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  • 1. “TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO” Prof. Roní de Azevedo e Souza 1
  • 2. Teoria Geral da Administração Conteúdo Programático Teoria da Burocracia; Desenvolvimento Organizacional; Processo Decisório; Teoria Estruturalista; Teoria de Sistemas; Teoria da Contingência; Teoria da Dependência de Recursos; Responsabilidade Social; Administração Participativa. 2
  • 3. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... “Incerteza sobre se uma coisa acontecerá ou não.” (AURELIO) “Circunstância imprevista.” “...algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.” (CHIAVENATO) 3
  • 4. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... A Teoria da Contingência desloca o foco de dentro para fora da organização. - Características ambientais condicionam as características organizacionais. Nada é absoluto nas organizações ou na teoria da administração; - Relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para alcançar os objetivos; Tudo é relativo... Tudo depende... 4
  • 5. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... Não há “a melhor maneira” (“the best way”) de se organizar, tudo depende das características ambientais significativas para a organização; Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo, tudo depende. ( relação funcional  se-então ); Características ambientais são variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas. 5
  • 6. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... Eficácia organizacional não será alcançada utilizando-se um único modelo organizacional. Não existe uma “forma única e melhor de se organizar” para que a empresa consiga atingir os seus objetivos (variados) dentro de um determinado ambiente (variado); Estrutura e funcionamento das organizações dependem da interface com o ambiente externo. 6
  • 7. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... Nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (Chiavenato, 1976). 7
  • 8. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente válido, ótimo ou ideal para todas as situações. O que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada. 8
  • 9. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... Variáveis que produzem maior impacto sobre a organização: • Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). ▫ Geral - condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. ▫ De Tarefa - fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras. • Tecnologia: conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. 9
  • 10. Um pouco sobre: Teoria da Contingência ... Exemplos: • produção de navios, motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas. • montadoras de automóveis • produção nas refinarias de petróleo, produção química, siderúrgicas. ############################### 10
  • 11. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... Nas Teorias dos Sistemas e da Contingência, as organizações são consideradas sistemas inseridos em sistemas maiores, aos quais devem adaptar-se, a fim de sobreviver. De acordo com a Teoria da Contingência, deve ter uma estrutura autônoma e diferenciada, do tipo orgânico, ou deverá adotar formas mecânicas. Essas teorias colocam a organização em uma posição passiva de pura adaptação ao ambiente. 11
  • 12. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... A Teoria da Dependência de Recursos reconhece que as organizações são dependentes do ambiente, no que se refere aos recursos para sobreviver e crescer, porém, oferece outra visão, sustentando que as mesmas não devem adaptar-se de modo passivo ao meio externo. Então, a fim de evitar a diminuição desses recursos, as organizações tentam influenciar ativamente o curso dos acontecimentos em seu meio. 12
  • 13. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... A Teoria da Dependência analisa quais são as estratégias desenvolvidas por um grupo organizacional, em suas relações com os outros, para preservar e aumentar seus recursos fundamentais. Um dos fatores-chave, neste contexto, é a capacidade estratégica do grupo organizacional. Em outras palavras, sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder. O grupo organizacional é visto aqui como um ator social, em face de outras organizações com as quais interage e constrói seu ambiente (Scott, 1987). 13
  • 14.  As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis:  Em relação às organizações de outros setores  Em relação às organizações de seu próprio setor  As organizações podem desenvolver interdependências simbióticas complementares, não competitivas (relação fornecedor-cliente)  As organizações podem ser competitivas quando estão no mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos quais ambas necessitam para sua sobrevivência.  Os recursos podem ser: matérias-primas, fundos, pessoal ou operações e serviços, e de produção.  Nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos necessários para desempenhar as suas atividades e nenhuma organização será capaz de se tornar independente. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 14
  • 15.  A Teoria da Dependência de Recursos analisa o ambiente do ponto de vista de uma dada organização, ou seja, analisa quais estratégias estão sendo desenvolvidas por um grupo organizacional em suas relações com os outros para preservar e aumentar os seus recursos fundamentais.  As organizações tentam gerir dificuldades e incertezas, que resultam da necessidade de adquirir recursos do ambiente.  Ênfase do poder no interior das organizações.  Considera as ações de decisões organizacionais. Um dos fatores-chave de análise é a capacidade estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 15
  • 16. Os administradores gerem o ambiente de modo idêntico as organizações. Unidades organizacionais que tem capacidade para lidar com limitações, incertezas e contingências são aquelas que detém o maior poder no âmbito organizacional. Em vez de receptoras passivas das forças ambientais, as organizações tomam decisões estratégicas visando se adaptar ao meio. A escolha da estratégia é fundamental , pois as decisões são tomadas entre um conjunto de alternativas. As organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 16
  • 17. O controle do ambiente externo engloba três aspectos:  O ambiente social, que explicita que a organização necessita deixar as crenças internas, deve estar atenta também as demandas externas. Poder de reação, que está na capacidade de análise e entendimento das coerções ambientais para se adaptar ao ambiente. Avaliar a sua dependência de recursos e se estes são passiveis ou não de alteração. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 17
  • 18. As fontes de recursos são outras organizações, por isso, o modelo da dependência de recursos pode ser considerado interorganizacional. Vínculos interorganizacionais implicam em negociação e concessão logo perda da relativa liberdade. Desta forma, as organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 18
  • 19. Existem três maneiras pelas quais as escolhas estratégicas são feitas com relação ao ambiente: 1. Autonomia dos diretores na tomada de decisão. 2. Manipular o próprio ambiente. Estabelecer conexões interorganizacionais  Quanto mais formalizado for o vínculo que uma organização estabelecer com outra, a fim de controlar recursos escassos, maior será a perda de autonomia dessa organização. Ex.: fusões, joint-ventures, contratos, etc.  Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita, mais formal será o acordo que a organização estabelecerá com a outra da qual depende. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 19
  • 20. 3. As condições ambientais particulares são percebidas e avaliadas de maneira diferente por diferentes pessoas. Isto faz com que organizações diferentes venham agir agem de forma diferente diante de condições ambientais semelhantes. Formas de reter mudanças Burocratização: Assegura a obediência a política da empresa. Socialização de novos integrantes; Permite que a cultura da empresa seja transmitida aos novos membros. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 20
  • 21. Considerações a respeito da teoria da dependência de recursos:  Importância do local, da geografia, da localização física em relações interorganizacionais.  Ignora os efeitos ambientais sobre outras importantes organizações.  Ênfase na acumulação de vantagens competitivas e de recursos, o que faz com que muitas organizações venham a agir de forma ilegítima.  A dependência de recursos pressupõe um certo nível de gestão discricionária. Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 21
  • 22. Considerações a respeito da teoria da dependência de recursos: Os gestores usam seu poder para influenciar as transações, a fim de limitar a independência das entidades supostamente independentes. Deixa de lado as metas organizacionais. O comportamento empresarial pode ser mais facilmente explicado pelas idéias da dependência de recursos do que por idéias de mercados eficientes. ############################### Um pouco sobre: Teoria da Dependência de Recursos... 22
  • 23. Um pouco sobre: Responsabilidade Social ... Uma empresa é socialmente responsável quando… … vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que, assim, será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa. 23
  • 24. Um pouco sobre: Responsabilidade Social ... Doutrina da Responsabilidade Social: A empresa... - usa recursos da sociedade e - tem responsabilidades em relação à sociedade. Proposição: As organizações provocam efeitos que nem sempre são bons para seus stakeholders. Seus benefícios para a coletividade são contrabalançados pelos prejuízos causados, mesmo que involuntariamente. 24
  • 25. Um pouco sobre: Responsabilidade Social ... Doutrina do Interesse do Acionista: Não cabe à empresa resolver problemas sociais... A responsabilidade da empresa é maximizar o lucro dos acionistas. 25
  • 26. Um pouco sobre: Responsabilidade Social ... Certificações Internacionais Existem para se padronizar normas, com o intuito de terem transparência na prestação de contas, fundamentais para qualquer processo de gestão socialmente responsável. A SA-8000 e a AA-1000 são duas certificações internacionais das mais respeitadas no mundo. Balanço Social O Balanço Social demonstra tudo o que uma empresa investiu em seus colaboradores e na sociedade, devendo ser de fácil entendimento, para que qualquer pessoa possa ler e entender as informações ali contidas. 26
  • 27. Um pouco sobre: Responsabilidade Social ... A Responsabilidade Social passa, obrigatoriamente, por um conjunto de ações que transcende ao importante item de preservação ambiental e se expande para a melhoria das condições de trabalho, de assistência médica e social, além de incentivo às atividades culturais, artísticas, bem como à preservação, reforma e manutenção de bens públicos e religiosos. ############################### 27
  • 28. 28
  • 29. 29 • A idéia da Administração Participativa é uma das mais antigas, nasceu na Grécia, com a Democracia, há mais de 2000 anos. • Mas, revela-se como um paradigma, pois é uma das mais avançadas formas de gestão administrativa da atualidade. • Administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações. • Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização.
  • 30. 30 •Participação não é natural nos modelos convencionais de Administração; • A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas; • A participação aproveita o potencial intelectual, aumentando a qualidade das decisões e a maior satisfação e motivação; • Aprimora a competitividade das organizações.
  • 31. 31 Modelos de Administração Há dois modelos de Administração que usam em doses diferentes os ingredientes abaixo: Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritário) e o Modelo Participativo (ou Consultivo-participativo). Autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas famílias, grupos, organizações e sociedade.
  • 32. 32 Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritário): • Predomina a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter obediência. • Estrutura administrativa centralizada. • As chefias dispõem de instrumentos coercitivos para reforçar sua autoridade. • Os cargos são definidos com detalhes, com pouca autonomia. • A administração é orientada por um raciocínio linear e mecanicista.
  • 33. 33 Modelo Participativo (ou Consultivo): • Predomina a Liderança, a disciplina e a AUTONOMIA; • Auto-gestão de suas responsabilidades; • A disciplina é por auto-crítica e auto-controle; • Uso do Empowerment. • Empresas que utilizam o modelo Participativo é chamada de Orgânica.
  • 34. 34 • A Visão em relação aos funcionários está para: subordinados, subalternos e serviçais; • Ilusão que o paradigma Ford-Taylor seria o mais produtivo; • Os cargos e a divisão de trabalho são rigidamente estruturados; • Toda iniciativa depende dos chefes e especialistas; • A Opinião dos subalternos nunca era considerada, pois seria infundada e incoerente; • Não utiliza o potencial de Auto-gestão; • Surgiram muitas críticas ao Modelo Diretivo da Administração: Ineficiência global do sistema; Fragilidade da Empresa; Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores e Autoritarismo. Problemas do Modelo Diretivo
  • 35. 35 Comparação entre os Sistemas Diretivos e Participativos, (Likert): Diretivo Participativo Subordinado não tem liberdade para discutir problemas com superiores; Processos de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados; Atitudes desfavoráveis em relação à empresa; Motivação tem por base a participação das pessoas; Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa. Informação correndo livremente em todos as direções; Processo de interação limitado; Processo de interação livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos; Definição de metas feita apenas no topo da organização, sem participação dos níveis inferiores; definição participativa de metas; Controle centralizado; Controle disperso, baseado no auto- controle; Pessoas não se comprometem com as metas de desempenho. Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos.
  • 36. 36 As Estratégias de Administração Participativa agrupam-se em cinco categorias principais: 1- Aprimoramento da informação, 2- Participação no processo decisório, 3- Participação na direção e 4- Participação os resultados,a 5- Autogestão. Estratégias de participação
  • 37. Estratégias de participação 1- Aprimoramento dos canais de comunicação empresariais: • Mecanismos para ouvir o cliente: Call Center (0800), Reuniões periódicas com grupos de Clientes (hora da verdade); Marketing de Relacionamento (CRM); Clínica de novos produtos, etc. • Mecanismos para ouvir o Funcionário: Programas de sugestões, Ouvidoria, Pesquisas de clima Organizacional (termômetro de satisfação) e reuniões diretas freqüentes de gerentes com funcionários. Importante instalar canais de comunicação com todos na empresa, comunicação ascendente e lateral, além da descendente.
  • 38. Estratégias de participação 1- Aprimoramento dos canais de comunicação empresariais: •Administração Visual: Selecionar uma comunicação visual através de painéis nos locais de trabalho com informações a respeito das operações, Ex: volume de produção, qualidade e satisfação do cliente. •Redução da distância social: Reduzir símbolos de diferenciação das classes ocupacionais, como restaurantes , uniformes e escritórios que são mais luxuosos conforme a escala hierárquica.
  • 39. Estratégias de participação 2- Envolvimento no processo decisório: Vai além da simples comunicação. Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre problemas no local de trabalho. • Decisão participativa: Consultiva e compartilhada. Quando se fazem consultas para pedir opiniões a decisão é consultiva. As decisões compartilhadas são aqueles em que há compromisso de acordo, sendo o consenso o resultado. • Equipes Autogeridas: A delegação de autoridade (Empowerment) e o aprimoramento da comunicação dentro de um grupo são as características básicas desta estratégia de participação. • Co-gestão ou participação na direção: Participar institucionalmente da estrutura de poder da organização ou Empresa. Inventada na Alemanha, a participação do funcionário na Diretoria se faz por eleição dos Colegas funcionários, via colegiado ou comissão representante desses funcionários.
  • 40. Estratégias de participação 3- Participação na Direção: Aos funcionários é possibilitada a participação na direção da empresa, esta deve se dar a partir de escolha pelos funcionários conforme processo definido nos estatutos. 4- Participação nos Resultados: Podendo ser implantada em qualquer etapa do estágio da vida da empresa. Os funcionários podem participar do faturamento, dos incrementos nas recitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem participar de algumas maneiras dos benefícios dos resultados de seus esforços.
  • 41. Estratégias de participação 5- Autogestão: É a autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar uma empresa ou empreendimento. Ela só existe quando os participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como no caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. Assembléias, Plebiscitos e Reuniões são os principais instrumentos de Autogestão. Nas grandes empresas a autogestão é representada por um colégio de administradores, assume o modelo de democracia representativa, pequeno grupo administra em nome dos demais.
  • 42. A implantação da A. P. envolve mudança em três aspectos da organização: comportamento, estrutura e visão sistêmica. • Comportamento: Mudar o comportamento diante das pessoas, substituindo estilos tradicionais de autoritarismo, imposição, indiferença, paternalismo, por atitudes de cooperação, liderança, autonomia e responsabilidade. • Estrutura: Redesenhar as estruturas administrativas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação depende não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e principalmente do SISTEMA de normas e procedimentos. Implantação da administração participativa
  • 43. • Visão sistêmica: A administração deve ser compartilhada em todos os sentidos, não apenas nas relações com os funcionários. São consultados: Clientes, fornecedores, distribuidores, assistência técnica. A organização procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informações que possam ajudar no aprimoramento da administração. Implantação da administração participativa
  • 44. 44 Saturn Corporation, empresa criada pela General Motors, no final da dácada de 80, com objetivo de concorrer diretamente com os carros japoneses. Foi criado o grupo dos 99, com participação direta dos membros do sindicato dos trabalhadores das montadoras de veículos. A estrutura organizacional é administrada por grupos que desfrutam de poderes de decisão para selecionar fornecedores, adquirir materiais, contratar novos funcionários e distribuir tarefas entre seus membros. E virtualmente administrada por uma dupla, pelo Presidente nomeado pela General Motors e o Delegado sindical. Empresas que adotaram Administração Participativa:
  • 45. 45 SEMCO: Ricardo Semler, em 1970, através do seu livro “Virando a própria mesa”, mostra como alterou radicalmente sua estrutura administrativa, delegando o máximo de responsabilidades aos funcionários, inclusive com eleições diretas dos chefes pelos subordinados. A Grande contribuição de Semler foi o princípio que diferencia e separa a propriedade da administração. Empresas que adotaram Administração Participativa:
  • 46. 46 Toyota: Nos anos 50 a Toyota foi a primeira empresa japonesa a conseguir fazer mais produtos, de melhor qualidade, usando número menor número de funcionários e chefes. Empresas que adotaram Administração Participativa:
  • 47. 47 F i m