Como ter as pessoas certas no seu negócio

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O segredo de organizações de sucesso é ter as pessoas certas, que fazem o que é certo, de maneira rápida e eficaz, com o mínimo de interferência do gestor. Porém, trazer as pessoas certas para sua empresa costuma ser a variável mais crítica e desafiadora no desenvolvimento de um time produtivo e bem sucedido. Para te ajudar nesta tarefa, Sandra Betti, especialista em Recursos Humanos, apresenta e detalha formas de atrair e selecionar as pessoas certas para sua organização, que venham somar esforços de maneira eficiente e produtiva.

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Como ter as pessoas certas no seu negócio

  1. 1. Como trazer as “pessoascertas” para o seu negócio!
  2. 2. Primeira Parte:“Pessoas Certas”
  3. 3. O que elas têm em comum?
  4. 4. Pessoas certas= Competentes + Comprometidas
  5. 5. COMPETÊNCIA: Saber Fazer; Ser capaz de trazer Resultados (Conhecimento, Expertise, Proficiência e Domínio Técnico).
  6. 6. COMPROMETIMENTO: Querer Fazer; Dar o Máximo de Si (Empenho, Entusiasmo, Responsabilidade, Motivação e Garra).
  7. 7. Competência & Comprometimento C O M P R O M E T I M E N T O COMPETÊNCIA
  8. 8. Competência & ComprometimentoCOMPR = SoluçãoOMETIMENTO COMPETÊNCIA
  9. 9. Competência & ComprometimentoCOMPROME = ProblemaTIMENTO COMPETÊNCIA
  10. 10. = Problema
  11. 11. = Solução
  12. 12. De modo geral, o que as caracteriza?
  13. 13. “Brilho nos Olhos”
  14. 14. “Brilho nos olhos”: energia,entusiasmo, motivação, otimismo, alegria, paixão e comprometimento.
  15. 15. “Brilho nos olhos”: Inteligência Emocional (sobretudo Inteligência Intrapsíquica)
  16. 16. Sucesso QI O sucesso das pessoas está ligado 80% ao QE QE e apenas 20% ao QI.
  17. 17. Dando um “zoom”...
  18. 18. Competências Profissionais
  19. 19. Competências ProfissionaisSão o conjunto de características,traços, habilidades, conhecimentos ecomportamentos que formam a basede uma performance profissionalsuperior, que produz e que podegarantir resultados mais eficazespara a organização.
  20. 20. Competências ProfissionaisFLEXIBILIDADE EMPREENDEDORISMOCRIATIVIDADE CAP. TRABALHAR EMINTEGRIDADE EQUIPELIDERANÇA AUTOMOTIVAÇÃOENERGIA COMUNICAÇÃOEQUILÍBRIO NEGOCIAÇÃOEMOCIONAL RAC. LÓGICO
  21. 21. Flexibilidade Mudança
  22. 22. FlexibilidadeAdaptabilidade (maleabilidade, não teimosia);Traquejo (“j.cintura”,improvisação);Abertura para aprendizados (curiosidade,mult.interesses, desaprendizagem);Aceitação de Feedbacks.
  23. 23. Criatividade Problemas
  24. 24. CriatividadeInovação (soluções novas);Bom senso (praticidade, soluções conhecidas);KISS (não complica);Intuição (insights, feeling).
  25. 25. Integridade Globalização
  26. 26. Integridade Coerência (discurso & ação); Valores & Senso ético (verdade, justiça); Postura Profissional (seriedade); Transparência & Altruísmo.
  27. 27. Energia Sobrecarga
  28. 28. EnergiaIniciativa (traz idéias e sugestões);Proatividade (se antecipa);Senso de urgência (agilidade,timing);Pique (dinamismo, produtividade).
  29. 29. Liderança Resultados com Pessoas
  30. 30. LiderançaVisão & Resultados (transmite e obtém);Gestão de Pessoas (coaching, feedbacks,promove ambiente de aprendizagem);Gestão de Processos & Recursos (adm. conflitose escassez, ferramentas gerenciais);Sens. Administrativa (cuidado com as pessoas).
  31. 31. Comunicação Inter- dependência
  32. 32. ComunicaçãoOral (fluência, linguagem e estilo);Redação (expressão, correção e estilo);Apresentações (desenvoltura e carisma);Saber ouvir (capta e processa).
  33. 33. EquilíbrioEquilíbrio PressãoEmocional
  34. 34. Equilíbrio Emocional EquilíbrioMaturidade (reage dentro da sua faixa etária);Adm. Impulsos (canaliza agressividade eansiedade; se contém qdo nec.);Est. Emocional (reage prop.; coerência);Trab. Sob Pressão (produtividade e eficáciamesmo sob alta pressão).
  35. 35. Trabalho em Inter- Equipe dependência
  36. 36. Trabalho em EquipeCooperação (disponível, não-competitivo);Rel. Interpessoal (empático e simpático);Obj. Grupal (foco no “placar”);Sinergia (espírito de equipe, interdependência).
  37. 37. Automotivação Escassez
  38. 38. AutomotivaçãoEntusiasmo (alegria, entusiasmo, vibração);Comprometimento (“vestir a camisa”,identificação, dá o máximo de si);Autodisciplina (suporta sacrifícios, mantém-se motivado, res. frustração);Autodesenvolvimento (investe, buscaaprendizado, não fica “zona de conforto”).
  39. 39. Empreendedorismo Nec. gerar resultados
  40. 40. EmpreendedorismoOrientação Empreendedora (concretizasonhos);Cap. Tomar Decisões (cálculo de riscos,autonomia);Perspectiva Estratégica (cosmovisão,pl.estratégico);Av. Oportunidades (tino comercial, nichos).
  41. 41. Negociação Inter- dependência
  42. 42. NegociaçãoOrientação para Metas e Resultados (ambição,desafios, punch);Hab. Negocial (ganho mútuo;“balcão e mesa”);MKT Pessoal (imagem, network, trânsito);Foco em Clientes (nec.clientes + empresa).
  43. 43. Raciocínio Complexidade Lógico
  44. 44. Raciocínio LógicoJulgamento (rel. analógico com símbolos;cartesiano e pragmático);Raciocínio Matemático (rel. analógico comnúmeros);Rac. Verbal (rel. analógico com palavras);Cap. Crítica e Análise (questionador,sagaz earguto; correlacionar variáveis ).
  45. 45. Segunda Parte:“Recrutamento”
  46. 46. RecrutamentoÉ o processo de identificar as pessoas,estimulá-las e atraí-las a se candidatarna sua organização.
  47. 47. Etapas do RecrutamentoConhecimento da previsão de mão-de-obraLevantamento de perfil de competênciasDecisão de buscar dentro ou fora daempresa.
  48. 48. Recrutamento X Velhos Paradigmas Processo Passivo Qualquer pessoa pode fazer “Síndrome do Bombeiro” Quem recruta é RH É fácil trazer pessoas O número não é importante Estamos fazendo um grande favor para os candidatos Ênfase em anúncios Não é preciso ser criativo
  49. 49. De modo geral, o que mudou e o que permanece?
  50. 50. Paradigmas AtuaisÊnfase em Recrutamento Interno(oportunidade para os talentosinternos!);
  51. 51. Paradigmas AtuaisO processo de recrutamento deve ser ágile ter muita qualidade;
  52. 52. Paradigmas AtuaisEstagiários e Trainees são uma fontevaliosa de talentos;
  53. 53. Paradigmas AtuaisRecrute “fora do quadrado” e aproveitetodas as oportunidades para recrutartalentos;
  54. 54. ” de“bolsões s o candidat
  55. 55. Paradigmas AtuaisRecrutamento externo deve seragressivo, intenso e ter foco demarketing (material promocional,palestras, vídeos, visitas, etc);
  56. 56. VENDE-SE T O,PEIXE MOR CRU, FRIO E CARO.
  57. 57. Enjoy SUSHI!
  58. 58. Paradigmas AtuaisEmpresa deve ter uma boa imagem paraatrair as “pessoas certas” (“propaganda”dos funcionários, qualidade daslideranças, cultura, força da marca,modernidade, clima da organização,sistemas de promoção, responsabilidadesocial, etc);
  59. 59. “Procura-se homens paratrabalho perigoso. Salários baixos, frio rigoroso,longos meses de completa escuridão, perigo constante, retorno duvidoso. Honra e reconhecimento em caso de sucesso”. Ernest Shackleton - 1912
  60. 60. Paradigmas AtuaisDeve ser vista como uma organizaçãoonde já existam muitos talentos e queinveste fortemente no desenvolvimentodas pessoas (desafios, espaço,oportunidades e ambiente deaprendizagem);
  61. 61. Paradigmas AtuaisForte network com universidades(programas de graduação e Pós);
  62. 62. Paradigmas AtuaisTodas as pessoas da empresa (sobretudoas “certas”) devem se sentir e atuarcomo recrutadores de talentos (dentro efora) e serem recompensadas por isto.
  63. 63. Paradigmas AtuaisA qualidade nasce da quantidade.
  64. 64. Mercado de Trabalho
  65. 65. Mercado de Trabalho
  66. 66. Um currículo é:Uma peça de marketing (as pessoas “vendem” a suaforça de trabalho e “compram” uma oportunidade emuma organização);Um instrumento de triagem (“peneira grossa”) emprocessos seletivos e objetiva verificar o conhecimentoe/ou a experiência necessários ao cargo;Uma espécie de espelho, que reflete numa primeirainstância quem o candidato é;Uma fonte para levantarmos hipóteses.
  67. 67. CURRÍCULOSPara se avaliar bem currículos procure: conhecer bem aempresa, a estrutura, o negócio, os clientes, a área, a equipe eo cargo em questão.Pergunte-se: Como é realmente este profissional? O quantoeste currículo é ou não “fabricado”? O quanto este profissionalpode contribuir para esta empresa?Analise alguns dados gerais: a qualidade da impressão; o papelescolhido; a síntese ou a prolixidade das informações; orebuscamento excessivo de símbolos/ letras; erros dedigitação/ ortografia/ concordância; formatação, etc. Sãodados óbvios e dizem MUITO sobre a pessoa (qualidade do quefaz, atenção concentrada, crítica, bom senso, etc).O currículo é daqueles “pasteurizados”, tipo feitos em sériepor agências de recolocação ou tem algum diferencial? Foramcolocados detalhes irrelevantes? (filiação, nome de escolas de1º e 2º graus, número de documentos, referências,etc). Foramanexados documentos e mais documentos?
  68. 68. CURRÍCULOSCom relação ao conteúdo: o candidato tem as qualificaçõesnecessárias? (pré-requisitos quanto a formação, background econhecimentos). E com relação às realizações? (sãosurpreendentes, consistentes e/ou factíveis?). E a experiênciaprofissional? (tem exposição internacional, designação paraprojetos de envergadura, estabilidade, encarreiramento,goodwill das empresas, intervalos injustificados entreempregos, excessivas mudanças de área e de organizações,etc?).E com relação à escolaridade? (Como é a reputação das escolase dos cursos? Foi uma formação lenta e/ou entrecortada? Tevemuitas mudanças de rumo? Investe em seuautodesenvolvimento? Participou de muitos treinamentos?Termina o que começa? Demonstra multiplicidade deinteresses? Tem fluência em idiomas? etc).Levante hipóteses que serão checadas no contato pessoal. Use oseu bom senso e a sua intuição para elaborar, a partir da análisedo currículo, um bom roteiro para a entrevista.
  69. 69. Terceira Parte: “Seleção”
  70. 70. SELEÇÃO =O processo seletivo deve identificar apósum grupo de candidatos ter sidorecrutado, quais irão desempenhar asfunções com SUCESSO ou não.
  71. 71. Seleção X Velhos Paradigmas“Torre de Marfim”/ Alienação do negócio/Burocracia;Testes Psicológicos, grafologia, astrologia,inventários, etc não tinham sua validadequestionada;“Para este cargo (que é simples) o candidatoserve”;“Esse candidato é bom demaaais”;“Vamos escolher o candidato menos ruim”Poucos avaliadores/ rápido demaisDG como “brincadeiras” (“jogo pelo jogo”)
  72. 72. Técnicas Eficazes de SeleçãoEntrevistasJogos & SimulaçõesProvas SituacionaisEstudos de CasoReferências
  73. 73. Jogos &SimulaçõesSão vivências e exercícios grupais,com design complexo, onde temospontos-críticos que demandamtomadas de decisão e onde osparticipantes desempenham diferentespapéis. Avaliam e desenvolvem o QE.
  74. 74. Você pode descobrir mais sobre uma pessoa em umahora de jogo, do que em um ano de conversa... Platão
  75. 75. Técnica de Entrevista
  76. 76. As Duas Óticas
  77. 77. ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO =É UMA TÉCNICA QUE PROCURA AVALIAR OPERFIL DE UMA PESSOA E SUASCOMPETÊNCIAS, A FIM DE ANTECIPAR ASCHANCES DE SUCESSO PROFISSIONAL DENTRODA ORGANIZAÇÃO.
  78. 78. ENTREVISTA DE SELEÇÃO =É UMA OPORTUNIDADE PARA OCANDIDATO CHECAR SE AQUELAEMPRESA É A CERTA E/OU SE AQUELE ÉO GESTOR CERTO...
  79. 79. ENTREVISTA DE SELEÇÃOÉ uma técnica que procura prevercomportamentos futuros, através de umapesquisa de atitudes e comportamentosanteriores e que nos fornece condiçõesde antecipar o sucesso profissional deuma pessoa na organização.
  80. 80. Tipos de ENTREVISTA DE SELEÇÃO -Quanto ao número de pessoas-INDIVIDUALCOLETIVACOMITÊ
  81. 81. ENTREVISTA DE SELEÇÃOIMPORTANTE Identificar competências e skills; Obter o interesse do candidato; Fornecer as informações necessárias; Investigar: atributos, características, habilidades, valores, atitudes, interesses e expectativas do candidato (adequação à posição e à empresa).
  82. 82. Técnica de Entrevista
  83. 83. OBJETIVOS DA ENTREVISTA
  84. 84. Objetivos da EntrevistaTem potencial?Pontos + e -Teve uma boa performanceanteriormente? Resultados +Processo + Comprometimento?
  85. 85. Não são objetivos da entrevista: Feedback/ Dicas Psicoterapia/ Orientação Anamnese Bate-papo/ Socialização Quem você escolheria?
  86. 86. CUIDADOS com relação à ENTREVISTA
  87. 87. Interferências/Causas deErros:Quanto maior o número de candidatos quevagas, menor o entusiasmo do entrevistadorpelos candidatos.Forte influência da aparência do candidato noparecer.A ordem dos candidatos pode interferir (p.e.um ótimo depois de um médio.)Quanto menos estruturada, menor a validade.
  88. 88. Interferências/Causas deErros: O mesmo candidato com diferentes entrevistadores pode receber pareceres profundamente diferentes. O quadro de referências do entrevistador (crenças e valores) geram estereótipos de candidatos ideais. Contaminação das impressões iniciais. Mistura de fatos com inferências. Misturar a entrevista de seleção com entrevista de orientação. Perguntas invasivas e sem relação com indicadores de seleção.
  89. 89. FASES DA ENTREVISTAAQUECIMENTOINVESTIGAÇÃOFECHAMENTO
  90. 90. AQUECIMENTO É a fase de estruturação de papéis, um momento de ajustamento de comportamentos. (clima de confiança recíproca). O objetivo é basicamente reduzir a ansiedade do candidato, através do estabelecimento de um clima de conforto, descontração e confiança. É imprescindível uma atitude cordial e simpática por parte do entrevistador.
  91. 91. AQUECIMENTO O conteúdo da conversa neste momento deve ser dirigida para aspectos gerais, tais como: Como está sendo o processo seletivo, etc... Quebra-gelo: Discussão de um tema conhecido e de preferência que o candidato domine (maior segurança). Esta fase não deve durar muito (tempo necessário e suficiente).
  92. 92. INVESTIGAÇÃOÉ a fase da pesquisa de informações sobre ocandidato.Quanto ao tipo de perguntas: Clássicas Competências Situacionais Role-Play QI
  93. 93. Perguntas IniciaisFale-me sobre você.Como você resumiria seu histórico profissional ?Faça uma análise sintética de sua carreira.
  94. 94. PESQUISA CLÁSSICAÁREA PROFISSIONAL EMPRESAS ONDE TRABALHOU ( Q + ) INTERVALOS ENTRE EMPREGOS CARGOS / PROMOÇÕES / CARREIRA MOTIVOS DE SAÍDA DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL COMPETÊNCIAS/ SKILLS PREFERÊNCIAS/ MOTIVAÇÕES REFERÊNCIAS (COMO ACHA QUE SERÁ AVALIADO?)ÁREA ESCOLAR FORMAÇÃO CURSOS QUE FEZ OU PRETENDE FAZER SE ESTUDA ATUALMENTE (LOCAL E HORÁRIOS) EQUAÇÃO ESTUDO X TRABALHO AVALIAÇÃO DOS CURSOS
  95. 95. PESQUISA CLÁSSICASUCESSOQue tipo de filme está sendo?Qual o enredo? TEMPO Que personagem ele está representando?
  96. 96. GRÁFICO DA VIDASUCESSO TEMPO
  97. 97. Perguntas porCompetências
  98. 98. FlexibilidadeDê-me um exemplo em que vocêteve necessidade de modificar oualterar suas ações radicalmente paragarantir os resultados de um projeto.Descreva uma situação muitocomplicada onde você teve que seadaptar e mostrar muito “jogo decintura”.
  99. 99. CriatividadeDê-me um exemplo em que vocêconseguiu resolver um problemamuito complexo com uma soluçãorelativamente simples.Conte uma situação em que você teveque usar muito sua capacidade deimprovisação para resolver umasituação muito importante edesafiadora.
  100. 100. IntegridadeDescreva uma ocasião complicada emque você enfrentou um dilema ético notrabalho e como lidou com ele.Fale-me de uma experiência em quehouve um conflito de valores e vocêtomou uma decisão difícil ouimpopular.
  101. 101. EnergiaFale-me de uma situação ondesua participação foi decisiva paraum projeto sair do papel e setransformar em realidade.Conte-me, em detalhes, umasituação onde sua iniciativa foiimportante e surtiu resultadosexpressivos.
  102. 102. LIDERANÇA Descreva uma ocasião difícil em que foi capaz de influenciar positivamente as ações de um grupo e reverter uma situação complicada.Fale-me de uma experiência que seorgulha, onde você e seu grupodesenvolveram uma visão comum defuturo e na qual a sua liderançaficou fortemente evidenciada.
  103. 103. EQUILÍBRIOEMOCIONALFale-me de uma situação notrabalho em que você perdeu acalma,ficou muito irritado e reagiudesproporcionalmente.Descreva uma situação realmenteestressante que você enfrentou ecomo fez para administrar suaansiedade.
  104. 104. NegociaçãoConte-me uma situação, que se orgulhamuito, onde você foi capaz de gerarexcelentes negócios e atingir metasaltamente desafiadoras.Dê um exemplo específico onde foimuito difícil conciliar o foco emresultados e um processo adequadoao mesmo tempo. Como lidou com asituação?
  105. 105. Raciocínio Lógico Conte-me uma situação importante onde você foi o primeiro a perceber relações de causa-e-efeito entre fatos ou variáveis complexas e como isto influiu no rumo dos acontecimentos. Descreva em detalhes uma situação onde você se viu como um ótimo estrategista.
  106. 106. Nos EUA:
  107. 107. FATORES IMPORTANTES PARA O ENTREVISTADOR AMERICANO:PRIMEIRAS IMPRESSÕES- Pontualidade - Vestuário- Aperto de mão - Fumo- Contato visual - Atitude- Modo de sentar-se - EntusiasmoDURANTE A ENTREVISTA- Conquista acadêmicas- Criatividade & habilidades intelectuais- Hobbies- Caráter & Personalidade- Habilidade para trabalhar em equipe- Liderança (comunicação)- Conhecimento prévio da empresa- MotivaçãoCONCLUSÃO- Perguntas (teor, nº, complexidade)- Referências- Thank you note
  108. 108. Questões freqüentes nos EUA:☯ Fale-me sobre você.☯ Porque quer trabalhar conosco?☯ Porque deveríamos contratá-lo (a)?☯ Quais são seus planos a curto e longo prazo?☯ O que está fazendo para atingi-los?☯ Quais são suas conquistas que mais lhe envaideceram? Cite 2 ou 3.☯ Quais são seus pontos fracos? (ou porque não deveríamos contratá-lo (a)?☯ Como as pessoas costumam descrevê-lo (a)?☯ Em que tipo de ambiente você trabalha melhor?☯ Fale-me de uma situação onde você assumiu um produto ou um projeto desde o início.
  109. 109. Questões freqüentes :☯ Descreva o modo como você trabalha sob prazos apertados.☯ Descreva como você trabalha com gerentes duros demais.☯ Qual é a sua definição de trabalhar excessivamente?☯ Convença-me a me mudar para a sua cidade.☯ Como você administra seu stress.☯ Quais foram as oportunidades que você criou para você mesmo na sua posição atual?☯ Em um ambiente de times, você atua como motivador, player, líder ou entusiasta? Explique.☯ Nos últimos 3 anos, qual a competência que você mais desenvolveu?☯ Se você fosse um novo empregado, o que você faria para ganhar respeito dos seus pares em 30, 60 e 90 dias.
  110. 110. Questões freqüentes nos EU☯ O que é um bom gerente na sua opinião?☯ Quais qualidades são importantes para esta vaga que você está se candidatando?☯ O que você faria em uma situação na qual... etc etc?☯ O que é uma reunião de trabalho construtiva para você?☯ O que o (a) distingue de outros candidatos?☯ O que pode fazer com que você não goste de nossa empresa?☯ Compare-nos com outras empresas com as quaisvocê está participando de processo seletivo.☯ Quais perguntas você gostaria de fazer-me?☯ O que você não teve chance de contar-me?
  111. 111. TEMAS PROIBIDOS ! ESTADO CIVIL FILHOS PREFERENCIAS SEXUAIS USO DE DROGAS / ÁLCOOL RELIGIÃO IDADE
  112. 112. Perguntas Situacionais
  113. 113. Fechamento Duração média da entrevista de seleção 45 min. NOTA: Em casos específicos e convenientes prolongar a entrevista (apenas quando o candidato não fornecer informações suficientes para uma decisão segura). O objetivo é novamente reduzir a ansiedade e fechar a situação. Você gostaria de perguntar algo? Os dados que forneceu são suficientes, etc.Amarrar contatos futuros (seqüência/respostas, etc.)
  114. 114. ENTREVISTAS DE SUCESSOREÚNA TODAS AS INFORMAÇÕES PRÉ-EXISTENTES;ESTABELEÇA UM CLIMA CORDIAL E DE CONFIANÇA;INICIE COM PERGUNTAS GERAIS E AMENAS;TENHA UM PLANO DE ENTREVISTA (ROTEIROBÁSICO); SICOOBTENHA EXEMPLOS ESPECÍFICOS;SAIBA OUVIR (MAS EVITE PAUSAS PROLONGADAS!);AS PERGUNTAS DEVEM SER FEITAS UMA A UMA,EVITANDO-SE FAZER 2 OU 3 DE UMA VEZ;EVITAR FAZER MUITAS PERGUNTAS OU O INVERSO;
  115. 115. ENTREVISTAS DE SUCESSO EVITE DECISÕES PREMATURAS; EVITE INVADIR A PRIVACIDADE DO SUJEITO (NÃO FAÇA PERGUNTAS SEM OBJETIVO); NÃO DEMONSTRE FALTA DE INTERESSE ; OBSERVE ATENTAMENTE, SOBRETUDO O BODY- LANGUAGE DO CANDIDATO; LEVANTE HIPÓTESES. PROCURE EVIDÊNCIAS TESES CONTRÁRIAS NÃO PERCA O CONTROLE DA ENTREVISTA; PERMITA PERGUNTAS E AMARRE CONTATOS FUTUROS.
  116. 116. RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS1. PLANEJE A ENTREVISTA. LER C.V DEFINIR INDICADORES DE SELEÇÃO2. CRIE UM PLANO DE ENTREVISTA. PERGUNTAS RELACIONADAS AO TRABALHO ROTEIRO BÁSICO DE PERGUNTAS3. PREPARE O AMBIENTE PARA A ENTREVISTA “INVIOLÁVEL” (SEM INTERRUPÇÕES) RAPPORT PLANEJE O TEMPO4. CONDUZA A ENTREVISTA AQUECIMENTO EVIDÊNCIAS CONTRÁRIAS PERGUNTAS ABERTAS PERMITA SILÊNCIO CONTROLE A ENTREVISTA OBTENHA EXEMPLOS5. USE SUA INTUIÇÃO PARA FAZER PERGUNTAS MELHORES6. CLASSIFIQUE AS HABILIDADES. AVALIE
  117. 117. SÍNTESE GERAL O CANDIDATO O CANDIDATO A ENTREVISTA A ENTREVISTA O QUE EVITAR O QUE EVITAR -Entrevistas sem conhecimento prévio do cargo -Respeite o candidato -Planeje a entrevista -Entrevista sem “roteiro” -Chame o candidato pelo nome -Elabore um roteiro sob -Prolongar o aquecimento medida -Tomar muitas notas-Deixe o candidato falar -Adote uma postura Falar demais -Ouça o candidato profissional atentamente -“Bombardear” o candidato com -Faça um bom perguntas -Demonstre interesse aquecimento pelo que é dito -Registre o que achar -Discutir opiniões /assuntos de importante interesse pessoal-Observe a apresentação -Evitar perguntas pessoal do candidato -Utilize um vocabulário “fechadas”e do tipo “armadilha” adequado -Observe a linguagem -Realizar outras tarefas como não verbal -Dê preferências por assinar questões abertas cheques ou atender telefone -Encoraje o candidato a fazer perguntas sobre -Seja objetivo, cortês -Colocar em dúvida o que a empresa, cargo e e honesto o candidato diz condições de trabalho -Analise bem os dados -Adotar uma postura de “juiz” antes de emitir uma-Deixe o candidato ciente opinião -Emitir julgamentos de todo o processo apressados -Preconceitos

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