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Newsletter 4 - Führung in der Krise
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Newsletter 4 - Führung in der Krise

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  • 1. emotion banking Newsletter Juni 2013www.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.comwww.bankingexzellenz.comemotion banking®Tel.: +43/2252/25 48 45e-mail: office@emotion-banking.atwww.facebook.com/emotionbankingwww.xing.com/profile/Barbara_Aigner5http://twitter.com/emotionbankingWir denken an alles für Ihren ErfolgFührung in der Krise» Wandel fördern, statt Probleme lösen» Grundregeln der Führung in der Krise» Wer, wo, wie - die Fragen für den Wiederaufbau» Was nun? Management, Leadership und dienende Führung» Das victor Aufwärtsfeedback» Die victor Referenten 2013 im Interview:Vst.-Vors. Karl Reinhold Mai, Sparkasse LüneburgVst.-Vors. Leonhard Zintl, Volksbank Mittweida eGVeranstaltungstipps▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒victor Business Breakfast, Konferenz, Gala, 19.9.2013Veranstaltungstipps Finanz Colloquium Heidelberg
  • 2. Führung in der Krise Wenn schon Krise, dannwenigstens mit klarer Führung!Seit über 5 Jahren hören wir das Wort „Krise“. Mittlerwei-le stumpft man bei dem Thema regelrecht ab und dennochwäre diese Reaktion nicht richtig. Denn das momentane Um-feld bietet eine perfekte Chance um wirkungsvolle Verände-rungen in den Banken „durch zu führen“. Womit wir beimeigentlichen Thema angelangt sind: „durch führen“ ist eineverantwortungsvolle Aufgabe, die keineswegs mit operativerAbarbeitung routinierter ToDo Listen zu verwechseln ist. Da-für ist der Begriff der Führung viel zu schade. In herausfor-dernden Zeiten ist Führung mehr gefordert denn je. Aber esstellt sich die Frage: Was bedeutet Führung in einer Krisen-situation? Was muss man als Führungskraft beachten? Gibtes Besonderheiten, auf die man aufpassen muss?Eine Krise kommt selten alleinSpitzfindige Leser könnten unter dem Thema „Führung in derKrise“, im doppeldeutigen Wortsinn auch verstehen, dass dieFührung selbst in eine Krise gekommen ist. Diese These istdurchaus interessant und aus vielen victor Analysen herausmeinen wir, dass wir durchaus auch Indizien für eine Kriseder Führung erkennen. Deshalb möchten wir im zweiten Teildes Newsletters auch einige Gedanken hierzu formulieren.Zunächst gilt unser Hauptaugenmerk hingegen den aktuel-len Herausforderungen. Fast alle Institute beschäftigen sichgegenwärtig massiv mit Blick auf die G & V mit dem The-ma Kostenmanagement (Hinweis: siehe hierzu das aktuelleBankbarometer 2013). Kein Wunder, denn schließlich ist diewichtigste Ertragsquelle, die Zinsen, trocken wie die Wüs-te Gobi, der Personalaufwand trotz aller gegensteuerndenMaßnahmen einem schwer aus der Richtung zu bringendenTanker gleich (sprich ansteigend) und etwaige Verbesserun-gen im Provisionsgeschäft oder der Eigenveranlagung, zwarerfreulich, aber eben auch nicht ausreichend. Der Blick aufdie Bilanzen zeigt schon gewisse Krisenspuren und das nichterst seit diesem Jahr. Eigentlich fühlen sich Banken seit2006 in der Entwicklung des Ertrages kontinuierlich etwasder allgemeinen Wirtschaft hinterherjagend.Die Krise als WendepunktDoch Achtung: Krise per se ist nicht nur negativ zu sehen.Eine Krise kann auch als Wendepunkt betrachtet werden,als eine entscheidende Situation, in der man Chancen, aberauch Risiken hat. Fix ist in jedem Fall, dass wir heute in einerZeit leben, in der unsere höchste Anstrengung als Führunggefordert ist, um brillante Ideen schnellstmöglich zu entwi-ckeln und noch rascher in die Umsetzung zu bringen, umökonomisch erfolgreich zu sein. Und das fordert jede Füh-rungskraft, heute äußerst entschlossen zu entscheiden.Also: Führung in der Krise ist gefordert!In diesem Newsletter möchten wir Sie als Führungskraft ins-pirieren und ermuntern, die Krise als Chance zu sehen undentschlossen die für Ihr Institut richtigen Entscheidungen zutreffen. Und wir möchten Ihnen Anregungen geben, woraufSie in Ihrem Führungsstil achten können, um die Mitarbeiterin der Krise bei der Stange zu halten. Und schließlich stel-len wir Ihnen gerne unser neues victor Modul „Aufwärtsfeed-back“ vor, das gerade in Zeiten der Krise, Führungskräftenein wertvolles Feedback darüber gibt, wo sie aktuell stehenund wo anzusetzen ist, um in Zukunft noch erfolgreicher zusein.Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!HerzlichstDr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion bankingP.S. Haben Sie Interesse an einem Vortrag oder Workshopzum Thema „Führung in der Krise“? Lesen Sie mehr zu un-serem interessanten Angebot auf S 12.
  • 3. 3 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Wandel fördern statt Probleme lösenIm Lösen von Problemen sind Führungskräfte meistherausragend. Wir lernen diese Aufgabe von Anbeginn desBerufslebens und wer dabei erfolgreich ist, erhält irgendwannauch eine Führungsaufgabe. Doch ganz selten erleben wir einestarke Führung beim Gestalten oder Initiieren von Wandel.Das heißt, auch in der Führungssituation fokussieren wir aufdas, was wir gut gelernt haben und uns zum Erfolg geführt hat:das Lösen von Problemen. Das ist auch sehr verführerisch,denn schließlich erzielt man damit rasch Erfolge. Die Führungist die letzte Instanz, zu der ungelöste Aufgaben hinauf- oderrückdelegiert werden können, und es bringt durchaus Freudeund stärkt das Selbstbewusstsein gerade diese schwerenFälle zu lösen. „Die Mitarbeiter kriegen das nicht zustande,daher muss ich einspringen“ so die Gedanken der Führung.Dabei beschäftigen wir uns aber viel zu wenig mit der Frage:Wie können wir unsere Organisation weiterentwickeln,wie können wir Wandel initiieren, wie können wir unserUnternehmen auf Wachstumskurs bringen. Das ist in derWirkung jedoch fatal.Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind Führungskraftauf der Kommandobrücke der Titanic. Sie fahren durchdie dunkle Nacht und haben den Rekord vor Augen, derSchnellste zu sein, der je nach New York gekommen istund das weiße Band zu gewinnen. Und während Sie durchdie Nacht fahren, auf der Kommandobrücke stehend, mitdem schönen Kapitänsornament auf dem Jackett, kommtder Stuart reingestürmt und schreit: „Kapitän, Kapitän,eine Katastrophe – der Champagner in der VIP-Lounge istausgegangen!“ Und? Wie reagieren Sie als Führungskraft?Bleiben Sie auf der Kommandobrücke? Konzentrieren Sie sichauf das, was wirklich essentiell ist oder stürzen Sie hinunterund lösen das Champagner-Problem mit dem Gedanken,dass Sie der Einzige sind, der weiß, wo die neuen Flaschenstehen? Sie wissen, wie die Geschichte ausgegangen ist…Fokus auf die KernaufgabenWas können wir aus der Titanic-Geschichte lernen? Wirmüssen uns auf unsere Kernaufgabe in der Führungfokussieren, und die besteht nicht darin, alles selbst zu lösen,sondern darin, eine Organisation aufzubauen, mit Menschendie herausragende Fähigkeiten zum gemeinsamen Nutzenund Erfolg einsetzen. Gerade in der Krise müssen wir unsnoch viel mehr darauf besinnen.Eine weitere Erkenntnis aus dem Titanic Beispiel ist, dass esvielleicht weniger die Frage danach ist, ob man in einer Kriseanders führen muss, als vielmehr die unglaublich brachialeKonsequenz, die über uns hereinbricht, wenn wir nicht führen.Wenn man auf der Titanic nicht führt, dann geht das Schiffunter und wenn man seine Bank nicht führt, verspielt manChancen für die Zukunft, gerade wenn man sich in einerKrisensituation befindet. Das heißt, die Krise zwingt unsauf jeden Fall zu einer unglaublich hohen Konsequenz, unsmit der Führungsverantwortung zu beschäftigen und dieseFührungsaufgabe wahrzunehmen.Die zweite Frage lautet: Muss ich trotzdem etwas anderestun? Ändern sich meine Aufgaben in der Führung ineiner Krisensituation? Hierzu macht es Sinn sich dieCharakteristika einer Krise an zu sehen. Was charakterisierteine Krisensituation?Es kommt zu einer unangenehmen Mischung aus:• Zeitdruck• Ökonomischen Erfolgsdruck• Nicht funktionierenden Routineprozessen• Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen• Öffentliches Ansehen leidet• Vertrauensverlust der Kunden und Lieferanten• Steigender Komplexität und somit zu einer• Undurchsichtigen FaktenlageWenn man somit eine Krisensituation betrachtet, dannwird eines schnell klar: Ja, natürlich wird man anders,akzentuiert, handeln müssen, zudem wird man zumindest 3Kernherausforderungen ganz ernst nehmen müssen:1. Erkennen, dass man eine Problemsituation hat2. Die Problemsituation ernst nehmen3. Konkrete Maßnahmen einleiten: Handeln undEntscheidungen treffenDie dritte Position ist die vermutlich Bedeutsamste, wie wohlman sich im Klaren sein muss, dass sich die Entscheidungennachträglich als falsch erweisen können. Da helfen dieWorte Napoleon´s: „Jede Entscheidung ist besser, als keineEntscheidung“. Demnach gilt: Hauptsache wir haben wieder– temporäre – Sicherheit, Hauptsache wir laufen gemeinsameinen Weg, Hauptsache irgendjemand hat das Kommando inder Hand. Korrekturen können später durchgeführt werden.Vielleicht lag ja auch Tom Peters mit dem von uns so oft
  • 4. Führung in der Krise erwähnten Spruch des „fire, fire, fire“ Managementansatzesgar nicht so falsch… In jedem Fall verlangt eine Krise ebeneine hohe Taktrate, denn die Zeit des langen Sinnierensist vorbei. Um an dieser Stelle nicht falsch verstanden zuwerden, wir sprechen hier nicht von einer Casino Mentalität– frei nach dem Motto, rot oder schwarz; „Klappt es bin ichder Held, scheitert es, bin ich halt weg“! Das ist keineswegsder Führungszugang von dem wir sprechen! Gemeint istvielmehr ein verantwortungsbewusster Zugang zu raschenund konsequent durchgezogenen Entscheidungen, denn dieKrise bricht alte Strukturen leichter auf. Es lassen sich Dingebewegen, die für Jahrzehnte tabu waren.Nachfolgende Punkte sollten dabei berücksichtigt werden…• Volle Transparenz, ohne zu verschreckenFühren in der Krise bedeutet auch, die Mitarbeiter zusensibilisieren. Man muss ihnen bewusst machen, wo manals Unternehmen steht. Das ist nicht erfreulich, vor allemwenn man die Mitarbeiter mit brutalen Fakten konfrontiert.Die Mitarbeiter haben ein Recht darauf zu erfahren, wiees ihrem Unternehmen geht, wichtig ist jedoch, dass mansie nicht gleichzeitig entmutigt und verschreckt. Es gehtdarum, ihnen die Entschlossenheit und Überzeugung zusignalisieren, dass man eine Lösung sieht und einen Wegauserkoren hat, der geschlossen eingeschlagen wird.• Mutige Entscheidungen treffenEs gilt: Mutig und frech sein, gerade in diesen Zeiten, dennes gibt nicht mehr allzu viel zu verlieren und gerade dasermöglicht es uns, mutigere, konsequentere Entscheidungenzu treffen als in wunderbaren Zeiten, wo alles noch gut liefund wo man viel zu verlieren hatte. In Krisensituationenkönnen wir uns durchaus aus dem Fenster lehnen undunsere strategische Kontur nachschärfen, sowie Dingerealisieren, die man üblicherweise nicht probieren würde. InKrisensituationen ist die Bereitschaft hoch, etwas radikalumzustellen. Die Denkhaltung „Never change a winningteam“ ist nicht mehr angebracht, schließlich läuft nichtalles so prächtig wie früher. Die Angst, an einer Schraube zudrehen, die alles verändern kann, existiert nicht mehr in demAusmaß, sondern wir haben neue Herausforderungen undda ist man natürlich auch bereit, neue, unbekannte Wege zubeschreiten.• Die richtigen Menschen stärkenFührung in der Krise hat die Aufgabe, das Topmanagementneu zu beurteilen, mit folgenden Fragen:• Haben wir überall die richtigen Führungskräfte?• Haben wir Menschen in der Führungsverantwortung, dieetwas bewegen wollen?• Haben wir Menschen mit „Punch“?Oder haben wir doch eher Menschen, die verwaltend undadministrierend sind? Wenn letztere unsere Führungsreihenfüllen, dann wäre jetzt der richtige Zeitpunkt, zur Klärung, wasunter Führung verstanden wird und wer bereit ist, diesen Wegzu gehen. In Krisenzeiten braucht man Menschen, die etwasgestalten wollen.• Greifbar sein und Entscheidungen erklärenSpätestens in der Krise muss die Führung greifbar, spürbarund präsent in der Organisation sein. Nicht umsonst war esfrüher in Handwerksbetrieben üblich, dass der Firmeninhaberfür eine Stunde am Morgen durch den Maschinenparkgegangen ist, mit den Meistern gesprochen hat um auchselbst zu sehen, wie die Stimmungslage ist. Auf kurzem Wegegreifbar zu sein, das ist eine der wichtigsten Aufgaben, wennman sich in einer Krisensituation befindet. Dabei kann manauch Informationen vom Markt einholen und sich einen gutenÜberblick verschaffen. Es geht nicht um ein „Zerreden vonDingen“ sondern um den Doppelnutzen aus interessantenBeobachtungen und Ideen seitens der Marktfront und derChance,dieinterneStimmungslagezuverbessern.DiePräsenzbei den Mitarbeitern bietet die Chance, sicherzustellen,dass erforderliche Entscheidungen (wie beispielsweise derAbbau von Mitarbeitern!), richtig eingeordnet und verstandenwerden. Dabei kann der Zusammenhang zwischen denEntscheidungen und dem eingeschlagenen Weg (der Strategie)erklärt werden. Die Mitarbeiter müssen wissen, warum wirunseren Weg verändern und warum wir in diese Richtunggehen. Kurz gesagt, sie sollen den gemeinsamen Bauplan derZukunft verstehen. Wichtig ist, dass keine Verunsicherung beiden Mitarbeitern aufkeimt.• „Manage for Cash“ und KurzfristzieleNatürlich darf man die Liquidität niemals außer Acht lassen.„Manage for Cash“ bedeutet, dass man sich möglicherweisevon volumenintensiven Geschäften, die vielleicht noch einwenig bringen, trennen muss, um die Liquidität zu sichern.Dabei sollte man sich kurzfristige Ziele setzen und denPlanungshorizont reduzieren, dafür aber die Rückkoppelungstraffer gestalten. Sprich, es gilt eine hohe Taktfrequenzzwischen Ziel und Ergebnis sicherzustellen. Wir können es unsheute nicht mehr leisten, ein oder zwei Jahre zu planen, umzu sehen, ob sich etwas entwickelt, sondern wir stehen unterZeitdruck und dementsprechend sind rasche, schnelle, kurzeund knackige Ziele ganz wichtig. In der aktuellen Forschunggeht man dazu über von einem Portfolio strategischerInitiativen zu sprechen. Das bedeutet nichts anderes alsmehrere Maßnahmen parallel und straff organisiert zu startenund die erfolgreichsten zu pushen, die weniger erfolgreichenhingegen wieder auslaufen zu lassen.
  • 5. 5 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Wie kann ich gut Scheitern?Wer in der Krise scheitern möchte, der kann gernedem nachfolgenden Kochrezept in 5 einfachen Punktenkonsequent folgen:1. Das Problem aussitzen wollen2. Die halbe Wahrheit kommunizieren3. Unwahre Informationen verbreiten4. Andere verantwortlich machen5. Nicht bereit sein, Korrekturen rasch einzuleitenEin paar Gedanken hierzu… Wenn man sich die Zinskurveansieht, wird sich bis 2017 aller Voraussicht nach nicht vielPositives tun, die Situation wird von sich aus nicht besserwerden. Aussitzen ist keine Option! Den Mitarbeitern nur diehalbe Wahrheit zu kommunizieren, nicht mit offenen Kartenzu spielen, unwahre Informationen zu verbreiten, nur weilman sich vor den Fakten scheut? Das ist falsch und führt zuIrritationen: Woran sollen die Mitarbeiter glauben?„Einmal ist alles dem Untergang geweiht, dann erzielt manwieder tolle Ergebnisse? Was stimmt nun, oder weiß es dieFührung selbst nicht mehr? Wer steuert hier eigentlich denLaden?“, so die Gedanken der Mitarbeiter. Ebenso wenignutzt es, wenn man Andere für die Situation verantwortlichmacht, zum Beispiel jene, die in Brüssel sitzen. Schließlichwürde ohne diese grausamen Regularien alles wunderbarfunktionieren und Spaß machen, oder nicht? Das istvollkommen unerheblich und es gilt nicht als Ausrede,immerhin haben wir alle dieselbe Situation, in der wir unsbefinden. Die Energie, die wir aufwenden um uns zu ärgernund beschweren, können wir besser nutzen, um erforderlicheEntscheidungen zu treffen… Das heißt: Wir sind verantwortlichfür unseren unternehmerischen Erfolg und dazu bereit,Korrekturen rasch und entschlossen durchzuführen, auchwenn sie schmerzhaft sind. Das Bewusstsein, dass wirEntscheidungen treffen müssen, die uns nicht sympathischmachen, aber erforderlich sind, um unsere Organisation aufKurs zu bringen – das müssen wir uns vor Augen halten.Und schon warten die nächsten AufgabenIst das erste Feuer gelöscht, lauern schon die nächstenAufgaben. Es beginnt der gestalterische Teil, wo dieAufgabe der Führung eng mit der Aufgabe des strategischenManagements verschwimmt. Und im Grunde bestehenzwischen diesen beiden Aufgaben mehr Überlappungen alsman denkt…3 Fragen – Wer, Wo und Wie?Wichtig ist es, sich als Führungskraft, die Gestalten undAufbauen möchte, permanent mit drei einfachen Fragen zubeschäftigen: Wer, Wo und Wie?Die erste Frage nach dem „Wer“ bezieht sich darauf, werüberhaupt die richtigen Mitarbeiter sind. Mit wem möchteich zusammenarbeiten? Wo finde ich diese Mitarbeiter,was benötigen sie? Wie mache ich meine Organisation fürherausragende Mitarbeiter attraktiv? Hier geht es klassischum das Thema „Employer Branding“. Dies ist unerlässlich,um sich fit für die Zukunft zu machen. Was wir brauchensind herausragende Mitarbeiter. Warum sind herausragendeMitarbeiter so wichtig? Ganz einfach: Die besten Mitarbeitersind in Krisensituationen die ersten, die das Unternehmenverlassen. So heißt es oft ganz passend: „Die Rattenverlassen das sinkende Schiff und nur die Nieten halten esnoch zusammen.“Die nächste Frage lautet: Wo liegen die größten Chancen?Was müssen wir in unserer Organisation tun und wo müssenwir Neues schaffen. Schlussendlich geht es noch darum,wie man das Ganze steuert, wie man die neuen Leistungenaufbaut und wo die limitierten Ressourcen investiert werdensollen.„From Good to Great“Zu der Frage nach dem „Wer“ gibt es eine klare Grundregelvon Jim Collins, der das Buch „From Good to Great – aufdem Weg zu den Besten“ geschrieben hat. Demnach sei diegoldene Regel der herausragenden Unternehmen: Immerzuerst Wer, dann Was. Jim Collins leitet aus seiner Forschungab: „Bevor du überhaupt losstartest, bevor du überlegst, wasdu erreichen willst, ist die Frage zu stellen, wer die richtigePerson ist.“ Zudem formuliert er treffend: „Get the right peopleon the bus“. Das heißt, der Bus darf nicht losfahren – egalin welche Richtung – wenn die falschen Mitarbeiter an Bordsind. Es gilt zu beachten, dass man niemals einen Mitarbeitereinstellt, wo man auch nur den Funken einer Unsicherheitverspürt. Lieber sollte man alleine bleiben, als jemanden anBord zu holen, der sich möglicherweise als „nicht richtig“herausstellt. Gleichzeitig gilt: Falsche Mitarbeiter „out oft thebus“. Die Aussage, dass Mitarbeiter das wesentlichste Kapitalseien, ist somit falsch. Es sind ausschließlich die RICHTIGENMitarbeiter, die das wesentlichste Kapital darstellen.
  • 6. Führung in der Krise From Good to Great - die RICHTIGEN Mitarbeiter als wichtiges GutQuelle: emotion banking, 2013Wer? Wo? Wie?Wer sind die richtigenMitarbeiter?Wo finde ich sie?Was erwarten sie von uns?Wo liegen die größtenChancen für neuesWachstum?Was wollen wir neu aufbauen?Wie gelingt uns der Wandel?Wie sollten wir unserUnternehmen führen undstrukturieren?Wie steuern?... die besten Mitarbeiter finden. ... die größten Chancenidentifizieren.... das Geld richtig investieren.Den Wettbewerb kennenEine weitere wesentliche Frage ist: Wo schlagen wir denWettbewerb? Dafür stehen mehrere Optionen zur Verfügung:1. Kleiner werden und Kosten sparen (eine Option, die sich in den letzten 2 Jahren zunehmender Beliebtheit erfreut und die auch die Befragten im Bankbarometer eindeutig bejahen). Wie können wir sparen? Wie können wir klei- ner werden? Wie können wir effizienter werden? Wie können wir die nächsten Jahre überleben? Es ist durch- aus eine wichtige Option und in der Zukunft werden wir noch mehr Filialschließungen und Fusionen miterleben.2 Besser werden. In Deutschland sind große Qualitäts- offensiven gestartet, die ganz deutlich in die Richtung gehen, den Wettbewerb zu schlagen, zum Beispiel durch bessere Dienstleistungsqualität.3. Anders werden. Zudem könnte man natürlich auch den „mutigen“ Weg Richtung Innovation gehen. Viele Führungskräfte philosophieren gerne darüber, wie toll Innovation ist und was man alles machen könnte, wie man die Bankenwelt revolutionieren kann. Doch wenn es konkret wird, verschiebt man das Thema gerne nach hinten und meint, es ist ausreichend in 5 oder 7 Jahren Neues umzusetzen.Fakt ist: wenn wir heute im Kerngeschäft kaum mehr Erträgeschaffen, müssen wir dort unsere Fähigkeiten einsetzen,wo wir die Chance sehen, etwas zu verdienen. Und dafürist ein „besser werden“ und „anders werden“ erforderlich.Wachstum in gesättigten Märkten erreicht man nur mitkonsequenter Innovation, mit interessanten Angeboten, mitoffenen Dialogen mit allen Kunden (damit meinen wir nichtausschließlich das Beratungsgespräch!). In jedem Fall gilt esLeistungen zu bieten und erforderlichenfalls zu entwickeln,die die Menschen in unserer Region benötigen, neugierigmachen und mitmachen anregen.
  • 7. 7 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Kleiner, besser oder anders?Quelle: emotion banking, 2013OptionenDas Restrukturieren desFilialnetzes undReduzieren der Zahl derBeschäftigtenDas Reengineering vonProzessen und kontinuierlicheVerbesserungenDas Neuerfinden vonWirtschaftsbranchen und dasregenerieren von Strategienkleinerbesser andersFührung in der Krise; die alternativeBetrachtung…Damit möchten wir zum zweiten Teil der Betrachtunggelangen; zur Frage, ob die Führung selbst in der Krise ist.Seit vielen Jahren zeigt victor auf, dass die Führung in Bankendie schwächsten Punktwerte im Vergleich zu „Strategie,Mitarbeitern, Kunden und Unternehmenskultur“ erbringt. Einerster Indikator für Führung in der Krise…Dabei hakt es mehrheitlich an zwei Hauptaspekten:1. Zu wenig Leadership – im Sinne eines spürbaren Beitrags zur Entwicklung der Organisation und jedes Einzelnen.2. Klare Tendenz zur Selbstüberschätzung der individuellen Fähigkeiten im Vergleich zur Bewertung der Führungskräfte insgesamt.Als wären diese beiden Aspekte nicht schon Aufgabe genugfür die kommenden Jahre, erkennen wir immer stärker, dassauch das Leadership Konzept nicht hinreichend für den Erfolgder Unternehmen ist; vielmehr müssen Manager heute auchElemente der „dienenden Führung“ meistern. Doch fangenwir zunächst mit dem Leadership Gedanken an…
  • 8. Führung in der Krise Was nun? Management, Leadershipund dienende FührungWir alle kennen die langjährige Diskussion über dieUnterschiede zwischen Leadership und Management.Manager sind langweilig, administrieren und verwalten dieDinge und Leader, Visionäre, sind mitreißend, treiben dieMannschaft an, sind inspirierend und machen Stimmungin der Organisation, um Spitzenleistungen hervorbringenzu können. Einige Zeit wurde das Leadership als die hoheKunst gepriesen; Spitzenleistung aus Begeisterung.Glühende Kohlenläufe und „Chakarufe“ inklusive. Dochdabei wurde zu viel der Trennung betrieben. Es gilt, beideszu vereinen mahnt der Doyen Mintzberg, weil „Manager, diekeine Leader sind, Langweiler sind und Leader, die nichtmanagen können, nichts vom Geschäft verstehen“. Manbraucht demnach das Sachverständnis der Manager unddie Antriebsenergie der Leader. Diese Form von Führung gibtes derzeit kaum in Banken. Es dominiert das Management.Von Aufbruchsenergie meist keine Spur. Schließlich will mansicher seinen Job machen…Wenn man die Aufgabenverteilung betrachtet, wie viel Zeit inLeadership aufgewendet werden sollte und wie viel für dasManagement, so hängt dies klarerweise von der Position inder Organisation ab. In der obersten Führungsebene könnendas schon mal 80 % für das Leadership sein. Und selbst inkleinen Organisationen sollten es immer noch zumindest 30bis 50 % sein. Doch wie sieht Ihr konkreter Zeitplan aus? Wieviel Stunden Zeit für Leadership findet sich dort?Keine? Zu wenig? Dann haben wir ein ToDo für Sie: tragenSie sich zumindest eine halbe Stunde pro Tag für Leadershipin den Kalender ein und nutzen Sie diese Zeit, um sichGedanken zu machen, wie man in der eigenen OrganisationWeiterentwicklungsimpulse setzen, Wachstum erzielen undInspiration verstreuen kann. Und denken Sie an die Fragen;Wer, wo, wie… Wer sind die richtigen Mitarbeiter? Wo finde ichsie? Wo sind die größten Chancen? Wie kann man Stimmungmachen, Mut geben und wie kann ich meinen Mitarbeiternhelfen, sich zu entwickeln? Zudem sollte man sich auch dieFrage stellen, wie man im eigenen Führungsverhalten besserwerden kann.Management und Leadership sindBestandteile des gleichen Jobs.Manager, die keine Leader sind, sindlangweilig. Und Leader, die nichtmanagen, wissen nichts vom Geschäft.Henry Mintzberg, Managen 2010Leadership vs. ManagementQuelle: emotion banking, 2013LEADERSHIP MANAGEMENTEffektivität EffizienzMenschen Dinge, ProjekteBefähigung (Freiheit) KontrolleBewegung durch Motivation Bewegung durch Aktion"Die Sehnsucht vom Meer" "Eine Brücke bauen"Kultur ProduktionStimmung ErgebnisErfolg durch Freude Freude in der Freizeit
  • 9. 9 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Neues Führungsbild: Dienende FührungUnd als wäre das nicht schon alles fordernd genug, müssenwir uns dringend bewusst machen: Dienstleistungsqualitäthängt davon ab, wie gut es uns gelingt, Dienen und Leistenzu kombinieren. Wir brauchen einen Führungsstil, der diesemDienstleistungsgedanken stärker gerecht wird. Wir brauchenheute eine neue Charaktereigenschaft in der Führung, nämlichBescheidenheit. Man sollte sich als Diener des eigenenTeams sehen und Diener des unternehmerischen Erfolgssein. Das Konzept der dienenden Führung, sieht zweifeltan der Tugendhaftigkeit der lautstarken, egozentriertenErfolgsmacher, die den schnellen Ruhm suchen und siehtdie Aufgabe der Führung vielmehr darin Ergebnisse für dieOrganisation zu erreichen, ohne sich dabei ins Rampenlichtzu rücken.Aber Vorsicht: Dienende Führung hat nichts mitUnterwürfigkeit zu tun. Denken Sie beispielsweise an einenbritischen Diener, der seinen Lord strukturiert, ihn führt underfolgreich macht, aber unaufdringlich ist. Das heißt, sich alsFührungskraft zurücknehmen zu können und das Team in denVordergrund zu rücken, das Team und den Erfolg zu begleiten,das ist das neue Führungsverständnis. Einige Leitmaximeverdeutlichen diesen Führungszugang:• Führung verbietet nicht, sondern schafft Freiraum.• Führung herrscht nicht, sondern dient.• Führung urteilt nicht, sondern fragt um Einsicht.• Führung leitet nicht, sondern orientiert sich.• Führung dirigiert nicht, sondern erläutert.• Führung belehrt nicht, sondern teilt Erfahrungen.• Führung unterweist nicht, sondern informiert.• Führung beleidigt nicht, sondern respektiert denEinzelnen so wie er ist.• Führung intrigiert nicht, sondern ist offen, fair undwahrhaft.Und hier schließt sich auch der Kreis zur Erfolgsforschungvon Jim Collins. Denn auch in seiner Analyse gelangt er zurKernaussage, dass eine erfolgreiche Führungskraft zweibedeutsame Eigenschaften aufweisen muss:1. Eine unglaubliche, berufliche Entschlossenheit2. Eine persönliche Bescheidenheit, eine Zurücknahme dereigenen PersonDenken Sie, Sie bringen diese Eigenschaften mit? Dannmachen Sie den Test. Und wenn Sie Interesse an einemobjektiven Feedback haben (und somit Ihrem Selbstbild,das Fremdbild der Mitarbeiter gegenüberstellen wollen), soempfehlen wir das victor Aufwärtsfeedback…Das Konzept der dienenden Führunggeht über den engen Horizont derGewinnmaximierung hinaus und erkennteinen Sinn im Wirtschaften. Es ist eineAbsage an die „Starmanager“ der 90igerJahre. „Führer von heute müssen einessein: humble – bescheiden, demütig,Diener ihres Teams.Prof. Michael Useem,Direktor des Wharton Center of LeadershipUmweltKurzer Check der dienenden FührungQuelle: emotion banking, 2013FrageSkala1-5*Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie eigene Überzeugungen zugunsten der Gruppe aufgeben können?Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie ehrliches Interesse an deren Ideen und Vorschlägen haben?Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie verstehen, was gerade in deren Leben vorgeht und welcheAuswirkungen das auf sie hat?Können sich Mitarbeiter mit ihren Problemen bei Ihnen melden?Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie eine hohe Aufmerksamkeit Ihrer Umwelt gegenüber haben?Folgen Ihnen Ihre Mitarbeiter weil Sie überzeugt sind, oder wegen der Hierarchie?Sprechen Ihre Mitarbeiter offen über ihre Gedanken und Erwartungen, wenn Sie anwesend sind?Vertrauen andere in Ihre Fähigkeit zukünftige Entwicklung sorgsam einzuschätzen?Vertrauen Ihre Mitarbeiter, dass Sie daran arbeiten, das Unternehmen und die Welt zu verbessern?Vertrauen Ihre Mitarbeiter, dass Sie sich verpflichtet haben, sie zu unterstützen und das Wachstum zu fördern?Erleben Ihre Mitarbeiter einen starken Zusammenhalt?* 1 = trifft vollständig zu, 5 = trifft überhaupt nicht zu
  • 10. Führung in der Krise Das victor AufwärtsfeedbackFeedback zu geben als auch zu erhalten, ist eine wichtigeQuelle um die eigene Leistung zu steigern bzw. dasVerhalten zu ändern. Zusätzlich ist Feedback bedeutsam umbei Kollegen und Mitarbeitern ebensolche Veränderungenherbeizuführen.Zu diesem Zweck haben wir das Aufwärtsfeedback in unservictor Repertoire integriert.Feedback ist eine Mitteilung an eine Person, die diesePerson darüber informiert, wie ihr Verhalten von anderenwahrgenommen und verstanden wird. Dabei ist Feedbackals solches nicht primär wertend, sondern eben eineRückmeldung. Sprich: das Aufwärtsfeedback dient derRückkoppelung und dem Abgleich von Eigen- und Fremdbildder jeweiligen Führungskraft.Es bietet die Möglichkeit Rückmeldung zu allenFührungsbereichen zu geben. Sei es Führungsverhalten,Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, Förderung durch dieFührungskraft, usw.Ganz wichtig hierbei: Das Feedback wird vollkommenanonym abgegeben. Dies ist deshalb wichtig, da sonst dieOffenheit der Rückmeldung leiden würde. Denn es ist keinem„Geführten“ zu verdenken, dass er sich zweimal prüft, bevorer eine – möglicherweise – kritische Aussage trifft. Feedbackohne Anonymität setzt eine sehr starke Vertrauenskultur,Offenheit und reife Mitarbeiter voraus. Nicht unbedingt dieZutaten, die typischerweise vorliegen…Wer gibt wem Feedback?Grundsätzlich bieten sich in Betrieben zahlreiche Variantenfür Feedback. Aufwärts-, Abwärts- und Horizontal, nur imengsten Kreis (direkte Zusammenarbeit) oder aber weitgefasst (im gleichen Unternehmen arbeitend oder sogar nochunter Einbezug etwaiger Lieferanten oder externer Partner[bspw. Ausbildungseinheiten, Zentraleinheiten etc.]). UnsereErfahrung zeigt, dass auch hier gilt: weniger ist mehr. Liebereinige direkte Beziehungen abfragen, als alle Optionendurchspielen und damit auch riskieren, sehr unterschiedlicheFeedbacks zu erhalten. Bei victor findet somit ein direktesAufwärtsfeedback bezogen auf den Führungsstil statt,ergänzt um eine horizontale Einschätzung der kollegialenZusammenarbeit und der Auswertung des Selbstbildes.In den Reports kann somit stets das Selbstbild mit demFeedback der direkt geführten Mitarbeiter verglichen werden.Zusätzlich bieten wir für beide Bereiche (Selbstbild undFremdbild) jeweils eine Benchmark des Durchschnittwertesinnerhalb der Bank an. Dh. in der Auswertung sieht dieFührungskraft,obsiesichselbstbesser,gleichoderschwächerals die Kollegen der gleichen Führungsebene einschätzenund ob die Mitarbeiter die Führungsarbeit besser, gleich oderschwächer einschätzen. Damit erhält jede Führungskraft einsehr individuelles Stärken-/ Schwächenprofil das unmittelbardie Chance für Fortschritt bietet. Jede Führungskraft erhältihren eigenen Feedbackbericht um die Vertraulichkeit zugarantieren. Die Übergabe des Berichtes kann entwederversiegelt und vollkommen diskret, unter Einbindung desjeweiligen Vorgesetzten (sprich der Vorgesetzte kennt dieErgebnisse seiner unterstellten Führungskraft) oder aberauch offen im Kollegenkreis übergeben werden. LetztereUmweltQuelle: Jöns, 1998Mögliche FeedbackschleifenVorgesetzterMitarbeiter/Kollegen inProjektteamsFührungskräftegleicherHierarchieebeneMitarbeiter inder direktenFührungsspanneFührungs-kraftKollegialeBeurteilungGleichgestelltenBeurteilungAbwärts-beurteilungAufwärts-beurteilungUmweltQuelle: emotion banking, 2013Die Logik des Aufwärtsfeedbacks von victor1. Führungsebenebewertet2. Führungs-ebene3. Führungs-ebene4. Führungs-ebenebewertetbewertet
  • 11. 11 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Form empfiehlt sich nur in Häusern, wo bereits eine guteTeamkultur vorhanden ist und eine offene Gesprächsbasisgepflegt wurde…Und es wäre nicht victor, hätten wir nicht auch schondie Banksteuerung in die Aufwärtsfeedbackberichteeingearbeitet… das bedeutet, dass jede Führungskraft abder zweiten Nutzung von victor auch bequem die erzieltenFortschritte ablesen kann.Wie sieht eine Auswertung konkret aus?Wollen Sie mehr Informationen zum Thema Aufwärtsfeedback, so melden Sie sich gerne beiMag. Anja Graf, BA (anja.graf@emotion-banking.at).UmweltBeispiel für eine MusterauswertungQuelle: victor Aufwärtsfeedback, Musterbericht, 2013Fremdbild EigenbildMitarbeiter(= Führungskräfte Ebene 3)Führungskraft Ebene 2FeedbackEbene 3 (MW)Vergleich zuEbene 3GesamtbankMW Ebene 3Eigene WerteVergleich zuEbene 2GesamtbankMW Ebene 2Fragen an Mitarbeiter: Mein direkter Vorgesetzter... Fragen an Führungskräfte: Ich als Führungskraft...FÜHREN DURCH ZIELVEREINBARUNGEN... vereinbart mit jedem Einzelnenklare Ziele, deren Erreichungüberprüfbar ist.2,2  2 2  1,5... achtet darauf, dass vereinbarteZiele erreichbar sind.2  1,7 2  1,4... ist immer da, wenn er wirklichgebraucht wird.2,2  1,8 2  2... beurteilt die Leistungen derMitarbeiter sachlich, objektiv und fair.1,7  1,7 2  1,6... schätzt den Arbeitseinsatz derMitarbeiter und erkennt diesen an.2,7  2 3  1,8...
  • 12. Power für Führung,Firmenkunden undMitarbeiterDr. Christian Rauscher ist Top Referent auf zahlreichen internationalen Konferenzen, diversenAkademien, internen Veranstaltungen sowie auf Workshops. Profitieren Sie von seinem Know How undlassen Sie sich von ihm in ein neues Führungszeitalter begleiten. Interesse? Dann melden Sie sichgerne bei uns unter +43 (0) 2252 25 48 45 und wir stellen gerne den maßgeschneiderten Vortrag fürIhr Anforderungen zusammen!Setzen Sie Energien frei und meistern Sie die Krise!Wenn Sie weitere Impulse zum Thema „Führungin der Krise“ nutzen möchten, egal ob im engerenVorstandsdialog, im Rahmen eines WS mit IhrenFührungskräften, auf einer Mitarbeiterveranstaltungoder bei einem Firmenkundenevent, dann kontaktierenSie uns! Dr. Christian Rauscher schildert eindrucksvoll,welchen Herausforderungen wir uns stellen müssenund vor allem, was jede einzelne Führungskraft tunkann, um die Aufgaben erfolgreich zu meistern.Nutzen Sie diesen Motivationskick und melden Siesich bei uns!
  • 13. Führung in der Krise "Banking Exzellenzist für michdie optimaleBerücksichtigungvon Mensch,Unternehmen undRegion."Erleben SieKarl Reinhold MaiVst.-Vors. der Sparkasse Lüneburg auf dervictor Konferenz am 19. 09. 2013.
  • 14. Führung in der Krise Interview mit Karl Reinhold MaiSparkasse LüneburgDr. Barbara Aigner im Gespräch mit Vst.-Vors. Karl Reinhold Mai, der am 19.09.2013 sein Erfolgskonzept auf der victor Konferenzvorstellen wird.Aigner: Das Thema der der 10. victor Konferenz & Gala lautet:„10 Jahre Exzellenz“ und beschäftigt sich mit den Faktorenfür dauerhaften Erfolg. Was verbinden Sie ganz spontan mitBanking Exzellenz?Mai: Banking Exzellenz ist für mich die optimale Berücksichti-gung von Mensch, Unternehmen und Region. Dabei sollte einmöglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen der Erfüllung vonKundenbedürfnissen, von betriebswirtschaftlichen Anforderun-gen der Sparkasse und des regionalen Engagements angestrebtwerden.Wo findet man in Ihrer Bank „Banking Exzellenz“? Was machtsie exzellent?Ein gutes Beispiel dafür ist die Verknüpfung unseres Mehrwert-kontos Giro-PRIVILEG mit unserer neuen Förderinitiative „DASTUT GUT.“. Wie kein zweites Girokonto in der Region verbindetdas GiroPRIVILEG-Konto hervorragende Finanzdienstleistungenmit einem breit gefächerten Angebot an attraktiven Events undexklusiven Mehrwerten. Doch nicht nur dieses einzigartige Leis-tungsspektrum ist es, was unsere Kunden begeistert. Auch dasnachhaltige soziale Engagement für die Hansestadt und denLandkreis Lüneburg ist rundum überzeugend. Denn ein Teil dererwirtschafteten GiroPRIVILEG-Erträge wird im Rahmen unsererneuen Förderinitiative „DAS TUT GUT.“ direkt wieder an die Regi-on ausgeschüttet. In diesem Jahr sind dies 160.000 EUR. Unse-re GiroPRIVILEG-Kunden können per Wahlbogen mitbestimmen,welche Projekte in der Region gefördert werden sollen. So wer-den sie automatisch selbst zu Förderern. Darüber hinaus habenwir eine hauseigene Sparkassenstiftung, die allein im vergange-nen Jahr über 2 Mio. EUR in die Region ausgeschüttet hat.Was ist Ihr Geheimrezept für Erfolg und BankingExzellenz? Was treibt Sie zu exzellenten Höchstleistungen an?Wie bei vielen anderen Unternehmen ist auch unsere Sparkas-se einer Fülle von Veränderungen unterworfen – oder treibt sieselbst voran. Daher ist es wichtig, etwas zu haben, das unsereSparkasse bei der Vielzahl der unterschiedlichen Entwicklungenzusammenhält und ein gemeinsames Ziel für den Weg in eineerfolgreiche Zukunft definiert. Wir haben im Jahre 2011 eineVision für unsere Sparkasse formuliert, nach der wir unser Han-deln ausrichten und die uns Orientierung für die Gestaltung derZukunft gibt. Sie lautet: Die Sparkasse Lüneburg ist unverzicht-barer Partner für Hansestadt und Landkreis und ihre Bürger mitStrahlkraft über die Region hinaus. Dieses erreichen wir durchunsere gelebten Werte Nähe, Qualität, Verantwortung und Ver-trauen.Wenn Sie an Ihren beruflichen Werdegang denken. Warum ha-ben Sie sich für die Bankenbranche entschieden, was machtdiese Branche für Sie spannend?Die Berufsentscheidung war eher zufällig, aber im Ergebnis rich-tungsweisend. Ausbildung in einer klassischen Privatbank undfolgender Einsatz in verschiedenen europäischen Ländern warendas Fundament, früh Verantwortung zu übernehmen und mitzu-gestalten. Das hat sich bis heute nicht geändert, auch wenn dieRahmenbedingungen ganz andere sind.Welche Werte, Themen oder Eckpfeiler sind die wesentlichenFaktoren für dauerhaften Erfolg? Wovon bräuchte die Banken-branche „noch mehr“ um außergewöhnlich, exzellent und er-folgreich zu sein?Die aus meiner Sicht wichtigsten Werte sind Nähe, Qualität, Ver-antwortung und Vertrauen.Nähe durch unsere lebendige Filialwelt. Sie ist Anlaufstelle Num-mer eins für unsere Kunden und macht den großen Unterschiedim Wettbewerb, insbesondere gegenüber Internetanbietern, aus.Durch Filialleiter vor Ort, optimierte Öffnungszeiten und die An-passung des Filialnetzes sind wir noch näher an unsere Kundenherangerückt. Zukünftig wird die Filiale noch stärker ein Ort derBegegnung werden. Qualität durch ganzheitliche, kompetenteBeratung. Durch die klare Orientierung an den Bedürfnissen un-serer Kunden und ein Umfeld, in dem sich alle Mitarbeiter ein-bringen und persönlich sowie beruflich weiterentwickeln können.Word Wrap▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒• Banking Exzellenz ist...Kunde, Sparkasse, Mitarbeiter und Region insrichtige Verhältnis gesetzt.• Mein Antrieb für Erfolg...Die beste Bank in der Region zu sein.• Die Sparkasse Lüneburg ist exzellent in...in ihrer Verbindung zur Region, der Kundenbindungund durch GiroPRIVILEG.• Dieses exzellente Buch habe ich zuletzt gelesen...Luc Ferry – Leben lernen - eine philosophischeGebrauchsanweisung.• Mich fasziniert...wie die Dinge dieser Welt zusammenhängen undfunktionieren.• Außergewöhnlich ist für mich...die Fähigkeit alter Meister wie Beethoven, Straussund Mozart, zu komponieren.
  • 15. 15 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Verantwortung für die gesellschaftlichen Herausforderungenunserer Region. Um diesen zu begegnen, haben wir ein neuesFörderkonzept entwickelt, das künftig auf drei Säulen steht unddiejenigen stärker einbezieht, die diese Förderung erst ermögli-chen: unsere Kunden. Vertrauen. Dass unsere Kunden uns ver-trauen, ist der wichtigste Eckfeiler. Denn nur dann können wir ih-nen in heutiger Zeit wirklich Entlastung und Hilfestellung geben.Deshalb setzen wir alles daran, das Vertrauen unserer Kundenzu rechtfertigen, egal ob es dabei um eine einfache Überweisunggeht oder um weitreichende Finanzentscheidungen.Mit welchen Herausforderungen kämpfen die Banken aus Ih-rer Sicht im Jahr 2013?In erster Linie mit dem massiven Vertrauensverlust, den diegesamte Kreditbranche erfahren hat. Außerdem stellen dieandauernde Niedrigzinsphasen, ein sich schnell veränderndesWettbewerbs- und aufsichtsrechtliches Umfeld sowie ein stetigsteigender Kundenanspruch aus meiner Sicht die aktuellen Her-ausforderungen in der Bankenlandschaft dar.Die 5 Säulen für erfolgreiches Bankmanagement lauten: Stra-tegie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur.Welches Potenzial bzw. Geheimnis verbirgt sich hinter den je-weiligen Säulen aus Ihrer Sicht?• Strategie:Die Strategie beschreibt den Weg zur Erreichung der festgeleg-ten Ziele. Sie muss gleichermaßen den Kunden, der Sparkasseund der Region dienen.• Führung:Führung spielt eine zentrale Rolle in einem Unternehmen. Wirsetzen dabei auf spezielle Trainings, um die emotionale Intelli-genz unserer Führungskräfte zu steigern. Damit wollen wir dieQualität erhöhen, z.B. in der Führung von Mitarbeitern, im Um-gang mit Veränderungsprozessen und in der Betreuung unsererKunden.• Mitarbeiter:Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind die Garanten für je-des erfolgreiche Unternehmen. Es ist wichtig, dass jeder Mitar-beiter die Möglichkeit erhält, sein individuelles Talent einzubrin-gen und sein Wissen im Rahmen der Fortbildung systematischauszubauen.• Kunde:In Zeiten schwindender Kundenloyalität und steigenden Ansprü-chen ist eine nachhaltige und vertrauenswürdige Kundenbezie-hung die Basis für dauerhaften Erfolg. Durch attraktive ProdukteDie Sparkasse Lüneburgim Profil▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒An der Münze 4-6, 21335 LüneburgBilanzsumme: 2,448 Millionen EuroMitarbeiter: 644Filialen: 27Mehr über die Sparkasse Lüneburg erfahren Sie auf der victor Konferenz am 19.09.2013in Baden bei Wien. Reservieren Sie Ihren Sitzplatz unterwww.victorgala.com/anmeldung oder direkt bei andrea.weiss@emotion-banking.atzu fairen Preisen, Transparenz, Glaubwürdigkeit und regionalesEngagement tragen wir unseren Teil dazu bei, dass unsere Kun-den uns vertrauen.• Unternehmenskultur:Eine individuelle Unternehmenskultur ist wichtig, damit sich dieMitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifi-zieren können. Dazu gehört eine offene und nachvollziehbareKommunikation sowie erlebbare Angebote z. B. im Bereich derVereinbarkeit von Beruf und Familie sowie dem betrieblichen Ge-sundheitsmanagement.Sie bekommen heute den Auftrag eine neue, einzigartige undexzellente Bank aufzubauen. Sie dürfen all ihre Ideen und Vor-stellungen realisieren, es gibt keine Grenzen für den Aufbau.a) Wie lautet die Vision dieser Bank in einem Satz?Sie ist identisch mit der Vision unserer Sparkasse.b) Welche Zielgruppen sprechen Sie an?Alle Menschen, die im Geschäftsgebiet leben.c) Welche Mitarbeiter benötigen Sie für die Realisierung desAufbaus einer exzellenten Bank?Motivierte Mitarbeiter, die sich bei ihrem Denken und Handelnan den Zielen unserer Vision orientieren und die bereit sind, zu-zuhören, Vertrauen zu schaffen und bei alledem auch noch dasnötige Maß an vertrieblichem Ehrgeiz besitzen.Worauf dürfen sich die Gäste der 10. victor Konferenz bei Ih-rem Vortrag ganz besonders freuen? Was erwartet sie?Auf eine mittelgroße deutsche Sparkasse, die individuelle Wegegeht und durch eine beispielhafte Verzahnung von Imagethemenund Vertrieb eine Erfolgsgeschichte erzählen kann.
  • 16. Führung in der Krise "Den Unterschiedzwischen Gut undExzellent macht amEnde die Disziplin."Erleben SieLeonhard ZintlVst.-Vors. der Volksbank Mittweida eG aufder victor Konferenz am 19. 09. 2013.
  • 17. 17 | emotion banking Newsletter | Juni 2013Interview mit Leonhard ZintlVolksbank Mittweida eGDr. Barbara Aigner im Gespräch mit Vst.-Vors. Leonhard Zintl, der am 19.09.2013 sein Erfolgskonzept auf der victor Konferenzvorstellen wird.Aigner: Das Thema der der 10. victor Konferenz & Gala lautet:„10 Jahre Exzellenz“ und beschäftigt sich mit den Faktorenfür dauerhaften Erfolg. Was verbinden Sie ganz spontan mitBanking Exzellenz?Zintl: Exzellenz ist für mich der Anspruch konsequent immer bes-ser zu werden. Was als exzellente Bankleistung gilt, entscheidetder Kunde. Demzufolge muss unser Denken und Handeln immervom Kunden ausgehen. Themen die unsere Kunden bewegen,bewegen uns ebenso. Wir setzen darauf diese Themen schnellund gut umzusetzen. Den Unterschied zwischen Gut und Exzel-lent macht am Ende die Disziplin – im Sinne von „Einfach ma-chen, einfach tun“.Wo findet man in Ihrer Bank „Banking Exzellenz“?Was macht sie exzellent?Wir sehen betriebswirtschaftlichen Erfolg als Ergebnis einer aus-gewogenen Managementarbeit. Es reicht nicht „nur“ in einer Dis-ziplin Spitzenleistungen vorweisen zu können. Unser Anspruchist es in jedem Bereich zu den Besten zu gehören. Wir suchenimmer wieder eine unkomplizierte und einfache Lösung für denKunden. Um nur einige Themen zu nennen, bei denen wir Vor-reiter sind:Ganzheitlicher Beratungsprozess für unsere Privatkunden:Wir haben als einer der Pilotbanken den hohen Qualitätsstan-dard im Kundenbeziehungsmanagement entsprechend der ge-nossenschaftlichen Beratungsphilosophie bereits komplett um-gesetzt.Kreditgeschäft:In der Bankenkrise haben wir mit dem Angebot „Der schnelleKredit für das Handwerk“ schnell und unkompliziert Gelder be-reitgestellt.Unsere Baufinanzierungsberater sorgen dafür, dass der Kundeinnerhalb von 24 Stunden seine Finanzierung komplett „unterDach und Fach“ hat.Kosten und Prozesse:Im Bereich Kosten und Prozesse ist die Volksbank Mittweida eGseit vielen Jahren führend im Genossenschaftlichen Verbundund bietet selbst Beratungsleistungen für andere Banken an.Personalentwicklung:Unser Personalentwicklungsprogramm „Förderpool“ wurde be-reits 2008 vom Bankmagazin mit dem Innovationspreis ausge-zeichnet. Das Konzept beinhaltet neben Seminaren zur Förde-rung der sozialen und methodischen Kompetenz eine integrierteProjektarbeit sowie den „Blick über den Tellerrand“ durch Job-Rotation.Innovation:Zum Beispiel mit dem Online-Angebot „MysolarDo“ haben wirfür private Betreiber von Solaranlagen eine leistungsstarke undunkomplizierte Lösung zur Verwaltung aller Zahlungen und steu-erlichen Belange ihrer Solaranlage geschaffen.Was ist Ihr Geheimrezept für Erfolg und Banking Exzellenz?Was treibt Sie zu exzellenten Höchstleistungen an?Mein Antrieb für exzellente Höchstleistung ist, die Freude jedenTag etwas zu bewegen. Ignatius von Loyola, der Gründer desJesuitenordens, sagte: „Ihr dürft nur mit dem jeweils Besserenzufrieden sein.“. Oder anders formuliert: „Nichts Außergewöhnli-ches tun, sondern Normales außergewöhnlich tun.“Wenn Sie an Ihren beruflichen Werdegang denken. Warum ha-ben Sie sich für die Bankenbranche entschieden, was machtdiese Branche für Sie spannend?Finanzen, Geld und Zahlen haben mich schon früh angezogen.Der besondere Reiz liegt für mich darin, ausgehend vom Kundenzu denken. Das gilt übrigens auch für interne Bankthemen. Esmacht mir Freude die Dinge auf die Bedürfnisse des (internen)Kunden zu fokussieren und dafür Lösungen zu finden und um-zusetzen.Welche Werte, Themen oder Eckpfeiler sind die wesentlichenFaktoren für dauerhaften Erfolg? Wovon bräuchte die Banken-branche „noch mehr“ um außergewöhnlich, exzellent und er-folgreich zu sein?Dauerhafter Erfolg funktioniert nicht ohne die Menschen zu er-reichen und auf den gemeinsamen Weg mitzunehmen. Nebeneinem auf Nachhaltigkeit ausgerichtetem Geschäftsmodell sindaus meiner Sicht Kultur und Werte ganz entscheidend. Um er-folgreicher zu sein, braucht man verlässlich gelebte Werte inKultur und Management. Wir leben eine Vertrauens- und Leis-tungskultur.Mit welchen Herausforderungen kämpfen die Banken aus Ih-rer Sicht im Jahr 2013?Der Wandel im Bankgeschäft hat bereits in den letzten Jahreneine hohe Dynamik erreicht. Das Jahr 2013 bietet da keine Atem-pause. Die Bankenkrise hat in der Öffentlichkeit für einen mas-siven Vertrauensverlust gesorgt und die Diskussion um Werte imBankgeschäft neu entfacht. Eine Differenzierung im Wettbewerbkann eine Bank durch aufrichtige Wertschätzung im täglichenVerhalten gegenüber Kunden und Mitarbeitern erreichen.DieUmsetzung der Regulierung wird zunehmend ein Wettbewerbs-faktor. Wer Regulierungen einfach umsetzt, führt im Wettbewerb.Im aktuellen Umfeld brauchen Banken den Mut zu einer klarenStrategie, die sie konsequent umsetzen.
  • 18. Führung in der Krise Die 5 Säulen für erfolgreiches Bankmanagement lauten: Stra-tegie, Führung, Mitar-beiter, Kunde und Unternehmenskultur.Welches Potenzial bzw. Geheimnis verbirgt sich hinter den je-weiligen Säulen aus Ihrer Sicht?• Strategie:Klarheit und Orientierung auf das gemeinsame Ziel• Führung:Verlässlichkeit• Mitarbeiter:Wertschätzung und Vertrauen• Kunde:„Sympathie“ – Die Kunden mögen, wie sie sind.• Unternehmenskultur:Wertebasis für die Weiterentwicklung des Unternehmens im Sin-ne der StrategieSie bekommen heute den Auftrag eine neue, einzigartige undexzellente Bank aufzubauen. Sie dürfen all ihre Ideen und Vor-stellungen realisieren, es gibt keine Grenzen für den Aufbau.a) Wie lautet die Vision dieser Bank in einem Satz?Aus Vertrauen und Wertschätzung wächst die beste Leistung fürden Kunden.b) Welche Zielgruppen sprechen Sie an?Firmenkunden und Privatkunden Die Volksbank Mittweida eGim Profil▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒Markt 25 in 09648 MittweidaBilanzsumme: 716 Mio. EUR per 31.12.2012Mitarbeiter: 150Filialen: 10Mehr über die Volksbank Mittweida eGerfahren Sie auf der victor Konferenz am19.09.2013 in Baden bei Wien.Reservieren Sie Ihren Sitzplatz unterwww.victorgala.com/anmeldung oder direktbei andrea.weiss@emotion-banking.atc) Welche Mitarbeiter benötigen Sie für die Realisierung desAufbaus einer ex-zellenten Bank?Für eine exzellente Bank braucht man ein Team aus begeistertenMitarbeitern, die Freude am eigenverantwortlichen Handeln ha-ben. Innerhalb des Teams sollte es sowohl disziplinierte und kon-sequente Gestalter als auch „Kreative Köpfe“ geben. Die Vielfaltder Teams gilt es zu einer Mannschaft zu formen.Worauf dürfen sich die Gäste der 10. victor Konferenz bei Ih-rem Vortrag ganz besonders freuen? Was erwartet sie?Natürlich ein Vortrag voller Energie. Ich werde die Zuhörer ein-laden zum TUN. Viele haben eine gute Idee im Kopf. Ich möchteeinen klaren Aufruf setzen: „Machen Sie`s einfach!“. Es gehtum Energie und zwar sowohl im Sinne von Elektrizität und Stromals auch im Hinblick auf Leidenschaft und Dynamik. Das Themameines Vortrags lautet: "Mit Energie-Expertise Nekunden gewin-nen." Ich werde die Zuhörer einladen zum TUN. Weiterhin werdeich auf einen häufig unterschätzten Erfolgsfaktor eingehen: dieUnternehmenskultur. Wir haben in der Volksbank Mittweida eineVertrauens- und Leistungskultur entwickelt, die im Arbeitsalltagals gemeinsame Wertebasis dient. Dazu gehören z.B. unsereGrundwerte für Führung und verantwortungsbewusstes Mitein-ander, jährliche Entwicklungsgespräche mit allen Mitarbeiternsowie ein Zielverbarungssystem, das Eigenverantwortung undTeamleistung honoriert.
  • 19. Business Breakfast, Konferenz & Gala19. 09. 2013 Baden bei Wienwww.bankdesjahres.comVeranstalter PartnerMedienpartneremotion banking ®Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.10 JahreExzellenzvictor Business BreakfastOmnikanale Filiale als FinanzdrehscheibeGrand Casino Baden, Kaiser Franz-Ring 1, 2500 Baden, AUT-----------10:00 Effiziente Filialsteuerung und Societing; emotion banking10:30 Personal Financial Planning als wirkungsvoller Baustein Personalisierte Kundenansprache Kombination von Konsum- mit Bankprodukten im Web; axilaris GmbH11:00 Raumkonzepte mit Zukunft; Bene AG; www.bene.comvictor KonferenzKonzepte für Banking ExzellenzGrand Casino Baden, Kaiser Franz-Ring 1, 2500 Baden, AUT-----------12:00 Empfang und Mittagssnack13:00 Best practice Erfahrungen von internationalen Vorständen• Dr. Christian Rauscher; GF emotion banking & victor, AUT• Oyvind Oanes; CMO & General Manager Zuno Bank AG, AUT• Karl Reinhold Mai; Vst.-Vors. SPK Lüneburg, DE• Leonhard Zintl; Vst. VB Mittweida eG, DE• Bruno Baumann; Grenzgänger & Extremforscher, AUT17:00 VIP Empfangvictor Gala10 Jahre ExzellenzStadttheater Baden, Theaterplatz 7, 2500 Baden, AUT-----------17:30 Cocktailempfang & come together19:00 victor Gala – Prämierung der erfolgreichsten Banken Showact: Maricel Wölk, internationaler Musicalstar21:00 After Show & Galabuffet – Feiern Sie mit über 500 Bank-FührungskräftenPORTASYP R O J E K T G E S E L L S C H A F T M B HS10 Jahre.Die letzten 10 Jahre waren turbulent. Eine Krise jagt dieandere, Grundgesetze der Wirtschaft sind außer Kraft, Europahat große Herausforderungen vor sich. 10 Jahre, die an derBankenwelt nicht spurlos vorüber gegangen sind, denn dieZinskurve zieht unangenehme Spuren durch die Bilanz, dieMobilität der Kunden und deren Ansprüche an Transparenzund Mitgestaltung sowie die Versuche, durch Gesetze künftigeKrisen und Fehlentwicklungen zu verhindern, haben das einoder andere Opfer forderten. Aber es gibt auch die andereSeite: 10 Jahre, in denen Banken und Sparkassen mit Leistungund Engagement positiv aufhorchen ließen, bemerkenswerteIdeen realisierten und konsequent in der Umsetzung waren.Das macht Mut.victor inspiriert und prämiert seit 10 JahrenSeit seiner ersten Minute dient victor nur einem Ziel: bankingexzellenz zu fördern. Wir glauben daran, dass es mehrKonzepte für Erfolg gibt, als den billigsten Preis oder diejährliche Schrumpfkur. Heute laden wir Sie herzlich ein, Teildieser Erfolgsgeschichte zu sein. Feiern Sie mit uns BankingExzellenz auf der Gala, holen Sie sich inspirierende Ideenauf der Konferenz und diskutieren Sie über die Zukunft desVertriebs beim Business Breakfast! Wir wissen nicht, ob wirdie Bankenwelt verändern. Aber wenn dieser Tag Sie dazuinspiriert mit Mut an der Banking Exzellenz zu arbeiten, dann istes für uns die größte Freude.in Richtung Exzellenz zu begleiten.Und wenn victor und dieser Tag dazu beitragen, mehr Exzellenzzu fördern, dann ist es für uns die größte Freude.Anmeldung und Info:www.victorgala.com/anmeldung+43 2252 25 48 45 - 17andrea.weiss@emotion-banking.atDie Teilnahme ist für Banker kostenfrei.
  • 20. Wir suchen die BESTENfür die Position des Sales Consultants (m/w)Als Managementconsulter mit Sitz in Baden bei Wien beraten wir Banken und Sparkassen imdeutschsprachigen Raum. Qualität und Leistung zeichnen uns aus. Und diese Anforderung stellen wirauch an unsere Mitarbeiter.Dr. Barbara AignerGeschäftsführungTheaterplatz 5A-2500 BadenP: +43 2252 25 48 45barbara.aigner@emotion-banking.atwww.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.comJetzt bei unsbewerben!Für die Verstärkung unseres Consulting Teams suchen wirengagierte Mitarbeiter (m/w), die nicht nur victor mit Leibund Seele bei den Bankinstituten vertreten, sondern auchaktiv in der Managementberatung tätig sind.Als akquiseorientierter Berater gewinnen Sie Vorständeund Führungskräfte von Banken und Sparkassen aus demgesamten deutschsprachigen Raum als Kunden für unserumfassendes Analyseinstrument victor und unsere Bera-tungsleistungen und führen danach die Beziehung nachhal-tig. Die erfolgreiche Gewinnung für unser erklärungsinten-sives Analyseinstrument erfolgt über persönliche Termine,in denen Sie dem Institut helfen, das perfekte Instrumentzusammenzustellen, um das eigene Institut im 360 GradRundum Blick zu analysieren.Nach Abschluss der Analyse präsentieren Sie im Rahmeneines WS die Ergebnisse, zeigen Handlungsempfehlungenauf und bieten maßgeschneiderte Beratungsleistungen an.Sie sind für victor und emotion banking Kunden das „Ge-sicht“ am Markt und tragen maßgeblich zum Erfolg bei.Ihre Aufgabe ist es, Neukunden zu gewinnen, Potenzialeauszubauen und die Vertriebsaktivitäten strategisch &systematisch umzusetzen. Sie motivieren die Kunden, victorintensiv zu ihrem Vorteil zu nutzen und damit erfolgreicherzu werden.Sie sind ein abschlussorientierter Macher mit Drive? Siekönnen mit ausgezeichneten Kommunikationsfähigkeiten,Unternehmergeist und Menschenkenntnis Entscheider inBanken begeistern, überzeugen und mit der notwendigenZähigkeit zum Abschluss führen? Sie haben darüber hinausein gewinnendes Auftreten, Freude am Kontakt mit Men-schen und Bank Know How? Perfekt! Dann sind Sie genauder Richtige/die Richtige für uns! Melden Sie sich mit Ihrerüberzeugenden Bewerbung und Angabe der Gehaltsvorstel-lungen (diese Position sieht lt. Kollektivvertrag ein Grundgehalt von € 1.948,85 vor,das je nach Qualifikation selbstverständlich höher angesetzt wird) bei uns.
  • 21. Führung in der Krise Die Antwort ist einfach:„Na aus derbank objekte natürlich!“Hier finde ich umfangreiche Übersichten,Fachinformationen, viele Objektberichteund ein Anbieter/Leistungsverzeichnisfür nahezu alle Bereiche.TH Medien KGChristian te HeesenBusinesspark A9686842 TürkheimTel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 182teheesen@bank-objekte.dewww.bank-objekte.deDer Vorstand zur Bauabteilung:„Wo haben Sie denn die tollenIdeen für unsere zahlreichenUmbaumaßnahmen her?“StudieWachstum durch WandelSeite 8AnalyseEigene Stärken erkennenSeite 20PlanungBarrierefreie BeratungSeite 18(Heft 1) Ausgabe 2/2013 // Februar // ZKZ 21967 (Deutschland) // Plus.Zeitung 12Z039463 P (Österreich) // Post-Nr. 02-13 objekteAkustiklösungen...www.bank-objekte.deteheesen@bank-objekte.deTHMedienKGBusinessparkA96(Silvastrasse1)D-86842Türkheim(Bayern)ISSN2194-1335EinzelverkaufspreisF8,5017.JahrgangPAkustiklösungenfürBankenundSparkassenbankobjekteFebruar2/2013... für Banken und Sparkassen Seiten 22, 28-41©iceteaimages-Fotolia.com
  • 22. Führung in der Krise Finanz ColloquiumHeidelbergWeiterführende Informationen und Anmeldung:Finanz Colloquium Heidelberg GmbHPlöck 32a, D-69117 HeidelbergTel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0info@fc-heidelberg.deVeranstaltungstipps vomFinanz Colloquium Heidelberg!Mathe-Spezial für Controlling & Revision13. bis 14. Juni in KölnKonsortialkreditgeschäft13. bis 14. Juni in Frankfurt/Main3. Kölner Risikomanagement-Tagung13. bis 14. Juni in KölnPraktiker-Tagung zum Kontoführungs- undZahlungsverkehrsrecht13. bis 14. Juni in Frankfurt/MainTaktiken in Krisengesprächen17. Juni in Frankfurt/MainTagung zum Wertpapierrecht17. bis 18. Juni in Frankfurt/MainRating-Validierung17. Juni in Köln(Selbst)Prüfung Rating-Prozesse18. Juni in KölnRevision Wertpapier & Konto/Zahlungsverkehr18. Juni in KölnIT-Anforderungen der neuen MaRisk18. Juni in Köln
  • 23. www.emotion-banking.com www.bankdesjahres.com www.victorgala.com www.bankingexzellenz.comFührung in der Krise Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking®ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobankensowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolgdes Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezeptfür professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!emotion banking ®Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.ImpressumFür den Inhalt verantwortlich: emotion banking GmbH, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 390985d, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©,Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vomVerteiler gelöscht.b a n k i n ge x z e l l e n zd e l i v e r e d

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