en su ausencia. El había estado bastante ocupado entre las visitas a hospitales y los llamados por consultas de los técnicos de clínicas y hospitales que todavía le llegaban a su celular. Juan había sido, hasta hace poco menos de un año, el responsable del servicio post venta, una de las principales fortalezas de BS, y muchos de los clientes todavía lo llamaban cuando tenían un problema con alguno de los equipos. Juan, sabía que algo grande había sucedido en el congreso pero no estaba al tanto de los detalles y quería saber más: - Cómo te fue en el congreso? Te noté muy entusiasmado en el teléfono pero no me adelantaste demasiado. - Es cierto, es que ni yo estaba seguro de lo que estaba sucediendo. Una empresa belga de software se interesó mucho por nuestros productos y podría ser una llave de entrada al mercado europeo. Aunque recién tuvimos un primer acercamiento creo se nos abrió una oportunidad enorme. Ya les contaré bien cuando lleguemos a la oficina y nos reunamos con Betina. Contame vos un poco la situación del hospital. Quiero ir a verlos esta misma tarde. Y mientras Juan le contaba Claudio se perdía en pensamientos laterales acerca del futuro de BS. Estaba muy contento con como se estaban dando las cosas pero a su vez el ritmo vertiginoso que estaba tomando el crecimiento lo preocupaba un poco. Sabía que no quería perderse oportunidades pero no estaba seguro si tenía todo lo que hacia falta para continuar creciendo a esa velocidad. Era una decisión acertada ingresar al mercado europeo? O necesitaba fortalecerse en América Latina primero creciendo con nuevos productos? o crecer en nuevas áreas como la cardiología o la oftalmología? Todas preguntas para las que no tenía más respuesta que su instinto emprendedor que, sin saber porque, esta vez no parecía alcanzarle. 1. EL MERCADO DE EQUIPOS DE DIAGNÓSTICO MÉDICO La epilepsia afecta mucho la calidad de vida de los enfermos, porque las crisis pueden sobrevenir en cualquier momento Pero en la mitad de los casos es posible que el paciente refractario mejore con una cirugía que, si bien existe desde hace muchos años, se perfeccionó en los últimos tiempos, especialmente porque hay mejores equipos de diagnósticos Dra Silvia Kochen, Coordinadora del centro de epilepsia del Hospital Ramos Mejia.
  • 3. El día que me operaron de epilepsia para mi fue mi segundo cumpleaños – María Gahan, operada de epilepsia a los 31 años en el FLENI. Bioscience compite en el mercado de desarrollo y comercialización de equipos de diagnóstico para neurología. Los principales segmentos de este mercado son 3: epilepsia, sueño y neuromuscular. La epilepsia afecta a 1-2 personas cada 200 habitantes prevaleciendo en niños. Es una enfermedad neurológica que puede ser diagnosticada y operada con precisión o tratada mediante drogas suministradas por los neurólogos. Sueño, por su parte, afecta a un número altamente significativo de la población. El insomnio, la apnea (pausa respiratoria excesiva) la somnolencia diurna y los ronquidos son algunos de los síntomas más comunes en quienes padecen dichos trastornos. Las enfermedades neuromusculares afectan, en general, a 1 entre cada 1.000 nacimientos y se caracterizan por presentar como síntomas fundamentales la atrofia y la debilidad muscular. Los equipos de diagnóstico tienen tres componentes principales, el hardware, el software y los insumos complementarios. El hardware es el encargado de tomar las señales neurológicas o cardíacas y el software el encargado de descifrarlas y traducirlas a un diagnóstico que utilizará el médico para evaluar a su paciente. Además, estos equipos necesitan insumos (gel, agujas, pastas, brazaletes, etc) que se deben renovar periódicamente (dependiendo del uso). Los equipos de diagnóstico tienen un precio que varía entre los U$D 10.000 y U$D 50.0000, dependiendo del tipo de equipo, el modelo y la marca y una compra de un hospital público puede alcanzar los U$D150.000. Los principales equipos de diagnóstico en neurología son: Electroencefalógrafo de rutina (EEG): permite detectar cualquier actividad eléctrica anormal del cerebro. Es utilizado para diagnosticar y operar epilepsia. A medida que incrementan la cantidad de canales aumentan su precisión. Pueden tener de 20 canales (EEG20) a 128 (EEG128). Video Electroencefalógrafo (VEEG): al EEG se le puede incorporar un video que mediante cámaras permitirá grabar el comportamiento del paciente durante un ataque epiléptico. Estudio necesario como prequirúrgico para una intervención de epilepsia. Polisomnografia (PSG): mide los ciclos y las etapas del sueño que se realiza por medio de registros continuos de las ondas cerebrales (EEG), de la actividad eléctrica de los músculos, de los movimientos oculares, de la frecuencia respiratoria, de la presión sanguínea, de la saturación del oxígeno en la sangre, del ritmo cardíaco y de observación directa de la persona mientras duerme. El examen se practica con el fin de evaluar posibles trastornos del sueño.
  • 4. E lectromiografía (EMG): Es una prueba que evalúa la salud de los músculos y los nervios que los controlan. Una EMG se realiza generalmente en personas con síntomas de debilidad en el músculo. Potencial Evocado: Las pruebas del potencial evocado se realizan para evaluar las señales que el cerebro y la médula espinal reciben desde otras partes del cuerpo. Estas pruebas se utilizan también para evaluar problemas de la visión y del oído. *(Ver principales equipos de diagnóstico Anexo 1) La tendencia en equipos médicos, al igual que en todas las áreas de tecnología, es hacia equipos más pequeños, ambulatorios, que puedan se utilizados en domicilios o en consultorios particulares. El objetivo a alcanzar es mayor precisión, menor tamaño y menor costo. El mercado Global El mercado de desarrollo de equipamiento médico mundial es un negocio que factura 176 billones de dólares al año (ver Anexo 2A) y en donde compiten grandes holdings multinacionales como Johnson & Johnson, General Electric, Siemens o Philips. El mercado de equipos de diagnóstico para neurología es un nicho en donde se estima existen 50 empresas en todo el mundo que desarrollany distribuyen equipos para un mercado de aproximadamente U$D 500 MM de facturación por año . Norteamérica es la región más importante y representa un 50% del total de la venta de equipos mientras que Europa un 23%, Asia el 21%, Latinoamérica un 3% y el resto de los países un 3%. Es un mercado que muestra altas tasas de crecimiento en los últimos años y que se espera mantenga esa tendencia dada su estrecha relación con la mejora en la calidad de vida de la población. Se estima que el peso de cada segmento (epilepsia, sueño, neuromuscular) representa un 33% de la facturación total en equipos de diagnóstico aunque son sueño y epilepsia los segmentos de mayor crecimiento en las últimas décadas. Debido a estudios realizados que comprueban que el costo de diagnosticar y operar enfermedades neurológicas es menor al costo que se requiere para mantener un paciente con dichas enfermedades (cuidados y drogas por tiempo indefinido), el estado, especialmente en países desarrollados, invierte cada vez más en este sector (Ver Anexo 2B). Cinco empresas internacionales, llamados los grandes players, concentran casi el 50% del mercado de equipos de diagnóstico mientras que el 50% restante lo componen productores locales (ver Anexo 2C). Las principales fortalezas de los grandes competidores suelen ser la calidad de sus productos (altos standards) y el reconocimiento de sus marcas por parte de la comunidad médica mundial. Poseen grandes presupuestos para inversión en desarrollo y una fuerza de comercialización extensa y
  • 5. especializada. 4 de estas 5 tienen presencia en América Latina pero sus altos precios conjuntamente con su deficiente servicio de post venta (en la región) generan oportunidades para las compañías locales. El mercado Latinoamericano Como en casi todas las industrias que requieren alta complejidad tecnológica, la medicina en Latinoamérica se encuentra en niveles de desarrollo mucho menores que en los países europeos, de Norteamérica o ciertos países asiáticos. Los presupuestos que el estado asigna al equipamiento de hospitales son más acotados y la inversión en equipos de alta tecnología en clínicas es menor (ver Anexo 2A). De hecho el 50% de la venta de equipos de diagnóstico en LA se realiza a médicos particulares, que deben comprar sus propios equipos debido a la ineficiencia estatal para brindar un buen servicio. Es por ello que el mercado latinoamericano representa solo el 3% del total del mercado global de equipos de diagnóstico de neurología con una facturación anual estimada en U$D 15MM. Se calculan un total de 9.500 clínicas, 6.500 hospitales y 12.000 neurólogos en todo Latinoamérica (ver Anexo 2D). Se estima que un 50% de los equipos de diagnóstico en LA se encuentran obsoletos y deberían reponerse. Nota de autor: A pesar de no haber información oficial relevada de la categoría en Latinoamérica el management de Bioscience maneja extraoficialmente estimaciones de venta y competencia (producto de su conocimiento del mercado) que les permite analizar su posición competitiva y cuantificar las oportunidades. Utilizaremos esa información para profundizar en las características generales del mercado aún cuando no toda la información pueda ser exacta. Brasil es el mercado más grande concentrando el 40% de las ventas de la región. Debido a sus barreras de entrada (el estado y el idioma) es un mercado de difícil acceso para las empresas extranjeras, generando un clima propicio para los productores locales que logran una alta participación con productos muy competitivos, tanto en calidad como en precio. Las empresas brasileras no se han expandido al resto de Latinoamérica todavía, quizás porque en Brasil existen todavía grandes oportunidades de crecimiento. México por su parte representa el 25% de las ventas en LA y debido a su proximidad con USA y a la gran cantidad de médicos que hicieron su carrera en ese país, las empresas norteamericanas, como Cadwell, tienen una alta participación en este mercado. El nivel de capacitación de los técnicos que utilizan los equipos es bajo y el servicio técnico es importante para quienes adquieren los equipos. Venezuela, Argentina y Chile representan el 22% y cada país tiene una realidad particular. Chile es el país más desarrollado y el más transparente en el proceso de compras, que se realiza por medio de licitaciones. Los hospitales públicos en Chile, al igual que en los países más desarrollados, representan más del 50% de la venta. Venezuela posee un sector público poco transparente y cuyo gobierno limita las decisiones de compra. Argentina, al igual que Brasil, posee productores locales que concentran una
  • 6. alta participación de la venta en el país compitiendo con precios accesibles y calidad dispar (dependiendo la empresa). El resto de LA concentra el 13% restante. El líder de mercado en LA es Cadwell, que posee un 35% de participación de mercado. Lo siguen Biologic (concentrado en Brasil) con un 13%, Bioscience y Nihon Kodhen con un 12% de participación de mercado y VIASYS Nicolet con un 10%. El resto de la participación del mercado corresponde a empresas locales que son muy fuertes, especialmente, en Brasil. A pesar de concentrar hasta un 60% de market share las empresas internacionales tienen debilidades que permiten a las empresas latinoamericanas tener oportunidades de crecimiento y desarrollo. La primera es el precio. Sus productos se desarrollan en Norteamérica o Europa y su standard de calidad es alto lo que los hace costosos. Y en un mercado como el Latinoamericano donde los recursos no abundan el costo puede ser una barrera de entrada muy alta para hospitales públicos y clínicas. Otra debilidad que suelen tener es el servicio post venta. La comercialización de sus equipos la realizan a través de distribuidores y al no tener una oficina local de atención quienes adquieren sus productos tienen un servicio post venta defectuoso. Esta situación se agrava en ciertos países donde los técnicos que utilizan los equipos no se encuentran bien capacitados y necesitan asistencia constante para la utilización de los equipos. Proceso de compra Segmentación por clientes Los clientes en LA pueden dividirse en 3 grandes segmentos: hospitales públicos, hospitales y clínicas privadas y médicos particulares. En cada segmento el proceso de compra es diferente, sin embargo en todos pueden identificarse 4 actores (jefes de área / servicio, médicos, técnicos y área de compras) que pueden participar en uno o más de los 6 roles existentes en el proceso de la venta (iniciador, influenciador, usuario, comprador, controlador y decisor). 1) Hospitales públicos: el presupuesto depende de fondos del estado y consecuentemente las decisiones de compra de equipos suelen ser lentas y burocráticas. Quienes inician el pedido son habitualmente los jefes de servicio del hospital, en este caso pueden ser los jefes de Neurología. Son ellos quienes proponen a la dirección del hospital el recambio de un equipo obsoleto o la compra de un nuevo equipo. A veces el requerimiento les llega por medio de los médicos neurólogos o de los técnicos (usuarios e influenciadores) que son quienes utilizan los equipos y que pueden recomendar una marca (de acuerdo a la facilidad en la utilización o a la calidad del servicio técnico que le brinda la empresa). Si el requerimiento es aprobado por los jefes de servicio es el sector de compras el encargado de pedir presupuestos a través de licitaciones y elegir la opción más económica. Dependiendo del país cambia el rol de cada uno de los actores. El decisor puede ser el jefe de área (en Argentina), el sector de compras (en México) o un comité representado por médicos, jefes de área y compras (en Chile). En todos los casos los 4 actores son importantes en el proceso y pueden inclinar la balanza hacia una marca en
  • 7. particular. El proceso de compra podrá durar, en promedio, 1 año, dependiendo de la urgencia en el pedido. 2) Hospitales o clínicas privadas: aunque los actores son los mismos se modifican sus roles en el proceso de compra y los propios médicos o jefes de área suelen tener una mayor influencia en la decisión de compra. Siendo una institución privada las decisiones suelen ser más rápidas y flexibles El proceso dura, en promedio, 6 meses, aunque si la necesidad es extrema (rotura de un equipo actual) puede durar menos de 1 mes. 3) Médicos particulares: son los mismos médicos quienes cumplen los 6 roles del proceso de compra. Por lo general trabajan en hospitales públicos o privados y son influenciados por los equipos que se utilizan en la institución o por las recomendaciones de los técnicos que los utilizan. El costo del equipo no se recupera por el cobro del estudio al paciente y por lo tanto la decisión de comprar de un equipo la toma el médico con el objeto de captar pacientes. El punto de contacto con el médico suele ser el hospital donde trabaja y la decisión de compra suele demorar no más de 6 meses. Representan el 50% de las ventas totales de equipos de diagnóstico. Segmentación por especialidad Existen distintas ramas de especialización en la medicina como la neurología, la cardiología, la pediatría, audiología, etc. Cada rama tiene particularidades diferentes y a pesar de que en la mayoría de los casos comparten lugar físico (hospitales o clínicas) los actores (decisores, influenciadores, usuarios) son otros y no tienen una conexión clara entre sí. Los jefes de área de neurología no son los mismos jefes de área que en cardiología y los técnicos u otros influenciadores de compra tampoco suelen ser los mismos. Además, los puntos de contacto, como los congresos médicos, suelen realizarse por especialidad y por lo tanto no suele ser posible contactar a ambos especialistas en un mismo evento. Para alcanzar a más de una especialidad se requiere una fuerza de ventas compleja y capacitada ya que no es fácil encontrar sinergias entre distintas especialidades. Es importante notar que un equipo desarrollado para neurología, por ejemplo, requiere una simple adaptación para que pueda ser utilizado por oftalmólogos lo que vuelve muy tentador desarrollar productos para otros sectores. Sin embargo esta sinergia muchas veces no es aprovechada por las empresas debido a la dificultad que se le presenta a la fuerza de ventas para ingresar en nuevas áreas donde no tiene los contactos desarrollados. Sin embargo los beneficios para ingresar a un nuevo segmento pueden ser atractivos ya que abren grandes oportunidades de crecimiento. El mercado de equipos médicos de cardiología, por ejemplo, es un mercado que se estima 5 veces mayor al de neurología, con una relación de 10 cardiólogos por cada neurólogo en ejercicio. Es altamente competitivo, más masivo que el de neurología y aún siendo un mercado de menores márgenes es muy atractivo para cualquier empresa de desarrollo de equipos de diagnóstico. 2. LA HISTORIA DE BIOSCIENCE
  • 8. La misión de Bioscience es la innovación permanente en el área de tecnología aplicada a la medicina utilizando los últimos avances en la especialidad, la mejora continua de los instrumentos utilizados para el diagnóstico y la consecuente mejora en la calidad de vida. Saltando al vacío La historia de BS es tan atrapante como la gran mayoría de los proyectos que logran traspasar las fronteras del papel y se convierten en pequeñas empresas que hacen grandes cosas. Corría el año 1995 y Claudio Bedoya, licenciado en administración de empresas y con 4 años de estudio en ingeniería electrónica, trabajaba como gerente, comercial para LA, en una empresa Argentina que desarrolla equipos médicos con 40 años en el mercado. A pesar de las buenas condiciones laborales y las oportunidades de crecimiento que la empresa le ofrecía Claudio soñaba con su propia empresa. Sus 20 años de experiencia en la venta de equipos médicos y su gran conocimiento del mercado latinoamericano lo llevaron a ver una oportunidad que, como todo entrepreneur, no dejó pasar. Junto con Antonio Musumeci, un Ingeniero Electrónico con una amplia experiencia en electromedicina, veían que la calidad de los equipos latinoamericanos no siempre era óptima y los equipos importados tenían precios exageradamente altos y un pobre servicio de post venta. Estaban seguros que, de intentarlo, podrían desarrollar equipos altamente competitivos, que podrían competir en calidad con los importados y en costo con los nacionales. Era cuestión de recibir una señal, un pequeño empujón que los ayude a tomar la decisión final de saltar al vacío. En 1995 el hospital Fleni, una clínica neurológica Argentina, les encarga como proyecto desarrollar un equipo de diagnóstico bajo ciertos parámetros que sólo las grandes empresas multinacionales alcanzaban. Ante este desafío Claudio y Antonio deciden dejar sus respectivos trabajos y fundar Bioscience. Habían dado el primer paso, quizás uno de los mas difíciles para todo emprendedor. Una muestra del futuro que vendrá; su primer desarrollo Desarrollar su primer EEG computado, un equipo que se encarga de medir actividad eléctrica anormal en el cerebro de los pacientes, le llevó un año de trabajo al equipo de Antonio. Pero el esfuerzo rindió sus frutos. Hasta el momento la gran mayoría de los electroencefalógrafos necesitaban una computadora especial para el software que los hacía muy costosos y difíciles de trasportar. Sólo los competidores internacionales con altos standards de calidad y grandes equipos de R&D habían comenzado a comercializar equipos que corrían sobre una plataforma de Windows, eliminando de esta forma el hardware adicional y haciendo el equipo ambulatorio (fácil de transportar) y de menor costo. Bioscience fue la primera empresa nacional en producir un EEG computado de esas características. Así, desde su nacimiento, BS resumía en su primer desarrollo las fortalezas que mantendría hasta el día de hoy y que lo llevarían a ser el competidor local más fuerte de LA: competitividad internacional con altos standards de calidad y un precio accesible. Antonio Musumeci y el equipo de desarrollo que empezaba a forjar, jugarían un rol fundamental en mantener estas fortalezas con el correr de los años y serían una pieza clave para asegurar el crecimiento y la expansión de Bioscience en el futuro.
  • 9. Una vez desarrollado con éxito su primer equipo (EEG computado de 20 canales), Bioscience comenzó a comercializarlo en la Argentina junto con otros equipos de terceros que le permitían completar su portfolio y obtener masa crítica. Sin embargo Claudio sabía que el equipo desarrollado era de competitividad internacional y quería usarlo como carta de presentación de Bioscience para todo Latinoamérica. Sería, lo que se dice, su punta de lanza para ingresar a nuevos mercados. El congreso Internacional de Neurología en San Pablo, en 1997, le dio la oportunidad que estaba esperando y los resultados fueron muy positivos. El EEG de Bioscience fue muy bien recibido por la comunidad médica y Claudio se llevó, además de varias promesas de compras de equipos, la certeza de que su mercado estaba en toda Latinoamérica y no sólo en Argentina. El primer paso de Bioscience para atacar el mercado de Latinoamérica fue Brasil, donde se instalaron con oficinas comerciales a fines de 1997. Hoy en día Claudio reconoce que quizás no fue la mejor opción para empezar con la expansión geográfica ya que la barrera del idioma y la competitividad de ciertos productores locales hacían dificultosa la incorporación de Bioscience en hospitales y clínicas. Sin embargo esta experiencia no le impidió sostener su objetivo de expandirse a resto de la región y en 1999 ya había cerrado acuerdos de distribución de sus productos en países como Chile, Venezuela, y México. Durante esos 2 años el equipo de desarrollo de Bioscience se concentró en desarrollarse en un segmento de la neurología, la epilepsia, mejorando la precisión del EEG de 20 canales llevándolo a 32 y hasta 64 canales y comenzaron a desarrollar la modalidad de video (VEEG), que permite realizar monitoreo prolongado para completar el diagnóstico en ataques de epilepsia. “A la suerte hay que acompañarla” El año 2000 encontraba a Bioscience en una posición inigualable. Con un amplio portfolio de productos (tanto propios como de terceros), una ascendente posición competitiva en Latinoamérica y un equipo de desarrollo consolidado. Bioscience estaba presente en más de 5 países de Latinoamérica (Argentina, México, Chile, Venezuela y Brasil) representada por distribuidores comerciales. Sin embargo Claudio seguía buscando oportunidades de crecimiento para Bioscience y en un congreso internacional de epilepsia en Praga, casi por casualidad (o será causalidad la palabra correcta?), se contactó con los directivos de Stellate Systems, una empresa canadiense de alto reconocimiento internacional que desarrolla software para equipos médicos, con el objetivo de complementar sus productos. El software de Stellate se comercializa en Europa con un hardware de origen Francés y en USA con un hardware Alemán pero no tenían presencia en América Latina. Luego de una segunda reunión en Canadá firmaron un Joint Venture que le permitiría a Bioscience comercializar su hardware con el software de Stellate en países de habla hispana. Esta alianza no sólo le brindaba reconocimiento internacional a sus equipos (la marca comercializada es Bioscience – Stellate) sino también una funcionalidad difícil de alcanzar por cualquier competidor local ya que desarrollar un software propio competitivo es muy complejo y requiere recursos que pocas empresas poseen. En sólo 3 meses ensamblaron las tecnologías y obtuvieron un equipo de primera línea con el que se lanzaron a competir fuertemente en todo el mercado latinoamericano e incluso en otros mercados fuera de América Latina. Se mantenía la fórmula del éxito, calidad y tecnología de avanzada con precios accesibles.
  • 10. Claudio sabe y reconoce que la suerte juega un rol fundamental en todo emprendimiento. Muchas decisiones que parecen insignificantes cuando se toman, como ir al congreso de Praga, pueden desencadenar una serie de eventos que generan oportunidades impensadas hasta ese momento. Nadie puede dejar de preguntarse, ¿y si no hubiese ido? ¿Y si no hubiese hecho esto? Y si…? Sin embargo, como Claudio no se cansa de repetir, “la suerte es importante, pero a la suerte hay que acompañarla”. Y no hay dudas Claudio la acompaña: a San Pablo, a Praga, a París, o a donde sus impulsos de emprendedor lo fueron llevando. Aunque su andar tranquilo no lo refleje, la inquietud y las ansias de Claudio por desarrollar Bioscience son sin dudas otras de las ventajas que esta empresa posee. El 2001, un año de expansión a nuevos mercados y segmentos El 2001 fue un año de expansión y desarrollo para Bioscience. La estrategia de expansión a Latinoamérica a través de distribuidores no había resultado como Claudio esperaba ya que los márgenes que los distribuidores marcaban a los equipos de Bioscience le quitaban una de sus fortalezas más importantes, el precio accesible. Esto estaba impidiendo el crecimiento de Bioscience en la región a pesar de las oportunidades que la competencia internacional les brindaba. Sin embargo ese no era el único problema. En Argentina Bioscience era valorada por su excelente servicio post venta, una característica que la diferenciaba de todos sus competidores. Claudio en sus inicios y, desde el 2001 junto a Juan Maradey, tenían sus celulares abiertos a toda hora para atender consultas de los técnicos que muchas veces carecían de la capacitación necesaria para utilizar los equipos correctamente. No era extraño recibir un llamado a las 3AM por alguna consulta urgente de parte de algún técnico desorientado que se enredaba en algún problema durante un estudio. Esto le dio a Bioscience una ventaja competitiva que le permitió crecer y diferenciarse en el mercado. Esa fortaleza en el resto de Latinoamérica no existía y los distribuidores no estaban desarrollando la marca Bioscience como Claudio esperaba. Era momento para hacer un giro de timón que le permitiera tomar una posición fuerte en la región. Así decidió abrir oficinas comerciales en los países donde creía que tenía mayores oportunidades: México, Venezuela y Chile. A Chile y Venezuela envió a 2 argentinos de su confianza, Betina Venditto y Alejandro Lezcano para abrir oficinas comerciales locales y en México contrató management local. Bioscience daba un paso clave para el desarrollo en la región, siendo la primera competidora internacional en abrir oficinas locales. Sin embargo, el crecimiento a través de la expansión geográfica no era el único que estaba en los planes de Claudio. Había nuevas oportunidades en la rama de la neurología que Bioscience podía aprovechar sinergizando desarrollo y fuerza comercial. Así, y haciendo honor a su corta historia de estar siempre un paso adelante, Claudio decidió enfocar sus esfuerzos de desarrollo en una rama de la neurología que no estaba aún desarrollada en Latinoamérica pero que mostraba un fuerte crecimiento en el resto del mundo: el sueño. El examen se practica con el fin de evaluar posibles trastornos del sueño, tales como insomnio, hipersomnia, somnolencia diurna excesiva, apnea obstructiva del sueño, narcolepsia, problemas respiratorios y alteraciones de comportamiento durante el sueño, entre otros. El equipo utilizado para estos estudios es el polisomnógrafo, un derivado del EEG. Las oportunidades en el
  • 11. segmento son muchas y a partir de este desarrollo y de su mejora continua Bioscience se encuentra hoy muy bien posicionada en el segmento, del que espera un fuerte crecimiento en el futuro. Además, ese año, el equipo liderado por Antonio Musumeci, finalizó el desarrollo del VEEG64, un electroencefalógrafo con la incorporación de video, herramienta fundamental para diagnosticar el origen de un ataque de epilepsia y estudio prequirúrgico necesario antes de una intervención. Fue justamente por este desarrollo que le otorgaron el premio PROAMPRO 2002 “Los mejores productos hay que premiarlos” que viene acompañado de un subsidio que le permitió invertir en el desarrollo de productos más complejos. Este reconocimiento se sumaba al ya recibido primer premio “la ciudad produce y exporta” otorgado por el gobierno de la ciudad y a la certificación ISO 9001/2000 que certifica la calidad de sus equipos. Bioscience, una empresa consolidada a consolidarse En el 2005 Bioscience ya es una empresa consolidada y reconocida en todo Latinoamérica. Con 47 personas en su staff (ver organigrama en anexo 4A y 4B) y un crecimiento del 28% contra el 2004 que lo llevó a registrar una facturación anual estimada en U$D1,26 millones, BS se encuentra entre los principales productores de equipos de neurología de la región. Actualmente el 91% de su negocio lo representa la venta de equipos (hardware) mientras que el 7% corresponde a la venta de insumos y el 2% restante al servicio técnico que, a pesar de ser poco rentable, es una de las ventajas competitivas de la empresa La venta de equipos se encuentra distribuida de la siguiente forma Tabla 1: EQUIPO MÉDICO • Potencial evocado 9% • Electromiografía 15% Electroencefalógrafo: 20, 32, 64 y 128 canales 15% • Polisomnografía – clínica y ambulatoria 18% • Video EEG para monitoreo de largo plazo 35% • Otros 8% Bioscience comercializa equipos propios, que representarán un 81% del total de la venta de equipos y representaciones de terceros, que alcanzan un 19% (ver Tabla 2). Los equipos propios son todos de la rama de neurología (epilepsia, sueño y muscular) mientras que las representaciones son tanto de neurología como cardiología (ver anexo 3A) u otras especialidades. Las representaciones poseen un margen bruto de un 30% promedio mientras que los equipos propios rondan el 50% (con software Stellate) y el 75% (software propio). Además, debido al tipo de cambio, no todos los países tienen la misma rentabilidad. México es el país más rentable seguido por Venezuela y luego por Chile y Argentina.. Tabla 2: Share de venta de equipos propios por país (% revenues)
  • 12. País BS Representaciones AR 95% 5% CL 82% 18% VE 76% 24% MX 77% 23% BR 29% 71% ROLA 100% 0% Total 81% 19% Bioscience estima alcanzar un 12% de cuota de mercado en LA al finalizar el 2006 con un 76% de sus revenues provenientes de exportaciones. El crecimiento estimado para este año es de un 42% apalancado en el fuerte crecimiento de México que desde el 2003 se encuentra creciendo a tasas muy altas aunque todavía presenta oportunidades, al igual que Brasil (ver Tabla 3). Tabla 3: Revenues BS (U$D000) 2003 2004 2005 2006e AR 230 238 340 423 MX 42 167 320 581 CL 270 225 212 278 VE 65 155 162 237 BR 46 120 143 134 ROLA 80 79 84 136 Total 733 984 1261 1789 Los bajos niveles de inversión estatal para hospitales públicos en Latinoamérica generan un mercado atípico en donde los médicos particulares invierten en equipos porque los hospitales públicos no tienen los recursos necesarios para adquirirlos por su cuenta. Es así como Bioscience concentra el 50% de su venta en médicos particulares y el 35% en clínicas privadas, mientras que los hospitales públicos representan sólo el 15% de sus ventas. En Europa y Norteamérica, por ejemplo, el sector público suele representar hasta un 60% de las ventas del sector. Desde sus inicios a la fecha Bioscience mantuvo las ventajas competitivas que mostró en sus inicios:
  • 13. • Bajos costos de desarrollo: lo que lleva a ofrecer precios competitivos sosteniendo márgenes altos. • Equipo altamente competitivo de I&D: a cargo de Antonio Musumeci, ingeniero electrónico y actual socio de Claudio, Bioscience posee un equipo de desarrollo altamente calificado que le permite producir equipos con altos standards de calidad. • Flexibilidad: Bioscience tiene la posibilidad de adaptarse fácilmente a las necesidades del mercado ofreciendo soluciones a medida acorde a los requerimientos solicitados debido a que es una empresa relativamente chica en comparación con los grandes competidores internacionales. • Oficinas de venta locales: siendo la única empresa internacional con presencia local en Latinoamérica Bioscience posee la ventaja de poder ofrecer un servicio post venta superior al resto de los competidores Internacionales. Sin embargo a pesar de las cifras y el crecimiento obtenido que muestran a Bioscience como una empresa consolidada en el mercado, en muchos aspectos internos todavía tiene la estructura de una empresa en desarrollo. El ritmo vertiginoso de crecimiento y los recursos limitados con los que todo emprendimiento se enfrenta, llevaron a postergar decisiones necesarias para manejar eficientemente una empresa de la envergadura que Bioscience está alcanzando. Sistemas ineficientes de información, una fuerza comercial concentrada en mandos altos que genera sobre exigencias en el management (especialmente en Claudio, Juan y Betina) y el escaso análisis de bases de clientes para detectar nuevas oportunidades son, por ejemplo, algunos de los problemas que enfrenta Bioscience y que deberá resolver si no quiere que el crecimiento futuro le genere más de un cuello de botella. Claramente Bioscience es una empresa consolidada que mostró un fuerte crecimiento en un mercado altamente competitivo superando todo lo imaginado por Claudio cuando gestaba el proyecto. Sin embargo, a medida que el proyecto gana escala, el crecimiento se hace más difícil de controlar. En todas las empresas en crecimiento existe un punto de inflexión cuando necesitan consolidarse y sentar las bases que en el futuro les permitirá incrementar su escala sin caer en el desorden y el caos. Un desafío para nada menor que deberá afrontar Bioscience en un futuro cercano. 3. LOS DESAFIOS DEL FUTURO Claudio llegó a su casa a las 8:30am decidido a pasar un tiempo en familia. Los viajes eran extensos y le quitaban tiempo personal que Claudio valoraba. Decidió posponer la reunión con el hospital para el día siguiente y recién entró en la oficina a las 15 horas con el tiempo justo para leer algunos mails pendientes antes de la reunión programada con Juan Maradey, gerente comercial de Argentina; Betina Venditto, gerente regional de Chile y una de las manos derechas de Claudio (que se encontraba de visita) y Antonio Musumeci, gerente de desarrollo y socio de Bioscience. Mientras Claudio contestaba su décimo mail vio la cabeza de Juan asomarse por su puerta: -Te estamos esperando en la sala, te voy pidiendo un café?. Claudio miró la hora y sonrió, ya eran las 16:20hrs y todavía no había leído ni la mitad de los mails.
  • 14. -Ok, ya voy para allá. Cuando Claudio entró a la sala se había generado un pequeño círculo alrededor de la bandeja de café donde Juan, Antonio y Betina charlaban de temas de actualidad. Claudio saludó a Antonio y a Betina, a quién, a pesar de tener un contacto casi diario, no veía hace más de un mes. Después de una breve charla se sentaron todos alrededor de la mesa para empezar la reunión. El objetivo era contarles las novedades del viaje y repasar la estrategia futura de Bioscience. -La verdad que el viaje a España resultó ser muy positivo. Me ayudó a confirmar que tenemos una excelente oportunidad para desembarcar en Europa y que España es el país ideal para hacerlo. Sin embargo, para no perder la tradición, fue durante el congreso de París donde surgió una oportunidad inesperada que podría abrirnos las puertas a Europa e incluso generar nuevas oportunidades en los mercados donde ya estamos establecidos. Así Claudio les contó de la empresa belga desarrolladora de software con la que se había contactado en el congreso de neurología y que se había interesado en desarrollar una alianza con Bioscience para comercializar sus productos en Europa y Latinoamérica. Las oportunidades que Claudio veía eran principalmente 2: primero los ayudaría a obtener el certificado CE, necesario para vender no sólo en la Comunidad Europea sino en otros países como Egipto o Turquía en donde Claudio creía ver una oportunidad para BS, y, segundo, siendo el belga un software más económico que el software de Stellate, podrían segmentar su oferta de productos dejando Bioscience - Stellate como marca Premium y los nuevos equipos como marca de menor precio. -Creo que debemos empezar inmediatamente con los preparativos para abrir oficinas en España. Podemos vender representaciones hasta que logremos obtener el certificado CE en nuestros productos. No veo otra forma de saber si tenemos una verdadera oportunidad que estableciéndonos allá y probando. Luego Antonio sintetizó los avances del nuevo potencial evocado (utilizado por neurólogos para diagnosticar deterioros musculares), un desarrollo en el que tenían puestas grandes expectativas a futuro. Como todos los productos desarrollados por Bioscience el nuevo potencial evocado tenía competitividad internacional, se había desarrollado con la última tecnología existente y era de un tamaño menor a todos los productos del mercado, además de ser el primero desarrollado por una empresa latinoamericana. Su desarrollo había demorado más de 2 años y esperaban que este nuevo equipo les traiga un 20% de incremento en las ventas del 2007 e incluso pudiera ser utilizado como carta de presentación para ingresar a Europa. Antonio estaba muy entusiasmado al respecto: -Estamos respetando los tiempos estimados y esperamos tenerlo listo para fin de año. Una vez terminado este proyecto deberíamos ver donde concentraremos nuestros recursos de desarrollo para el futuro. Escuché en varias oportunidades a Claudio hablar de cardiología como un área a desarrollar y en ese segmento todos los productos que vendemos son de terceros. Quizás con mi gente podamos comenzar a investigar un desarrollo en esa especialidad. Además no se olviden que el potencial evocado o el holter pueden ser utilizados para diagnósticos de cardiología e, incluso, audiología, con sólo
  • 15. cambiarles el software. Deberíamos aprovechar estas oportunidades ya que tienen una inversión mínima en desarrollo y el producto final sería muy competitivo. No entiendo por qué tardamos tanto en hacerlo. Juan, que escuchaba atentamente, fue un poco más reservado sobre el camino que se debía tomar: -Estoy de acuerdo que Europa y cardiología son caminos de crecimiento necesarios pero me preocupa el efecto que podrían tener sobre nuestros negocios existentes, especialmente si los hacemos al mismo tiempo. Con la estructura actual que tenemos en Argentina no podría garantizar poder desarrollar eficientemente al mercado de cardiólogos y, creo, que todos los países se encuentran en una situación similar. Te recuerdo Claudio que vos todavía estás yendo a visitar hospitales y que entre los dos no damos abasto. El año que viene tenemos una oportunidad muy grande con el nuevo potencial evocado y todavía hay áreas de oportunidades en muchos países que no estamos aprovechando. Un tema en el que coincidimos, con todos mis colegas de otros países, es en la falta de capacitación de nuestra fuerza de ventas. No conocen como deberían, muchos de los productos que ofrecemos y nos perdemos oportunidades genuinas en los países donde tenemos oficinas. Me pregunto si los recursos disponibles que tenemos no los deberíamos concentrar en fortalecer lo que todavía estamos consolidando en lugar de buscar crecer en nuevos segmentos, como cardiología, o nuevos mercados, como el europeo. Betina entendía a que se refería Juan: -Yo no quiero seguir agregando temas a los expuestos por Juan pero no olvidemos a Brasil en el análisis. Es un país con mucho potencial que no logramos captar debido a diferentes motivos. A pesar de ser uno de los países mas importantes de LA sólo representa el 5% de nuestras ventas y el 70% son equipos de terceros. Además está México, en donde a pesar de haber logrado un crecimiento fuerte en el último año, todavía estamos lejos de tener la participación que alcanzamos en el resto de los países de LA donde tenemos oficinas comerciales locales. Otro punto importante es que desde las regiones necesitamos un mayor soporte de Argentina. Nosotros no tenemos la estructura para analizar nuestras ventas y desarrollar herramientas que nos ayuden a mejorar nuestra gestión. Desde cada país enviamos toda nuestra información a Argentina pero no recibimos reportes o análisis alguno al respecto. Tampoco tenemos herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro contacto con los neurólogos. Deberíamos desarrollar herramientas de marketing, como mailing, que sirvan para utilizar en toda la región y que nos permitan acercarnos a la comunidad médica para estar presentes cuando necesiten renovar un equipo. Desde las regiones no contamos con los recursos necesarios para hacerlo por nuestra cuenta. Claudio escuchaba a su equipo y asentía. Sabía que eran demasiados los temas a resolver y sentía que su equipo, e incluso él mismo, estaban perdiendo foco. Necesitaba clarificar la dirección estratégica de la empresa ya que no se podía dar el lujo de desparramar los limitados recursos con los que contaba, especialmente en comparación con los principales competidores internacionales. Un paso en falso para Bioscience podía hacerle mucho daño y Claudio no estaba dispuesto a que esto suceda. La clave estaba en saber priorizar las oportunidades de crecimiento proponiendo una estrategia clara y alineando todos los intereses de Bioscience hacia el mismo objetivo. Claudio había escuchado, alguna vez, de un programa que realizaban la Universidad Torcuato Di Tella y Endeavor, en donde todos los MBA’s analizaban una empresa y proponían caminos estratégicos para el futuro. Le pareció una buena idea y se agregó a su lista de pendientes “ver caso MBA Di Tella con Endeavor”. Lo que necesitaría de
  • 16. cada grupo es un plan claro y consistente que debía incluir oportunidades estratégicas, etapas de crecimiento, desarrollos de nuevos segmentos / mercados, estimación de ventas y negocios por país y segmento y definición de estructura comercial y administrativa. “Eso es lo que necesito, complementar el instinto emprendedor con el análisis profesional”, pensó para sus adentros mientras tomaba un sorbo de su segundo café y volvía mentalmente a la reunión de la que, por un momento, había olvidado que estaba participando. ANEXO 1A Productos - Target Rango de Producto Características Target precio Las pruebas del potencial evocado se realizan para evaluar las señales que el Neurólogos • cerebro y la médula espinal Neurofisiólogos • Potencial Evocado reciben desde otras partes del 12.000 / Otorrinolaringólogos • Neuromuscular 20000 cuerpo. Estas pruebas se Oftalmólogos • utilizan también para evaluar problemas de la visión y del oído. Esp: neuromuscular Es una prueba que evalúa la salud de los músculos y los nervios que controlan los Electro miografía • Neurólogos músculos. Una EMG se realiza (EMG) 12000 / • Neurofisiólogos gralmente en personas con Neuromuscular 20000 síntomas de debilidad en el músculo. Especialidad: neuromuscular Se utiliza para detectar Video Electro cualquier actividad eléctrica Neurólogos • encefalograma anormal del cerebro. Se puede Epileptólogos • (EEG32, 64, 128, agregar video para observar al 20000 / Neurofisiólogos • opcional video). paciente durante el ataque 150000 Neurocirujanos • epiléptico y mejorar el Epilepsia diagnóstico. Esp: epilepsia Se utiliza para detectar EEG de Rutina cualquier actividad eléctrica 7000 / • Neurología General (EEG20 y 32) anormal del cerebro. Esp: 12000 Epilepsia epilepsia y neurología en gral.
  • 17. Los ciclos y las etapas del sueño que se realiza por medio de registros continuos de las ondas cerebrales, de la actividad eléctrica de los Polisomnografía músculos, de los movimientos • Neurólogos (PSG32 y PSG18) oculares, de la frecuencia • Neumonólogos respiratoria, de la presión Sueño • Médicos del sueno 13000 / sanguínea, de la saturación del oxígeno en la sangre, del 19000 ritmo cardíaco y de observación directa de la persona mientras duerme. Esp: sueño ANEXO 1B Insumos Producto Insumos • Electrodos de aguja subdermales • Electrodos de superficie tipo copa • Pasta, gel Potencial Evocado • Brazalete para tierra • Electrodos tipo dedil • Electrodos para ERG • Sistema NCS2000 • Electrodos aguja bipolares • Electrodos aguja monopolares Electromiografia • Electrodos para fibra única • Cables conectores • Electrodos de copa • EEG Epilepsia Gorro • Pasta, gel y colludium • Sensor de flujo buconasall • Sensor de banda toráxico abdominal Polisomnografia • Sensor de posición • Sensor de micrófono • Sonsor de oxímetro • Electrodos de copa EEG de Rutina • Pasta, gel y collodium
  • 18. ANEXO 2A World Overview, Medical Equipment Market Medical equipment Rank Country Per capita (US$) Growth rate (%) market (US$ millions) 1 USA 85,500 285 6.4 2 Japan 18,400 143 3.0 3 Germany 11,153 156 2.5 4 France 6,779 111 3.5 5 UK 5,929 98 6.7 6 Italy 4,585 81 4.3 7 Canada 3,477 107 3.9 8 Brazil 3,016 16 5.2 9 China 2,700 2 6.5 10 Spain 2,314 55 4.3 11 Switzerland 2,279 304 4.2 12 Russia 2,095 14 9.7 13 Australia 2,046 100 6.5 14 Netherlands 1,934 118 4.6 15 Mexico 1,681 15 5.9 16 South Korea 1,656 38 8.0 17 Sweden 1,584 174 4.4 18 India 1,380 1 4.7 19 Denmark 1,300 240 5.4 20 Austria 1,097 134 4.5 21 Belgium 1,013 96 4.7 22 Poland 910 24 5.8 23 Norway 861 186 3.9 24 Turkey 823 11 4.4 25 Taiwan 819 36 4.4
  • 19. 26 Greece 816 74 5.2 27 Portugal 665 63 8.0 28 Czech Republic 597 58 7.5 29 Israel 589 83 4.7 30 South Africa 579 12 4.8 31 Saudi Arabia 546 22 5.4 32 Finland 449 86 4.8 33 Hungary 446 44 6.6 34 Ireland 438 105 6.5 35 Malaysia 402 15 5.0 36 Thailand 393 6 6.0 37 Argentina 372 10 4.6 38 New Zealand 338 80 4.6 39 Romania 294 14 6.2 40 Hong Kong 287 42 3.5 41 Iran 284 4 4.3 42 UAE 231 53 6.7 43 Egypt 223 3 3.7 44 Colombia 208 5 3.3 45 Ukraine 207 4 8.9 46 Croatia 188 45 6.8 47 Slovenia 182 91 6.7 48 Singapore 175 49 3.9 49 Chile 167 11 2.3 50 Slovakia 165 31 4.2 51 Venezuela 153 6 1.1 52 Philippines 151 2 2.8 53 Serbia 142 19 12.4 54 Vietnam 128 2 8.7 55 Kuwait 114 41 4.7 56 Pakistan 111 1 6.0 57 Indonesia 103 0.5 5.3 58 Morocco 97 3 2.9 59 Cyprus 89 122 8.9
  • 20. 60 Lithuania 88 26 3.4 61 Belarus 86 9 1.9 62 Estonia 81 58 6.4 63 Bulgaria 79 10 3.7 64 Latvia 73 32 6.8 65 Jordan 71 13 3.2 66 Peru 66 2 0.3 67 Cuba 60 5 4.3 68 Bangladesh 42 0.3 5.0 69 Syria 37 2 3.6 70 Oman 31 13 3.4 71 Bahrain 24 32 6.5 72 Malta 16.4 40 2.6 Fuente: ISI Emerging Markets ANEXO 2B World Overview, Health Expenditure Health Health Health Rank Country expenditure expenditure per expenditure as (US$ billions) capita (US$) % of GDP 1 USA 1,877.6 6,280 16.0 2 Germany 270.7 3,281 11.1 3 Japan 248.6 1,950 6.3 4 France 227.9 3,805 11.1 5 UK 121.2 2,042 7.7 6 Italy 120.1 2,096 8.2 7 Canada 117.2 3,639 10.5 8 China 68.7 53 5.4 9 Spain 64.9 1,518 7.5 10 Brazil 57.8 314 7.9 11 Russia 47.9 334 6.2 12 Australia 40.5 2,039 9.5 13 Mexico 40.5 384 6.2
  • 21. 14 Netherlands 40.4 2,495 7.5 15 Switzerland 37.1 4,740 11.5 16 Belgium 32.7 3,145 9.5 17 India 29.3 28 5.1 18 South Korea 27.1 570 5.8 19 Norway 25.0 5,462 8.5 20 Sweden 22.9 2,565 8.0 21 Denmark 22.7 4,199 9.0 22 Argentina 22.1 608 8.2 23 Austria 19.2 2,355 7.5 24 Turkey 17.1 235 5.0 25 Taiwan 16.9 752 6.0 26 Poland 14.0 367 6.1 27 Portugal 13.1 1,244 10.2 28 Finland 12.4 2,094 7.7 29 Ireland 11.4 2,865 7.5 30 Greece 11.0 1,001 9.1 31 Hong Kong 10.8 1,584 5.1 32 Saudi Arabia 10.4 451 5.0 33 Israel 10.1 1,494 9.1 34 South Africa 8.9 195 8.5 35 Venezuela 8.6 324 7.0 36 Colombia 7.8 179 8.5 37 Czech Republic 7.5 739 7.0 38 Chile 7.1 440 7.0 39 Thailand 6.1 98 5.0 40 Hungary 5.8 569 8.9 41 Iran 5.2 81 5.5 42 New Zealand 5.0 1,273 8.6 43 Romania 5.0 232 6.3 44 Indonesia 5.0 23 2.4 45 Egypt 4.4 63 4.9 46 Singapore 4.0 1,159 3.9 47 Peru 3.8 140 5.2
  • 22. 48 Malaysia 3.8 156 2.9 49 Ukraine 3.2 68 4.3 50 Pakistan 2.9 19 4.0 51 Cuba 2.8 245 8.3 52 Bangladesh 2.5 17 4.0 53 Philippines 2.2 28 3.0 54 UAE 2.2 586 3.1 55 Morocco 2.0 68 4.6 56 Croatia 2.0 454 7.0 57 Slovenia 1.8 942 8.4 58 Kuwait 1.8 783 3.9 59 Slovakia 1.3 246 5.5 60 Syria 1.3 73 5.4 61 Serbia 1.3 152 8.1 62 Bulgaria 1.2 147 7.4 63 Jordan 1.1 202 9.3 64 Belarus 1.0 89 4.9 65 Lithuania 1.0 276 5.3 66 Cyprus 1.0 1,269 6.2 67 Vietnam 0.8 10 2.5 68 Latvia 0.7 292 5.1 69 Oman 0.6 228 3.0 70 Estonia 0.4 263 5.1 71 Bahrain 0.3 496 3.6 72 Malta 0.3 892 8.8 Fuente: ISI Emerging Markets ANEXO 2C Cuadro de competencia – 5 grandes players internacionales Market Competidor País Fortalezas Debilidades Share
  • 23. en LA (%) Fuerte reconocimiento en Exltech Canada No compite en LA USA y Canadá *Productor líder en equipos Altos precios no VIASYS / médicos de diagnóstico. competitivos para el USA Nicolet (líder mundial en health-care mercado Latinoamericano 10% technology) Ineficiente servicio post Nihon Kodhen Japan High end market 12% venta Fuerte Posicinamiento en Altos Precios y poca Biologic USA 13% Brasil cobertura en LA Cadwell Precios competitivos para *Ineficiente servicio de Laboratories, USA los standards post venta en LA 35% Inc. internacionales *Alta burocracia Bioscience posee el 12% Fuente: datos proporcionados por el Management Bioscience de acuerdo a su conocimiento/percepción del mercado ANEXO 2D Cantidad de hospitales públicos y privados por país Rank Country Hospitals Public Private 62,968 1 China - - 2 India 15,393 4,049 11,344 3 Russia 10,561 8,188 - 4 Japan 9,120 1,834 7,288 5 Brazil 5,864 2,367 3,497 6 USA 5,764 1,360 4,404 7 Mexico 3,933 1,111 2,822 8 Argentina 3,311 1,314 1,997 9 France 3,012 1,008 2,004 10 Ukraine 3,000 2,956 300 11 Egypt 2,420 1,276 1,144
  • 24. 12 Germany 2,166 1,557 446 13 Philippines 1,738 661 1,077 14 Italy 1,410 778 632 15 UK 1,400 1,160 240 16 Thailand 1,360 923 437 17 Colombia 1,335 995 340 18 Australia 1,304 761 543 19 Bangladesh 1,282 656 626 20 Canada 1,196 1,138 58 21 Turkey 1,172 839 333 22 Indonesia 1,145 910 235 23 South Korea 1,081 - - 24 Spain 783 308 475 25 South Africa 737 393 344 26 Iran 733 490 243 27 Poland 732 660 72 28 Belarus 700 700 0 29 Venezuela 640 296 344 30 Taiwan 610 93 517 31 Peru 482 279 202 32 Norway 471 466 5 33 New Zealand 445 85 360 34 Romania 427 422 5 35 Morocco 403 127 276 36 Syria 390 65 325 37 Finland 390 342 43 38 Chile 380 185 195 39 Israel 369 205 164 40 Switzerland 345 158 187 41 Malaysia 340 122 218 42 Greece 336 139 197 43 Saudi Arabia 324 230 94 44 Belgium 309 99 210 45 Austria 272 205 73
  • 25. 46 Cuba 267 267 0 47 Bulgaria 257 - - 48 Netherlands 205 - - 49 Portugal 204 - - 50 Czech Republic 197 135 66 51 Ireland 197 60 94 52 Lithuania 191 181 10 53 Hungary 170 - - 54 Latvia 131 116 13 55 Jordan 100 41 59 56 Slovakia 84 - - 57 Sweden 84 75 5 58 Croatia 79 - - 59 UAE 68 38 30 60 Denmark 68 - - 61 Oman 57 49 8 62 Hong Kong 51 39 12 63 Estonia 51 37 14 64 Singapore 29 13 16 65 Slovenia 27 - - 66 Kuwait 23 15 8 67 Bahrain 15 9 5 68 Malta 9 5 4 69 Cyprus 5 - - 70 Pakistan - 916 - 71 Vietnam 880 856 24 Fuente: ISI Emerging Markets ANEXO 3A Líneas de negocio al 2005 (Productos Propios y de terceros)
  • 26. ANEXO 3B Equipos vendidos por especialidad
  • 27. ANEXO 4A Organigrama y número de empleados por área
  • 28. ANEXO 4B Organigrama – Estructura Comercial por región 1 El caso fue escrito bajo la supervisión de la Profesora Jaqueline Pels © 2006 UTDT – Endeavor. 2 Agradecemos la colaboración de Matias Fainbrum  Fuente: estimaciones Endeavor y Bioscience. 1

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