Your SlideShare is downloading. ×

2009 simpoi gc_terceirizacao

956

Published on

Published in: Technology, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
956
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ANAIS 1/16 A GESTÃO DO PROCESSO E DO CONHECIMENTO NA TERCEIRIZAÇÃO Espaço reservado para a comissão organizadora (não escreva nada nesta área) Resumo O objetivo deste trabalho é analisar e apresentar os avanços da terceirização, levando em consideração a gestão por processos e a gestão do conhecimento como forma de se obter ganhos de especialização. A pesquisa permitiu constatar que a terceirização de um processo permite inserir uma base de conhecimento mais robusta e especializada, podendo agregar maior valor ao processo produtivo e, conseqüentemente, aos bens e serviços requeridos pelos clientes. Palavras-chave: terceirização; outsourcing; terceiros; gestão por processos; gestão do conhecimento. 1. Introdução Thomas Friedman ao relatar uma breve história do século XXI em seu livro The World is Flat (2005) menciona a combinação PC-Internet-fibra óptica como propulsora de uma modalidade de colaboração e criação horizontal de valor: a terceirização. E ainda, afirma que qualquer serviço ou processo que pudesse ser digitalizado poderia ser delegado para o fornecedor mais barato, mais preparado ou mais eficiente do planeta. Esta afirmação de Friedman permite algumas interferências que podem aprimorar as discussões sobre terceirização e seus desdobramentos. A literatura situa a prática da terceirização como sendo um fenômeno onipresente nas decisões empresariais, onde qualquer organização pode terceirizar algum tipo de atividade, processo ou negócio completo. Esse avançar da terceirização possibilita uma construção e transferência de conhecimento entre parceiros de negócio, quando aplicada de forma a aproveitar a profundidade intelectual, as economias de escala e as reviravoltas mais rápidas na base de conhecimento dos fornecedores (BERNARDES et al., 2007). Partindo destes pressupostos, este trabalho tem como objetivo analisar e apresentar os desdobramentos mais recentes da terceirização, levando em consideração a gestão por processos e a gestão do conhecimento como forma de se obter ganhos de especialização. Esta intenção de pesquisa é sustentada pela necessidade crescente das organizações em investigar: quais atividades na sua cadeia de valor a empresa necessita se especializar e, destas, quais devem ser realizadas internamente; o que a empresa deve internalizar e o que
  • 2. ANAIS 2/16 coordenar com processos realizados por uma base de conhecimento externa; e ainda, como transitar entre essas decisões levando em consideração a gestão do conhecimento, que trabalha o fator conhecimento como um dos principais recursos competitivos nas organizações, estando envolvido tanto nos processos quanto nos produtos. 2. Procedimentos Metodológicos Esta pesquisa foi classificada, com base na taxionomia apresentada por Vergara (2003), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa tem natureza exploratória e descritiva. Exploratória porque, embora a terceirização seja um tema de grande relevância entre acadêmicos e executivos, os estudos que abordem esse fenômeno envolvendo gestão por processos e gestão do conhecimento são ainda relativamente escassos. O estudo é também descritivo porque visa identificar, descrever e analisar as peculiaridades e evolução da terceirização, considerando que o fato de observar a organização como uma coleção de processos permite uma melhor visualização da cadeia de valor e, conseqüentemente, facilita a tomada de decisão entre terceirizar ou não um processo. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, por se tratar de um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado. Foram coletados indicadores primários nos mais diversos meios bibliográficos. A partir daí, desenvolveu-se estudos sobre terceirização, gestão por processos, gestão do conhecimento e transferência de um processo para terceiros. Foram pesquisados livros, periódicos, teses, dissertações e artigos científicos. Em seguida, fez-se a análise conceitual, procurando identificar dentre as informações obtidas aquelas que mais poderiam agregar valor a esta pesquisa. Os dados foram tratados qualitativamente, ou seja, propôs-se um corte temporal-espacial do fenômeno terceirização e gestão por processo. Este método é sustentado por Manning (1979) ao afirmar que o trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo qualitativo, já que é por meio dele que os dados são coletados. Este método apresenta certas limitações por apresentar dados simbólicos, situados em determinado contexto, revelando parte da realidade ao mesmo tempo em que esconde outra parte. Entretanto, considerou-se o método utilizado como o mais apropriado para alcançar os objetivos desta pesquisa. 3. Terceirização O atual ambiente da gestão de negócios, caracterizado por um aumento da competição entre as empresas e, simultaneamente, por clientes mais exigentes em relação à qualidade, à tecnologia, a preservação do meio ambiente e ao preço dos bens e serviços, faz com que os gestores identifiquem novas metodologias e práticas que ajudem no gerenciamento cada vez mais complexo das organizações. Entre as práticas do mundo empresarial, a terceirização se destaca como elemento importante da flexibilidade estratégica exigida pelos contextos negociais competitivos. A popularidade da
  • 3. ANAIS 3/16 terceirização pode ser explicada por constituir alternativa de solução de problemas organizacionais que vão da simples redução de custos até a canalização de uma base de conhecimento especializada para processos que associem maior valor (LEOCÁDIO, 2005). Portanto, a intensificação da estratégia de terceirização nas organizações, como uma abordagem de gestão que permite repassar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos até então realizados pela empresa, ganhou maior destaque nos anos 1990, em decorrência da abertura de mercado e da globalização da economia. (QUEIROZ, 1992; VILLACRESES, 1994; RICCIO; PETERS, 1995; BIANCHI, 1995; SILVA, 1997; DRUCK, 1999; ALMEIDA; SILVA, 1999). Segundo Leocádio (2005), qualquer organização pode terceirizar algum tipo de atividade, processo ou negócio completo. Trata-se de fenômeno onipresente nas decisões empresariais. Entretanto, a definição desta prática, que no Brasil recebe uma grande diversidade de termos - terceirização, outsourcing (termo inglês formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa), subcontratação ou sublocação - não é tarefa simples. No Brasil, o neologismo terceirização surgiu com a indústria automobilística, visto que, até os anos 1980, tinha pouca relevância em termos de estratégia e estava mais relacionado à subcontratação de empresas prestadoras de serviços em áreas como limpeza, segurança, refeitório; ou seja, significava a contratação de outras pessoas ou empresas para a realização de atividades não fins nas organizações. Davis (1992, p.11) acompanha este raciocínio e afirma que a terceirização pode ser considerada “uma passagem de atividades e tarefas a terceiros. A empresa concentra-se em suas atividades-fim, aquela para qual foi criada e que justifica sua presença no mercado, passando para terceiros (pessoas físicas ou jurídicas) as atividades-meio”. Para Queiroz (1992), a terceirização é uma técnica que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros das atividades acessórias de apoio ao escopo das empresas, permitindo a esta concentrar-se no seu negócio ou objetivo final. Brasil (1993) reforça tais definições ao publicar que a terceirização significa uma transferência de funções e/ou serviços por parte de uma organização (empresa-origem) que possam ser executados por outras empresas (empresa-destino) e que incluem atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo-fim da empresa-origem. De acordo com Bezerra (1994), a terceirização se comporta como uma ferramenta amplamente adotada pelas organizações brasileiras, com delegação da maioria dos serviços de apoio e até mesmo de importantes etapas do processo produtivo, numa corrida à redução de custos. Sobre o assunto, Costa (1994, p.7) é bem direto, resumido, e comenta que a terceirização é a “prática de comprar externamente produtos e serviços necessários ao processo produtivo empresarial”. Este último autor avança na definição e, como Cabral (2002), não faz menção a atividades- fim e/ou atividades-meio e enfatiza que a terceirização significa suprir-se, via fontes externas, representando a decisão da organização no sentido de utilizar transações de mercado em vez da utilização de transações internas, para atingir seus propósitos econômicos.
  • 4. ANAIS 4/16 Em um estudo mais recente, Friedman (2005) destaca que uma empresa faz uso da terceirização quando deixa de realizar uma função e contrata outra empresa para realizar em seu lugar exatamente a mesma função, que em seguida será reintegrada ao conjunto das suas operações como um todo. Ou, como defende Paula (2004, p. 58), na prática de mercado terceirizar significa “que a empresa deixará de fazer uma atividade com recursos próprios, repassando-a para uma outra empresa contratada, ou terceira”. Apesar da terceirização ser uma técnica que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros das atividades de apoio das empresas, o que se verifica, atualmente, é uma evolução dessa prática, pois o processo de transferência a terceiros passa a incluir também atividades diretamente relacionadas ao processo produtivo empresarial. Nesse sentido, Serra (2001) relata que a indústria automobilística passou a delegar serviços de atividade-fim em decorrência das novas técnicas de produção e de tecnologia para terceiros, trazendo assim mais valor ao produto por meio da especialização do terceirizado. Para Bernardes et al. (2007, p. 43) a terceirização possibilita uma produção e transferência de conhecimento entre contratante e contratado quando aplicada de forma a “aproveitar a profundidade intelectual, as economias de escala e as reviravoltas mais rápidas no conhecimento especializado oferecidas pelos fornecedores”. Portanto, com base na evolução das definições apresentada pela literatura, propõe-se para este trabalho que terceirização é uma prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final. É importante salientar que para efeitos de discussão neste estudo, entende-se que a “base de conhecimento” de uma organização é uma relação direta com que Walsh e Ungson (1991) denominam de “memória organizacional”, sendo constituída não apenas pela memória dos indivíduos, mas também pelos seguintes elementos de retenção: indivíduos, cultura, transformações, estruturas e ecologia. Ou seja, para esses autores trata-se de um construto composto da estrutura da sua facilidade de retenção, da informação contida, dos processos de aquisição e recuperação da informação, e seus efeitos conseqüentes. Sendo assim, a evolução da terceirização permite inferir que tal prática ocorre por toda a cadeia de valor; isto é, se no início do movimento de reorganização estrutural organizacional a terceirização era indicada apenas como alternativa para dar condições às empresas de focalizarem sua atenção nas atividades essenciais, ou para reduzir os custos e aumentar o nível de qualidade dos serviços em atividades complementares, atualmente verifica-se seu uso de modo generalizado, com possibilidade de o contratante captar o conhecimento do(s) terceiro(s) e usá-lo como base para trabalhar a inovação, desenvolver novos produtos e criar novos fluxos de valor (LEOCÁDIO, 2005; VALENÇA & RODRIGUES DA SILVA, 1999; PRAHALAD; HAMEL, 1990; PORTER, 1989). Empresas brasileiras desenvolvem a terceirização de maneira ampla e intensa, chegando a terceirizar 100% do seu processo produtivo. A Arezzo, por exemplo, terceiriza seu processo
  • 5. ANAIS 5/16 produtivo desde dezembro de 1997 (FDC, 2000). Esta empresa, pertencente a indústria de calçados e sediada em Belo Horizonte/MG, só não terceirizou a contratação dos estilistas e a venda de tecnologia de varejo. Portanto, a Arezzo hoje cuida da marca, contrata os estilistas que vão desenhar os calçados e vende tecnologia de varejo. Isto sugere um redirecionamento das suas competências básicas, antes relacionadas com a fabricação de calçados. Com isso, os desdobramentos mais recentes da terceirização, diferentemente da sua concepção original, permitem a transferência para terceiros de importantes etapas do processo produtivo. Dessa forma, as organizações necessitam investigar em quais atividades na sua cadeia de valor a empresa necessita se especializar e, destas, quais devem ser realizadas internamente; e ainda, o que a empresa deve internalizar e o que coordenar com processos realizados por outros como forma de se obter ganhos de especialização (GUTWALD, 1996). Tem-se observado, entretanto, que a atual dinâmica organizativa não encontra amparo nas tecnologias de gestão disponíveis. Vale frisar que as concepções hierárquicas convencionais dificultam a decisão entre terceirizar ou desenvolver internamente. As novas maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho dos agentes da cadeia em busca de objetivos estratégicos implica novas abordagens colaborativas, envolvendo os processos, as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas relações de trabalho (LEOCÁDIO et al., 2007). Contudo, o fato de observar a organização como uma coleção de processos (Gonçalves, 2000b), permite uma melhor visualização da cadeia de valor e, conseqüentemente, facilita a tomada de decisão entre terceirizar ou não um processo. Nesta mesma linha, Mikkola (2003) reforça que quanto mais alto for o nível de modularização, maior a facilidade de decidir sobre terceirizar a manufatura ou seus componentes. O próximo item tem como objetivo demonstrar como a Gestão por Processos pode apoiar esta tomada de decisão. 4. Gestão por Processos Para formular ou alterar seu comportamento no intuito de adquirir maior competitividade frente ao mercado, uma empresa precisa antes trabalhar uma série de requisitos. Entre eles, destacam-se a escolha da melhor estratégia competitiva a ser implementada e a verificação da disponibilidade dos recursos necessários, decidindo permanecer vertical ou organizar-se por processos. A gestão por processos enquanto metodologia organizacional permite que as empresas alcancem maior eficiência na obtenção dos seus bens ou serviços, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (Gonçalves, 2000a). Isso implica representar a organização como um conjunto de processos, facilitando sua compreensão e ocasionando uma mudança de patamar em termos de desempenho empresarial, e de resultados para seus stakeholders. Nesse sentido, processo pode ser entendido como “qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um
  • 6. ANAIS 6/16 cliente externo e interno” (HARRINGTON, 1993). Assim, a geração de resultados concretos depende da disponibilização e utilização dos recursos da organização. Varvakis et.al. (1998) suporta esta idéia ao afirmar que o gerenciamento de processos é a definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes. Este autor ainda acrescenta que esta busca de melhoria contínua implica motivação, criatividade e trabalho. Afirma também que o gerenciamento de processos busca atingir as condições ótimas para o cliente, apoiando-se nos fundamentos da qualidade total, análise de valor, just in time, entre outros. Além disso, Varvakis et.al. (1998) afirmam também que ao se orientar pelos processos, a organização passa a trabalhar com todas as dimensões complexas do seu negócio podendo empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para garantir as vantagens competitivas. Assim, a visão processual de uma organização permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais, passando a incluir no seu modelo de gestão o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Ou seja, uma visualização horizontal da organização focada no cliente, permite uma melhor visualização da cadeia de valor. Da mesma forma, permite observar essa cadeia como um conjunto de caixas pretas com entradas e saídas, as quais devem atender determinados critérios, identificando com maior facilidade os clientes internos e externos e, por conseqüência, facilita a decisão entre terceirizar ou não um processo. Adicionalmente, boa parte da literatura ressalta que as entradas e saídas dos processos são consideradas informação, conhecimento e materiais (Gonçalves, 2000a; Nonaka e Takeuchi, 1997). A existência de um conhecimento, em menor ou maior grau, em cada uma das atividades dos processos pode ser melhor entendida a partir das idéias desenvolvidas por Harrington (1993) – ao afirmar que existem fluxos de informação nos processos – e por González de Gómez (2002) – quando relata que a informação é a comunicação do conhecimento. Diante dessas realidades e já na terceirização, a incorporação do novo conhecimento do terceiro cria a necessidade de práticas gerenciais mais complexas sobre a cadeia de valor. Estas práticas gerenciais implicam o gerenciamento do conhecimento nas entradas, saídas e atividades do processo, tanto da organização quanto do terceiro. Sendo assim, ao terceirizar um processo, a organização se depara com a oportunidade de converter o novo conhecimento especializado em competitividade. Este processo de conversão, assim como o modelo de gestão de conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997), são apresentados no item seguinte. 5. Gestão do Conhecimento Evidencia-se, atualmente, um incremento do componente conhecimento em detrimento da utilização de matérias-primas nos produtos finais – bens e serviços. Desta forma, os produtos são valorizados pelo conhecimento neles embutido, formando-se uma associação entre
  • 7. ANAIS 7/16 competitividade e conhecimento (DAVILA CALLE; SILVA, 2008; FUKS, 2003; NONAKA; TAKEUHI, 1997; DRUCKER, 1993). Assim, a Gestão do Conhecimento pode ser definida como uma competência organizacional, que busca utilizar o conhecimento através de ações relacionadas à criação, armazenamento, recuperação e disseminação deste conhecimento, objetivando a criação de valor nos processos e produtos da organização, incrementando sua competitividade (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; FIRESTONE; MCELROY, 2004). Nesta linha, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo de gestão do conhecimento organizacional, conhecido como “Espiral do conhecimento”, apresentado na figura 1. No modelo, são identificados os processos de Socialização, Externalização, Combinação e Internalização, que mediante uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito, permitem a criação do conhecimento que suporta à inovação organizacional. Figura 1 - Espiral do Conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997) Para Nonaka e Takeuchi (1997), epistemologicamente, o conhecimento pode ser classificado em dois tipos: a) conhecimento tácito, aquele não visível, simultâneo, altamente pessoal e difícil de formalizar, composto pelas experiências, emoções e valores do individuo; b) conhecimento explícito, que tem um caráter racional e seqüencial, convertido em símbolos, que pode ser facilmente processado, transmitido e/ou armazenado. Dessa forma, no processo de socialização, as experiências são compartilhadas, criando-se conhecimento tácito em múltiplas formas, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Em seguida, na externalização, o conhecimento tácito é articulado em conceitos explícitos, como metáforas, hipóteses ou modelos. Já no processo de combinação, os conceitos
  • 8. ANAIS 8/16 produzidos na externalização são sistematizados em esquemas de conhecimento, combinando diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Finalmente, no processo de internalização, se “aprende fazendo”, incorporando assim o conhecimento explícito no conhecimento tácito dos indivíduos. A partir deste modelo observa-se a possibilidade de explicar alguns fatos que ocorrem quando existe a transferência de um processo para terceiros, como mostra a figura 2. Figura 2 - O processo de criação de conhecimento na terceirização Fonte: Elaborado pelos autores Observando a figura 2, considera-se pertinente ressaltar como o novo conhecimento pode ser gerado combinando os conhecimentos existentes na organização contratante e no terceiro. Uma dessas formas de combinação é salientada por Mikkola (2003), ao afirmar que o intercambio de protótipos e partes da produção é uma fonte que facilita a transferência do conhecimento entre a empresa e o terceiro. Neste caso, percebe-se agregação de valor quando a empresa contratante e o terceiro, juntos, trabalham colaborativamente na solução de problemas técnicos, criando um novo conhecimento. Bernardes et al. (2007, p. 286) fortalece este entendimento ao descrever que a transferência das melhores práticas pode ser conceituada “com a replicação das rotinas organizacionais que obtiveram ótimos resultados, para um receptor que possua uma capacidade adequada de absorver o conhecimento de forma a proporcionar o sucesso do processo de transferência”. No entanto, é pertinente afirmar que existem algumas pré-condições que devem ser cumpridas para que os processos de criação de conhecimento aconteçam na terceirização. Assim, na ótica de Seufert et.al. (1999), para fazer uso efetivo do conhecimento, a rede de trabalho – empresa/terceiros – deve ser construída levando em consideração alguma forma que torne disponível o conhecimento e a experiência dos empregados. E ainda, o sucesso da troca de conhecimento entre as partes, especialmente quando se trata de conhecimento tácito,
  • 9. ANAIS 9/16 “depende da facilidade de comunicação e da intimidade de relacionamento entre a unidade transmissora e a unidade receptora” (BERNARDES et al., 2007, p. 287). Os processos de criação de conhecimento detalhados neste item não acontecem de forma isolada na terceirização, mas sim, como parte de um todo, que envolve também processos de transferência de recursos, novas práticas de gestão (geralmente mais complexas), definição de padrões, criação de novas estruturas organizacionais, entre outros. Dessa forma, o seguinte item objetiva visualizar mais claramente estes acontecimentos e as suas relações diante da terceirização. 6. Transferência de um Processo para Terceiros As idéias apresentadas por Porter (1985) sustentam que a estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo e sua essência é decidir o que não fazer. Portanto, este autor defende que a estratégia deve ser arquitetada conjugando valor, posição, integração e adaptação de processos, para ser capaz de trazer competitividade, sustentabilidade e oferecer combinação única de valor para o cliente. A maneira mais simples e talvez a mais antiga de abordar a decisão de “fazer ou buscar externamente” é a análise econômica, cuja metodologia consiste em comparar o custo de fabricação de um determinado componente com o custo de aquisição no mercado (VALENÇA & RODRIGUES DA SILVA, 1999; TOMÉ, 1998; MARTINS, 1996; BIANCHI, 1995; BEZERRA, 1994). Porém, conforme discutido anteriormente, a decisão final não pode ser tão simples assim e deve incluir outras considerações além do custo do produto ou processo, como capturar o conhecimento especializado do(s) terceiro(s) como base para incrementar a competitividade. E ainda, deve-se considerar aspectos relacionados a estratégia, fator humano, P&D, tecnologia, infra-estrutura, entre outros. Desta forma, ao ter que decidir por executar ou transferir seus processos para terceiros, as empresas se deparam com as estratégias competitivas de integração ou desintegração. Sendo assim, Porter (1997), Serio e Sampaio (2001) reforçam o fato de que a decisão de integrar uma empresa não deve se resumir apenas a uma simples análise de custos e investimentos necessários, como também devem ser considerados os problemas estratégicos mais amplos da integração em comparação com o uso de transações de mercado, bem como com alguns desconcertantes problemas administrativos que surgem e que podem afetar o sucesso dessa empresa. Ao decidir integrar, Eccles (apud SERRA, 2001, p.85) relata que a questão principal da empresa passa a ser como se organizar para completar o seu trabalho; ou, conforme Mintzberg e Quinn, [...] se a companhia vai produzir o item ou prestar o serviço internamente em uma base de longo prazo, a empresa precisa estar preparada para apoiar sua decisão com P&D contínuo, desenvolvimento de pessoal e investimentos de infra-estrutura que pelo menos equiparem os do melhor fornecedor externo. Caso contrário, com o tempo a empresa perderá sua vantagem competitiva (2001, p. 78). Seguindo os modelos clássicos de decisão “fazer ou buscar externamente”, orientados pela análise econômica, do custo de transação e da análise estratégica, ainda parece predominar a prática exaustiva e indiscriminada da terceirização, iniciando por processos periféricos e
  • 10. ANAIS 10/16 migrando gradativamente para as capacidades próximas da competência central da organização (SERIO e SAMPAIO, 2001). Estes mesmos autores consideram que algumas organizações buscam desenvolver fornecedores em competências que nunca deveriam ser abandonadas, deixando claro que muitos executivos não conseguem distinguir claramente as competências essenciais das competências periféricas. Prahalad e Hamel (1990) retratam a focalização dos esforços e investimentos da organização em um pequeno grupo de capacidades, denominadas competências essenciais e, para identificá-las, sugere-se classificar as capacidades da organização segundo dois critérios: a competência relativa no mercado e a importância estratégica, onde acontece uma análise das competências da organização, questionando se a atividade poderá ou não diferenciá-la em relação aos concorrentes, aumentando assim o valor percebido pelo cliente. Quanto à competência relativa no mercado, compara-se a capacidade da empresa e dos demais concorrentes no que se refere a custos, qualidade e processos (SERIO; SAMPAIO, 2001; HAMEL; PRAHALAD, 1995). Ampliando este entendimento, Mintzberg e Quinn (2001) destacam que os gestores necessitam pensar com muito cuidado sobre quais processos da empresa criam, ou poderiam criar, valor singular e quais processos poderiam ser terceirizados. Estes mesmos autores defendem que “os executivos precisam olhar além dos produtos da empresa para as habilidades intelectuais ou sistemas de administração que, na realidade, criam uma vantagem competitiva sustentada” (2001, p.74). Ou seja, deveriam comparar a base de conhecimento interna com a do terceiro, objetivando a formação de uma base de conhecimento conjunta, mais robusta e especializada, a fim de assegurar um melhor desempenho da organização, agregando valor ao fluxo produtivo a ser repassado para o cliente. Portanto, se a empresa decide transferir processos para outras firmas, como mostra a figura 3, uma das principais questões passa a ser como aproveitar, gerenciar e agregar valor para o cliente a partir de uma base de conhecimento externa. Figura 3 - Gestão por Processos e a Transferência de um Processo para Terceiros Fonte: Elaborado pelos autores
  • 11. ANAIS 11/16 Isto é, uma organização decide fazer uso da terceirização, deixando de realizar um processo e contrata outra empresa, com uma base de conhecimento mais especializada, para realizar em seu lugar exatamente o mesmo processo que em seguida será reintegrado ao conjunto das suas operações como um todo (FRIEDMAN, 2005). Entretanto, Simon (2003) acrescenta que a importância crítica da qualidade do produto como vantagem competitiva não permite a terceirização da produção de componentes-chave. A empresa interessada em proteger tanto as vantagens competitivas quantos as competências essenciais prefere manter essas atividades internas, apesar das possíveis desvantagens de custo. Como exemplo, Simon (2003, p.149) refere-se a Heidelbergeg Druckmaschinen, líder mundial no mercado de prensas para impressão em offset, que ainda controla sua própria fundição, pois seus gestores estão convencidos de que a qualidade e a precisão de altíssimo nível exigidas de seus produtos não podem ser alcançadas sem um controle rígido e próximo do processo de fabricação. Com isso, esta empresa “provavelmente sacrifica algumas economias de escala que poderia levar a cabo pela terceirização, mas ela acredita que a qualidade é mais importante do que o custo”. Naturalmente, como reforça Simon (2003), também existem sérios riscos associados a essa postura antiterceirização, ou de integração; ou seja, se custo e preço tornam-se os parâmetros competitivos mais importantes, e economias de escala podem ser efetuadas via terceirização, essa postura precisa ser reconsiderada. A terceirização, como qualquer outra questão, não deve receber uma avaliação ideológica ou unilateral. Esse autor reforça o argumento de que a confiança demasiada nos pontos fortes de uma empresa pode se converter em um ponto fraco se as competências necessárias às novas tecnologias não puderem ser desenvolvidas o suficiente de forma rápida ou interna. Para Mikkola (2003), a terceirização faz com que o acesso aos recursos das empresas terceiras seja tão importante quanto o acesso aos recursos adquiridos ou desenvolvidos na própria organização. Por conseguinte, teorias baseadas no conhecimento permitem um olhar além da simples análise tradicional de custos, para entender melhor os limites ótimos da organização. Desse modo, no que tange as decisões de integração e terceirização, a contribuição crítica é que usualmente os mercados são ineficientes para transferir o conhecimento, com exceção dos casos no qual o conhecimento está embutido nos produtos (GRANT, 1997). Portanto, ao terceirizar um processo a organização deve considerar que além dos efeitos sobre os elementos tangíveis, como produtos e processos, sua base de conhecimento também é impactada, e a gestão desta nova base constitui-se um desafio para torná-la vantagem competitiva sustentável. 7. Considerações Finais A apreensão conceitual do termo terceirização não é uma tarefa simples. Como técnica - ou conjunto de processos que resultam de habilidades especiais no plano de execução - o conceito se mostra de baixo valor estratégico e insuficientemente gerenciado.
  • 12. ANAIS 12/16 Portanto, este estudo tratou dos desdobramentos mais recentes da terceirização, destacando que na gestão contemporânea, o estratégico e o operacional se fundem para definir a terceirização como a transferência administrada dos processos de uma organização para uma ou várias empresas executoras. A literatura evidencia que esta transferência de processos é facilitada quando a organização é observada de forma modular, como uma coleção de processos (GONÇALVES, 2000b; MIKKOLA, 2003). Sendo assim, tomando como base as definições apresentadas neste trabalho, sugere-se que a terceirização é uma prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final. A terceirização evoluiu enquanto ferramenta gerencial e passou a ser adotada pelas organizações, com delegação da maioria das atividades de apoio e, diferentemente da sua concepção original, até mesmo de importantes etapas do processo produtivo. Em termo dos processos, questões relativas à gestão da qualidade, da produtividade e dos tempos passam a exigir mais dos gerentes. Os requisitos de gestão ganham complexidade e vão além da simples análise de custos, observando outras áreas como integração, comunicação, entre outras. Em contrapartida, a terceirização estratégica de um processo permite inserir uma base de conhecimento mais robusta e especializada, a partir das interações que facilitam a combinação dos conhecimentos da empresa contratante e do(s) terceiro(s). Desta forma, pode-se agregar maior valor ao processo produtivo e, conseqüentemente, aos bens e serviços requeridos pelos clientes. Para isso, exige-se gerenciamento efetivo e sistêmico, podendo ser facilitado quando a organização é representada por uma coleção de processos. Como indicação de continuidade dessa pesquisa, sugere-se uma análise mais aprofundada, buscando conhecer e relacionar a estrutura das organizações brasileiras diante desse cenário atual. Este novo trabalho confrontaria as informações fornecidas nesta pesquisa com as informações oriundas da prática/rotina das empresas pesquisadas. Acredita-se que as diversas recomendações apresentadas por este trabalho contribuirão de forma efetiva para melhoria dos fundamentos orientadores de decisão de terceirizar diante da gestão por processos. Referências Bibliográficas ALMEIDA, Myrian Constantino de; SILVA, Ronaldo André Rodrigues da. Estratégias de Terceirização: um estudo em grandes empresas mineiras. In: XXIII ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUA ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 1999. 1CD-ROM. BERNARDES, Roberto (org.). Inovação em serviços intensivos em conhecimento. São Paulo: Editora Saraiva, 2007.
  • 13. ANAIS 13/16 BEZERRA, Olívia M. P. A. Impactos da terceirização sobre instâncias das relações de trabalho: um estudo comparativo em órgãos de nutrição e dietéticas industriais. 1994. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1994. BIANCHI, M. G. Terceirização no Brasil: uma análise do novo papel desempenhado por empresa, trabalhadores e Estado. 1995. 181f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995. BRASIL, Haroldo Guimarães. A empresa e a estratégia da terceirização. RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 33, n. 2, mar./abr. 1993 CABRAL, Sandro. Terceirização de processos industriais sob a ótica da economia dos custos de transição. 2002. 98 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Mestrado da Escola de Administração, da Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2002. COSTA, Márcia da Silva. Terceirização/Parceria e suas implicações no âmbito jurídico- sindical. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 1, p. 6-11, jan.-fev. 1994. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge. Boston: Harvard Business Review, 1998. DAVILA CALLE, Guillermo; SILVA, Edna da. Inovação no contexto da sociedade do conhecimento. Textos de la Cibersociedad, v. 8, p. 1, 2008. Disponível em < http://www.cibersociedad.net/textos/articulo.php?art=160>. Consultado em 18 Feb. 2008. DAVIS, F.S. Terceirização e multifuncionalidade. São Paulo: Editora STS, 1992. DRUCK, Maria da Graça. Terceirização: (des)fordizando a fábrica – Um estudo do complexo petroquimico. Editorial Boitempo, 1999. DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6ª ed. São Paulo: Pioneira, 1993. FDC, Fundação Dom Cabral. PGA - Programa de gestão avançada: temas para excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. FIRESTONE, J.M.; McELROY, M.W. Organizational learning and knowledge management: the relationship. The Learning Organization, v.11, n.2, p.177-184, 2004. FRIEDMAN, Thomas L. The World Is Flat: a brief history of the twenty-first century. Farrar, Straus and Giroux. United States, 2005. FUKS, Saul. A Sociedade do Conhecimento. Tempo Brasileiro. Rio de Janeiro, n.152, p.75- 101, jan./mar. 2003. GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, out./dez. 2000a.
  • 14. ANAIS 14/16 ______. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./mar. 2000b. GONZALEZ DE GOMEZ, Maria Nélida. Novos cenários políticos para a informação. Ciência da Informação. Brasília, v. 31, n. 1, p. 27- 40, 2002. Disponível em: < http://dici.ibict.br/archive/00000213/01/Ci%5B1%5D.Inf-2004-582.pdf>. Acesso em: 27 ago. 2007. GRANT, R. The Knowledge-Based View of The Firm: implications for management practice. Long Range Planning, v.30, p. 450–454, 1997. GUTWALD, Paul M. Strategic Sourcing Technology Supply-Chains. Massachusetts, MIT, 1996. HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor criar os mercados de amanha. São Paulo: Campus, 1995. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron, 1993. . LEOCÁDIO, L. C. S; FERRAZ, S. F. Z; VARVAKIS, G. J. R; KAMINSKI, D. Características e peculiaridades da terceirização estratégica diante das novas formas organizacionais. In: X SEMEAD, 2007, São Paulo. Anais... São Paulo: FEA/USP, 2007. 1 CD-ROM. LEOCÁDIO, Leonardo C. S. Decisões de terceirização e as práticas em gestão do fator humano: análise nas grandes indústrias cearenses de confecção. 2005. 214 p. Dissertação. (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade. Universidade Federal do Ceará. Fortaleza, 2005. MANNING, Peter k. Metaphors of The Field: varieties of organizational discourse, In Administrative Science Quarterly, vol. 24, no 4, December, 1979. MARTINS, S.P. A terceirização e o Direito do Trabalho. 2. ed., São Paulo: Malheiros, 1996. MIKKOLA, J. Modularity, component outsourcing, and inter-firm learning. Research and Development Management, v.33, n.4, p.439–454, 2003. MINTZBERG, H., QUINN, J. B. O processo de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 16a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PAULA, G. A. Análise da reengenharia e terceirização dos processos ligados a tecnologia da informação: o caso FIAT programa IT Excellence. 2004. 137p. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2004.
  • 15. ANAIS 15/16 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985. _____. Como as forças competitivas moldam a estratégia. Harvard Business Review, maio- jun. 1989. ______. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, p. 3-15, maio/jun. 1990. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos de. Manual de terceirização: onde podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos projetos e quais são os caminhos do sucesso. São Paulo: Editora STS, 1992. RICCIO, Edson L., PETERS, Marcos R. S. Controladoria, Flexibilidade e Foco: O paradoxo estratégico da flexibilidade aplicada a core business. In: IV Congresso Internacional de Custos e II Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos. 1995. Anais…Campinas: Unicamp, 1995. SERIO, L. C. Di e SAMPAIO M. Projeto da cadeia de suprimento: uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 54-66, jan./mar. 2001. SERRA, Sheyla Mara Baptista. Diretrizes para gestão dos subempreteiros. 2001. 360 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Construção Civil e urbana) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001. SEUFERT, A.; VON KROGH, G.; BACH, A. Towards knowledge networking. Journal of knowledge management, v.3, n.3, p.180-190, 1999. SILVA, Wilson Rezende. Terceirização versus Integração Vertical: teoria e prática. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: v.37, n.3 p.1-38. jul/set 1997. SIMON, Hermann. As campeãs ocultas: estratégias de pequenas e médias empresas que conquistaram o mundo. Porto Alegre: Bookman, 2003. TOMÉ, Danusa M. Metodologia para estruturar o processo de terceirização. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998. VALENÇA, Myrian C.A., RODRIGUES DA SILVA, Ronaldo André. Estratégias de terceirização: um estudo em grandes empresas mineiras. In: ENANPAD, XXIII, set. 1999, Foz do Iguaçu. Anais eletrônicos, Rio de Janeiro: ANPAD, 1999. VARVAKIS, Gregorio J. (org.). Gerenciamento de Processos. Apostila da disciplina Gerenciamento de Processos – PPGEGC, UFSC, 1998.
  • 16. ANAIS 16/16 VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2003. VILLACRESES, Xavier E. R. Análise estratégica da subcontratação em empresas de construção de pequeno porte. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Construção) – Programa de Pós-Graduação da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1994. WALSH, J. P., UNGSON, G. R. Organizational memory. Academy of Management Review, v. 16, n. 1, p. 57- 91. 1991.

×