• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Trabajo sig  avance
 

Trabajo sig avance

on

  • 1,499 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,499
Views on SlideShare
1,499
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
27
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Trabajo sig  avance Trabajo sig avance Document Transcript

    • FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESCarrera profesional - ADMINISTRACION<br /> SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)CON BALANCE SCORCARD PARA MEJORARLA GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.<br /> <br />54991048895379349060325<br />Custodio Chapoñan, Anny. Ballena chaname, Yasuri.<br />3596640147320729615147320<br /> <br />Ramirez Patazca, Julio Carmona Saavedra Humberto<br />4264660180848ASESOR: <br /> DR.CHAVEZ MONZON CARLOS ALBERTO<br /> <br /> <br />237744042418FOTO DE LA EMPRESA:<br />103505358140<br />AREA DE RECURSOS HUMANOS:<br />1311910333375MAQUINAS:<br />AGRADECIMIENTO:<br />El presente trabajo se lo dedico a Dios por darme la vida, la salud y por regalarme una maravillosa familia quienes con su apoyo incondicional, el sacrifico y esfuerzo me han enseñado el amor al estudio. A mi profesor Ing. Carlos Chávez Monzón quien con su profesionalismo nos guía en el desarrollo del presente trabajo. <br /> RAMIREZ PATAZCA JULIO<br />CUSTODIO CHAPOÑAN ANNY<br />BALLENA CHANAME YASURI<br /> CARMONA SAAVEDRA HUMBERTO<br />RESUMEN<br />El presente trabajo tiene como propósito desarrollar la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en EL área de Recursos humanos de la empresa textil OH BABY S.A la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de aplicación para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor como son: las relaciones estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial. Aumentando así la capacidad de respuesta e innovación dentro de la empresa textil OH BABY S.A para una toma de decisiones gerencial aplicadas mediante la web.<br />La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es autor el Dr. (cc.) Chavez Monzón es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.<br />INTRODUCCION<br />El presente trabajo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el conocimiento de una empresa textil OH BABY S.A que quiera posicionarse y mantenerse fuertemente en el mercado. La empresa actualmente es evaluada no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino también por el grado o nivel en el que comparten información con sus proveedores, clientes, empleados etc. afirmando, sin temor a equivocarme, que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos, pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la información y conocimiento que se necesita y que le dará a la empresa textil OH BABY S.A una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento, Datawarehouse, Datamining, RUP, Balanced Scorecard con tecnologías emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional, táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea la empresa textil OH BABY S.A, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión.<br />INDICE<br />INTRODUCCION<br />CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACION<br />RALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….<br />OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..<br />1.2.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..<br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………<br />1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL<br />1.2.2.2OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO<br />1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….<br />1.4. DEFINICION DE VARIABLES………………………………………………….<br />1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE<br />1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE<br />1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………<br />1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….<br />1.7. HIPOTESIS<br />1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..<br />1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….<br />1.8.2. JUSTIFICACION TECNOLOGICA………………………………..<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL……………………………<br />1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA……………………………………..<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………………<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />1.12. ANALISIS DE ENTREVISTAS<br />CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br />CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN<br />3.1. FASE I DE LA MIPE<br />3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.1 Modelo Organizacional OM1: Problemas, Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1 PROCESOS<br />3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL <br />3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVELTACTICO<br />3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO<br />3.1.1.1.5 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA<br />3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA<br />3.1.1.1.8 FODA AREA DE RECURSOS HUMANOS<br />3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />3.1.1.1.10 SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL TACTICO<br />3.1.2. MODELO DE TAREAS<br />3.1.2.1 MODELO DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL<br />3.1.2.2 MODELO DE TAREAS A NIVEL TACTICO<br />3.1.2.3 MODELO DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO<br />3.1.3. MODELO DE AGENTES<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br />3.1.4.1 MODELO DE COMUNICACIÓN OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.5.1 MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL<br />3.1.5 .2 MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL TACTICO<br />3.1.5.3 MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO<br />3.1.5.4 MODELO DEL CONOCIMIENTO PARA EVALUAR CADA PROCESO A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />3.2. FASE II DE LA MIPE<br />3.2.1 OBJETIVOS<br />3.3. FASE III DE LA MIPE<br />3.3.1 OBJETIVOS<br />3.4. FASE IV DE LA MIPE<br />3.4.1 EVALUADOR DE SOFTWARE<br />3.5. FASE V DE LA MIPE<br />3.5.1 BALANCED SCORCARD<br />CAPITULO 4: ANALISIS DE RESULTADOS<br />4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO 6: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA<br />CAPITULO I:<br />PROYECTO DE INVESTIGACION<br />REALIDAD PROBLEMATICA<br />En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades de una empresa o negocio. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.<br />Todas las empresas tratan de ser altamente competitivas, y la empresa textil OH BABY S.A no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones en el área de Recursos Humanos .<br />A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY S.A de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.<br />El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY S.A les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.<br />1.2 OBJETIVOS<br />1.2.1OBJETIVO GENERAL<br />Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones presentes en el área, aplicación de N’TIC al área de la empresa y finalmente la importancia del BALANCE SCORECARD de dicha área.<br />Crear un valor agregado utilizando los procesos en basada en la integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.<br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />1.2.2.1OBJETIVO A NIVEL OPERACIONAL <br />Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Recursos Humanos en la empresa textil OH BABY S.A. entre ellos podemos destacar:<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Implementar un nuevo método de reclutamiento, selección, formación del personal en el área Recursos Humanos En La Empresa Textil OH BABY S.A.<br />Implementar un sistema en el departamento de RRHH donde se presente de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable).<br />Mejorar el sistema en el departamento de RRHH para el análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea respecto al área.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Implementar un sistema el cual determine un método de selección de acuerdo al área.<br />Mejorar los programas de inducción enfocándolos a las actividades que desarrolla la empresa de forma general.<br />Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal en relación a las actividades que realiza la empresa.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Mejorar el sistema de capacitación considerando las restricciones que presenta el proceso en el cual el personal se está capacitando de acuerdo al área.<br />Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.<br />Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.<br />Implementar sistema de seguimiento a las actividades que realiza el personal que no cumpla con los objetivos que busca la empresa.<br />Implementar un software donde se registre la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Implementar un sistema de registro y control de los datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br />Implementar un sistema en área de RR.HH. el cual contenga propuestas y políticas remunerativas. <br />Implementar un sistema en el área de RR.HH. donde toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.<br />Implementar un sistema en el cual la les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Mejorar el modelo de movimiento de rotación, o reubicación del personal que posee la empresa.<br />Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el merito de los trabajadores.<br />VII. OTROS PROCESOS<br />Implementar un sistema donde se conceda becas a los trabajadores.<br />1.2.2.2 OBJETIVO A NIVEL TÁCTICO<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Crear datos históricos en las convocaciones realizadas al personal.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.<br />Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal <br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br />Crear datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.<br />1.2.2.3 OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.<br />Aplicar benchmarking.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.<br />Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.<br />Implementar un sistema con estrategias en los programas de inducción al personal. <br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.<br />Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones que posee la empresa.<br />Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas remunerativas. <br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br /> Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION<br />¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales y el balanced scorcared plantea soluciones viables sistémicamente al área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY?<br />1.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACION<br />1.4.1VARIABLE INDEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) y el BALANCE SCORCARED.<br />1.4.2VARIABLE DEPENDIENTE: En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente la gestión del área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY.<br />1.5 ANTECEDENTES<br />a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.<br />Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.<br />Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.<br />Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España<br />Año: 1998<br />Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.<br />Objetivos Específicos: Son los siguientes:<br />La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.<br />La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.<br />La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.<br />La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.<br />La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.<br />La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.<br />Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.<br />b) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de<br />Chiclayo.<br />Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz<br />Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.<br />Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú<br />Año: 2005.<br />Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.<br />Objetivos Específicos:<br />Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.<br />En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.<br />En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma<br />de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.<br />En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.<br />En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.<br />Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.<br />TIPO DE INVESTIGACION<br />En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada cuyo autor es el Dr. Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará uso para el análisis del área de RR.HH. de la empresa textil OH BABY S.A.<br />HIPOTESIS<br />Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el área de RR.HH. de la empresa textil OH BABY S.A.<br />Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se Procesa los Reportes Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico”.<br />Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de RR.HH. de la empresa”.<br />Sub-hipótesis Nro. 3 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se identifican los Factores Internos y Externos que afectan al área de RR.HH. de la empresa positiva o negativamente”<br />Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 6 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se aumenta el grado de satisfacción del jefe del área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 7 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se elabora mapa estratégico con objetivos estratégicos en el área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 8 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se elabora indicadores de Balanced Scorecard en el área de RR.HH. de la empresa”<br />1.8JUSTIFICACION DEL PROBLEMA<br />1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA<br />Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan dentro del área de Recursos Humanos en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.<br />En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.<br />1.8.2 JUSTIFICACION TECNOLOGICA<br />Se justifica porque la MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de Recursos Humanos. <br />1.8.3 JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL<br />Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.<br />1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA<br />Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.<br />1.8.5 JUSTIFICACION ECONOMICA<br />Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.<br />1.9 POBLACION Y MUESTRA<br />POBLACIÓN:<br />El número de trabajadores del área de la empresa textil OH BABY S.A en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar son 150.<br />Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron: Experiencia, Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador común para los jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando en cuenta que algunas empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de aplicación de la metodología.<br />MUESTRA<br />Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información. Hemos decidido que se analizara al personal del área de recursos humanos de los cuales cuenta con 100 trabajadores incluidos los jefes de personal para que puedan rendir un mejor desempeño.<br />1.10 DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />YY”X<br />Post - testPre - testMetodología integradora de procesos empresariales<br />1.11 INDICADORES POR NIVEL<br />NIVELPROBLEMASINDICADORDESCRIPCIONINSTRUMENTOTIPOSEMÁFOROOPERAC IONALNo se detalla el perfil del trabajadorNúmero de veces en las que no se detalla el perfilPermitirá saber que tan seguido el perfil es el correctoEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=45<ambar<8Rojo>=9Preparación a destiempo del análisis y descripción del puestoNúmero de veces en las que se ha preparado a destiempo la descripción del puestoPermitirá dar a conocer la continuidad de los errores en la preparación de descripciónEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=23<ambar<5Rojo>=6No se determina el método de selecciónNúmero de veces en que no se ha determinado el método de selecciónPermitirá darnos a conocer el grado de errores que se cometen en el modo de selecciónEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=34<ambar<6Rojo>=7Preguntas erradas en la entrevistaNúmero de veces en que la entrevista es inadecuadaSe conocerá los errores comunes que se producen en la entrevistaEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=23<ambar<5Rojo>=6Información errada del puesto a desempeñarNúmero de veces en que la información es erradaPermitirá conocer los posibles errores en la informaciónEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=35<ambar<7Rojo>=8Verificación del CURRICULUM VITAE de forma rápida e imprecisaNúmero de veces en que los CURRICULUM no han sido revisados correctamentePermitirá conocer el grado de confianza que se posee en la elección del personal en base a currículosEncuestas al asistente de RR.HH. y base de datos actualizadoscualitativoVerde<=35<ambar<7Rojo>=8Entrevista final no genera conclusiones precisas para la toma de decisión del personalVeces en que se ha hecho uso de la entrevista y esta no ha dado ningún resultado confiablePermitirá conocer el porcentaje de errores que se han tenido en la evaluación final.Encuestas a la evaluadora de personal y base de datos actualizadocualitativaVerde<=35<ambar<7Rojo>=8Programas de inducción deficientesVeces en que los trabajadores han sentido que los programas de inducción son deficientes.Permitirá dar a conocer el número de trabajadores que han sentido deficiente el programa de inducciónEncuestas para 50 trabajadorescualitativaVerde<=815<ambar<7Rojo>=16<br />Faltas por parte del trabajadorNúmero de veces en que el trabajador no ha llegado a laborarSe dará conocimiento de las inasistencias del trabajador, uso de estas en futuras evaluacionesTabla de asistencias, dadas por el escáner.cuantitativaVerde<=12<ambar<4Rojo>=5Capacitaciones dadas a los trabajadoresNumero de capacitaciones brindadas durante tres mesesSe presentará el numero y tema de cada capacitación brindada así como su duraciónSe contará con un registro en Excel el cual presentará los datos mencionadosCuantitativaVerde>=42<ambar<3Rojo<=1Capacitaciones puestas en práctica por el trabadorVeces en que el trabajador ha hecho uso de lo aprendido en las capacitacionesSe conocerá el grado de asimilación y puesta en práctica que posee cada trabajador.Hoja de datos, estos actualizados cada 7 días con nuevos seguimientos.CuantitativaVerde>=105<ambar<9Rojo<=4Permisos para no laborar solicitados por el trabajador durante tres meses.Número de veces en que el trabajador ha solicitado permiso para no asistir a laborar por cualquier índole.Se conocerá el número de permisos solicitados por cada trabajador durante dos meses.Registro de permisos controlados por el asistente de RR.HH.cuantitativaVerde<=12<ambar<4Rojo>=5Rotaciones de puestos de trabajoVeces en las que se ha rotado a cada trabajadorSe conocerá las veces en las que se ha rotado al trabajador de acuerdo a tiempo de servicio y con ello analizar su rendimiento laboralRegistros presentes de los últimos 12 mesescuantitativaVerde>=31<ambar<2Rojo<=0Presencia de negativos en los inventarios mensualesPorcentaje de confiabilidad que presenta el análisis mensualSe conocerá porcentualmente el grado de confianza que se tiene de los inventarios presentes.Registro del sistema y base de datoscuantitativaVerde>=90%70%<ambar<89%Rojo<=65%Perdidas de ventas debido a la falta de estrategias innovadoras por parte del área de marketing.Porcentaje de ventas perdidas en el último mes Se dará a conocer en qué porcentaje respecto a los meses anteriores las ventas han disminuidos Registros presentes en el área de marketingcuantitativaVerde<=2%3%<ambar<5%Rojo>=6%<br />OPERAC IONALLos ingresos obtenidos por los servicios prestados no presentan crecimiento.Tasa de crecimiento por los servicios prestadosSe analizara el nivel de crecimiento contrastándolo con meses anteriores Se hará uso de formulas para el análisis de la tasa de crecimientocuantitativa Verde>=17%10%<ambar<16%Rojo<=10%Malestar de los trabajadores porque su sueldo no alcanza a cubrir en su totalidad sus necesidadesMargen de utilidad netaSe realizara un seguimiento de los ingresos y egresos realizados por los trabajadores.Se hará uso de formulas para el análisis de margen de utilidad neta.cuantitativa Verde>=65%60%<ambar<65%Rojo<=60% La demanda del producto se encuentra inclinada solo hacia una parte del mercado objetivo Nivel de variación de clientes por segmento socioeconómicoSe analizara la demanda del producto por cada nivel socioeconómicoResultados de análisis de campocuantitativaVerde>=45%%40<ambar<45%Rojo<=40% Capacitación reducida al personal del área de ventas.Numero de Atenciones realizadas mensualmenteSe dará a conocer el número de atenciones realizadas por el personal de ventas.Registro obtenido por un análisis de campocuantitativaVerde =100%70%<ambar<100%Rojo<=70% Las respuestas de pedidos del área de producción a almacén se dan con retrasoNivel de respuesta en atención a requerimientosSe dará a conocer el porcentaje se los requerimientos que se dan a destiempo. base de datos que registre los requerimientos internos que se realizan a almacena si como el tiempo que demoran en ser atendidoscuantitativaVerde<=5%10%<ambar<5%Rojo>=10% No se realizan exámenes de conocimientos previos a cada capacitación por parte de la empresaEvaluación de conocimientosSe darán a conocer las evaluaciones que realicen al personal. Exámenes de conocimiento previo.cualitativaVerde>=148<ambar<14Rojo<=8 Las horas de capacitación brindadas no son suficientes para lograr eficientemente el aprendizaje de todo el personalHoras de capacitación por trabajadorSe dará a conocer el nivel de eficiencia logrado por cada capacitación realizada a todo el personal.Evaluación posterior a las capacitaciones cualitativaAprobado Desaprobado Reducidos planes de evaluación por áreas hacia el trabajador Rendimiento del trabajadorSe dará a conocer los resultados de la evaluación de rendimiento realizada al personalBase de datoscualitativaAprobado Desaprobado <br />CAPITULOII:<br />MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL<br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />2.2. Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />2.3 ¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br /> Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br /> Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />2.4. Gestión del Conocimiento:<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar, Almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como<br />" aprendizaje corporativo" .<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br />2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />• Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />• Crear un depósito de conocimiento.<br />• Mejorar el acceso al conocimiento.<br />• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />• Administrar el conocimiento como un activo.<br />2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I<br />P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:<br />2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS [9]<br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />2.9. Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br /> Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br /> Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br /> Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.<br />Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br /> Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br /> Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br /> Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Modelos definidos por commonKADS<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br /> Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br /> Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br /> Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.<br />Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. <br />El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento<br />2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br /> OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />51054054610<br />CAPITULOIII:<br />DESARROLLO DE LA INVESTIGACION:<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES-MIPE<br />3.1 FASE I: DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A<br />3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.1 Modelo Organizacional OM1: Problemas, Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1 PROCESOS<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />1-El departamento de RRHH determina el tipo de trabajador a necesitar (temporario o estable)<br />2.El departamento de RRHH realiza la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto. <br />3.Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador. <br />4.Determinar el método de selección. <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />1.Determinar las técnicas de selección a utilizar. <br />2.Preparar preguntas / situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />3.Asignar una secuencia a los obstáculos o pruebas particulares que se presentaran en la selección.<br />4.Presentar una descripción realista del puesto. <br />5.El evaluador examina la solicitud y el CURRICULUM VITAE del postulante.<br />6.El evaluador realiza una entrevista preliminar. <br />7.El evaluador verifica las referencias presentes en el CURRICULUM de cada postulante.<br />8.El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario).<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />1.Realizar programas de inducción al personal.<br />2.Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas<br />3.Elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras, legales, de disponibilidad, etc.)<br />4.Ejecutar las acciones de capacitación al personal monitoreando la calidad de la capacitación recibida<br />5.Evaluar los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />1.Realizar seguimiento a las actividades que realiza el personal.<br />2.Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />3.Programar un registro y control teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR<br />1.Proponer y ejecutar la política remunerativa<br />2.Evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />3.Evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />4.Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado. <br />5.Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />1.Ejecutar promociones o ascensos de acuerdo al merito de los trabajadores <br />2.Conceder becas según el merito y capacidades del trabajador<br />3.Compensación por tiempo de servicios.<br />4.Movimiento de rotación, o reubicación <br />VII. OTROS PROCESOS<br />1.Capacitaciones para el personal de logística.<br />2.Comunicación entre los tres niveles organizacionales.<br />3.Entradas de los trabajadores del área de producción.<br />4.Estrategias de ventas dadas por el área de marketing.<br />5.Análisis de inventarios en el área de almacén.<br />3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />En algunos casos el departamento de RRHH prepara a destiempo el análisis, descripción y especificación del puesto. <br />En algunos casos no se asigna el grado de importancia a cada aspecto de la tarea. <br />En algunos casos no se determinar el método de selección. <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />No se determinan a tiempo las técnicas de selección a utilizar.<br />Las preguntas/situaciones presentes en las pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias no son las adecuadas.<br />En algunos casos asignar una secuencia de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección no son las adecuadas.<br />A veces se les brinda una información errada a los postulantes referentes al puesto a desempeñar.<br />En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br /> En algunos casos la entrevista preliminar no arroja los indicadores deseados por el entrevistador.<br />En algunos casos las referencias presentes en el curriculum de los postulantes son falsas.<br />En algunos casos en la entrevista final no se obtiene al empleado con el perfil requerido.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa.<br /> En algunos casos evaluación de competencia individual del personal no guarda relación con las actividades que realiza la empresa.<br />A veces en la elaboración del Plan de capacitación no se consideran las restricciones que presenta el proceso de capacitación.<br />En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.<br />En algunos casos no se evalúa al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />En algunos casos los seguimientos que se hacen a las actividades que realiza el personal no cumplen con los objetivos que busca la empresa.<br />En algunos casos los registros que se realizan de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal no son los apropiados.<br />En algunos casos no existe un programa de registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR<br />En ocasiones el área de RR.HH.no tiene propuestas ni políticas remunerativas. <br />En ocasiones el área de RR.HH. no toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.<br />En algunos casos la empresa no les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.<br />En algunos casos no se brinda bienestar ocupacional a los trabajadores ni se les otorga un seguro de carácter social o privado.<br />En ocasiones no se mantiene un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />En algunos casos el área de RR.HH. no ejecuta promociones o ascensos ni tiene en cuenta el merito de los trabajadores.<br />En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.<br />En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de servicios.<br />En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL OPERACIONAL<br />Capacitaciones para el personal de logística son reducidas.<br />No existe una comunicación abierta entre los tres niveles organizacionales.<br />Se generan muchas tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />No se generan estrategias innovadoras por parte del personal de marketing.<br />Presencia de negativos en los inventarios debido a la desmotivación del personal de almacén.<br />3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas. <br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL TACTICO<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las capacitaciones brindadas al personal de logística.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las nuevas estrategias de venta lanzadas por el personal de marketing.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al grado de desmotivación presente en el personal de almacén.<br />3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Faltan estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />Faltan estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />Faltan estrategias para determinar el método de selección.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.<br />Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Faltan estrategias para presentar una descripción realista del puesto.<br />Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.<br />Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />Faltan estrategias en la realización de una entrevista final.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Faltan estrategias en los programas de inducción al personal.<br />Faltan estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas<br />Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones.<br />Faltan estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.<br />Faltan estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Faltan estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.<br />Faltan estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Faltan estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />Faltan estrategias al evaluar las políticas remunerativas. <br />Estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />Faltan estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />Faltan estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.<br />Faltan estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Faltan estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />Faltan estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />Faltan estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />Faltan estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />Faltan estrategias al evaluar las capacitaciones brindadas al personal de logística.<br />Faltan estrategias al evaluar la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales.<br />Faltan estrategias al evaluar las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />Faltan estrategias al evaluar las nuevas opciones de venta lanzadas por el personal de marketing.<br />Faltan estrategias al evaluar el grado de desmotivación presente en el personal de almacén.<br />3.1.1.1.5 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS.<br />MISION: Confeccionar y abastecer de prendas bordadas diferenciadas de excelente calidad y novedosos diseños, a las Instituciones Educativas y Empresas de la Región Norte del Perú principalmente, utilizando equipos y maquinaria de última tecnología, superando siempre las expectativas de los clientes y colaborando con la presentación e imagen de dichas Entidades. <br />VISION: Seguir expandiendo nuestro mercado a través de sucursales de OH! BABY en varios puntos del Perú y del extranjero, consolidando nuestro posicionamiento y abastecimiento de prendas bordadas en el más breve plazo, a nuestros consumidores finales de los diferentes departamentos del Norte del Perú principalmente, y del Mundo.<br />OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN<br />Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas.<br />Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de calidad.<br />Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los productos a<br /> fin de aumentar la participación en el mercado.<br />Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas técnicas de<br /> gestión empresarial y de la informática.<br />Celebrar contratos de cooperación inter organizacional para la reducción de los<br /> costos<br />Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologías de la información y comunicación<br />3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A. Y DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS<br />FORTALEZASDEBILIDADESTEXTIL OH BABY se especializa cada vez más en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado latinoamericanoInnovación tecnológica que hace más eficiente a la organización.Se enfoca en actividades de atención al cliente, tejidos, teñido, confecciones y exportaciones.Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores.Aplicación de herramientas de productividad y calidad como: Reingeniería de procesos, mejora continua, aprendizaje organizacional, mantenimiento productivo total (TPM), etc. Buenas relaciones con el sistema financiero.Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TEXTIL OH BABYFalta de una política adecuada de apoyo a las PYME, exportadoras.La gran dispersión geográfica de los productores de algodón y la predominancia de unidades productivas muy pequeñas que dificulta mucho la organización de la producción.<br />OPORTUNIDADESAMENAZASEl establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando s e haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia.Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.El ambiente favorable para firmar el TLC que abrirá el mercado norteamericano de aproximadamente 800 millones de consumidores con plazo indefinido.Los diferentes acuerdos comerciales así como tratados bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano está llevando a cabo, tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC-Perú Chile, etc.Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones.Incremento constante mundial, como consecuencia de la globalización y de la apertura de los mercadosLa velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipo así como del know how técnico.el aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad , mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequias, inundaciones, etc. Que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.Existencia de una solo facultad que forma ingenieros textiles en el Perú.<br />FODA AREA DE RECURSOS HUMANOS<br />FORTALEZASDEBILIDADESEl personal de la gerencia de recursos humanos está especializado en normativa, sistemas de gestión y metodologías aplicadas al área.Existen programas de incentivo al personal.Ámbito de capacitación conjunto del personal de recursos humanos y el sindicato en temas de gestión.Existen beneficios sociales para el personalExisten capacitaciones permanentes de acuerdo al área en que se encuentra laborando el trabajador.Falta personal desde el punto de vista cuantitativo, con la calificación adecuada.Carencias de un sistema informático, que contenga todos los subsistemas para la gestión de los recursos humanos de forma integrada.Recursos acotados que obligan una administración selectiva.Percepción negativa de los trabajadores sobre la gestión de recursos humanos.Falta de comunicación horizontal entre el área con todos los operarios (gran presencia de jerarquías).OPORTUNIDADESAMENAZASFirma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con otras entidades públicas y privadas.Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retiros incentivados.Nuevas leyes dadas, alineadas hacia la reforma del estado en su conjunto.Mercado laboral cambiante, con bajas tasas de desocupación en puestos de alta especialización.Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.Incertidumbre de personal ante las nuevas políticas.<br /> 3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Se requiere mejorar la descripción del tipo de perfil del trabajador a necesitar. <br />Se requiere mejorar la realización del análisis, descripción y especificación del puesto. <br />Se requiere mejorar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea. <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Se requiere mejorar el tiempo en que se determinan las técnicas de selección a utilizar.<br />Se requiere mejorar las preguntas/situaciones presentes en las pruebas (escritas y prácticas), entrevistas y verificación de referencias.<br />Se requiere mejorar la asignación de la secuencia de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Se requiere mejorar el método de información brindada a los postulantes referentes al puesto a desempeñar.<br />Se requiere mejorar el método de evaluación de la solicitud y curriculum vitae del postulante.<br />Se requiere mejorar la entrevista preliminar que realiza el entrevistador.<br />Se requiere mejorar el modelo de análisis de referencias de los postulantes. <br />Se requiere mejorar el método de la entrevista final.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Se requiere mejorar los programas de inducción para el personal.<br />Se requiere mejorar el modelo referente a evaluación de competencias individuales del personal.<br />Se requiere mejorar el Plan de capacitación en función a las restricciones que se presentan.<br />Se requiere mejorar el monitoreo de la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.<br />Se requiere enfatizar la evaluación hecha al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Se requiere mejorar los seguimientos realizados al personal relacionándolos con los objetivos que posee la empresa.<br />Se requiere mejorar el método de registros que se realizan del personal en relación a la educación, formación, habilidades y experiencias obtenidas.<br />Se requiere implementar un programa de registro y control que tenga en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br />Se requiere implementar propuestas referentes a políticas remunerativas. <br />Se requiere implementar un modelo de liquidación en el cual este presente las cts.<br />Se requiere mejorar los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al cargo que ocupan.<br />Se requiere mejorar el bienestar ocupacional a los trabajadores (seguro).<br />Se requiere mejorar el modelo presenta del registro de horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Se requiere implementar de mejor forma promociones o ascensos que puedan merecer los trabajadores.<br />En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.<br />En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de servicios.<br />En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL OPERACIONAL<br />Se requiere implementar diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística.<br />Se requiere generar en la empresa una filosofía de trabajo en equipo promoviendo con ello la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales de forma horizontal.<br />Se requiere analizar de forma concreta las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />Se requiere implementar capacitaciones de mente creativa al personal de marketing.<br />Se requiere implementar programas de premiaciones e incentivos para contrarrestar el grado de desmotivación presente en el personal de almacén.<br />REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas. <br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS NIVEL TACTICO<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referentes a las diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la estrategia a usar como promoción de comunicación horizontal entre niveles.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al análisis a realizar de las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al número de capacitaciones implementadas y dirigidas al personal de marketing.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.<br />REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Se requieren implementar estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />Se requiere implementar estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Se requieren implementar estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />Se requieren implementar estrategias para determinar el método de selección.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRA<br />Se requieren implementar estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.<br />Se requieren implementar estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br /> Se requieren implementar estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Se requieren implementar estrategias para presentar una descripción realista del puesto.<br />Se requieren implementar estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />Se requieren implementar estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.<br />Se requieren implementar estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />Se requieren implementar estrategias en la realización de una entrevista final.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Se requieren implementar estrategias en los programas de inducción al personal.<br />Se requieren implementar estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas<br />Se requieren implementar estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones.<br />Se requieren implementar estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.<br />Se requieren implementar estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Se requieren implementar estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.<br />Se requieren implementar estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Se requieren implementar estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las políticas remunerativas. <br />Se requieren implementar estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />Se requieren implementar estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.<br />Se requieren implementar estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />Se requiere implementar estrategias en base a las diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística las cuales vallan de la mano con la filosofía del benchmarking.<br />Se requiere implementar estrategias que generen mejor comunicación entre los niveles presentes en la organización y creen con ello una filosofía de trabajo en equipo y confianza.<br />Se requiere implementar estrategias referente al análisis a realizar de las tardanzas en la marcación de entradas por parte de los trabajadores del área de producción.<br />Se requiere implementar estrategias referente al número de capacitaciones implementadas y dirigidas al personal de marketing.<br />Se requiere implementar estrategias de las premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.<br />7-SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />7.1SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Implementar un modulo de red interna que permita a los jefes de área especificar el perfil del trabajador a necesitar.<br />Implementar un software que permita dividir a la tarea por grados de importancia de acuerdo a datos establecidos.<br />Implementar una página web en la empresa que permita aumentar el número de convocados.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Contar con un sistema que permita indicar las técnicas para la evaluación de acuerdo al área y al puesto, dividiéndolas en pruebas sicológicas, de conocimiento y desempeño.<br />Capacitar al trabajador en el sistema a implementar.<br />Capacitar al entrevistador sobre diversos métodos de selección y sobre cómo debe actuar en la entrevista.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Implementar equipos audiovisuales en las salas donde se realizan las capacitaciones.<br />Implementar un manual que permite los pasos detallados para la evaluación de la capacitación y del desarrollo del personal.<br />Implementar la técnica del Royel playing dramatización, para el cambio de actividades y desarrollo de mejores relaciones humanas.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Implementar el método de registro de acontecimientos notables por medio del cual se registrara toda las acciones en las que el trabajador a puesto en práctica la capacitación brindada<br />Implementar un sistema del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR<br />Implementar sistemas de incentivos entre los cuales puedan presentarse: compensación basada en unidades, bonos de producción y comisiones. <br />Implementar sistemas de beneficios de acuerdo a ley relacionadas con seguro (estatal o privado) así como CTS. <br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Implementar un sistema (de curva de madurez del trabajador) en el cual se detalla de forma cuantitativa y cualitativa la productividad y experiencia obtenida del trabajador.<br />Implementar programas de convenio con centros educativos de educación superior (universidades e institutos)<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL OPERACIONAL<br />Implementar capacitaciones generales y especializadas al personal de logística las cuales vallan de la mano con la filosofía del benchmarking.<br />Implementar capacitaciones en grupo las cuales incentiven la comunicación asertiva, clara y confiable entre los tres niveles organizacionales.<br />Implementar un sistema de control y castigo en base a las tardanzas en la marcación de entrada por parte de los trabajadores del área de producción.<br />Implementar capacitaciones al personal de marketing referente a ventas, trato con el cliente, análisis de mercado, competencia directa e indirecta, entre otras.<br />Implementar formas de premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.<br />3.1.1.1.10 SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL TACTICO<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Implementar herramientas que posea una base de datos referentes a: <br />las diversas características del personal, solicitados por los jefes de cada área.<br />El cardo de importancia de cada tarea a realizar, medida en función a destrezas, capacidades y conocimientos<br />Los métodos de selección de acuerdo al área y puesto a solicitar<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Implementar la herramienta OLAP para dar soporte en la toma de decisiones en la fase de selección <br />Implementar la base de datos referentes a: <br />Tipo de preguntas por puesto y área<br />Comportamiento del personal frente a los tipos de evaluación<br />Referencia (ya confirmadas) del personal por seleccionar<br />Entrevistas finales realizadas al personal.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Implementar base de datos relacionados a:<br />Programas de capacitación general y especializada, brindados al personal.<br />Evaluaciones personales.<br />Desarrollo personal del trabajador<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de seguimiento y calificación del personal<br />Implementar base de datos relacionados a educación , habilidades formación y experiencia del personal.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR<br />Implementar herramienta de toma de decisiones en la creación de políticas remunerativas <br />Implementar una base de datos referentes a: <br />Liquidaciones de acuerdo al tiempo de servicio<br />Beneficios sociales dada por la empresa <br />Registro de horas extras de cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de promociones y descensos <br />implementar base de datos de las instituciones superiores con las que se sigue un convenio y así mismo de los trabajadores que se encuentran estudiando<br />implementar una herramienta de toma de decisiones en la fase de :<br />compensaciones por tiempo de servicio<br />rotación o reubicación de puestos solicitado por el mismo personal<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL TACTICO<br />Implementar como herramienta principal de las capacitaciones generales y especializadas orientadas al personal de logística la filosofía del Benchmarking, lo cual permitirá motivar en gran nivel a los trabajadores.<br />Implementar un sistema de control y castigo en base a las tardanzas en la marcación de entrada por parte de los trabajadores del área de producción, este sistema tendrá entre sus diferentes castigos la reducción de sueldo, expulsión del programa de capacitación, entre otras.<br />Implementar capacitaciones al personal de marketing referente a ventas, trato con el cliente, análisis de mercado, competencia directa e indirecta, entre otras, llevando como herramienta el CRM.<br />3.1.1.2MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.2.1 Organigrama<br />OH BABY<br />3.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales<br />Personal de la empresaTextil OH BABYUnidad organizacional De gerencia generalEntrega información Que solicite el áreaUnidad organizacional De finanzas y contabilidadUnidad organizacional De RR.HH<br />4- MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO<br />3.1.1.2.3modelo de caso de uso del negocio<br />-229870350520<br />3.1.1.2.4 MODELO EXTERNOS E INTERNOS<br />68199057150Encargada de recibir información, relacionada a la asistencia del personal <br />De acuerdo a la información adquirida, toma las decisiones739140319405<br />Se encarga de subir de subir a la información al sistema662940210185<br />Supervisa al personal758190224790<br />929640186055<br />Personal que será seleccionado, elegido de acuerdo a cada área<br />STAKEHOLDERS<br />EMPRESA TEXTI OH BABY S.AGERENCIA GENERALGERENCIA ADMINISTRATIVASUB GERENCIASOPERARIOSBANCOSCOMPETENCIACLIENTESPROVEEDORESPERSONAL<br />3.1.1.3 MODELO ORGANIZACIONAL OM3<br />FASE 1: PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS<br />DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL<br />NºTAREAREALIZADA PORDONDEDESTINOMEDIDA DE CONOCIMIENTOFRECUENCIAIMPORTANCIAACTUALPROPUESTOACTUALPROPUESTOACTUALPROPUESTO1Procesar la convocatoria para el nuevo personalConvocación vía web, de acuerdo al perfil dado por los jefes de cada áreaseleccionadorjefe de áreaoficina de recursos humanosweb de la empresaSe convoca por el periódico y/o por radioSe convoca los requerimientos de personal de manera mas transparente y ordenada en la webCada vez que se requiera personalALTA2Procesar la evaluación, selección y contratación.Procesar la evaluación, selección y contrataciónseleccionadorseleccionadoroficina de recursos humanosoficina de recursos humanosSe procesa calificación para una parte del personal.Se procesa la calificación para todo el personalUna vez por requerimiento de personalALTA3Procesar la formación y capacitaciónFormación y capacitación de personal en base a manual, uso de técnicas y vía webcapacitadorCapacitador y jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanosSe capacita y se registra en wordSe procesa vía web (pagina de la empresa) Una vez cada tres mesesALTA4Procesar la evaluación y rendimientoEvaluación de rendimiento vía registro de parámetros conductuales por web.evaluadorevaluadorfabricaoficina de recursos humanosSe procesa y se archiva Se procesa y los resultados y observaciones aparecen via webCuatro veces por mesALTA5Procesar las remuneraciones y beneficios del trabajadorAnálisis y colocación en web de remuneraciones y beneficios del trabajadorsecretaria jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosOficina del gerente de recursos humanosProceso según normas y grado de relaciónProcesar según beneficios colgados en web principalCada mesALTA6Procesar la calificación de meritosCalificación de meritos usando “curva de madurez” vía sistema interno.jefe de RR.HH.jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosOficina del gerente de rr.hh.Proceso según normas y grado de relaciónProcesar según beneficios colgados en web principalCada mesALTA<br />DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL<br />-870585177165<br />Reportes<br />DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO<br />NºTAREAREALIZADA PORDONDEDESTINOMEDIDA DE CONOCIMIENTOFRECUENCIAIMPORTANCIAACTUALPROPUESTOACTUALPROPUESTOACTUALPROPUESTO1No existeProcesar datos históricos en las convocaciones realizadas.-jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanos-Reportes en webMensualmente y cuando se soliciteALTA2No existeProcesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación.-jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanos-Reportes en webMensualmente y cuando se soliciteALTA3No existeProcesar datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.-jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanos-Reportes en webMensualmente y cuando se soliciteALTA4No existeProcesar datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal.-jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanos-Reportes en webMensualmente y cuando se soliciteALTA5No existeProcesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.-jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanos-Reportes en webMensualmente y cuando se soliciteALTA6No existeProcesar datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.-jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosoficina de recursos humanos-Reportes en webMensualmente y cuando se soliciteALTA<br />DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO <br />-1003935295275<br />DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO<br />NºTAREAACTUALTAREAPROPUESTAREALIZADO PORDONDEMEDIDA DE CONOCIMIENTOFRECUENCIAIMPORTANCIA1No hay estrategiasImplementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosPermita tener un registro mas detallado que ayude en la convocatoriaCada vez que se requieraAlta2No hay estrategiasImplementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosPermita mejorar en método de convocatoria, selección y evolución del personalCada vez que se requieraAlta3No hay estrategiasAplicar benchmarkingjefe de RR.HH.oficina de recursos humanosSe va a analizar las mejores estrategias de la competencia y se va a tratar de utilizar dichas estrategias mejorando a la competenciaTrimestralmenteAlta4No hay estrategiasAplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosApoyará en las decisiones de calificación con respecto a beneficios y remuneraciónMensualmenteAlta5No hay estrategiasImplementar modelo de beneficios generales vía web según política inter.jefe de RR.HH.oficina de recursos humanosPermitirá que los trabajadores conozcan a pleno sus beneficiosTrimestralmenteAlta6No hay estrategiasImplementar estrategias de calificación de meritos vía webjefe de RR.HH.oficina de recursos humanosAyudara en el trato operario – jefe (aumento de confianza)MensualmenteAlta<br />DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATÉGICO <br />-718185542798<br />3.1.1.4 MODELO ORGANIZACIONAL OM4<br />FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL<br />Medio de conocimientos propuestosPoseído por:Usado en:Forma ApropiadaLugar ApropiadoTiempo CorrectoCalidad apropiadaSe convoca los requerimientos de personal de manera más transparente y ordenada en la webjefe de RR.HHProceso de reclutamientoVía webÁrea de RRHH5 díasSi porque el tiempo se redujo de 15 días a 5además congrega mas postulantesSe procesa la calificación para todo el personalseleccionadorSelección de personalSistema con datos históricosÁrea de RRHH1 hrSi porque antes se procesaba en 1rh ahora es tiempo es de 30Se procesa vía web la formación y capacitación (pagina de la empresa)Capacitador y jefe de RR.HH.Capacitación y formaciónVía webÁrea de RRHH1 díaSí porque el proceso se ha reducido de tres días a un díaSe procesa los resultados y observaciones, los que aparecen vía webevaluadorseguimientoDe acuerdo a un sistema con datos históricos y vía webÁrea de RRHH1 díaSi porque le da eficiencia y eficacia al trabajoProcesar según beneficios colgados en web principaljefe de RR.HH.Remuneración y beneficioSegún políticas y normas presentes en la base de datosÁrea de RRHH1 díaSi porque le da eficiencia y eficacia al trabajoProcesar según evaluaciones (cualitativas y cuantitativas) colgados en web principaljefe de RR.HH.Calificación y méritosSegún políticas y normas presentes en la base de datosÁrea de RRHH1 díaSi porque le da eficiencia y eficacia al trabajo<br />FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO<br />MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOSPOSEIDO PORUSADO ENFORMA APROPIADALUGAR APROPIADOTIEMPO CORRECTOCALIDAD APROPIADAProcesar datos históricos en las convocaciones realizadas.jefe de RR.HH.Toma de decisiones en las convocacionesUso de SQLÁrea de RRHH1hora Si porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el áreaProcesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación.jefe de RR.HH.Toma de decisiones en la evaluación y selección de personalUso de SQLÁrea de RRHH1 horaSi porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el áreaProcesar datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.jefe de RR.HH.Toma de decisiones en la capacitación y evaluaciónUso de SQLÁrea de RRHH2 horasSi porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el áreaProcesar datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal.jefe de RR.HH.Toma de decisiones en el proceso de seguimiento y rendimientoUso de SQLÁrea de RRHH2 horasSi porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el áreaProcesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.jefe de RR.HH.Toma de decisiones en el análisis de beneficiosUso de SQLÁrea de RRHH2 horasSi porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el áreaProcesar datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.jefe de RR.HH.Toma de decisiones para la calificación de meritosUso de SQLÁrea de RRHH2 horasSi porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el área<br />FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATÉGICA<br />Medio de conocimientos propuestosEs PosiciónUsado enForma ApropiadaLugar ApropiadoTiempo CorrectoCalidad apropiadaImplementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal jefe de RR.HH.Proceso de convocatoria de acuerdo al puesto requerido. Contar con una base de datos (DATAWAREHOUSE)Área de RRHH1 MESSí porque permitirá realizar el proceso de forma estandarizada, generando con ello confianza.Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.jefe de RR.HH.Proceso de evaluación y selecciónMódulo de consulta en WEBÁrea de RRHH1 MESSí por que generará mayor información al postulante y con ello una mejor elección del mismo.Aplicar benchmarkingjefe de RR.HH.Proceso de capacitaciónPrograma de enseñanza de BENCHMARKINGÁrea de RRHH1 MESSí por que se aumentará en los trabajadores el grado de participación en la empresaAplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.jefe de RR.HH.Proceso de seguimiento de personalMódulo de consulta en WEB de Supervisión y observaciónÁrea de RRHH1 MESSí porque se realizará de forma estándar al contar con reglas y políticas ya establecidasImplementar modelo de beneficios generales vía web según política inter.jefe de RR.HH.Calificación de beneficiosSegún DATAWAREHOUSEÁrea de RRHH1 MESSí porque se realizará de forma estándar aumentando en el trabajador la confianza hacia la empresa.Implementar estrategias de calificación de meritos vía webjefe de RR.HH.Análisis de meritos al trabajadorCreación de indicadores estándarÁrea de RRHH1 MESSí por que los indicadores tomados estarán en base a la capacidad que se requiere de acuerdo al puesto.<br />3.1.1.5 MODELO ORGANIZACIONAL OM5<br />Viabilidad Operacional:<br />Es viable operacionalmente porque el asistente de RHH tiene la capacidad necesaria de evaluar a todo el personal que ingresa a laborar, con esto se garantiza la transparencia en la selección de personal. <br />Es viable operacionalmente porque el área puede crear un sistema vía web (BASE DE DATOS) para poder agilizar el trabajo.<br />Viabilidad Técnica:<br />Se tiene el recurso humano necesario, es viable técnicamente si se organizan y definen las funciones para cada uno de los trabajadores del área.<br />Se tiene el recurso profesional necesario, ya que se cuenta con un área de tecnologías de la información.<br />Viabilidad Económica:<br />Costo: la empresa textil OH BABY S.A. cuenta con el recurso económico para implementar estas estrategias.<br />Beneficio: El beneficio seria a corto y mediano plazo.<br />Acciones Sugeridas:<br />Organización de las funciones de acuerdo a los cargos de cada colaborador del área.<br />Implementación de un sistema vía web<br />MODELO DE TAREAS<br />NIVEL OPERACIONAL<br />TareaPROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONALOrganización Se convoca los requerimientos de personal para las diversas áreas de la empresa de manera más transparente , ordenada y estandarizada en la webMeta y valoresLas metas:Mejorar el proceso de convocatoria, para que sea más transparente, veraz y estandar.Que la convocatoria llegue a más personas a través de la web para que tenga mayor proyección Crear un enlace dentro de la página de la empresa denominado “Únete a Nosotros”.Los Valores:Que se publique el número del personal requerido.Que las convocatorias estén siendo constantemente actualizadas.Que los requerimientos presentes en la página sean los verdaderos.Que se cumpla el cronograma planteado en la página.Dependencia y flujoTarea de entrada: subir los requerimientos a la página web de manera clara y sencilla, de acuerdo a las necesidades de cada área de la empresa dados estos por los jefes de las respectivas áreas.Tarea de salida: Observar cuantas personas revisaron la convocatoria web, para ir midiendo el buen funcionamiento de la web.Objetos de manipulaciónObjeto de Entrada: datos de las características del personal en la convocatoria, informe de los requerimientos, fecha de entrega de expedientes.Objeto de salida: proceso de convocatoria transparente y ordenado.Midiendo y controlandoQue los requerimientos sean públicos y con mayor proyección.Que las personas se encuentren mas satisfechas de poder acceder a la información desde su ordenador.AgenteInterno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientosConocimientoProceso se realiza de a acuerdo a las necesidades y requerimientos de las áreas de la empresa.RecursosActual: Personal- 1,software- 1, hardware - pc IV,web-0Propuesto: Personal 1, software-1, hardware-pc Corel Dúo,Web-modulo webCalidad y desempeño<br />TareaPROCESO DE EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONALOrganización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.Luego se procederá a seleccionar al o los postulantes que cumplan con los requerimientos planteados dados al inicio y hayan sobresalido del resto de postulantes.Se procede a contratarlo de acuerdo a ley, brindándole información más detallada de las actividades a realizar e informándole acerca de los beneficios que posee de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de evaluación.Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a las necesidades del área.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Brindar información detallada de las actividades y beneficios que tendrá el personal contratado.Los valores:Respetar las necesidades del área en el proceso de evaluación.Igualdad e imparcialidad en la evaluación.Respetar los criterios de evaluación.Despejar de forma sencilla las dudas del personal a ser contratado.Dependencia y flujoTarea de entrada: evaluar todos los currículos en el área de RRHH.Tarea de salida: calificar, seleccionar y contratar a los postulantes siguiendo un único criterio: El dado por el sistema utilizado.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expedientes del personal que postula.Objeto de salida: calificaciones de los postulantes de acuerdo a reglamento y su respectivo contrato.Midiendo y controlandoQue la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, poseyendo así mayor control del personal que ingresa, de esta forma la información.Satisfacción del personal que postula, al saber que la evaluación es justa.AgenteInterno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes. ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los expedientes son evaluados de acuerdo a los requerimientos y pasan a ser seleccionados y contratados según políticas internas.RecursosActual: personal-1 o más la cual no se sabe con certeza si es la correcta.Propuesto: Personal 1 o más de la cual se está seguro.Calidad y desempeño<br />TareaPROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓNOrganización Se brinda una formación al personal por medio de dos aspectos: Una reunión de inducción y de forma continua. Se capacita de forma total a todos los trabajadores haciendo uso de técnicas de capacitación y así mismo de BENCHMARKING.Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de capacitación.Brindar conocimientos generales de los procesos de la empresa por medio de la reunión de inducciónCapacitar a todo el personal de acuerdo a las necesidades del área en las que se encuentran.Llevar el proceso de forma clara y transparente.Registrar el numero de capacitaciones que posee cada trabajador con el fin de próximas evaluaciones para asensos o remuneraciones.Los valores:Priorizar las capacitaciones que debe recibir cada trabajador en base a su área.Igualdad e imparcialidad en la capacitación.Aceptación de puntos de vista por parte de los trabajadores.Dependencia y flujoTarea de entrada: convocar a los trabajadores de acuerdo al área para sus respectivas capacitacionesTarea de salida: Capacitar a los trabajadores de acuerdo al área en la que se desarrollanObjetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal y grado de desarrollo en el área de trabajoObjeto de salida: registro en base de datos de las capacitaciones por personalMidiendo y controlandoQue la capacitación sea equitativa y útil para todos, poseyendo así mayor control del personal en cuanto a su formación y grado de conocimientos para toma de decisionesSatisfacción del personal que recibe capacitación lo que genera un aumento en la fidelidad.AgenteInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajador ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), el cual gira en relación con el área a la que se pertenece.RecursosActual: personal-1 o más la cual posee un conocimiento deficiente de las actividades que se realizan en su áreaPropuesto: Personal 1 o más capacitado en aspectos generales y específicosCalidad y desempeño<br />TareaPROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTOOrganización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el área en la que se desenvuelven.Se procede a medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores los cuales estarán establecidos de acuerdo al área.Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de evaluación.Evaluar al personal de acuerdo a las capacitaciones llevadas.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores acordes al área.Obtener resultados y guardarlos para posteriores analisis.Los valores:Procesar la evaluación de forma clara y transparente.Igualdad e imparcialidad en la evaluación.Respetar los criterios de evaluación.Dependencia y flujoTarea de entrada: seguimiento del personal en el área de trabajo para su respectivo análisis.Tarea de salida: registro de la evaluación realizada en base a indicadores propios del area.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal y el número de capacitaciones llevadas Objeto de salida: calificación de los trabajadores.Midiendo y controlandoQue la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, generando con ello datos estandares y reales los cuales se archivaran para posteriores analisis.Satisfacción del personal evaluado, al considerarlo transparente y justo.AgenteInterno: Evaluador Externo: Postulantes. ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los trabajadores son evaluados de acuerdo a los indicadores establecidos para cada área.RecursosActual: personal-1 o más los cuales ignoran los beneficios de la capacitación.Propuesto: Personal 1 o más los cuales son capacitados de acuerdo al área en la que se desenvuelven y precisan ser evaluados.Calidad y desempeño<br />TareaPROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOROrganización Se procesan las remuneraciones (de acuerdo al cargo en el que se encuentran) y beneficios del trabajador (de acuerdo al modo de trabajo) Las remuneraciones se analizan de acuerdo a indicadores generales como son las tardanzas o las faltas injustificadas, los resultados de las evaluaciones realizadas, entre otros.Los beneficios que posee el trabajador se darán de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)Meta y valoresLas Metas:Ordenar los beneficios en base al modo de contrato perteneciente a cada trabajador.Ordenar las remuneraciones en base al cargo que ocupan y los indicadores analizados.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Los valores:Transparencia en el proceso de remuneración.Respetar los beneficios dados a los trabajadores.Respetar los indicadores dados para el análisis de remuneraciones.Despejar de forma sencilla y clara las dudas que posea personal respecto a los beneficios y remuneraciones.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultados de indicadores y modo de contrataciónTarea de salida: Presentación de remuneraciones y beneficios de cada trabajadorObjetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal e el cual se detallan el modo de contrato y el número de capacitaciones llevadas.Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios correspondientes para cada trabajadorMidiendo y controlandoQue el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.AgenteInterno: secretaria. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de evaluación, los cuales han sido preparados de acuerdo al área y dados también en base al modo de contratación del trabajador.RecursosActual: personal-1 o más las cuales no conocen el proceso de remuneración y entrega de beneficios.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeño<br />TareaPROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MÉRITOSOrganización Se procesan los méritos de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.Meta y valoresLas Metas:Calificar al personal en base a su desempeñoLlevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Los valores:Transparencia en la calificación de méritos.Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis correspondiente de los seguimientos hechos para la toma de decisiones.Tarea de salida: Presentación de los meritos dados a cada trabajador.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal en el cual se detallan los seguimientos realizados durante el tiempo de trabajo.Objeto de salida: Calificación del grado de remuneración correspondiente a cada trabajadorMidiendo y controlandoQue el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.Que las remuneraciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo AgenteInterno: jefe de RR.HH. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que e encuentran basados en acciones de toma de decisiones.RecursosActual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeño<br />TareaPROCESAR LAS NESCESIDADES PRESENTES EN LAS OTRAS AREASOrganización Se procesan las necesidades que poseen las otras áreas de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes (capacitaciones, evaluación de méritos, castigos). Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.Meta y valoresLas Metas:Capacitar al personal en base a su área específica.Calificar al personal en base a su desempeñoLlevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Generara en los niveles organizacionales una comunicación horizontal.Los valores:Responsabilidad de las diversas áreas en la capacitación a sus trabajadoresTransparencia en la calificación de méritos.Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis de las necesidades presentes en cada una de las áreas.Tarea de salida: cumplimiento de las estrategias planteadas a los diversos problemas. Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: Grado de evaluación de cada personal (por áreas) y necesidad presente.Objeto de salida: Sistemas estratégicos creados en las diversas áreas (capacitación, evaluación de meritos, castigos)Midiendo y controlandoQue las capacitaciones que se le brinda al personal contengan temas propios de cada una de las areas respectivas.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.Que las premiaciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo AgenteInterno: jefe de cada área. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que se encuentran basados en acciones de toma de decisiones.RecursosActual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeño<br />Naturaleza del ConocimientoCuello de botella a ser mejoradoFormal RigurosaEmpíricaxxHeurísticaDominio EspecíficoBasados en la acciónIncompletaxxCambiantexxDifícil de verificarxxTácitoxxForma del conocimientoA través del JuicioxxDocumentosxElectrónicoDisponibilidad del conocimientoLimitaciones de tiempoxxLimitaciones de espacioxxLimitaciones de accesoxxLimitaciones de calidadxxLimitaciones de formaxx<br />NIVEL TACTICO<br />TareaPROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONALOrganización Se convoca los requerimientos de personal para las diversas áreas de la empresa de manera más transparente , ordenada y estandarizada en la webMeta y valoresLas metas:Mejorar el proceso de convocatoria, para que sea más transparente, veraz y estandar.Que la convocatoria llegue a más personas a través de la web para que tenga mayor proyección Crear un enlace dentro de la página de la empresa denominado “Únete a Nosotros”.Los Valores:Que se publique el número del personal requerido.Que las convocatorias estén siendo constantemente actualizadas.Que los requerimientos presentes en la página sean los verdaderos.Que se cumpla el cronograma planteado en la página.Dependencia y flujoTarea de entrada: subir los requerimientos a la página web de manera clara y sencilla, de acuerdo a las necesidades de cada área de la empresa dados estos por los jefes de las respectivas áreas.Tarea de salida: Observar cuantas personas revisaron la convocatoria web, para ir midiendo el buen funcionamiento de la web.Objetos de manipulaciónObjeto de Entrada: datos de las características del personal en la convocatoria, informe de los requerimientos, fecha de entrega de expedientes.Objeto de salida: proceso de convocatoria transparente y ordenado.Midiendo y controlandoQue los requerimientos sean públicos y con mayor proyección.Que las personas se encuentren mas satisfechas de poder acceder a la información desde su ordenador.AgenteInterno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientosConocimientoProceso se realiza de a acuerdo a las necesidades y requerimientos de las áreas de la empresa.RecursosActual: Personal- 1,software- 1, hardware - pc IV,web-0Propuesto: Personal 1, software-1, hardware-pc Corel Dúo,Web-modulo webCalidad y desempeñoEl proceso de convocatoria actual es medianamente efectivo, en la actualidad las tecnologías de la información han requerido mayor importancia, en cuanto a comunicación para esto es necesario incluir la convocatoria web y mantener informado al personal interno y externo, de los requerimientos y así satisfacer las necesidades de la sociedad.<br />TareaPROCESO DE EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONALOrganización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.Luego se procederá a seleccionar al o los postulantes que cumplan con los requerimientos planteados dados al inicio y hayan sobresalido del resto de postulantes.Se procede a contratarlo de acuerdo a ley, brindándole información más detallada de las actividades a realizar e informándole acerca de los beneficios que posee de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de evaluación.Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a las necesidades del área.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Brindar información detallada de las actividades y beneficios que tendrá el personal contratado.Los valores:Respetar las necesidades del área en el proceso de evaluación.Igualdad e imparcialidad en la evaluación.Respetar los criterios de evaluación.Despejar de forma sencilla las dudas del personal a ser contratado.Dependencia y flujoTarea de entrada: evaluar todos los currículos en el área de RRHH.Tarea de salida: calificar, seleccionar y contratar a los postulantes siguiendo un único criterio: El dado por el sistema utilizado.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expedientes del personal que postula.Objeto de salida: calificaciones de los postulantes de acuerdo a reglamento y su respectivo contrato.Midiendo y controlandoQue la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, poseyendo así mayor control del personal que ingresa, de esta forma la información.Satisfacción del personal que postula, al saber que la evaluación es justa.AgenteInterno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes. ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los expedientes son evaluados de acuerdo a los requerimientos y pasan a ser seleccionados y contratados según políticas internas.RecursosActual: personal-1 o más la cual no se sabe con certeza si es la correcta.Propuesto: Personal 1 o más de la cual se está seguro.Calidad y desempeñoEl proceso de convocatoria actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓNOrganización Se brinda una formación al personal por medio de dos aspectos: Una reunión de inducción y de forma continua. Se capacita de forma total a todos los trabajadores haciendo uso de técnicas de capacitación y así mismo de BENCHMARKING.Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de capacitación.Brindar conocimientos generales de los procesos de la empresa por medio de la reunión de inducciónCapacitar a todo el personal de acuerdo a las necesidades del área en las que se encuentran.Llevar el proceso de forma clara y transparente.Registrar el numero de capacitaciones que posee cada trabajador con el fin de próximas evaluaciones para asensos o remuneraciones.Los valores:Priorizar las capacitaciones que debe recibir cada trabajador en base a su área.Igualdad e imparcialidad en la capacitación.Aceptación de puntos de vista por parte de los trabajadores.Dependencia y flujoTarea de entrada: convocar a los trabajadores de acuerdo al área para sus respectivas capacitacionesTarea de salida: Capacitar a los trabajadores de acuerdo al área en la que se desarrollanObjetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal y grado de desarrollo en el área de trabajoObjeto de salida: registro en base de datos de las capacitaciones por personalMidiendo y controlandoQue la capacitación sea equitativa y útil para todos, poseyendo así mayor control del personal en cuanto a su formación y grado de conocimientos para toma de decisionesSatisfacción del personal que recibe capacitación lo que genera un aumento en la fidelidad.AgenteInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajador ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), el cual gira en relación con el área a la que se pertenece.RecursosActual: personal-1 o más la cual posee un conocimiento deficiente de las actividades que se realizan en su áreaPropuesto: Personal 1 o más capacitado en aspectos generales y específicosCalidad y desempeñoEl proceso de evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área y trabajar las capacitaciones en función a ellas, con esta capacitación especifica, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTOOrganización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el área en la que se desenvuelven.Se procede a medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores los cuales estarán establecidos de acuerdo al área.Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de evaluación.Evaluar al personal de acuerdo a las capacitaciones llevadas.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores acordes al área.Obtener resultados y guardarlos para posteriores analisis.Los valores:Procesar la evaluación de forma clara y transparente.Igualdad e imparcialidad en la evaluación.Respetar los criterios de evaluación.Dependencia y flujoTarea de entrada: seguimiento del personal en el área de trabajo para su respectivo análisis.Tarea de salida: registro de la evaluación realizada en base a indicadores propios del area.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal y el número de capacitaciones llevadas Objeto de salida: calificación de los trabajadores.Midiendo y controlandoQue la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, generando con ello datos estandares y reales los cuales se archivaran para posteriores analisis.Satisfacción del personal evaluado, al considerarlo transparente y justo.AgenteInterno: Evaluador Externo: Postulantes. ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los trabajadores son evaluados de acuerdo a los indicadores establecidos para cada área.RecursosActual: personal-1 o más los cuales ignoran los beneficios de la capacitación.Propuesto: Personal 1 o más los cuales son capacitados de acuerdo al área en la que se desenvuelven y precisan ser evaluados.Calidad y desempeñoEl proceso de evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOROrganización Se procesan las remuneraciones (de acuerdo al cargo en el que se encuentran) y beneficios del trabajador (de acuerdo al modo de trabajo) Las remuneraciones se analizan de acuerdo a indicadores generales como son las tardanzas o las faltas injustificadas, los resultados de las evaluaciones realizadas, entre otros.Los beneficios que posee el trabajador se darán de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)Meta y valoresLas Metas:Ordenar los beneficios en base al modo de contrato perteneciente a cada trabajador.Ordenar las remuneraciones en base al cargo que ocupan y los indicadores analizados.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Los valores:Transparencia en el proceso de remuneración.Respetar los beneficios dados a los trabajadores.Respetar los indicadores dados para el análisis de remuneraciones.Despejar de forma sencilla y clara las dudas que posea personal respecto a los beneficios y remuneraciones.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultados de indicadores y modo de contrataciónTarea de salida: Presentación de remuneraciones y beneficios de cada trabajadorObjetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal e el cual se detallan el modo de contrato y el número de capacitaciones llevadas.Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios correspondientes para cada trabajadorMidiendo y controlandoQue el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.AgenteInterno: secretaria. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de evaluación, los cuales han sido preparados de acuerdo al área y dados también en base al modo de contratación del trabajador.RecursosActual: personal-1 o más las cuales no conocen el proceso de remuneración y entrega de beneficios.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeñoEl proceso de beneficios y remuneraciones actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MÉRITOSOrganización Se procesan los méritos de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.Meta y valoresLas Metas:Calificar al personal en base a su desempeñoLlevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Los valores:Transparencia en la calificación de méritos.Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis correspondiente de los seguimientos hechos para la toma de decisiones.Tarea de salida: Presentación de los meritos dados a cada trabajador.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal en el cual se detallan los seguimientos realizados durante el tiempo de trabajo.Objeto de salida: Calificación del grado de remuneración correspondiente a cada trabajadorMidiendo y controlandoQue el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.Que las remuneraciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo AgenteInterno: jefe de RR.HH. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que e encuentran basados en acciones de toma de decisiones.RecursosActual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeñoEl proceso de calificación de méritos actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LAS NESCESIDADES PRESENTES EN LAS OTRAS AREASOrganización Se procesan las necesidades que poseen las otras áreas de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes (capacitaciones, evaluación de méritos, castigos). Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.Meta y valoresLas Metas:Capacitar al personal en base a su área específica.Calificar al personal en base a su desempeñoLlevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Generara en los niveles organizacionales una comunicación horizontal.Los valores:Responsabilidad de las diversas áreas en la capacitación a sus trabajadoresTransparencia en la calificación de méritos.Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis de las necesidades presentes en cada una de las áreas.Tarea de salida: cumplimiento de las estrategias planteadas a los diversos problemas. Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: Grado de evaluación de cada personal (por áreas) y necesidad presente.Objeto de salida: Sistemas estratégicos creados en las diversas áreas (capacitación, evaluación de meritos, castigos)Midiendo y controlandoQue las capacitaciones que se le brinda al personal contengan temas propios de cada una de las areas respectivas.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.Que las premiaciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo AgenteInterno: jefe de cada área. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que se encuentran basados en acciones de toma de decisiones.RecursosActual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeñoEl proceso de calificación de méritos actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />Naturaleza del ConocimientoCuello de botella a ser mejoradoFormal RigurosaEmpíricaxxHeurísticaDominio EspecíficoBasados en la acciónIncompletaxxCambiantexxDifícil de verificarxxTácitoxxForma del conocimientoA través del JuicioxxDocumentosxElectrónicoDisponibilidad del conocimientoLimitaciones de tiempoxxLimitaciones de espacioxxLimitaciones de accesoxxLimitaciones de calidadxxLimitaciones de formaxx<br />NIVEL ESTARTEGICO<br />TareaPROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONALOrganización Este proceso es realizado en el área de RR.HH es de gran importancia ya que es el inicio del proceso de contratación de personal.Meta y valoresLas metas:Determinar el tipo de trabajador a necesitar.Realizar la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.Determinar método de selección.Los Valores:Que se publique el número del personal requerido.Que las convocatorias estén siendo constantemente actualizadas.Que los requerimientos presentes en la página sean los verdaderos.Que se cumpla el cronograma planteado en la página.Dependencia y flujoTarea de entrada: plasmar el requerimiento de manera clara y sencilla, de acuerdo a las necesidades de cada área de la empresa dados estos por los jefes del área.Tarea de salida: Observar cuantas personas recurren a la empresa tras a ver accedido a la convocatoria revisaron la convocatoria, para ir midiendo la eficiencia de la convocatoria.Objetos de manipulaciónObjeto de Entrada: datos de las características del personal en la convocatoria, informe de los requerimientos, fecha de entrega de expedientes.Objeto de salida: proceso de convocatoria transparente y ordenada.Midiendo y controlandoQue los requerimientos sean públicos y con mayor proyección.Que las personas se encuentren mas satisfechas al poder encontrar en la convocatoria un perfil claro.AgenteInterno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientosConocimientoProceso se realiza de a acuerdo a las necesidades y requerimientos de las áreas de la empresa.RecursosActual: Personal- 1,software- 1, hardware - pc IV,web-0Propuesto : Personal 1, software-1, hardware-pc Corel Dúo, Web-modulo webCalidad y desempeño<br />TareaPROCESO DE EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONALOrganización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.Luego se procederá a seleccionar al o los postulantes que cumplan con los requerimientos planteados dados al inicio y hayan sobresalido del resto de postulantes.Se procede a contratarlo de acuerdo a ley, brindándole información más detallada de las actividades a realizar e informándole acerca de los beneficios que posee de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)Meta y valoresLas Metas:Determinar las técnicas de selección a utilizarRealizar preguntas/situaciones en pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.Realizar pruebas particulares previas a la evaluación y selección.Presentar una descripción realista del puesto.Examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.Mejorar la entrevista preliminar haciendo preguntas específicas al área a desempeñar.verificar las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.Los valores:Respetar las necesidades del área en el proceso de evaluación.Igualdad e imparcialidad en la evaluación.Respetar los criterios de evaluación.Despejar de forma sencilla las dudas del personal a ser contratado.Dependencia y flujoTarea de entrada: evaluar todos los currículos en el área de RRHH.Tarea de salida: calificar, seleccionar y contratar a los postulantes siguiendo un único criterio: El dado por el sistema utilizado.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expedientes del personal que postula.Objeto de salida: calificaciones de los postulantes de acuerdo a reglamento y su respectivo contrato.Midiendo y controlandoQue la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, poseyendo así mayor control del personal que ingresa, de esta forma la información.Satisfacción del personal que postula, al saber que la evaluación es justa.AgenteInterno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes. ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los expedientes son evaluados de acuerdo a los requerimientos y pasan a ser seleccionados y contratados según políticas internas.RecursosActual: personal-1 o más la cual no se sabe con certeza si es la correcta.Propuesto: Personal 1 o más de la cual se está seguro.Calidad y desempeñoEl proceso de convocatoria actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓNOrganización Se brinda una formación al personal por medio de dos aspectos: Una reunión de inducción y de forma continua. Se capacita de forma total a todos los trabajadores haciendo uso de técnicas de capacitación y así mismo de BENCHMARKING.Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de capacitación.Brindar conocimientos generales de los procesos de la empresa por medio de la reunión de inducciónCapacitar a todo el personal de acuerdo a las necesidades del área en las que se encuentran.Llevar el proceso de forma clara y transparente.Registrar el numero de capacitaciones que posee cada trabajador con el fin de próximas evaluaciones para asensos o remuneraciones.Los valores:Priorizar las capacitaciones que debe recibir cada trabajador en base a su área.Igualdad e imparcialidad en la capacitación.Aceptación de puntos de vista por parte de los trabajadores.Dependencia y flujoTarea de entrada: convocar a los trabajadores de acuerdo al área para sus respectivas capacitacionesTarea de salida: Capacitar a los trabajadores de acuerdo al área en la que se desarrollanObjetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal y grado de desarrollo en el área de trabajoObjeto de salida: registro en base de datos de las capacitaciones por personalMidiendo y controlandoQue la capacitación sea equitativa y útil para todos, poseyendo así mayor control del personal en cuanto a su formación y grado de conocimientos para toma de decisionesSatisfacción del personal que recibe capacitación lo que genera un aumento en la fidelidad.AgenteInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajador ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), el cual gira en relación con el área a la que se pertenece.RecursosActual: personal-1 o más la cual posee un conocimiento deficiente de las actividades que se realizan en su áreaPropuesto: Personal 1 o más capacitado en aspectos generales y específicosCalidad y desempeñoEl proceso de evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área y trabajar las capacitaciones en función a ellas, con esta capacitación especifica, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTOOrganización Se evalúa de manera total a todos los postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el área en la que se desenvuelven.Se procede a medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores los cuales estarán establecidos de acuerdo al área.Luego se procederá a colocar un registro histórico de las capacitaciones que cada trabajador ha recibido y las posibles capacitaciones que puede llevar más adelante.Meta y valoresLas Metas:Ordenar el proceso de evaluación.Evaluar al personal de acuerdo a las capacitaciones llevadas.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Medir el rendimiento de los trabajadores por medio de indicadores acordes al área.Obtener resultados y guardarlos para posteriores analisis.Los valores:Procesar la evaluación de forma clara y transparente.Igualdad e imparcialidad en la evaluación.Respetar los criterios de evaluación.Dependencia y flujoTarea de entrada: seguimiento del personal en el área de trabajo para su respectivo análisis.Tarea de salida: registro de la evaluación realizada en base a indicadores propios del area.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal y el número de capacitaciones llevadas Objeto de salida: calificación de los trabajadores.Midiendo y controlandoQue la evaluación sea imparcial y equitativa para todos, generando con ello datos estandares y reales los cuales se archivaran para posteriores analisis.Satisfacción del personal evaluado, al considerarlo transparente y justo.AgenteInterno: Evaluador Externo: Postulantes. ConocimientoProceso se realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasos diseñados en la base de datos), de esta manera los trabajadores son evaluados de acuerdo a los indicadores establecidos para cada área.RecursosActual: personal-1 o más los cuales ignoran los beneficios de la capacitación.Propuesto: Personal 1 o más los cuales son capacitados de acuerdo al área en la que se desenvuelven y precisan ser evaluados.Calidad y desempeñoEl proceso de evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarse en cuenta las principales necesidades que posee el área, con esta evaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOROrganización Se procesan las remuneraciones (de acuerdo al cargo en el que se encuentran) y beneficios del trabajador (de acuerdo al modo de trabajo) Las remuneraciones se analizan de acuerdo a indicadores generales como son las tardanzas o las faltas injustificadas, los resultados de las evaluaciones realizadas, entre otros.Los beneficios que posee el trabajador se darán de acuerdo al modo de contrato (part time o full time)Meta y valoresLas Metas:Ordenar los beneficios en base al modo de contrato perteneciente a cada trabajador.Ordenar las remuneraciones en base al cargo que ocupan y los indicadores analizados.Llevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Los valores:Transparencia en el proceso de remuneración.Respetar los beneficios dados a los trabajadores.Respetar los indicadores dados para el análisis de remuneraciones.Despejar de forma sencilla y clara las dudas que posea personal respecto a los beneficios y remuneraciones.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultados de indicadores y modo de contrataciónTarea de salida: Presentación de remuneraciones y beneficios de cada trabajadorObjetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal e el cual se detallan el modo de contrato y el número de capacitaciones llevadas.Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios correspondientes para cada trabajadorMidiendo y controlandoQue el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.AgenteInterno: secretaria. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de evaluación, los cuales han sido preparados de acuerdo al área y dados también en base al modo de contratación del trabajador.RecursosActual: personal-1 o más las cuales no conocen el proceso de remuneración y entrega de beneficios.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeñoEl proceso de beneficios y remuneraciones actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MÉRITOSOrganización Se procesan los méritos de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.Meta y valoresLas Metas:Calificar al personal en base a su desempeñoLlevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Los valores:Transparencia en la calificación de méritos.Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis correspondiente de los seguimientos hechos para la toma de decisiones.Tarea de salida: Presentación de los meritos dados a cada trabajador.Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: expediente del personal en el cual se detallan los seguimientos realizados durante el tiempo de trabajo.Objeto de salida: Calificación del grado de remuneración correspondiente a cada trabajadorMidiendo y controlandoQue el registro sea de forma transparente para todo el personal, poseyendo así mayor control sobre los datos de cada persona.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.Que las remuneraciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo AgenteInterno: jefe de RR.HH. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que e encuentran basados en acciones de toma de decisiones.RecursosActual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeñoEl proceso de calificación de méritos actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />TareaPROCESAR LAS NESCESIDADES PRESENTES EN LAS OTRAS AREASOrganización Se procesan las necesidades que poseen las otras áreas de acuerdo al desarrollo que posee el personal en las actividades correspondientes (capacitaciones, evaluación de méritos, castigos). Las calificaciones de dichos méritos son el resultado de seguimientos realizados al personal en las horas de trabajo.Meta y valoresLas Metas:Capacitar al personal en base a su área específica.Calificar al personal en base a su desempeñoLlevar el proceso de forma clara, transparente y estándar.Generara en los niveles organizacionales una comunicación horizontal.Los valores:Responsabilidad de las diversas áreas en la capacitación a sus trabajadoresTransparencia en la calificación de méritos.Respetar las calificaciones correspondientes a cada trabajador.Respetar los indicadores dados para el análisis de méritos.Dependencia y flujoTarea de entrada: Análisis de las necesidades presentes en cada una de las áreas.Tarea de salida: cumplimiento de las estrategias planteadas a los diversos problemas. Objetos de manipulaciónObjeto de entrada: Grado de evaluación de cada personal (por áreas) y necesidad presente.Objeto de salida: Sistemas estratégicos creados en las diversas áreas (capacitación, evaluación de meritos, castigos)Midiendo y controlandoQue las capacitaciones que se le brinda al personal contengan temas propios de cada una de las areas respectivas.Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.Que las premiaciones estén dadas de acuerdo al desempeño observado en el ambiente de trabajo AgenteInterno: jefe de cada área. Externo: trabajador. ConocimientoEl proceso se realiza de acuerdo a los resultados de los indicadores usados en el proceso de seguimiento, los cuales son estándares ya que se encuentran basados en acciones de toma de decisiones.RecursosActual: personal-1 o más las cuales desconocen los pasos en el proceso de calificación de méritos.Propuesto: Personal 1 o más seguros de que el proceso se lleva de forma transparente.Calidad y desempeñoEl proceso de calificación de méritos actuales es un poco desordenado y mal realizado al no poseer puntos base de análisis, con esta nueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.<br />Naturaleza del ConocimientoCuello de botella a ser mejoradoFormal RigurosaEmpíricaxxHeurísticaDominio EspecíficoBasados en la acciónIncompletaxxCambiantexxDifícil de verificarxxTácitoxxForma del conocimientoA través del JuicioxxDocumentosxElectrónicoDisponibilidad del conocimientoLimitaciones de tiempoxxLimitaciones de espacioxxLimitaciones de accesoxxLimitaciones de calidadxxLimitaciones de formaxx<br />3.1.3. MODELO DE AGENTES<br />MODELO AGENTE SECRETARIA<br />MODELO DE AGENTEAgente SecretariaNOMBREORGANIZACIÓNEmpresa Textil “OH BABY” S.AINVOLUCRADO EN:- Registrar datos del personal- Registrar vía web- Ingresar permisos y asistencia a la webCOMUNICACION:- Jefe del áreaCONOCIMIENTO:Conocer los procesos de registro de personal así como el proceso para ingresar las asistencias y permisos OTRAS COMPETENCIAS:Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema webRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONESLlevar un control de todos los datos del personal ingresados así como también de las asistencias y permisos.Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web.<br />MODELO AGENTE ASISTENTE DEL JEFE DE RRHH<br />MODELO DE AGENTEAgente Asistente del jefe de RRHHNOMBREEmpresa Textil “OH BABY” S.AORGANIZACIÓNINVOLUCRADO EN:- Reportar tiempo de servicio en la Web- Evaluación para todo el personal- Enviar reporte a contabilidadCOMUNICA CON:- Jefe del áreaCONOCIMIENTO:Conocer los procesos reportes de tiempo de servicio, evaluación y reportes de contabilidadOTRAS COMPETENCIAS:Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema webRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONESLlevar un control de todos los datos del tiempo de servicio personal ingresados así como también de las evaluaciones y reportes enviados a contabilidad. Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web.<br />MODELO AGENTE VERIFICADOR<br />MODELO DE AGENTEAgente VerificadorNOMBREORGANIZACIÓNEmpresa Textil “OH BABY” S.AINVOLUCRADO EN:- Verificar control de pagos en la Web- Revisar firmas - Revisar marcación digitalCOMUNICA CON:Secretaria/ AsistenteCONOCIMIENTO:Conocer los procesos verificación tanto de pagos como de firmas y la marcación digitalOTRAS COMPETENCIAS:Debe conocer el manejo de páginas web para el sistema webRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONESLlevar un control de todas las revisiones y verificaciones hechas y las que son subidas al sistema. Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web.<br />COMBINACIÓN DEL MODELO DE TAREAS Y AGENTES<br />IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓNEl nuevo sistema informático web permitirá:Mejorar los tiempo en las tomas de decisionesMejorar la organización de todo el área de RRHH Disminución de quejas de parte del cliente internoSe contará con una base de datos históricos de los procesos para mejorar la calidad de administración de RRHHRegistro de datos via WebTAREAS/AGENTES ESPECÍFICOS EN LOS IMPACTOS Y CAMBIOSLa secretaria estará más capacitada y tendrá más recursos a su disposición y será por consiguiente más eficiente en el desarrollo de sus funciones.El asistente estará más capacitado y será más competente en el desarrollo de sus funcionesEl verificador contará con más recursos para desarrollar su función y será más eficiente en el cumplimiento de las mismas.El Jefe del área contará con una data histórica, con una base analítica y va poder utilizar estrategias para desarrollar además de que podrá utilizar la web para comunicarse con otras áreas.ACTITUD Y COMPROMISOEl compromiso del personal involucrado en el sistema (Jefe del área, asistente del Jefe del área, secretaria, verificador) de llevar a cabo el sistema de registro, verificación y control antes mencionado , va poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para mejorar en todo sentido la calidad de manejo de los RRHH de la empresa textil “OH BABY” S.AEspecialistas de la misma institución desarrollarán el sistema vía webACCIONES PROPUESTASProponer la implementación de un sistema con base de datosCapacitar al personalImplementar y acondicionar los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br />TAREAProceso Convocatoria pública vía webOBJETO DE INFORMACIÓNSe deberá verificar el desarrollo del proceso de registro de datos con la implementación del nuevo sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue elaborado.AGENTES INVOLUCRADOSInterno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientosPLAN DE COMUNICACIÓNDiagrama de actividadesCONTENSIÓN(gestión del riesgo)Nivel de seguridad, el jefe de RR.HH con su login y pasword podrá subir estos datos a la webNivel de datos (Backup de la data transacional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)Información a nivel operacional: se solicitan los datos del personal Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información.TAREAProceso de evaluación, selección y contratación del personalOBJETO DE INFORMACIÓNSe deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación, selección y contratación del personal postulantes haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.AGENTES INVOLUCRADOSInterno: Seleccionador y Jefe de RR.HH. Externo: Postulantes.PLAN DE COMUNICACIÓNDiagrama de actividadesCONTENSIÓN(gestión del riesgo)Nivel de seguridad, el jefe RR.HH con su login y pasword podrá subir estos datos a la webESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)Información a nivel operacional: se solicitan los datos del personal para la selección según el cargo que ocupara y posteriormente para la contratación.Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal ya contratado<br />TAREAProcesar la formación y capacitaciónOBJETO DE INFORMACIÓNSe deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación, selección y contratación del personal haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir.AGENTES INVOLUCRADOSInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajadorPLAN DE COMUNICACIÓNDiagrama de actividades de capacitación.CONTENSIÓN(gestión del riesgo)Nivel de seguridad, el capacitador con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de capacitación otorgado a los trabajadores.ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)Información a nivel operacional: según el área en el que se desempeña el trabajador será capacitado.Información nivel táctico: Consolidados de los programas de capacitación.Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de capacitación.<br />TAREAProcesar la evaluación y rendimientoOBJETO DE INFORMACIÓNSe deberá verificar el desarrollo del proceso de evaluación y rendimiento del personal haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará puntajes que calificaran al personal. De acuerdo a criterios.AGENTES INVOLUCRADOSInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajadorPLAN DE COMUNICACIÓNDiagrama de actividades de capacitación.CONTENSIÓN(gestión del riesgo)Nivel de seguridad, el capacitador con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de capacitación otorgado a los trabajadores y los calificativos con los que se evaluó.ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)Información a nivel operacional: se obtendrán los calificativos del personal, de acuerdo a ello se les otorgara ascensos u otros beneficios.Información nivel táctico: Consolidados de los calificativos del personal.Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de capacitación y del desempeño de los participantes con los calificativos otorgados.<br />TAREAProcesar las remuneraciones y beneficios del trabajadorOBJETO DE INFORMACIÓNSe deberá verificar el desarrollo del proceso de las remuneraciones y beneficios del trabajador haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará el sueldo correspondiente al cargo que ocupa y sus beneficios según los meritos AGENTES INVOLUCRADOSInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajadorPLAN DE COMUNICACIÓNDiagrama de actividades de capacitación.CONTENSIÓN(gestión del riesgo)Nivel de seguridad, el capacitador con su login y pasword podrá subir datos a la web de la programación de las remuneraciones y beneficios que se le otorgara al personalESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)Información a nivel operacional: según el area en que se desempeñe el trabajador se tendrán documentos del sueldo a recibir incluyendo sus beneficios por meritosInformación nivel táctico: Consolidados de los sueldos y beneficiosInformación a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de sueldos y beneficios al personal<br />TAREAProcesar la calificación de méritosOBJETO DE INFORMACIÓNSe deberá verificar el desarrollo del proceso de calificación de meritos del personal haciendo uso de la base de datos implementada la cual mostrará criterios que ayudan a evaluación y calificación del personal.AGENTES INVOLUCRADOSInterno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajadorPLAN DE COMUNICACIÓNDiagrama de actividades de capacitación.CONTENSIÓN(gestión del riesgo)Nivel de seguridad, el jefe del área de recursos humanos con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de calificación de meritos otorgados a los trabajadores según el área en el que se desarrollan.ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN (gestión del cambio)Información a nivel operacional: se obtendrán los calificativos de meritos del personal, de acuerdo al área.Información nivel táctico: Consolidados de la calificación de meritos.Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de calificación de meritos.<br />FASE II: DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATEGICO<br /> FASE III DE LA MIPE<br />Parte1<br />PRIMERA TABLA<br />-41973568453SEGUNDA TABLA (LLENAR DATOS)<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003023&STANDALONE=true&privatelink=ef7aa028c5b47da4b6925a369aa2c162&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false<br />GRAFICO DE RESUMEN <br />-2603592583<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003094&STANDALONE=true&privatelink=db0bc517a08d963c5ff7868d2e4f6cff&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />CUADRO MATRIZ <br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003104&STANDALONE=true&privatelink=ec0ee85debeb1b49b98d91dfe1df64e3&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />FILTROS (CANT. REQUERIDA- SUELDO PROMEDIO)<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003104&STANDALONE=true&privatelink=ec0ee85debeb1b49b98d91dfe1df64e3&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />SEGUNDO FILTRO (DESCRIPCICIÓN – SUELDO PROMEDIO)<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003182&STANDALONE=true&privatelink=a963dcd3e4211d26c240633fbe0ee4d0&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />TERCER FILTRO (DESCRIPCIÓN – CANT. REQUERIDA)<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003230&STANDALONE=true&privatelink=82f95d8448332751bbdde7f0da565db8&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />parte2<br />PRIMERA TABLA<br />http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136794000000002033&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=falsE<br />SEGUNDA TABLA<br />http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136794000000002090&STANDALONE=true&privatelink=cf28f3816a47e9a49f7abf9af8bae367&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />TERCERO<br />http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136794000000002104&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />CUARTO<br />http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136794000000002133&STANDALONE=true&privatelink=d5c477429bd7dd6e38fe9f9d378cd67c&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />QUINTO<br />http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136794000000002158&STANDALONE=true&privatelink=355f126fe7feaacb88a9201489712132&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />SEXTO<br />http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136794000000002198&STANDALONE=true&privatelink=c990aab707ad4627970dc93bbf7f0d18&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />Parte3<br />PRIMERA TABLA<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009023&STANDALONE=true&privatelink=95a36b3d97e5bc6f8a4f98d8d42257c6&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false<br />SEGUNDA<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009081&STANDALONE=true&privatelink=9b0e9d3a81301d3d2c5aa08833172a2b&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />TERCERA<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009094&STANDALONE=true&privatelink=12101340d727fa18fc9f15f3f7b5ae29&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />CUARTO<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009108&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />QUINTO<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009129&STANDALONE=true&privatelink=6061e228ac73ad38454350398294eb3f&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />SEXTO<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009154&STANDALONE=true&privatelink=dd3e01c8cdbc9c63b535eb009a872197&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />SETIMO<br />http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=130836000000009187&STANDALONE=true&privatelink=5e3b00d97d2e29cb7599f81fa3dcd5f5&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false<br />FASE IV DE MIPE<br />CRITERIOS DE VALORACION<br />I.EMPLEADOS MSD 2.00:<br />Categoría: Negocios <br />Subcategoría: Negocios Verticales<br />Sistema Operativo: Windows <br />Fecha Actualización: 20-08-2008 <br />Idioma: español<br />Tamaño: 3.4 Mb<br />Descripción: Empleados MSD es una completa aplicación para la gestión de los empleados de nuestra empresa. Con ella podremos llevar una completa base de datos de cada uno de los trabajadores que incluirá una gran cantidad de información sobre ellos, desde sus datos personales hasta su titulación, experiencia, horas extras, etcétera. Incluye también un completo sistema de filtros y de búsquedas, y nos da la opción de imprimir listados de datos e informes desde la propia aplicación. <br />Empleados MSD consta de los siguientes módulos principales:<br />Empleados: este módulo permite introducir la información básica de los empleados, tanto información de empresa, como información personal. La información se resenta de tres formas distintas: una vista en tabla, donde cada registro ocupa una fila, una vista en bandas, donde los datos se agrupan en bandas verticales según el tipo de información de que se trate, y una vista en fichas.<br />Información de Empleados: este módulo permite gestionar la siguiente información asociada a cada empleado: datos personales y de empresa, familiares, historial, documentos, titulaciones, cursos, certificados, conocimientos, experiencia laboral, contratos, salarios, beneficios sociales, ausencias y vacaciones, retrasos, horas extras, felicitaciones, amonestaciones y sanciones.<br />Resumen: este módulo permite ver toda la información de cada empleado en una sola tabla, con la posibilidad de ordenar y agrupar la información por cualquier campo o combinación de campos. El usuario puede seleccionar qué bases de datos se incluirán en el resumen, lo que le permitirá, por ejemplo, obtener un resumen con la formación del empleado (titulaciones, cursos, certificados, conocimientos y experiencia) o un resumen con su información presencial (vacaciones, ausencias, retrasos, horas extras), etc.<br />Estadísticas: este módulo presenta una tabla con el número de registros que cada empleado tiene en cada una de las bases de datos descritas anteriormente. Entre otras cosas, podrá comprobar qué empleados tienen más sanciones, más documentos, más retrasos, etc. <br />El programa también permite gestionar un gran número de bases de datos auxiliares, entre otras: Calendario Laboral, Empresas, Bancos, Centros docentes, etc.<br />“Es decir este programa cumple con requerimientos operacionales tácticos y estratégicos”<br />Empleados MSD presenta la información en tablas de datos que tienen características muy avanzadas:<br />Permiten ordenar los datos por cualquier columna o combinación de columnas, y en cualquier combinación ascendente o descendente.<br />Permiten agrupar los datos por cualquier columna o combinación de columnas, proporcionando una vista de la información con estructura en árbol.<br />Permiten ocultar o presentar las columnas a voluntad, así como cambiar su posición y tamaño.<br />Permiten filtrar la información por cualquier columna o combinación de columnas, mediante un avanzado gestor de filtros.<br />Permiten cambiar decenas de características para adaptar su aspecto al gusto del usuario. Entre otras muchas, permiten mostrar la información de cada registro en filas de una sola línea o en filas multilínea.<br />Permiten guardar un número ilimitado de configuraciones, que pueden ser restauradas en cualquier momento. Las configuraciones no sólo incluyen el aspecto visual de la tabla y sus campos, sino también los filtros aplicados a la tabla en el momento en que se guardó la configuración.<br />En los módulos principales los datos se muestran con tres vistas distintas: tabla, bandas y fichas. En las bases de datos auxiliares se muestran con dos vistas: tabla y fichas.<br />Los informes presentan exactamente la información tal y como se muestra en las tablas de datos, lo que permite obtener una infinita cantidad de informes distintos.<br />Todos los informes del programa se pueden grabar en formato PDF.<br />Empleados MSD es muy fácil de utilizar y permite configurar muchas de sus características para adaptarse a los gustos del usuario. Permite obtener la información filtrada por condiciones sencillas y potentes así como buscar texto por cualquier campo. Todos los datos se pueden obtener por pantalla y por impresora. <br />El programa permite un alto grado de privacidad. Mediante el uso de una contraseña, el usuario puede controlar el acceso al programa y a la configuración. Además, puede hacer que los datos se guarden encriptados al terminar la ejecución para evitar el acceso no autorizado desde fuera del programa. Gracias a las opciones de seguridad podrá mantener sus datos seguros. <br /> <br />En él también podremos encontrar otros programas recomendados por el autor<br />PAGINA PRINCIPAL DONDE SE ENCONTRARÁ EL PROGRAMA<br />http://es.software.emule.com/sc/recursos-humanos/<br />RUTA COMPLETA DONDE ENCONTRARÉMOS EL SOFTWARE:<br />http://es.software.emule.com/empleados-msd-2-00/<br />1.- FACILIDAD DE USO:<br />Como podremos observar su uso es fácil ya que presenta opciones generales las que permiten ubicar con mayor rapidez los datos que se desean ya sea en el nivel táctico, estratégico u operacional:<br />CUADRO DE EMPLEADOS<br />CUADRO DE INFORMACION<br />CUADRO DE RESUMEN<br />CUADRO DE ESTADISTICAS<br />CUADRO DE AUXILIARES<br />CUADRO DE AUXILIARES<br />CUADRO DE OPCIONES<br />2.- PORTABILIDAD:<br />Este software se caracteriza por instalarse en cualquier disco del equipo, es decir el usuario tendrá la libertad de elegir el lugar de almacenamiento.<br />No se encuentra enlazado vía Internet y solo funciona en un servidor (el pago es de 120 euros), si se desea tener el software en mas de una computadora el costo a pagar es de 10 euros por cada una, costo que no es grande.<br />Lo bueno es el hecho de contar con varios software relacionados en las diversas áreas permitiendo esto formar toda una línea de programas directamente relacionados lo cual permitirá una comunicación interna eficaz. <br />3.- ESCALABILIDAD:<br />Empleados MSD proporciona algunas herramientas que le resultarán muy útiles:<br />Copia de seguridad: podrá realizar copias de seguridad de sus datos en formato comprimido y, si lo desea, encriptado con la palabra de acceso al programa.<br />Procesador de textos: use esta potente herramienta para editar documentos de texto enriquecido, con texto formateado, tablas, gráficos y mucho más.<br />Hoja de cálculo: use esta potente herramienta para editar hojas de cálculo compatibles con Microsoft Excel.<br />Visualizador de imágenes: use esta herramienta para ver o imprimir las imágenes almacenadas en los registros del programa.<br />Calculadora: todos los campos numéricos del programa tienen asociada una calculadora.<br />Calculadora de Windows: podrá llamar a la calculadora de Windows desde el programa.<br />Bloc de notas: podrá llamar al bloc de notas de Windows desde el programa.<br />4.- SISTEMAS DE AYUDA:<br />El software cuenta con un sistema de ayuda amplio y de fácil uso ya que posee un índice el cual presenta títulos y subtítulos que permiten encontrar de forma rápida los temas que buscas:<br />Esta ayuda se divide en 6 títulos los cuales son: <br />INTRODUCCION<br />GUIA RAPIDA<br />PREGUNTAS MAS FRECUENTES<br />MANEJO DEL PROGRAMA<br />HERRAMIENTAS<br />MANTENIMIENTO<br />http://www.msdsoft.com/esp/index.htm<br />II. VACACIONES LITE<br />LICENCIA: Evaluación<br />IDIOMA: Español<br />EN SOTTONIC DESDE: 18 de septiembre del 2009-11-11<br />AUTOR: SOFTWARE DIRECTO<br />TAMAÑO: 492 KB<br />DESCARGAS: 903<br />DESCRIPCIÒN<br />Gestiona de forma simple y flexible las vacaciones de tus empleados.Si tenemos una empresa o negocio con varios empleados, es fundamental para la buena marcha del mismo, poder gestionar correctamente sus vacaciones y días libres, coordinar que no falten todos en la misma época, etc. Para ello ahora se cuenta con la ayuda de Vacacional Lite, una sencilla herramienta de administración de períodos laborales<br />VACACIONES LITE CONSTA DE LOS SIGUINTES MODULOS<br />MODULOS-40957575438<br />MODULOS<br />EMPLEADOS<br />LA OPCION EMPLEADO TE BRINDA INFORMACION REFERENTE A COMO DEBES LLENAR TUS CUADROS DE EMPLEADOS CON EL FIN DE QUE TENGAS DATOS QUE REALMENTE TE VAN A SERVIR MAS ADELANTE<br />CALENDARIO<br />LA OPCION CALENDARIO TE BRINDA UNA AYUDA DE PERSONALIZACION DE TU CALENDARIO DEACUERDO AL RUBRO EN EL QUE TRABAJAS Y DEL COMO REGISTRAR A CADA UNO DE TUS EMPLEADOS EN CUADROS HISTORICOS234315399923<br />HERRAMIENTAS<br />LA OPCION HERRAMIENTA TE BRINDA LOS MODOS Y PASOS A SEGUIR PARA LA ACTIVACION DEL VACACIONAL LIFE<br />CONTAR<br />LA OPCION CONTACTAR TE BRINDA DATOS DE UBICACIÓN (NOMBRE, TELF., CORREO ELECTRONICO)<br />MANUAL<br />LA OPCION MANUAL TE LLEVA HACIA UNA RUTA EN RED (ESTO PUEDE SER NO MUY BUENO YA QUE ESTAS PROPENSO A INFECTAR TU PC CON VIRUS O NO PODER CONSULTAR EL MANUAL POR NO POSEER INTERET)<br />INFO. VERSIÒN<br />LA OPCION INFO VERSION TE BRINDA DATOS DEL CREADOR DEL SOFTWARE.<br />RUTA COMPLETA DONDE ENCONTRARÉMOS EL SOFTWARE:<br />http://www.softwaredirecto.es/Manual_Vacacional_Lite.pdf<br />1.- FACILIDAD DE USO:<br />El uso de este software vacaciones lite es muy sencillo Como podemos observar presenta opciones generales las que permiten ubicar con mayor rapidez los datos que se desean ya sea en el nivel táctico, estratégico u operacional.<br />BARRA DE OPCIONES<br />CUADRO DE EMPLEADOS<br />CUADRO CALENDARIO234315486918<br />CUADRO HERRAMIENTA<br />OPCIÒN CONTAR<br />CUADRO CON LA OPCIÒN MANUAL<br />CUADRO CON LA OPCION INFO VERSION <br />2.- PORTABILIDAD:<br />Este software vacaciones lite se encuentra conectado mediante el internet, mediante el cual el personal puede enviar sus informes vía correo electrónico.<br />Si se desea obtener este software lo puede descargar de internet sin costo alguno. <br />3.- ESCALABILIDAD:<br />Escalabilidad en carga <br />No cuenta con la facilidad de ampliar sus recursos para acomodar (a conveniencia) la carga es pesada en algunos casos <br />Escalabilidad geográfica <br />Este software tiene un sistema geográficamente escalable, ya que mantiene su utilidad y usabilidad, sin importar que tan lejos estén sus usuarios o recursos.<br />Escalabilidad administrativa <br />Cuenta con la facilidad de uso sin importar las diferentes organizaciones que necesiten compartir un solo sistema distribuido, es fácil de usar y manejar.<br />4.- SISTEMAS DE AYUDA:<br />Con este software Vacacional Lite podemos gestionar desde las vacaciones de cada trabajador hasta sus días festivos, bajas, días de asuntos propios, jornadas intensivas, etc. La interfaz de usuario incluye un asistente paso a paso para no perdernos.Todos los datos que manejemos con esta aplicación, los podemos exportar a formato de hojas de estilo .XLS y .CSV. También dispondremos de una utilidad integrada para realizar copias de seguridad, ya que se trata de información concerniente a nuestro trabajo y no conviene tomar riesgos.<br />Alta de Empleados<br />El Alta de los empleados es un proceso muy senzillo que únicamente consiste en indicar obligatoriamente el código y el nombre del empleado. Opcionalmente podemos indicar el departamento para una mejor gestión, el email si deseamos enviarle automáticamente por correo las modificaciones de su calendario. Y observaciones si procede<br />En la botonera superior de esta ventana disponemos de 5 opciones:<br />Agregar Empleado. Aunque el uso de este botón no es obligatorio. Ya que<br />podemos agregar empleados situandonos en la última fila en blanco, sin<br />necesidad de pulsar este botón<br />Eliminar Empleado Seleccionado. También podemos eliminar el empleado<br />seleccionado pulsando la tecla Supr.<br />Filtrar Empleado: Abre una pantalla de filtro para filtrar los empleados por<br />depatamento o nombre. Para filtrar por nombre no es necesario indicar el<br />nombre completo, es suficiente con indicar parte del nombre<br />Quitar Filtro: Quita el filtro aplicado en la opción anterior<br />Edición de Departamento: Alta y edición de departamentos<br />Configuración Del Calendario Laboral<br />Asignación de turnos: Para asignar turnos al calendario, seleccione primero el turno, por ejemplo festivos y haga click en el dia que quiere indicar como festivo, por ejemplo 25 de diciembre. Para asignar los viernes de un més como jornada intensiva, seleccione “J.Intensiva” y haga click en la columna V(Viernes) del mes deseado. Si por ejemplo quiere asignar todos los viernes del año como jornada intensiva, basta con hacer doble click en la columna V(Viernes) de cualquier més; ídem para las domingos festivos.<br />Se podrán crear diversos calendarios, genérico, que será igual para todos los<br />empleados o bien creando uno por departamento o por empleado que será exclusivos para ellos. En los diferentes calendarios se marcaran los diferentes turnos de los que se disponen todos ellos configurables y diferenciados por colores. Al crear un calendario para un año todos los departamentos y empleados tendran por defecto ese calendario. De este modo antes de crear el calendario para cada departamento es aconsejable crear un calendario comun de año incluyendo festivos y dias de vacaciones comunes para todos los empleados,<br />posteriormente ya se pueden personalizar los turnos y vacaciones de cada empleado.<br />Lo mismo ocurre con los departamentos, al crear un calendario un departamento sin haber seleccionado un empleado, a TODOS los empleados de ese departamento se les aplicará por defecto ese calendario. Puede aprovecharse esta funcionalidad para por ejemplo, indicar en cada departamento los turnos específicos de dicho departmanto y posteriormente<br />personalizar el de cada empleado. Entre los turnos tenemos algunos preconfigurados como son por ejemplo los días<br />laborales, festivos o las vacaciones, en este último por ejemplo se nos mostrará además un contador del cual se irán descontando los días según se vayan utilizando dejándonos el resultado en positivo o negativo dependiendo de si el empleado ha efectuado o no todas las vacaciones.<br />Nota: Los cambios se guardaran automáticamente cuando cerremos esta ventana.<br />En la botonera superior de esta ventana disponemos de 5 opciones:<br />Deshacer cambios<br />Borrar calendario del Año/Departamento/Empleado seleccionado. Si selecciona un Departamento y no selecciona un empleado se borra el<br /> calendario de todos los empleados del departamento.<br />Generar Informe Excel con el calendario del empleado, permitiendo enviarlo<br /> automáticamente por correo electrónico.<br />Crear gráficas Excel de los turnos filtrando por año, mes y departamento.<br />Editar los títulos de los turnos<br />Envio Informe via web:<br />Para poder enviar el informe de horas a los empleados se debe configurar un servidor de correo SMTP al igual que se hace en outlook. Esta configuración solo será necesaria realizarla una vez. La pantalla para realiar dicha configuración aparecerá automáticamente al enviar por primera vez un correo electrónico a los empleados. Se puede modificar en cualquier momento desde el 3º boton de la barra de botones superior.<br />135890-50800I. MILLENIUM TEST 4.0<br />CATEGORÍA: EMPRESAS Y NEGOCIOS PLATAFORMA: Windows All (windows) LICENCIA: Shareware TAMAÑO: 21.708 Kbs. IDIOMA(S): Español PRODUCTOR: Millenium Soft ACTUALIZADO: 19 de Noviembre, 2008 <br />El sistema es elaborado por MILLENIUM, los tests psicológicos y otros instrumentos de evaluaciones y pruebas Psicométricas que se aplican en una amplia variedad de contextos de organización en la sociedad contemporánea: escuelas y universidades, negocios o industrias, clínicas psicológicas y centros de asesoría, organizaciones gubernamentales y militares y contextos de investigación de distintos tipos. <br />De modo que los psicólogos de recursos Humanos, psicólogos clínicos, psicólogos de asesoría, psicólogos escolares, consejeros matrimoniales y muchos otros especialistas aplicados y con orientación hacia la investigación sobre el comportamiento del ser humano dedican una parte importante de su tiempo profesional a la aplicación, calificación e interpretación de tests psicológicos, con el sistema se optimiza desde luego el tiempo que se necesita para una evaluación Psicométrica confiable y rápida. <br />Millenium Test, es un sistema de software sencillo de manejar, pues actúa en un ambiente Windows, siguiendo las instrucciones del manual, el usuario puede estar introduciendo los datos de personas que van a ser evaluadas así como un código para identificar el test(Prueba Psicométrica) aplicado.<br />Millenium Test, esta integrado por el Test del Árbol, Test Cleaver, y el Test de Colores(8 Colores), el sistema puede generar reportes de los mismos test psicométricos, en donde se pueden rescatar datos que en ocasiones no tomamos en cuenta y que nos pueden solucionar algunos problemas, en el Test del Árbol figuran las imágenes de las partes del mismo y sus características, obteniendo un reporte general, en el Test de Cleaver realiza las gráficas para determinar los estilos personales y de puesto, así como su interpretación, igual en el Test de Colores se generan los pares así como las Angustias y compensaciones esto es las combinaciones de los signos +, -, y los seudopares, con su interpretación en un reporte. Todo esto lo realiza con facilidad, además se pueden editar e imprimir los reportes ya sea juntos o por separado. <br />-15811552705Millenium Test es un sistema desarrollado para aquellas empresas que tienen un departamento de Recursos Humanos ó para Bolsas de Trabajo las cuales tienen requerimientos de personal y necesitan evaluar por medio de test al personal, atreves de los siguientes test Árbol, Cleaver, Colores (con actualizacion a Figura Humana y Armi Beta).<br />1.- FACILIDAD DE USO <br />TESTSMilleniumTests, es un sistema de software sencillo de manejar, pues actúa en un ambiente Windows, siguiendo las instrucciones del manual, el usuario puede estar introduciendo los datos de personas que van a ser evaluadas así como un código para identificar el test(Prueba Psicometrica) aplicado.2127251613408Todo esto lo realiza con facilidad, además se pueden editar e imprimir los reportes ya sea juntos o por separado.<br />Millenium Test está integrado por tres conocidos tests: el Test del Árbol, Cleaver y el de los 8 Colores.<br />El sistema puede generar reportes en los que se pueden rescatar datos que en ocasiones no tomamos en cuenta y que nos pueden solucionar algunos problemas.<br />En el test del Arbol: figuran las imágenes de las partes del mismo y sus características, brindando un reporte general.<br />En el test Cleaver se realizan las gráficas para determinar los estilos personales y de puesto, así como su interpretación.<br />En el test de Colores se generan los seudopares y las combinaciones + - junto con su interpretación.<br />Los reportes pueden editarse e imprimirse, tanto juntos como por separado.Los tests pueden ser utilizados para:<br />Observar a las personas que solicitan empleos y desean participar en programas educativos y de capacitación.<br />Clasificar y ubicar a las personas dentro de contextos educativos y de empleo.<br />Asesorar y guiar a los individuos con propósitos educativos, vocacionales y personales.<br />Retener o suspender, promover o cambiar a estudiantes o empleados en los programas educativos y de capacitación, así como en situaciones laborales.<br />Diagnosticar y prescribir tratamientos psicológicos y físicos en clínicas y hospitales.<br />Evaluar los cambios cognoscitivos intra e interpersonales debidos a programas de intervención educativos, psicoterapéuticos y conductuales<br />Realizar investigaciones sobre los cambios en el comportamiento a través del tiempo y sobre la efectividad de los programas y técnicas nuevas.<br />Además de sus aplicaciones en la descripción y análisis de las características individuales, los tests se utilizan para evaluar el entorno psicológico, los movimientos sociales y otros eventos psicosociales.<br />2.-PORTABILIDAD<br />La portabilidad es uno de los conceptos clave en la programación de alto nivel, el siguiente SOFWARE tiene la facilidad para ejecutarse en diferentes plataformas.<br />Este software se puede compilar en diversas plataformas (x86, IA64, amd64, etc.), se dice que es multiplataforma. Esta característica es importante para el desarrollo de reducción costos, cuando se quiere hacer una misma aplicación.<br />En algunos casos el software es " independiente" de la plataforma y puede ejecutarse en plataformas diversas sin necesidad de ser compilado específicamente para cada una de ellas, a este tipo de software se le llama interpretado, donde un " interprete" traduce (propiamente interpreta) las instrucciones a tiempo de ejecución para que sean entendidas por diferentes plataformas.<br />3.- ESCALABILIDAD<br />Escalabilidad en carga <br />No cuenta con la facilidad de ampliar sus recursos para acomodar (a conveniencia) la carga es pesada en algunos casos <br />Escalabilidad geográfica <br />Este software tiene un sistema geográficamente escalable, ya que mantiene su utilidad y usabilidad, sin importar que tan lejos estén sus usuarios o recursos.<br />Escalabilidad administrativa <br />Cuenta con la facilidad de uso sin importar las diferentes organizaciones que necesiten compartir un solo sistema distribuido, es fácil de usar y manejar.<br />4.- SISTEMA DE AYUDA <br />Este software cuenta con un icono de ayuda en el cual se explica to do el contenido de este software su uso y sus test.<br />Cada uno de los test cuenta con su portal de ayuda donde explica cada uno de los pasos para su respectivo uso<br />5.- CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL:<br />SOFTWAREALTOMEDIOBAJOEMPLEADOS MSD 2.00*VACACIONES LITE*MILLENIUM TEST 4.0*<br />6.- CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO:<br />SOFTWAREALTOMEDIOBAJOEMPLEADOS MSD 2.00*VACACIONES LITE*MILLENIUM TEST 4.0*<br />7.- CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO:<br />SOFTWAREALTOMEDIOBAJOEMPLEADOS MSD 2.00*VACACIONES LITE*MILLENIUM TEST 4.0*<br />BALANCED SCORECARD DESIGNER<br />El Diseñador de Tarjeta Equilibrado (BSC el Diseñador) es el software que simplifica el proceso de creación y dirección de Tarjetas Equilibradas o grupos KPI. Con el Diseñador BSC usted será capaz de crear un juego de indicadores de funcionamiento claves, definirá relaciones entre grupos, objetivos, y especificará la importancia de indicadores. BSC el Diseñador proporciona un modo flexible de calcular valores de funcionamiento dependiendo (según) los ajustes de los indicadores, como valores de minuto/máximo, valores objetivos, unidades de medida. El fórmula de funcionamiento puede ser personalizado hasta necesidades de cliente. La Tarjeta pasada puede ser exportada en el archivo de Sra. Excel o HTML para el remoto tratamiento.<br />Otro rasgo poderoso de Diseñador BSC es el apoyo de los mapas de estrategia. Esto es un gran modo de visualizar indicadores y relaciones entre entonces, proporcionando la representación gráfica de indicadores y sus valores. Allí están disponibles muchos tipos de mapa de estrategia, incluyendo cíclico, la mesa, clásica. Con el usuario de Diseñador de Tarjeta Equilibrado puede unir juntos varias tarjetas localizadas sobre un disco local, la red o el sitio web. Esto es un gran modo de cooperar con otras unidades en su empresa por compartir la historia de funcionamiento y valores corrientes así como objetivos de funcionamiento. Otra posibilidad de integrar al Diseñador BSC con sistemas de negocio es Indicadores SQL, que ayudan a leer datos de casi cualquier base de datos, dando al acceso a datos en ERP o sistemas CRM. <br />BSC el Diseñador proporciona la funcionalidad necesaria para trabajar sobre el nivel operacional. Los gerentes y empleados pueden usar accesorios para compartir sus ideas, tareas e informes. Los accesorios son un gran modo de colaborar sobre el funcionamiento de empresa que se mejora. El Diseñador de Tarjeta Equilibrado permite usar indicadores específicos de fecha. El usuario puede especificar el peso, la tarjeta, el minuto y valores de máximo para ciertas fechas. Para representar la información sobre el funcionamiento en varios puntos de tiempo, hay una función de informe de HTML, que da una descripción con mesas de datos y traza. Los informes de HTML pueden ser personalizados. Rasgos menores incluyen la capacidad de generar el informe de Excel para la cierta fecha y especificar al usuario unidades de medida definidas. También, hace el diagrama y traza y las luces de parada hacen fácil para visualizar datos de funcionamiento. <br />http://www.strategy2act.com/download.htm<br />http://www.strategy2act.com/solutions/balanced_scorecard_designer_sp.htm PASOS<br />BALANCED SCORECARD<br />-108331805053DESCRIPCION DE L SOFTWARE<br />786638107696<br />1891538966851<br />100965362458024409433528<br />396494-2722372<br />-308356185928<br />642831315589<br />http://www.softonic.com/s/balanced-scorecard<br />otras páginas web para descargar programas<br />www.masadmin.com<br />www.softonic.com<br />www.mocosoft.com<br />RECOMENDACIONES<br />Debido a la metodología integradora de procesos empresariales que hemos utilizado ha sido de gran ayuda, se recomienda el uso de la misma a laspersonasencargadas del area de recursos humanos de la empresa textil OH BABY, ya que sirve de ayuda a las empresas para marcar una ventaja competitiva sostenible para aumentar el grado de satisfacción del cliente, fidelizar a los clientes , incrementar la rentabilidad de las empresa. <br />CONCLUSIONESEl ambiente que se vive dentro area de recursos humanos es de alta competencia. A través de canales de comunicación más eficientes con el flujo ágil de la información, el area de recursos humanos han ido adoptando una nueva manera de trabajar y de asegurar los activos de sus clientes.<br />Las tecnologías de información como BSC, combinadas con la Metodología Integradora de Procesos Empresariales, han demostrado ser mediante el presente trabajo una poderosa herramienta de Gestión Empresarial para marcar una ventaja competitiva frente a un mundo globalizado<br />