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22/05/2014 - Palestra "Estratégias para a Velocidade na Gestão"
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22/05/2014 - Palestra "Estratégias para a Velocidade na Gestão"

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Palestra "Estratégias para a Velocidade na Gestão", ministrada pelo Professor da FGV Luiz Fernando da Silva Pinto.

Palestra "Estratégias para a Velocidade na Gestão", ministrada pelo Professor da FGV Luiz Fernando da Silva Pinto.

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  • 1. Março de 2014 Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto luizfernando.pinto@fgv.br GESTÃO DE VANGUARDA, VELOCIDADE ESTRATÉGICA E SISTEMAS DE ALTA COMPETITIVIDADE 1
  • 2. 3
  • 3. Março de 2014 Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto luizfernando.pinto@fgv.br GESTÃO DE VANGUARDA, VELOCIDADE ESTRATÉGICA E SISTEMAS DE ALTA COMPETITIVIDADE 4
  • 4. O BRASIL NA VISÃO DE DOMENICO DE MASI E DE STEFAN ZWEIG: O DESAFIO INTEGRADO 5 O Brasil democrático de hoje demonstra que o seu futuro chegou, e não só pelo fato de ter um alto percentual de população jovem, mas também porque é uma das poucas democracias do planeta cujo PIB cresce há trinta anos, cujas distancias sociais diminuem, a quantidade de vida melhora e a alternância no poder é assegurada por eleições democráticas regulares. É o único grande país que não trava guerras com nenhum outro nem quer dominar nenhuma nação. (DE MASI, 2014: 618-619) Se a civilização do nosso velho mundo sucumbir numa luta suicida, sabemos que no Brasil está em formação uma nova civilização pronta a tornar real, mais uma vez, tudo aquilo que nós – das mais nobres gerações – em vão desejamos e sonhamos: uma civilização humana e pacífica. (DE MAIS apud ZWEIG, 2014) O Brasil Cordial conta com imensas sinergias e busca permanentemente a FELICIDADE NACIONAL BRUTA – o que de forma indiscutível facilitará o desenvolvimento de projetos econômicos e financeiros muito consistentes, onde o binômio estratégia-decisão deverá ocupar cada vez mais posições de extrema relevância em todo os processos internos e externos de gestão empresarial e institucional.
  • 5. A PRESENÇA ESTRATÉGICA NUMA VISÃO MUNDIAL 6 Currículo com a cara do dono No mês de dezembro, a rede social LinkedIn divulgou as palavras mais populares em 2013 entre seus mais de 250 milhões de usuários para se definir profissionalmente. O termo que lidera em destaque no perfil dos profissionais em todo o mundo é “responsável”. Veja como ficou o ranking para os brasileiros: 1º Responsável 2º Estratégico 3º Multinacional 4º Dinâmico 5º Organizacional 6º Especialista 7º Criativo 8º Eficaz 9º Inovador 10º Competitivo Mas, para se diferenciar profissionalmente, não basta eleger uma ou outra descrição: é preciso exemplificar suas capacidades por meio de ações e resultados. “Se o profissional é inovador, deve descrever o projeto do qual participou e os resultados obtidos, demonstrando sua conquista”, aponta Osvaldo Barbosa de Oliveira, diretor-geral do LinkedIn Brasil. Há também outras maneiras de valorizar características pessoais. As tão prezadas disciplina e organização, por exemplo, aparecem na forma como o profissional elabora seu currículo, na foto escolhida, na concisão ao descrever suas qualidades. “Priorize as cinco principais habilidades e enumere os prêmios ou cursos mais relevantes de sua carreira”, recomenda Oliveira. Fonte: CANTERO, Christye; MACEDO, Daniela. Currículo com a cara do dono. Revista Veja. Ed. 2354 – Ano 47 – Nº 1- 1º de janeiro. Rio de Janeiro: Editora Abril, 2014.
  • 6. ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO ABRANGENTE UMA CONSPIRAÇÃO PARA O SUCESSO 1. CAPTURAR OPORTUNIDADES; 2. NEUTRALIZAR AMEAÇAS; 3. SUSTENTAR POSIÇÕES JÁ CONQUISTADAS; 4. EQUACIONAR CRISES; 5. EXPANDIR RESULTADOS POSITIVOS; 6. ENFRENTAR RESULTADOS NEGATIVOS, BUSCANDO ANULÁ- LOS E SEMPRE QUE POSSÍVEL TRANSFORMÁ-LOS EM POSITIVOS; 7. AGREGAR VALOR E/OU UTILIDADE; 8. MINIMIZAR RISCOS; 9. DESENVOLVER PROJETOS CONSISTENTES, TRADUZINDO IMPACTOS ATRATIVOS; 10. GERAR CLIMA PRÓ-ATIVO DE BEM ESTAR E VALORIZAÇÃO SOCIAL NO NÚCLEO CORPORATIVO E SEUS TRANSBORDAMENTOS. 7 ESTRATÉGIA: UM ELENCO DE ATIVIDADES E HABILIDADES OBJETIVANDO PARA A CORPORAÇÃO LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO / IDENTIFICAÇÃO DE IMPACTOS / ANÁLISE MARGINAL / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS PRODUÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS (ALPES) CONFIGURAÇÃO “CRAB”
  • 7. PROCESSO ESTRATÉGICO: CONFIGURAÇÃO DA VINCI 8 CONDIÇÕES DE ACESSO ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGIC AS (ALPES) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE MARGINAL / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS PROJETAMENTO ESTRATÉGICO PROGRESSO ESTRATÉGICO COACHING ESTRATÉGICO
  • 8. CONDIÇÕES DE ACESSO ESTRATÉGICO OBSERVADOR ESTRATÉGICO / HABILITAÇÃO FUNCIONAL 1. OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA; 2. FRAGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA; 3. RECONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA; 4. CONECTIVIDADE ESTRATÉGICA; 5. LEITURA ESTRATÉGICA; 6. PREOCUPAÇÃO COM A ÉTICA E COM A GESTÃO-CIDADÃ; 7. PROPENSÃO A GARIMPAR E TRABALHAR COM INSIGHTS. 9 LABORATÓRIO(S) VIRTUAL(AIS) DE GESTÃO / IMPACTOS / ANÁLISE MARGINAL / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS RESPEITO E CONSIDERAÇÃO AO STATUS QUO ESTRATÉGICO VIGENTE
  • 9. VISÃO AMPLA DO GRANDE CONTEXTO ENVOLVENTE / ATENDIMENTO ÀS CONDIÇÕES DE ACESSO / HABILITAÇÃO FUNCIONAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / BSC / PORTER / SWOT / OUTROS OPERADORES CORPORATIVOS PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA / NOVOS DESAFIOS / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – NÃO VISÍVEIS, NÃO TANGÍVEIS, NÃO PALPÁVEIS PROJETAMENTO ESTRATÉGICO / CONFIGURAÇÕES ECONÔMICO- FINANCEIRAS / PINÇAMENTOS ELEITOS PROGRESSÃO ESTRATÉGICA / GOVERNANÇA / AÇÃO EMPREENDEDORA / INSIGHTS GESTÃO / VELOCIDADES ESTRATÉGICAS – ELOS E ÍNSULAS COACHING ESTRATÉGICO EXTERNO INTERNO ALINHAMENTO PRIORITÁRIO IDENTIFICADO / SELEÇÃO PARA PROJETAMENTO PINÇAMENTO DE AÇÕES / ALINHAMENTO PRIORITÁRIO ANÁLISE DE IMPACTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS / GESTÃO FEDERATIVA / ANÁLISE MARGINAL / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS / PRODUÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE ALPES / ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS / ÉTICA, TRANSPARÊNCIA E SUSTENTABILIDADE 10 PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – VISÍVEIS, TANGÍVEIS, PALPÁVEIS, IDENTIFICADAS MOBILIZAÇÃO ALPES / ALAVANCAGEM DE GESTÃO MOBILIZAÇÃO ALPES / ALAVANCAGEM DE GESTÃO LEQUES DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS / NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA INSTRUMENTOS NOTÁVEIS: CONFIGURAÇÕES CONCEITUAIS / BALANÇO SOCIAL / CÓDIGOS DE ÉTICA / PLATAFORMA LIDERANÇA ESTRATÉGICA / OUTRAS CONFIGURAÇÕES CORPORATIVAS UNIVERSO ÉTICO UNIVERSO ESTRATÉGICO UNIVERSO EMPREENDEDOR I – O PROCESSO ESTRATÉGICO: ETAPAS NOTÁVEIS
  • 10. 11 II – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO ESTRATÉGICO VISÃO AMPLA DO GRANDE CONTEXTO ENVOLVENTE / ATENDIMENTO ÀS CONDIÇÕES DE ACESSO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / BSC / PORTER / SWOT / OUTROS OPERADORES CORPORATIVOS PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA / NOVOS DESAFIOS / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – NÃO VISÍVEIS, NÃO TANGÍVEIS, NÃO PALPÁVEIS PROJETAMENTO ESTRATÉGICO / CONFIGURAÇÕES ECONÔMICO- FINANCEIRAS / PINÇAMENTOS ELEITOS ESTUDOS DE PRÉ- VIABILIDADE E VIABILIDADE ECONÔMICA ALINHAMENTO PRIORITÁRIO IDENTIFICADO / SELEÇÃO PARA PROJETAMENTO PINÇAMENTO DE AÇÕES / ALINHAMENTO PRIORITÁRIO ANÁLISE DE IMPACTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS / GESTÃO FEDERATIVA / ANÁLISE MARGINAL / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – VISÍVEIS, TANGÍVEIS, PALPÁVEIS, IDENTIFICADAS
  • 11. III – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO ÉTICO VISÃO AMPLA DO GRANDE CONTEXTO ENVOLVENTE / ATENDIMENTO ÀS CONDIÇÕES DE ACESSO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / BSC / PORTER / SWOT / OUTROS OPERADORES CORPORATIVOS PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA / NOVOS DESAFIOS / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – NÃO VISÍVEIS, NÃO TANGÍVEIS, NÃO PALPÁVEIS ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS / PRODUÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE ALPES / ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS / ÉTICA, TRANSPARÊNCIA E SUSTENTABILIDADE 12 LEQUES DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS / NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA INSTRUMENTOS NOTÁVEIS: CONFIGURAÇÕES CONCEITUAIS / BALANÇO SOCIAL / CÓDIGOS DE ÉTICA / PLATAFORMA LIDERANÇA ESTRATÉGICA / OUTRAS CONFIGURAÇÕES CORPORATIVAS
  • 12. PROJETAMENTO ESTRATÉGICO / CONFIGURAÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS / PINÇAMENTOS ELEITOS ALINHAMENTO PRIORITÁRIO IDENTIFICADO / SELEÇÃO PARA PROJETAMENTO ANÁLISE DE IMPACTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS / GESTÃO FEDERATIVA / ANÁLISE MARGINAL / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO 13 IV – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO PROJETAMENTO PROJETO FINAL DE VIABILIDADE: DEFINIÇÕES FINANCEIRAS / CRONOGRAMAS PREVISTOS PROJETOS EXECUTIVOS / O PROJETO DE SAGRES / O CASE SÃO PETERSBURGO DE PEDRO O GRANDE – CZAR DA RÚSSIA RESPEITO E PLENA CONSIDERAÇÃO AO STATUS QUO ESTRATÉGICO VIGENTE
  • 13. PROGRESSÃO ESTRATÉGICA / GOVERNANÇA / AÇÃO EMPREENDEDORA / INSIGHTS GESTÃO / VELOCIDADES ESTRATÉGICAS – ELOS E ÍNSULAS 14 V – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO EMPREENDEDOR
  • 14. COACHING ESTRATÉGICO EXTERNO INTERNO 15 VI – O PROCESSO ESTRATÉGICO: O UNIVERSO COACHING LEITURAS ESTRATÉGICAS COMITÊS DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA PALESTRAS SELETIVAS / CONGRESSOS / ENCONTROS / OUTROS ATENÇÃO SELETIVA / ÁREAS / CONCEITOS / OPINAMENTOS GURUS DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA
  • 15. TERRITÓRIO-ESPAÇO TERRA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. TERRITÓRIO-ESPAÇO ATENAS: PENSAMENTO ESTRATÉGICO (MATURIDADE ESTRATÉGICA) / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO. TERRITÓRIO-ESPAÇO CONSTRUCTOR: PROJETAMENTO ESTRATÉGICO. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROTECTOR: PROGRESSO ESTRATÉGICO ASPECTOS CONCEITUAIS ESTRATÉGIA: IMPORTÂNCIA VITAL NAS ALAVANCAGENS DOS PROCESSOS DE DECISÃO. UNIVERSO ESTRATÉGICO / TERRITÓRIOS-ESPAÇO BÁSICOS OBSERVAÇÕES-CHAVE: TODOS OS TERRITÓRIOS-ESPAÇO SÃO RELEVANTES. EVENTUALMENTE NUM DETERMINADO MOMENTO UM DELES PODERÁ TER ATUAÇÃO MAIS DESTACADA. 16
  • 16. A FORMAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA INTEGRADA 17 PENSAMENTO ESTRATÉGICO / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO ATENAS PROGRESSO ESTRATÉGICO PROTECTOR GESTÃO INTEGRADA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONDIÇÕES DE ACESSO COACHING TERRA PROJETAMENTO ESTRATÉGICO (MATURIDADE ESTRATÉGICA) CONSTRUCTOR
  • 17. PROCESSO INTEGRADO DE COACHING ESTRATÉGICO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO (EXPANSÃO DA MATURIDADE ESTRATÉGICA) IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA / TRANSBORDAMENTO ESTRATÉGICO / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS CONDIÇÕES DE ACESSO ESTRATÉGICO 1. OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA (UNIVERSOS VISÍVEL E NÃO VISÍVEL); 2. FRAGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA; 3. RECONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA; 4. CONECTIVIDADE ESTRATÉGICA; 5. LEITURA ESTRATÉGICA; 6. PROPENSÃO A TRABALHAR COM INSIGHTS. COACHING ESTRATÉGICO (INTERNO / EXTERNO) / PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / PROJETAMENTO ESTRATÉGICO / PROGRESSÃO ESTRATÉGICA 18 MATURIDADE ESTRATÉGICA / PENSAMENTO ESTRATÉGICO F1 → HENRY FORD F2 → SUN TZU F3 → PETER DRUCKER F4 → K. MATSUSHITA F5 → JACK WELCH
  • 18. GLOBALIZAÇÃO PRODUÇÃO DE SOMBREAMENTOS E SURGÊNCIA DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS, DESLOCANDO-SE EM ALTAS VELOCIDADES DE PERCURSO COMPLEXIDADES DIFERENCIADAS PARA O PROCESSO DE GESTÃO / A NECESSIDADE DA PRESENÇA DE ELITES PLENAS 1989 NOVOS MOMENTOS DE GESTÃO 19
  • 19. O MUNDO GLOBALIZADO E AS ELITES PLENAS GLOBALIZAD(OR) / PERCEPÇÃO DE MOMENTOS INTERNACIONAL E NACIONAL GLOBALIZAÇÃO PRODUÇÃO DE ESTRUTURAS CAÓTICAS QUE DIFICULTAM A UTILIZAÇÃO DE MODELAGENS SEQUENCIAIS OBSOLESCÊNCIA DAS ELITES TRADICIONAIS ALEMANHA, CHINA E ÍNDIA X FRANÇA, ITÁLIA, ESPANHA, PORTUGAL, GRÉCIA E OUTROS NECESSIDADE DA FORMATAÇÃO DE ELITES PLENAS / O DESAFIO DO 3º MILÊNIO A ESCALADA DA ELITE PLENA           20
  • 20. A FORMAÇÃO DA ELITE PLENA – OS DEGRAUS CRÍTICOS GESTÃO ESTRATÉGICA INTEGRADA / MÁQUINA WAR / AGIR ESTRATEGICAMENTE / DEFINIÇÃO, VISUALIZAÇÃO E POSICIONAMENTO DE RUMOS / DELINEAMENTO DE OBJETIVOS / METAS ESTRATÉGICAS / FLUXO DE CAIXA REVERSO / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS / PERSEGUIÇÃO PERSISTENTE DO SUCESSO ENERGIZAÇÃO / PERCEPÇÃO GURUS / IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA / FAZER ACONTECER EMPREENDEDORISMO ALAVANCAGEM FINANCEIRA/PROJETOS ECONÔMICOS/ENGENHARIA ECONÔMICA/GESTÃO FEDERATIVA/ANÁLISE MARGINAL/LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO PRODUÇÃO E ALAVANCAGEM DE ALPES / FIDELIZAÇÃO DE ALPES (ETS) DE (1) A (3) – FORMAÇÃO FUNCIONAL (4) – HABILIDADES PARA A GESTÃO / O MANAGEMENT SKILLS DE (5) A (8) – PENSAR ESTRATEGICAMENTE (9) E (10) – AGIR ESTRATEGICAMENTE FORMAÇÃO BÁSICA / PREPARATÓRIOS GRADUAÇÃO / AMBIENTAÇÃO INICIAL AO TRABALHO (ESTÁGIOS) HABILIDADES DE GESTÃO / MBA / PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESTRITO / METAS OPERACIONAIS CONCRETAS INSIGHTS ABSOLUTOS / ATITUDES ESTRATÉGICAS / INSIGHTS SELETIVOS / PENSAR ESTRATEGICAMENTE / MATURIDADE ESTRATÉGICA / MONITORAMENTO ESTRATÉGICO / COACHING ESTRATÉGICO CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO / AMBIENTAÇÃO EFETIVA AO TRABALHO / TRAINEE           LABORATÓRIO DE CRIATIVIDADE E CONECTIVIDADE / PRODUÇÃO DE ALTERNATIVAS / AGREGAÇÃO DE VALOR / NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA 21
  • 21. PENSAR ESTRATEGICAMENTE GLOBALIZAÇÃO FORMAÇÃO DE ELITE PLENA INSIGHTS ABSOLUTOS ATITUDES ESTRATÉGICAS BÁSICAS (F1+F2+F3) ATITUDES ESTRATÉGICAS CRIATIVIDADE (4.1-4.2-4.3) INSIGHTS SELETIVOS INSIGHTS INTEGRADOS CAPTURA DE INFORMAÇÕES IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PRIORIDADES/ PINÇAMENTOS/ IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS/LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO PRÉ-VIABILIDADE MÁQUINA WAR AGIR ESTRATEGICAMENTE COMPETÊNCIAS SEQUENCIAIS           22
  • 22. INSIGHTS E SEUS DESDOBRAMENTOS: A FORMAÇÃO DE GESTORES-ELITE-PLENA 1 - INSIGHTOR / DRUCKER E OUTROS A DISPONIBILIZAÇÃO DE MEGAFACILITADORES 2 - EMPREENDEDOR / FATIADOR 3- CONECTADOR / 3ª GALÁXIA 4 - ESTRATEGIZADOR (ATITUDES) / AS CINCO FAMÍLIAS 5 - CAÇADOR DE INFORMAÇÕES / ATITUDES ESTRATÉGICAS / INSIGHTS SELETIVOS / PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS / COACHING ESTRATÉGICO 6 – PROJETOR  / PLANOS DE NEGÓCIOS 7 - BLOQUEADOR / BLINDAGEM (ZEN/STRESS/ETC.) / O “FILME” DE PARTIDA 8 – RITMADOR / AGENDA 9 -ALAVANCADOR DE ALPES / PRODUÇÃO E FIDELIZAÇÃO / ÉTICA / TRANSPARÊNCIA / SUSTENTABILIDADE 10 - ALAVANCADOR DE RECURSOS / GESTÃO FEDERATIVA / ANÁLISE MARGINAL / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS 11 - ENERGIZADOR / MONITORADOR 23
  • 23. AGIR ESTRATEGICAMENTE ALAVANCAR ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS (4.4 A 4.11) ALAVANCAR PARCEIROS FINANCEIROS (F5) COMPROMISSO COM O APERFEIÇOAMENTO ESTRATÉGICO PERMANENTE ARQUEIRO (PENSAR E AGIR ESTRATEGICAMENTE) ALVOS CORPORATIVOS PLACA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (SWOT/PORTER/BSC/ CENÁRIOS) PLACA DE MONITORAMENTO E GESTÃO BÁSICA CENTROS DE NEGÓCIOSTUNEL DE AMADURECIMENTO DE PROJETOS PROJETO AMADURECIDO (TIGRE) PLACA DE ENERGIZAÇÃO TORRE RUMOS / VISÃO / OBJETIVOS / FRAGMENTAÇÃO DE DESAFIOS / IDENTIFICAÇÃO E CONFIGURAÇÃO DE METAS / ELOS E ÍNSULAS ESTRATÉGICAS COMITÊS DE INTELIGÊNCIAS ESTRATÉGICAS CONSTRUÇÃO DO HOMMO ESTRATÉGICO 24
  • 24. TERRITÓRIO-ESPAÇO TERRA: ASPECTOS BÁSICOS MATRIZ SWOT MODELAGEM PORTER MODELAGEM BSC PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS VISÍVEIS, PALPÁVEIS E TANGÍVEIS INSTRUMENTOS DESTACADOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 25
  • 25. 1) NOVOS DESAFIOS E INFORMAÇÕES NÃO VISÍVEIS, NÃO PALPÁVEIS, NÃO TANGÍVEIS. 2) DESENVOLVIMENTO DE INSTRUMENTOS DE BUSCA: AS CINCO FAMÍLIAS E A QUESTÃO DOS INSIGHTS. 3) MATURIDADE ESTRATÉGICA. 4) DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO. 5) RITMO ESTRATÉGICO. 6) IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA. 7) INSIGHTS SOBERANOS SÃO AQUELAS ATITUDES QUE NA VISÃO DE UM ESTRATEGISTA CONSTITUEM-SE EM INSTRUMENTOS PREFERENCIAIS DE TRABALHO. POR EXEMPLO, ESPÍRITO EMPREENDEDOR, METAS, INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA, CENÁRIOS, NEGOCIADOR ESTRATÉGICO, ÉTICA E GESTÃO FEDERATIVA. 8) REALIZAÇÃO DO PINÇAMENTO DE INFORMAÇÕES OCULTAS. 9) DESENVOLVIMENTO DE NOVAS CONECTIVIDADES. 10) LOCALIZAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS. 11) PRIORIZAÇÃO PARA POSTERIOR PROJETAMENTO. 12) LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO. TERRITÓRIO-ESPAÇO ATENAS: PENSAMENTO ESTRATÉGICO (MATURIDADE ESTRATÉGICA) / ASPECTOS BÁSICOS 26
  • 26. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROJECTOR: A QUESTÃO DOS IMPACTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS E DA GESTÃO FEDERATIVA / ASPECTOS BÁSICOS / CONVERGÊNCIA PARA FLUXOS DE CAIXAS AUTOSSUSTENTADOS / PROJETAMENTO POSICIONAR-SE NO MOMENTO MUNDIAL (O “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES CRÍTICOS) PROVIDENCIAR CONFIGURAÇÃO “ESTRATEGIZÁVEL” PROJETAR (F-2) SUN TZU (F-3) P. DRUCKER (F-4) K. MATSUSHITA (F-5) J. WELCH MATURIDADE ESTRATÉGICA PRIORIZAR PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL/PROJETAR PRÉ-VIABILIDADE ANÁLISE DE SENSIBILIDADE VIABILIDADE ECONÔMICA BUSINESS PLAN PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA ANÁLISE MARGINAL/LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO PACOTE METODOLÓGICO SIMONSEN DE PROJETOS (6 R’S) REUNIR/REFLETIR/ ROTEIRAR/REALIZAR/ REVER/RECOMEÇAR DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO (F-1) H. FORD PRESTAR ATENÇÃO (MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS) OPORTUNIDADES AMEAÇAS PROPULSAR (OBTENÇÃO DE ALTAS VELOCIDADES NA CONCRETIZAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES AUTOSSUSTENTADAS) PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA/CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM “COMPLEXO” SISTÊMICO DE MANAGEMENT POSSIBILIDADES PROGREDIR (NÚCLEO CENTRAL/ AVANÇORES/AGENTES DE MONITORAMENTO/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – (WARRIOR) PENSAR ESTRATEGICAMENTE ELOS ESTRATÉGICOS ÍNSULAS ESTRATÉGICAS 27
  • 27. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROJETOR: A QUESTÃO DOS IMPACTOS E DE GESTÃO FEDERATIVA / ASPECTOS BÁSICOS PROJETO EXECUTIVO ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONÔMICA “BUSINESS PLAN” / PLANO DE NEGÓCIOS VISUALIZAÇÃO DE IMPACTO FÍSICO “CROQUIS” ECONÔMICOS ESTUDOS BÁSICOS DE ANÁLISE MARGINAL / LABORATÓRIO VIRTUAL DE GESTÃO ESTUDOS DE PRÉ-VIABILIDADE PROJETAMENTO ANÁLISE DE SENSIBILIDADE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE ECLOSÃO ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONÔMICA FINAL 28
  • 28. TERRITÓRIO-ESPAÇO PROTECTOR: PROGRESSO ESTRATÉGICO / ASPECTOS BÁSICOS ACESSO ESTRATÉGICO A NAVE WARRIOR: PROGRESSÃO ESTRATÉGICA / A ROTA ELOS-ÍNSULAS PLACA TRANSPARENTE DE REUNIÃO (E DESLISAMENTO) DE COMITÊS ESTRATÉGICOS PROJETOS A QUESTÃO DO COACHING ESTRATÉGICO 29
  • 29. (A) EMPREENDIMENTOS JÁ EXISTENTES E EM OPERAÇÃO; (A1) GRAU DE MATURIDADE ESTRATÉGICA VERIFICADO; (A2) AÇÕES PARA SEU DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO EM MARCHA; (A3) AÇÕES PARA IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA EM REALIZAÇÃO. (B) EMPREENDIMENTOS EM ESTUDO E/OU IMPLEMENTAÇÃO E/OU AMPLIAÇÃO; (B1) GRAU DE MATURIDADE ESTRATÉGICA OBJETIVADO; (B2) BASE PARA O DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO CONSIDERADO; (B3) SISTEMÁTICA DE IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA PRETENDIDA. BÚSSOLA COACHING ESTRATÉGICO A SER IMPLEMENTADA JUNTO ÀS ATITUDES ESTRATÉGICAS 30
  • 30. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS Família 1 – Enfrentamento Estratégico ou de Henry Ford 01 – Embasamento do Espírito Empreendedor: é representado pela vontade de fazer acontecer ao mesmo tempo em que é persistente, obstinado, determinado e resoluto (poder). Uma das principais características do empreendedor é aceitar correr riscos e também a sua capacidade de equacionar stress com relativa facilidade. Um dos maiores atributos do empreendedor é representado pela sua competência em “fatiar o gorila” (fragmentar o desafio) em um somatório equivalente de “micos”, em outras palavras, transformar um desafio num somatório de pequenos desafios ou desafios de menor porte apresentado originalmente. Com certeza, de todos os atributos estratégicos, o espírito empreendedor é o soberano, o mais importante. 02 – Vontade Estratégica: nas pessoas e organizações com vontade estratégica configura-se uma ambição nítida e a busca permanente da expansão dos níveis de competitividade. O automonitoramento dos níveis de competitividade processa-se continuamente. Ocorre simultaneamente uma capacidade de “inquietar-se” sistematicamente na percepção de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais, regionais, nacionais – nos planos, social e de qualidade de vida, econômico, financeiro. Verifica-se também uma ênfase total no aperfeiçoamento permanente e contínuo de sua própria “competência” estratégica, agregando sempre valor. Quando se verifica a vontade estratégica de forma explícita é como se a pessoa ou a organização operassem com planilhas de (auto) avaliação. Jack Welch, na GE, tinha como base impregnar toda a sua equipe com vontade estratégica, não se acomodando nunca em zonas de conforto, mobilizando “tímidos” e “energizando” toda a instituição. 03 – Objetivos/Metas: as metas deverão ser entendidas como “partes resultantes” de um processo de fragmentação, posicionadas no espaço e no tempo. Deve-se conferir um cuidado especial para obtenção de consenso no manejo das metas. É importante assinalar que as metas de certa forma reconstroem todo o desafio original, antes da sua fragmentação. Família 02 – Acuidade Estratégica ou de Sun Tzu 04 – Objetividade Estratégica: ela se materializa numa “antenagem” extremamente atenta para a captura de oportunidades, neutralização de ameaças, sustentação de posições já conquistadas e equacionamento de crises externas e internas. Washington deve ser entendida como a macro- rótula, em termos de objetividade estratégica, mais importante do mundo, onde o papel do Pentágono e a interação com o senado desempenha papel de extraordinária importância ao lado da vigilância inteligente das agências reguladoras. 05 – Percepção Estratégica: onde se manifesta a diferenciação entre o estratégico, o tático e o operacional. O fator estratégico toma vida quando detemos leques de alternativas para o equacionamento de uma questão. O tático se refere à capacidade de se detalhar a decisão estratégica final, enquanto o operacional representa as operações complexamente reversíveis. O czar Pedro o Grande da Rússia dominava com notável maestria a percepção estratégica, tática e operacional. O mesmo ocorreu com Alexandre da Macedônia, Júlio César e o Projeto de Sagres de Portugal relativo à Descoberta do caminho das Índias e do Brasil. 31
  • 31. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS 06 – Inteligência Estratégica: com relação a esse atributo observe-se que em estratégia o indivíduo vale bem menos que o grupo. Dessa forma buscaremos, sempre que possível, a estruturação de novas “inteligências agregadas”, sendo desejável que se organize mesas de oito integrantes. Assinale-se que a sinergia máxima ocorre com grupamento de oito pessoas, provavelmente herdada do contubérnio, célula-mínima das antigas legiões romanas. Nessas mesas de inteligência coletiva não se busca necessariamente o consenso e é desejável que a votação final seja sempre secreta. O grupo não tem chefe, operando com secretário geral. Em cada reunião existem papeis definidos: o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratégico, os observadores críticos, organizando-se “cesta de sugestões” que são enviadas ao vértice da organização. 07 – Clima de Atenção Estratégica (Panorama Abrangente): retrata uma preocupação permanente com a modernidade, a modernização e a pós- modernidade que ocorre nos principais segmentos do desenvolvimento mundial (setores primário, secundário e terciário da economia) objetivando-se sempre a juventude corporativa. Nesse campo vale destacar as presenças de Lee Iacocca, Jack Welch, Sam Walton e Konosuke Matsushita. 08 – Pronta Resposta ao Desafio (Provocação) Estratégico (a): é representada pela calma e disposição (permanente) para o combate face ao “imprevisível”, prestes a surgir. Nesse contexto ocorrem desdobramentos do atributo principal, tais como disponibilização de leque de alternativas, delegação de responsabilidade, capacidade de comunicação e um ânimo definitivo de que só a vitória interessa. Família 03 – Embasamento Estratégico ou de Peter Drucker 09 – Percepção do Momento Mundial (PMM): materializa-se pelo acompanhamento permanente de megatendências (vetores críticos do processo da globalização), tais como mundialização, blocos-nação, população, agroprodução, saturação, padronização, informatização, revolução da investigação, democratização da informação, reputação, continuação da educação, não à inflação, competição, esforço para comercialização internacional, agregação de valor, privatização e desregulamentação, gestão de agregação corporativa, parceirização, mobilização comunitária e institucional, eco- proteção e especialização. A globalização tem o seu ponto de partida emblemático com a queda do muro de Berlim em 1989, produzindo “turbilhão”, onde escuridão oportunidades e ameaças em alta velocidade, criam universos frequentemente perversos. Uma das razões da estratégia como instrumental integrado de gestão extremamente importante aos dias de hoje, deve-se ao fato de que ela permite, com grande competência, entrarmos e agirmos dentro do “turbilhão” de forma pró-ativa. Revistas extremamente importantes para o processo de globalização são The Economist e Business Week – dentre outras. 10 – Percepção do Momento Nacional (PMN): observa permanentemente no panorama nacional questões como desemprego, inflação, crescimento econômico, juros, ações sociais e outros macro-desafios, além de debates institucionais. Em meu entendimento o mais importe documento a ser analisado é a Mensagem ao Congresso Nacional, desenvolvida pela Casa Civil com o apoio de todos os ministérios e apresentada todos os anos na abertura do trabalho legislativos. Além disso, vale muito a pena observar-se trabalho de base tais como os realizados pela Conjuntura Econômica, da FGV. E, a observações detalhadas das atas do COPOM/Banco Central e leitura atenta de articulistas-vértice no país tais como: Antonio Delfim Netto, Maria Clara do Prado, Miriam Leitão Joelmir Beting, dentre outros. 32
  • 32. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS 11 – Visão: traduz a “fotografia” da ambição de uma corporação. De certa forma ela materializa uma “proposta” de mobilização-motivação no âmbito do próprio contexto corporativo e de sua família corporativa (a jusante e a montante). Deve-se conferir especial cuidado para não se confundir visão com missão. 12 – Foco: trata-se de um subconjunto da visão onde se apresentam nítidas vantagens competitivas e concorrenciais. De certa forma representa o rebatimento do plano da visão na superfície vivencial estratégico, tática e operacional. Cada vez mais preocupa-se com o manejo de fluxos de caixa autossustentados.ou seja, ingressando no conceito de sustentabilidade econômico-social-ambiental. 13 – Percepção de Futuro: de um modo geral todas as pessoas foram criadas conferindo ênfase muito especial ao presente, que sem dúvida alguma, é o lapso de tempo dominador. Entretanto, é mandatório que nos preocupemos com a antecipação de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e institucional com amplas possibilidades de concretização, procurando “encurralar” logicamente a configuração futura. Nesse processo de disciplinamento, a rigor, constrói-se um “túnel do tempo” que iremos percorrer em direção ao futuro, vivendo o presente e resgatando experiências positivas e negativas do passado. Nesse atributo a que se sublinhar a presença extraordinária de Bill Gates perseguindo sempre “desenho de futuro” para a Microsoft. 14 – Cenários: uma vez familiarizados com o atributo anterior, percepção de futuro, poderemos trabalhar com cenários, os quais poderão ser definidos como “fotografias consistentes de futuro”. Nesse particular, objetivamos desenhar o cenário pessimista, também denominado de inferior ou básico, e o cenário superior que também se convenciona “batizar” de otimista. Mario Henrique Simonsen nas suas equipes de trabalho chamava a atenção para que o projeto ideal seria aquele que sobrevivesse ao pior cenário e também pudesse, de forma ágil, capturar todas as oportunidades contidas no melhor cenário, se esse eventualmente acontecesse. Família 04 – Condicionamento Estratégico ou de Konosuke Matsushita 15 – Capacidade de Observação Estratégica: caracterizada pela capacidade de distinguir todos os fatores influentes na implementação de uma determinada ação. A leitura de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais, tais como: A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi e ainda a literatura policial, como por exemplo, Sherlock Holmes de Conan Doyle, constituem excelentes referenciais para o nosso apuro nesse atributo. 16 – Concentração Estratégica: representa a capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes – OS MAIS INFLUENTES. As publicações citadas no atributo anterior colaboram também decididamente para adensar a nossa capacitação nesse tópico. Prática de lutas marciais e outras atividades podem ser consideradas no desenvolvimento desse atributo. 17 – Conversação Estratégica: representa um processo de disciplinamento para observação de todos os fatores influentes, plena compreensão das razões (e motivações) do outro lado da discussão (ou conversação/negociação), humildade no diálogo, o que, em outras palavras, significa “ouvir os outros com muita atenção”, operar com leque de alternativas, sempre que possível convergindo para operações “ganha-ganha”. Adotando-se esses procedimentos anteriores efetiva-se a construção do negociador estratégico. 33
  • 33. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS 18 – Densidade Cultural: envolve a memória organizada da corporação, instituição ou empresa onde, se apresentam de forma muito nítida todos os seus valores (Credo). Preocupa-se com a acumulação permanente ordenada e sistemática de conhecimentos, habilidades, experiências – direta e indiretamente vinculadas à sua própria área de ação (segmento esse que podemos denominar de capital intelectual). Vivencia densa preocupação com o provimento da educação no âmbito de toda a pirâmide organizacional. Promove de modo sistemático, redes de conectividade, criatividade e inovação. Ajuste à “mudanciação” permanente da globalização. 19 – Densidade de Comando: busca transformar um organograma funcional clássico num “elograma”, ou seja – um “formigueiro inteligente e conversador” onde permanentemente sobem [informações/orientações] e descem [informações/orientações], característica, aliás, notável das corporações japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gestão). Desenvolve a organização de bancos inteligentes de dados e informações e efetiva promoção de delegação inteligente de tarefas e responsabilidades: o “empowerment”. Todas essas preocupações resultam na mobilização de flexibilidade, agilidade e impulsão integradas face o enfrentamento de desafios de velocidade e inserção em universos complexos. 20 – Busca da Qualidade e da Excelência: persegue a disponibilização de produtos e serviços atendendo normas e padrões pré-estabelecidos, objetivando-se agregação de valor ou utilidade aos mesmos. Implementação de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelência (programa six sigma, por exemplo). Desenvolvimento de “novos” diálogos na organização, “liberados” da ditadura mandatória dos fluxos de caixa, somando e contribuindo para a construção de redes de colaboração pró-ativas no âmbito das pirâmides organizacionais. 21 – Compromisso com a Transparência: ao lado do bloqueio de informações confidenciais promover-se-á a disponibilização de informações não confidenciais, não secretas no âmbito da organização, relativas à família corporativa e à sociedade como um todo, contribuindo-se, sempre que possível, para a construção de portais culturais-cidadãos. 22 – Gestão-Cidadã: refere-se ao desenvolvimento de um programa amplo e consistente de sustentabilidade integrada (econômica, financeira, social e ambiental) priorizando-se o desafio de atendimento às populações fragilizadas, engajamento em programas de assistência social, realização de balanços sociais, compromissamento com códigos de ética, desenvolvimento de atividades na área de responsabilidade social. Esse atributo é essencial para a construção de alianças e parcerias no mundo moderno. 23 – Meritocracia: objetiva a definição de mérito. A avaliação 360º é um dos procedimentos mais sofisticados nas análises de mérito envolvendo chefias, subordinados, colaboradores, etc. 24 – Harmonia: traduz a plena convergência de atributos notáveis seletivos (anteriormente citados): observação estratégica, concentração estratégica, conversação estratégica, densidade cultural, densidade de comando, busca da qualidade e da excelência, gestão-cidadã e meritocracia. Agrega também ações objetivando empregabilidade, laborabilidade e ao mesmo tempo implementa providências referentes ao combate ao “stress”. Também objetiva o apoio ao infortúnio preocupando-se com a criação de um clima pró-ativo dentro da corporação/instituição. 34
  • 34. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS 25 – Gestão Solidária – Alianças e Parcerias: traduzida pela implementação de clima harmônico no âmbito do processo de gestão o que resulta na “colheita” de sinergias e no desdobramento de um clima de pró-ativo em todas as frentes de gestão. Isso significa expansão dos níveis de respeitabilidade, sustentabilidade da corporação, instituição e empresa, geração de alianças e parcerias internas e externas – envolvendo “torcida pelo sucesso”. Implementando novos desenhos integrados de “management’ internos e externos. Família 05 – Performática Estratégica ou de Jack Welch 26 – Liderança Estratégica: caracterizada pela velocidade de resposta, sentido de organização e capacidade de comunicação. O líder transforma situações de alto risco e de crises, em energias criativas e de transformação. Líderes competentes equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gestão no âmbito de uma organização. 27 – Competência para Realização de Benchmarking: na qual verifica-se a transferência de práticas vitoriosas de uma empresa para outra. O benchmarking é uma ação estratégica que pressupõe legalidade e confidencialidade na sua construção. De certa forma é uma operação de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente a operação de troca não se efetua no momento de doação, podendo ser transferida para a navegação futura no túnel do tempo. O benchmarking setorial ou extra-setorial. Ele deverá ser desenvolvido com dosagem apropriada para não provocar “autoenvenenamento”. 28 – Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernização: retrata o pleno conhecimento da última fronteira de avanço setorial, com a presença de fluxos de caixa autossustentados. Envolve o conhecimento preciso da evolução dos processos de P/D em marcha no seu setor (científico, tecnológico e técnico) e fica atento às fronteiras da modernidade da instituição, corporação, organização, através de desenvolvimento sequenciado, caracterizado pela conquista de patamares sucessivamente mais avançados. 29 – Conhecimento dos Processos de Migração de Valor: observa permanentemente no setor onde se insere a organização o fluxo de realocação de valor e de alterações de valor. Analisa interação com níveis de maturidade estratégica (ganho ou perda) ao mesmo tempo em que investiga as rotas de migração setoriais e extra-setoriais mais relevantes. 30 – Conhecimento dos Movimentos de Portfólio: acompanha sistematicamente fluxos de caixa vitoriosos e agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados. Esses movimentos podem alterar radicalmente desenhos de equilíbrio corporativo, acarretando repercussões além de suas fronteiras que necessariamente deverão ser estudadas com muito critério. 31 – Compromisso com a Aversão ao Déficit / Busca de Fluxo de Caixa Autossustentado (FCAS): a sociedade moderna preocupa-se permanentemente com a construção de fluxos de caixa autossustentados realizando monitoramento permanente e provocando frequentemente altas velocidades estratégicas, onde a eventual autocorreção de desvios identificados (rumos) deverá ser providenciado em prazo curtíssimo. 35
  • 35. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS 32 – Manejo da Gestão Federativa: refere-se a desenho corporativo “preparado” para a identificação de impactos estratégicos: investimentos adicionais, receitas adicionais e custos adicionais. Preocupa-se com a eliminação de situações de “sombreamento” analítico. Uma corporação num processo monolítico de gestão constitui-se frequentemente numa estrutura camufladora de déficits e resultados “fragilizados”. No contexto atual conviver com déficits poderá ser mortal para a organização/instituição que abrigá-los. Como proceder? “Fragmentando” a estrutura monolítica num somatório de pequenas empresas “independentes” (centro de negócios), submetidas a um comando central (governança estratégica / governança corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de serviços (centros de atividades). Denomina-se esse processo de gestão federativa. Configurações estratégicas de capital de giro e gestão federativa virtual. Gestão de ações problemáticas / Gerenciamento de crises. Análise marginal / projetos de viabilidade econômica. 33 – Conhecimento de Processos Externos para Alavancagem do Sistema de Gestão: onde se requer familiarização plena com os sistemas de reengenharia, downsizing, terceirização, quarterização, benchmarking, qualidade e excelência, empowerment, just on time, custeio ABC, reestruturação, zero base budget, six sigma, avaliação 360º, CCQ, erp-sap, etc. 34 – Mobilização de Hamel: Gary Hamel é um dos mais importantes gurus do processo estratégico na atualidade. Ele é um ardoroso defensor da mobilização e engajamento dos integrantes da gerência média no processo integrado de gestão estratégica. Hamel defende a “democratização” do processo estratégico criticando acidamente os procedimentos que privilegiam a montagem estratégica unicamente pelos participantes dos vértices das pirâmides corporativas. Busca a incorporação da gerência média e assessorias especializadas ao processo de planejamento estratégico da organização ao mesmo tempo em que se preocupa com “impregnação” estratégica da organização. 35 – Enfatização Estratégica (“Salas de Guerra”): “construção” de um ambiente onde verifica-se a presença permanente de “pulsores” estratégicos previamente selecionados pela administração superior da organização, sublinhando de forma contínua e objetiva os “valores estratégicos” mais importantes da empresa, instituição, corporação e/ou organização. Assinale-se que a sala de guerra abrange outros departamentos, e aqui estamos assinalando unicamente o segmento relativo a atributos estratégicos. 36
  • 36. 37 INTRODUÇÃO Estratégia é um conjunto de ações e procedimentos que objetivam preservar e defender resultados e posições atrativas já conquistadas por determinado sistema empresarial, institucional ou governamental. Também é o desafio de identificar caminhos futuros de expansão e desenvolvimento (e colaborar taticamente para a sua realização) que busquem condições de assegurar o melhor avanço — seguro e “lucrativo” —, ao longo do tempo, para o sistema em foco. Ou seja, localizar e capturar “boas oportunidades”, levando em conta alvos preestabelecidos. Em outras palavras, a estratégia procura abraçar o futuro com competência ao mesmo tempo em que, busca defender (blindar) o presente de eventuais agressões, observando sempre as experiências passadas com disciplina analítica e profundo senso crítico e acumulando organizadamente informações para posterior utilização no processo de gestão. Cabe sublinhar que a estratégia convive com a inteligência da humanidade há centenas de séculos. Os trabalhos de Sun Tzu (A arte da guerra), de Tucídides (História da Guerra do Peloponeso), de Júlio César (A Guerra da Gália) e, mais recentemente, Maquiavel (O príncipe) e Miyamoto Musashi (O livro de cinco anéis) constituem-se em destacados e soberbos exemplos dessa preocupação fundamental. Pode-se afirmar que a estratégia permeia todos os segmentos da sociedade organizada, transcendendo em muito o foco central de ações e ênfases militares e atingindo a política, a ação governamental, o plano institucional e o universo empresarial. Transferir experiências de estratégia militar e governamental para o setor empresarial, e vice- versa, constitui uma iniciativa cada vez mais presente nos processos de gestão. A propósito, obras como A arte da guerra (500 a.C.) e O livro de cinco anéis (século XVIII), da China e do Japão, são leituras atuais e, não raramente, constam das listas dos mais vendidos nas estantes especializadas em publicações da área de administração e gestão empresarial, confirmando a modernidade de antigos autores e a perenização do interesse pelo tema e por suas obras fundamentais. Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).
  • 37. 38 Sem risco de cair no exagero, “fazer estratégia” com singular competência confere ao executor melhores chances de concretizar um avanço bem-sucedido no correr do tempo. Como bem assinala Peter Drucker — o mestre dos mestres em gestão empresarial nas últimas décadas —, a estratégia é essencial a praticamente todos os campos onde se processa o “inteligenciamento humano”, desde corporações até igrejas, desde o indivíduo até o plano corporativo, passando por hospitais, escolas, empresas etc. A estratégia traz consigo a possibilidade de nos libertarmos de traiçoeiras mesmices operacionais que, se não bem refletidas, podem atuar como uma perigosa e perversa âncora imobilista, comprometendo o avanço futuro no sentido de “nichos” e “configurações” notavelmente atrativos que viabilizem aspirações e combinações legítimas de ousadia, equilíbrio e crescimento. Com a presença cada vez mais intensa do processo de globalização (ou mundialização, como alguns preferem) — demarcável simbolicamente pela queda do muro de Berlim em 1989 —, as velocidades de mudanças verificadas em inúmeros planos da sociedade mundial, com especial destaque para os ambientes econômicos, são surpreendentes. Nesse contexto diferenciado, mais do que nunca pensar e agir estrategicamente tornam-se um trunfo precioso para indivíduos, famílias, setores, pequenas e médias empresas, corporações (com finalidades lucrativas ou não) e governos. O diagrama apresentado a seguir traduz, de forma esquemática e compacta, o atual estado-da-arte do desafio estratégico no panorama empresarial contemporâneo, ressaltando os módulos fundamentais abrangidos por um processo avançado de strategic management. Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).
  • 38. 39 FIGURA 1 – O PROCESSO ESTRATÉGICO A estratégia num enfoque de objetividade sistêmica Pode-se conceituar estratégia como um conjunto de ações e providências de uma corporação, instituição, setor, região, governo, etc., destinado a viabilizar o seu avanço, buscando-se "navegar” com a maior segurança possível num universo de incertezas não só quanto ao futuro como quanto ao próprio presente, mobilizando, motivando e condicionando colaboradores para o atingimento de um elenco de objetivos previamente estabelecidos. A estratégia num enfoque de conceituações diversificadas Entre os desafios notáveis do processo estratégico, destacam-se os seguintes elementos e ações principais: 1. Viabilizar o espírito empreendedor, em face de metas preestabelecidas. 2. "Desenhar" uma rede de caminhos alternativos de evolução, em face dos cenários identificados. 3. Preparar-se para a captura de oportunidades, identificando limitações externas e rastreando ameaças, além de pontos fortes internos. 4. Eliminar fragilidades e vulnerabilidades internas, demarcando pontos a melhorar no funcionamento do sistema. 5. Resistir a eventuais agressões e ataques, e neutralizá-los. 6. Buscar a agregação de valor em todas as frentes de trabalho. 7. Compreender, inserir e buscar a modernidade e a modernização no próprio campo de atividade. 8. Observar sistematicamente o passado como subsídio para ações futuras. 9. Criar sinergias com o interior da corporação, instituição ou sistema e com o exterior ou a família corporativa. 10. Criar um "ambiente" propício à ação estratégica. 11. Avaliar (monitorar) permanentemente o processo de gestão.
  • 39. 40 Nesse quadro geral, pode-se visualizar o processo estratégico como um virtual hedge de gestão do maior significado e importância para a vida empresarial, corporativa e institucional, “plugando-a” da melhor forma possível aos ajustes (e amortecendo desajustes) supervelozes de uma nova era, onde lentidão, desatenção e distração são com muita freqüência sinônimos de asfixia, engessamento ou, até mesmo, morte. Acompanhando esses alinhamentos básicos, pode-se então definir estratégia como a efetiva capacidade de ancorar de forma competente nossos reais desafios no futuro, na modernidade, nos processos de modernização, procurando eliminar ou atenuar os aspectos negativos de todos os fatores externos e internos que conspirem contra uma trajetória constante, e objetivando sempre os melhores resultados possíveis para o esforço despendido. Nesse avanço, há que se criar, continuamente, uma adequada blindagem — a mais competente possível — para a proteção de todas as ações empreendidas. Evitar surpresas e dificultar (além de confundir sempre que possível) a vida de inimigos e competidores agressivos deve constituir um tema sempre em pauta nas agendas estratégicas. Quanto melhor a ancoragem no futuro, quanto mais protetora a blindagem (permanentemente executada), quanto mais eficiente o resgate (ou a eliminação) de equívocos e omissões do passado — perturbadores de um avanço consistente —, melhor o processo de planejamento, desenvolvimento e gestão estratégica implantado. Organização estratégica é aquela que, além de definir alvos, alavanca rumos e pontos de passagem obrigatórios para a marcha da instituição ou corporação, sendo sempre capaz de reagir de imediato, e com competência, a desafios de percurso inesperados e/ou complexos, em bloco e de modo decidido, visando à pronta solução de problemas. Como bem disse Fernando Pessoa em A prece, “e outra vez conquistemos a Distância — do mar ou outra, mas que seja nossa!” E que seria a Distância senão o grande objetivo estratégico — por mar ou de outro modo — contanto que nunca nos fuja! Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).
  • 40. 41 A meu ver, um dos principais fatores que diferenciam os países desenvolvidos das nações desfavorecidas é exatamente a capacidade de construir e executar um elenco bem ajustado de estratégias competentes, como pré-requisito para a implantação de um processo de gestão integrada realmente eficiente em todos os níveis-chave de atuação da sociedade organizada. Fazer, portanto, a boa estratégia é fundamental para se “fazer o bom combate” na gestão de um país, de um setor, de regiões, de sistemas empresariais e de corporações e organizações de maneira geral. É também a coragem de mudar um “rumo”, por mais apegados que estejamos a ele, buscando novas e revolucionárias veredas de crescimento. Estou firmemente convencido de que um processo de gestão exitoso resulta de uma inteligente combinação de ações estratégicas e operacionais. Contudo, o universo de atividades operacionais, por interagir permanentemente com a realização empresarial e institucional, pode, sob certas condições, “abafar” toda uma estrutura de ações estratégicas essenciais ao processo de “navegação” de uma organização. No mundo globalizado deste terceiro milênio que está surgindo, serão cada vez mais importantes as ações relacionadas com a realização de protocolos competentes direcionados para o futuro. Nesse desafio, a estratégia será instrumental de extrema valia para enriquecer o embasamento analítico do processo de decisão, além de poupar um tempo precioso e, ao mesmo tempo, sinalizar os rumos de maior e invulgar interesse para a corporação, instituição ou setor. Assim, quando voltamos ao passado refletindo sobre estratégias já desenvolvidas e implementadas competentemente em um ponto do percurso do túnel do tempo, objetivamos “pinçar” procedimentos e tratamentos já manejados com sucesso e que nos apontem sugestões e aconselhamentos para caminhos certeiros, atuais e coerentes, não só para as construções estratégicas do presente como também para horizontes temporais distantes. Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).
  • 41. 42 O CASE DE SAGRES Estratégia é rigorosamente atemporal. Isso significa que empreendimentos e empreendedores de outras épocas poderão ser rigorosamente atuais. Ou seja, a sua sabedoria estratégica não envelhece. As ações de Pedro o Grande da Rússia, em 1700 e o projeto de transbordamento marítimo de Portugal no século XV são rigorosamente atemporais, verdadeiras lições para toda a vida. Nesse sentido efetuou-se por intermédio de Luiz Fernando da Silva Pinto a pesquisa sobre Arquitetura Estratégica do Projeto de Navegação de Portugal realizado no século XV – apresentada na publicação Sagres - A Revolução Estratégica, onde é sublinhada uma série de aspectos relacionados a essa atemporabilidade, destacando-se que essa preocupação de buscar ensinamentos em todas as épocas (passada e presente) deve-se constituir numa preocupação permanente para todos aqueles que trabalham ou se interessam pelo campo da estratégia. O material complementar apresentado em conjunto com o presente documento busca explicitar os procedimentos fundamentais para se poder avançar com efetividade no universo da estratégia. Texto extraído de Sagres – A Revolução Estratégica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto – (Ed. FGV – 2000).