Your SlideShare is downloading. ×
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Newsletter 3 - Kernkompetenzen
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Newsletter 3 - Kernkompetenzen

422

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
422
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
7
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Mai 2012 © Die letzte Legion, Kinofilm 2007; Bildnachweis: Skip Fokus Kernkompetenzen: So schaffen Sie sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil » Das Konzept: Kernkompetenz als Erfolgsfaktor » Die Realität: Haben Banken spürbare Kernkompetenzen? » Die Aufgabe: Wie Kernkompetenzen aufgebaut werden Konferenztipp ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒ Retail Banking Forum und Fachtagung 14. und 15. Mai 2012 in Wien ®emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.comTel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.come-mail: office@emotion-banking.at http://twitter.com/emotionbanking www.victorgala.com
  • 2. 2 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Kernkompetenzen: Allesist möglich!Gute Antworten sind gefordert Jahren. Insgesamt werden 45 Mrd. $ an die Aktionäre aus- gezahlt; ein Betrag, den Apple - wenn es so weiterläuft - ausIm vergangenen Jahr hat mich ein besonders spitzfindiger den laufenden Gewinnen berappen kann. Davon können dieund aufmerksamer Zuhörer nach meinem Beitrag auf einer heimischen Volksbanken nur träumen. Aber auch UniCreditKonferenz mit der Frage konfrontiert, wo meinerseits die gro- Investoren, Erste Bank und RBI Aktionäre bekommen an-ße neue Story für das Banking wäre. Er konnte oder wollte gesichts der Erfolge lange Zähne und stellen sich Fragen,nicht glauben, dass es im Banking – wie in der Wirtschaft bspw. wie sich ihre Investments künftig entwickeln werden.allgemein – stets um die gleichen, ganz banalen Dinge ge-hen würde: Warum sollen Kunden ausgerechnet mit uns Ge-schäfte machen? Was können wir besser, als die Anderen? Ich werde nicht müdeWas ist uns wichtig, bei den Geschäften, die wir machen?Und natürlich die Königsfrage: Woran verdienen wir Geld? Gute Fragen, noch bessere Antworten und sprudelnde Ge-Und auf diese Fragen gibt es unzählige Antworten, nicht bloß winne hängen unmittelbar zusammen. Wenn heute die Ex-eine. Auf jeden Fall mehr, als man in 30 Minuten Referat perten erneut davon sprechen, dass eine Bankenbereinigungverpacken kann… in Österreich und Europa stattfinden sollte, dann greift diese Forderung tief an der Wurzel unseres Geschäftsmodells. DieAber es stimmt schon; die Flughöhe der Fragen ist hoch und Frage nach der Existenzberechtigung unserer Unternehmenliegt außerhalb der Alltagssorgen mit denen wir konfrontiert können wir nicht im Vorbeigehen beantworten! Und wir dür-sind. Wie schaffen wir schnell die Refinanzierung? Wieso fen uns auch nicht von Alltagssorgen daran hindern lassen,gelingt es (nicht vollständig) die offenen Vertriebs To Do´s die wirklich wichtigen Themen zu besprechen!zu bearbeiten, obwohl wir schon seit Jahren daran schlei-fen? Wieso dauern Kreditprozesse bei uns so lange? Wieso Apple ist das Paradebeispiel eines Unternehmens das einenschleichen sich in unsere Abwicklung immer wieder ähnliche beeindruckenden Turn-around hinter sich gebracht hat. App-Fehler? Woher bekomme ich fähige Mitarbeiter? le hat nicht bloß den Mac ein Stück verbessert, sondern hat- te den Mut, neue Wege einzuschlagen, immer wieder neueAuch diese Fragen haben ihre Berechtigung. Und sie drängen Märkte zu schaffen und sich dabei treu zu bleiben. Appleganz unangenehm nach Aufmerksamkeit und Lösung. hatte stets eine klare Kernkompetenz und Mission: Intuitive Technik: für jedermann verständlich und noch dazu stylish.So oder So Apple hat Erfolg. Ich werde nicht müde, auf diese schein-Szenenwechsel: Apple berichtet erneut über ein sensatio- bar trivialen Zusammenhänge hinzuweisen. Wenn wir einenelles Quartalsergebnis. In den vergangenen 2 Quartalen erfolgreiche Zukunft anstreben, kommen wir an essentiellenwurde ein Nettogewinn von rund 25 Mrd. US$ erzielt; der Fragen nicht vorbei. Auch im heutigen Newsletter geht es umAbsatz an iphones durchbricht jede Schallmauer (im letzten Entschlossenheit, Klarheit und Kernkompetenz!Halbjahr über 70 Mio. Stück) und auch das ipad Geschäftbrummt. Nachdem das Unternehmen bereits einen Kassen- Viel Spaß beim Lesen.und Wertpapierbestand von jenseits der 100 Mio $ Gren-ze hatte, wurde die Frage nach „Was machen wir mit demganzen Geld?" laut. Natürlich, man hätte eine Griechenland Dr. Barbara AignerRettungstranche ganz alleine realisieren können, doch App- Dr. Christian Rauscherle entschied sich für die erste Gewinnausschüttung seit 17 GF emotion banking
  • 3. 3 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Wir brauchen neue WertschöpfungDie Herausforderungen – oder weniger charmant, Probleme mir lediglich eine Feststellung: Wir haben heute mit Blick in– die wir heute lösen dürfen, sind nicht neu. Stellvertretend die Zukunft keine gute Ausgangssituation für die Suche nachfür die vielen Apostel des Wandels sei an dieser Stelle David spürbaren Mehrertrag.T. Llewellyn zitiert, der bereits 1999 feststellte: Wir müssen uns allmählich damit anfreunden, dass wir"There is little, if anything, that banks do that eine interessante Aufgabe zu bewältigen haben. Als kleinercould not now equally be done by markets, non- Generalist mit angeschlossenem Filialbetrieb wird es schwer, dem Kunden einen spürbaren Mehrwert zu liefern; dennbank financial institutions, and non-financial firms. es gibt immer mehr Spezialisten, die in irgendeiner SacheIn other words, banks have lost their traditional wirklich gut sind oder aber große Generalisten, die mit denmonopoly advantages. Banks are even losing their strukturellen Anforderungen (insbesondere den rechtlichenmonopoly in the payments system." Rahmenbedingungen) besser – und vor allem ökonomischer - umgehen können. Schon heute sind in kleineren HäusernUnd in der Tat häufen sich die Beobachtungen, die zeigen, Spezialistenaufgaben wie Revision, Kreditüberwachungdass das Geschäftsmodell der traditionellen Bank in allen oder der IT Bereich nur mit unvergleichbar hohem AufwandBereichen angegriffen wird. Das gefährliche dabei, jeder professionell abzuwickeln.Angriff für sich ist nicht dramatisch. Es ist die Summeder vielen kleinen Nadelstiche, die allmählich einen Umwelt Strategische Option: Fokus oder Größe?unangenehmen Schmerzpegel auslöst. klein großDie Exklusivität der Dienstleistung Bank Fokussierterschwindet SpezialistBanking wird in vielen Branchen zu einem „service added“.Insbesondere in der Finanzierung. Gleichgültig ob im NischeMöbelhandel, beim Automobilkauf oder bei der Beschaffungeines neuen Fernsehers, die Finanzierung geht meist an dentraditionellen Banken vorbei. Hinzu kommen vollkommenneue Geschäftsmodelle, die nicht auf den Besitz, sonderndie Nutzung von Gegenständen abzielen. Software wirdnicht gekauft, sondern monatlich verrechnet. Unlängst binich sogar über einen Elektronikfachmarkt gestolpert, der einWaschmaschinen „All Inclusive“ Paket inklusive Lieferung, HeutigeWaschpulver und Service per Monatspauschale anbot. traditionelle FusionUnd Recht haben all diese Firmen. Schon lange gilt (was RegionalbankOpaschowski so prägnant formulierte) „Gut Leben, statt vielhaben“! Das bedeutet für viele Menschen, dass sie nicht universellernach Besitz (vielleicht aus Statusstreben geprägt) streben, Generalistsondern sich mit der Nutzung der begehrten Objekte zufriedengeben. Für Banken hat dies unangenehme Konsequenzen, Quelle: emotion bankingdenn für die Nutzung benötigt man keinen Kredit, sondernalternative Finanzierungsformen, wie das geschilderte Miet-und Servicepaket. Es ergeben sich daraus folgende strategische Optionen:Aber auch im Zahlungsverkehr treten neue Mitspieler auf • Kostenreduktion: Bleiben wo man sich befindet, jedochden Plan; gleichgültig, ob Zahlungsdienste im Internet, radikaler Einschnitt bei den Kosten. Das wird in der Regelbei der Handyabrechnung, RFID Lösungen oder via auf eine Reduktion der Filialflächen und MitarbeiterApp. Immer neue Varianten und Anbieter finden ihre hinauslaufen, unterstützt von gewissen Effekten derAnhängerschaft. Und im Provisionsbereich mehren sich die Prozesseffizienzsteigerung.Produktvermittlerplattformen und die Forderungen nach • Wachstum: Organisches Wachstum wird schwierig, weilmehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Vom allgemeinen die Märkte weitgehend gesättigt sind. Bleibt die OptionVertrauensverlust und der aktuellen Unlust, sich über der Fusion (davon werden wir in den kommenden JahrenJahrzehnte an ein spezielles Produkt zu binden ganz zu wohl einige erleben).schweigen. Ach; und dann sind da auch noch regulatorische • Fokus und Nische: Spezialisierung auf ProduktkategorienRahmenbedingungen, die für immer größere Freude sorgen. oder Zielgruppen. Hierdurch würde zunächst Marktanteil verloren gehen, jedoch die Tiefe der KundenbeziehungIch könnte über die Herausforderungen noch Stunden steigerbar sein. Fraglich hingegen, ob dieser Ansatz mitschreiben, aber das bringt uns auch nicht voran. Wichtig ist dem Regionalitätsprinzip in Einklang zu bringen ist.
  • 4. 4 | emotion banking Newsletter | Mai 2012• Wandel: Der Königsweg und zugleich der Schwerste – Sie stellen somit den Gegenpol zum marktorientierten Ansatz das Geschäftsmodell und die Wertschöpfung verändern. dar, bei dem es darum geht, Marktanteile zu gewinnen. Apple hat diesen Weg perfektioniert und immer wieder Vereinfacht ausgedrückt: Stellen Sie sich die Frage, was Ihre neue Einnahmequellen erschlossen. Das klassische Bank wirklich herausragend kann und suchen Sie nach neuen PC-Geschäft ist heute „nur“ mehr ein Standbein des Verwendungsbereichen und nach Kunden, die bereit sind Konzerns. dafür zu zahlen. Aus der Kernkompetenz entspringen immer wieder neue Wachstumsimpulse. Es werden neue MärkteAber, wo kann/muss man anpacken, wenn man die geschaffen und erobert. Ein Beispiel: Sie verfügen überWeiterentwicklung sucht? Worauf kann man bauen? Diese eine ausgezeichnete Fähigkeit in Buchhaltung, SteuerrechtFragen weisen den Weg zur Kernkompetenz. und Rechnungswesen? Sie können Zahlungsverkehr? Wieso machen Sie daraus keine kombinierte DienstleistungKernkompetenz als Erfolgsfaktor für Kunden? Bizner Bank in Holland bietet Start Ups ein spezielles Konto, bei dem alle lästigen PapierarbeitenIch denke, wir haben eines klar gesehen: der nachhaltige (von der Fakturierung bis zur Steuererklärung) vollständigBestand bzw. Erfolg eines Unternehmens liegt in zwei durch die Bank abgewickelt werden. Damit können sich dieFaktoren begründet: hoffnungsvollen Jungunternehmer auf das wirklich wichtige1. Anpassungsfähigkeit: Man muss sich aktiv an die konzentrieren: den Kunden und das Geschäft. Umweltbedingungen anpassen. Jack Welch postulierte die Formel: Die Dynamik innerhalb des Unternehmens Kernkompetenz ist komplex muss größer sein, als jene des Umfeldes. Bedeutet heute: Verdammt schnell sein! Kommen wir wieder zurück zum Konzept. Wer2. Kernkompetenzen: Man muss etwas bieten, das die Kernkompetenzen erklären möchte, sollte zunächst den Mitbewerber in dieser Form nicht haben, das einen abhebt Begriff der Kompetenz definieren. Kompetenzen begreifen von der Masse und für den Kunden bedeutsam ist. sich als Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen.Der Begriff der Kernkompetenz geht auf Prahalad und Kompetenzen sind somit die Fähigkeit einer Organisation,Hamel zurück. Sie präsentierten das Konzept erstmals verschiedene Ressourcen zu einem sinnvollen Größeren zuin ihrem Artikel „The core competence of the corporation“ kombinieren.(Harvard Business Review, Mai/Juni 1990). Darin bezeichnensie Kernkompetenzen als besondere Fähigkeiten eines Der Begriff Ressource umfasst dabei alles, was als StärkeUnternehmens, die dieses besser entwickelt hat als seine oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werdenKonkurrenten. Kernkompetenzen können dabei materielle kann. Die nachfolgende Abbildung unterscheidet drei(z.B. technische, wie bei Canon Feinmechanik, Feinoptik Bereiche in denen Ressourcen angesiedelt sein können: und Mikroelektronik) oder immaterielle (z.B. Markenruf, Beziehungsmanagement, Know How, Unternehmenskultur, • einen greifbaren/materiellen- (tangiblen),methodische oder organisatorische Fähigkeiten, wie bei • einen nicht greifbaren/immateriellen- (intangiblen) undApple) Fähigkeiten umfassen. schließlich • den Humanbereich.Das Konzept beruht unter anderem auf der Annahme, dasssich einmal entwickelte Kernkompetenzen zeitlich robuster Zu den greifbaren Ressourcen zählen die materielle Aus-erweisen als Produkte, das heißt, dass sie langlebiger sind. stattung des Unternehmens sowie deren Finanzausstattung. Im nicht greifbaren Bereich werden vor allem technische Wirkungskette: Von den Stärken zur Kernkompetenz Umwelt Ressourcen & Stärken Rahmen- Innovation & Kompetenz Kernkompetenz bedingungen Kundennutzen Schwächen & Mängel Quelle: emotion banking (nach Grant 1999)
  • 5. 5 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Ressourcen bspw. im Sinne von Innovationskraft oder Patente, Übertragen auf die Bankenwelt: Ein herausragender BeraterKundenloyalität und Reputation sowie die Unternehmenskultur ist wie ein talentierter Bogenschütze in Karthago. Er wird zwarsubsummiert. Der Humanressourcenbereich umfasst manchmal sein Ziel treffen, aber Karthago nicht retten…vor allem Mitarbeiterqualifikation, -motivation und –loyalität. Ressourcen alleine machen jedoch noch keinen Es braucht für die berühmte Kundenführerschaft mehr alsUnternehmenserfolg aus. Vielmehr ist es die Fähigkeit ein Mundwerk und Know How. IT und Back Office Prozesse,die Ressourcen auch gezielt einzusetzen, also neuen impulsidentifizierende CRM und ein attraktives Umfeld sindKundennutzen zu kreieren, die Effizienz der Wertschöpfung zu zumindest einige der weiteren erforderlichen Zutaten. Wirverbessern oder dazu beizutragen, neue Märkte zu erobern, müssen von der individuellen zu einer organisatorischendie zum Unternehmenserfolg beitragen. Diese Fähigkeit Betrachtung gelangen!wird als Kernkompetenz bezeichnet; somit die Fähigkeiteines Unternehmens, kollektives Handeln der Mitarbeiter Umweltzu erzielen, um einzelne Ressourcen zu Produkten oder Kompetenz ist nicht gleich KernkompetenzDienstleistungen derart zu kombinieren, dass anhaltendeWettbewerbsvorteile erreicht werden. Kompetenz Umwelt Kernkompetenz muss Kundennutzen stiften können hoch Kompetenz- Kern- lücke kompetenz Kundenwert Kernkompetenz Standard- Potenzial- kompetenz kompetenz niedrig Kompetenzstärke niedrig hoch Quelle: emotion bankingAuf einen Irrtum möchte ich dementsprechend besondershinweisen. Ich vernehme in Diskussionen sehr oft dieAussage, dass die Beratung und das Beratungsgesprächdie besondere Kompetenz der Bank sei. Das kann durchausstimmen. Meist jedoch handelt es sich um einen Irrtum. Zuoft wird Kompetenz mit Kernkompetenz verwechselt. Ich binüber jeden kompetenten Bankmitarbeiter glücklich, aber ermacht noch keine Kernkompetenz, denn diese entsteht erstaus dem Zusammenspiel mehrerer Abteilungen bzw. aus derintelligenten Kombination zahlreicher Ressourcen.Das möchte ich gerne genauer erklären. Erlauben Sie mireinen kurzen Exkurs. Worin lag die besondere Kompetenz derrömischen Legion? Natürlich gab es auch dort sehr tapfereund versierte Kämpfer, aber die wahre Kompetenz – dieKernkompetenz – lag in der herausragenden Organisation unddem flexiblen Zusammenspiel der einzelnen Einheiten. Nurdurch diese Kombination aus Ressourcen (= in diesem FallLegionen und Waffengattungen) entsprang die militärischeÜberlegenheit, die ein Weltreich formte.
  • 6. 6 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Vier Aspekte, die ihre KernkompetenzenauszeichnenDavon ausgehend ist es empfehlenswert, sich der eigenen I – Imperfect imitability – NichtkopierbarkeitKernkompetenzen bewusst zu werden und sie strategisch Können Dritte die Fähigkeiten entschlüsseln?auszubauen. Für die erste Aufgabe – das Identifizieren der Lässt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht dieKernkompetenz - kann das VRIO-Konzept genutzt werden. Entwicklung von Fähigkeiten zu?VRIO steht für: Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen könnten?V – Value – WertVerfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten die für die O – Organisational Specifity – IndividualitätKunden einen einzigartigen Wert schaffen? Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf dieLassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir?nutzen? Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenzial zur How, um die Fähigkeiten effektiv zu nutzen?Weiterentwicklung? Wenn Sie für Ihre Bank diese Fragen mit „JA“ beantwortenR – Rareness – Seltenheit können, dann haben Sie Ihre Kernkompetenz gefunden.Könnten wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durchZukauf aneignen?Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen aufbilanziellen Aktiva? Vorteile von Umwelt Kernkompetenzen Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen Wert der Stärken Dauerhaftigkeit der Stärken Einzigartigkeit/ Kundennutzen keine/beschränkte keine/beschränkte Knappheit stiftend Imitierbarkeit Substituierbarkeit Quelle: Kühn, R. / Grüning R. (2000)
  • 7. 7 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Das Unternehmen als Umwelt Überlegene Produkte und DienstleistungenKernkompetenzportfolio sind das Ergebnis klarer KernkompetenzenNoch vor einigen Jahren war es so, dass die strategische Endprodukte Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz z.B. Foto- undPlanung ein Unternehmen als Portfolio von Geschäftseinheiten Videokamerasbetrachtete, welches nach Produkten und Märktenausgerichtet war. Privatkunden-, Firmenkunden-, VermögendePrivatkunden-, eine Betriebsbank und eine Steuerungsbank. KernprodukteHeutzutage ist dieser Gedanke vielleicht bereits zu starr und z.B. optischezu unflexibel. PräzisionsgeräteIn der Industrie dominiert die Idee, dass ein Unternehmenein Portfolio von Geschäftseinheiten und Kompetenzen Kernkompetenzen z.B. Optik- unddarstellt. Da Kernkompetenzen unternehmensweite, über Bildverarbeitungalle Geschäftszweige verstreute Ressourcen sind, dürfensie kein Besitztum einer Sparte sein. Natürlich ergibt sichjetzt automatisch die Frage danach, was ein Portfolio von Quelle: Prahalad/Hamel, 1991Kernkompetenzen überhaupt ist. Wie Kernkompetenzen zuherausragenden Leistungen führen, illustriert die Metapher 2. Kernkompetenzen liefern einen klaren Kundennutzen!des Unternehmens als Baum. Erst die eindeutige Kundenorientierung führt zur EntwicklungDas Wurzelgeflecht, welches den Baum hält und nährt, stellt von Produkten, die einen Zusatznutzen liefern. Wasdie Kernkompetenzen dar (Beispiel: Das Unternehmen Canon nützt ein noch so perfektes Produkt, das die gesamteverfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung, Entwicklungskompetenz des Unternehmens vereint, wenn derMikroprozessteuerung sowie Feinmechanik). Der Stamm Kunde die zusätzlich angebotenen Produktmerkmale nichtund die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten, braucht oder nicht bereit ist, einen höheren Preis dafür zudie entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen bezahlen?(Beispiel: Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräteund Gerätebaugruppen). Die kleineren Äste und Zweige die 3. Kernkompetenzen lassen sich in verschiedenen ProduktenGeschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die und Märkten einsetzen!Endprodukte. Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisenund Marktanteilen nieder (Beispiel: Canon beispielsweise Diese Transferierbarkeit ermöglicht ein schnelles, innovativeshat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und Vorgehen, das in einem dynamischen Umfeld von besondererVideokameras eine Marktposition erobert). Bedeutung ist. Die ermittelten Fähigkeiten dürfen deshalb nicht zu spezifisch sein, sondern müssen einen übergeordnetenResümee: Kernkompetenzen sind selten Charakter haben. Wer glaubt, 20 Kernkompetenzen zuund die Grundlage für Wachstum! besitzen, der denkt noch nicht abstrakt genug.Kernkompetenzen und die dadurch herbeigeführte 4. Kernkompetenzen sind das Ergebnis organisationalenKundenzufriedenheit resultieren aus einer komplexen, Lernens!unternehmensspezifischen Mischung von Technologien,Human-Ressourcen und Organisationsstrukturen, die für Aufgrund ihrer abteilungsübergreifenden Eigenschaft undAußenstehende nur schwer erkennbar ist und sich weitgehend Wirkungsweise entstehen Kernkompetenzen stets ausder traditionellen ,,Konkurrenzanalyse" entzieht. dem gemeinsamen Bewältigen von Herausforderungen und Aufgaben. Kernkompetenzen decken somit auch stets einenDie wichtigsten Merkmale von Kernkompetenzen sind: großen Teil der Wertschöpfungskette ab! Deshalb sind sie so bedeutsam für den unternehmerischen Erfolg.1. Kernkompetenzen lassen sich nicht imitieren! Wer seine Kernkompetenzen bewusst steuert, pflegt undNur wenn die Konkurrenz die Kompetenz des weiterentwickelt, setzt den Grundstein für wiederkehrendeUnternehmens nicht nachahmen kann, ergibt sich Erfolge.daraus ein klarer Wettbewerbsvorteil. Erforderlich istdafür die überdurchschnittliche Beherrschung einerAktivität. Unternehmen verfügen über eine ganze Reihevon verschiedenen Fähigkeiten, die auch wichtig für Innovation is the only way to succeed in thesedie Branche sind, jedoch begründen diese noch keinen businesses. You can´t stand still.” Steve JobsWettbewerbsvorteil, schon gar nicht, wenn die Konkurrenzsie ebenfalls beherrscht.
  • 8. 8 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Einschätzung der Kernkompetenzenmittels victorIm Rahmen von victor, dem Analysetool von emotion banking, Umweltwerden unter anderem Fragen zu den Kernkompetenzen Inhalte der Kernkompetenzder Bank an Mitarbeiter und Führungskräfte gerichtet. DieErgebnisse des Benchmarks 2011 sprechen eine deutliche Kernkompetenzen ist nicht gleich KernkompetenzSprache. KundennäheMitarbeiter wissen, dass es Kern- Wissen/kompetenzen gibt, kennen sie aber nicht Ausbildung Regionalität/Von den Befragten sagen sowohl bei den Mitarbeitern als lokaleauch bei den Führungskräften in 82,5% der Fälle, dass es in Verbundenheitihrer Bank klar definierte Kernkompetenzen gibt… Individuelle Beratung/… allerdings kennt sie keiner. Bei der Frage, ob sie die BetreuungKernkompetenzen der Bank kennen, ist die Anzahl derpositiven Antworten spürbar geringer. So geben rund 50%der Führungskräfte an, die Kernkompetenzen vollständig zu Führungskräfte Mitarbeiterkennen. Bei den Mitarbeitern sind es hingegen nur rund 28%aller Befragten. Quelle: victor Global 2011 Umwelt Kenntnis der Kernkompetenz Führungskräfte Mitarbeiter Die Kernkompetenz: den Kunden Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz kennen(lernen) Kundennähe ist eine wunderbare Kernkompetenz. Aber nur, wenn sie auch als Kernkompetenz gelebt wird; und somit den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht wird. Das ist selten der Fall. Meist endet die Kundennähe beim individuellen Talent des Beraters. In der Mehrzahl der Fälle heißt das: Einzelkämpfer statt römische Legion. Ich möchte für diese Behauptung den Beweis antreten. Wenn vollständig weitgehend nicht (beinahe alle) Banken Kundenführerschaft anstreben und ergo Kundennähe als Kernkompetenz aufweisen: Quelle: victor Global 2011 • Wieso berichten dann 90% der Bankvorstände davon, dass keine verhaltensorientierten Kundendaten im CRMNoch diffuser wird das Bild bei der offenen Abfrage, was abgebildet sind? (Quelle: Bankbarometer 2011)denn die Kernkompetenzen wären. Hier findet sich meist ein • Wieso kann die Mehrzahl der Banken nicht auf Knopfdruckbunter Strauß an verschiedensten Wortmeldungen. Auskunft darüber geben, wie viele Kunden tatsächlich vorhanden sind und wie viele Kunden im vergangenenKundennähe ist die wichtigste Jahr gewonnen und verloren wurden (Alleine dieKernkompetenz Diskussion, was ein Kunde ist, ist meist interessant…)? • Wieso berichten 92% der Kunden, dass ihr BeraterSofern die Mitarbeiter und Führungskräfte angeben die keine Ahnung von den Reportingerwartungen, demKernkompetenzen ihrer Bank zumindest weitgehend zu Familienumfeld und den eigenen Hobbies hat? (Quelle:kennen, werden sie aufgefordert diese anzugeben. Es zeigt victor Global 2011)sich, dass vier Aspekte für beide Gruppen im Vordergrundstehen:• Kundennähe• Wissen/Ausbildung• Regionalität/lokale Verbundenheit• Individuelle Beratung/Betreuung
  • 9. 9 | emotion banking Newsletter | Mai 2012Der Fokus auf Kernkompetenzen lohntsich!Keine Frage, Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren Folgerungen aus dem Kernkompetenzen - Konzept für dasund Pflege und Aufbau der Kompetenzen kostet Geld. Meist Management:haben wir weder Zeit noch Lust uns darüber den Kopf zuzerbrechen; der nächste Kunde steht vor der Türe, dasnächste Problem will gelöst sein. ABER Kernkompetenzen müssen kontinuierlich weiter- entwickelt werden.• Kernkompetenzen geben dem Gesamtunternehmen eine neue Qualität und helfen, neue Produkte und Geschäftsfelder zu kreieren. Das Topmanagement muss sicherstellen, dass kom-• Die Flexibilität des Unternehmens erhöht sich. petente Mitarbeiter nicht nur einem Geschäftsbereich• Die Angst, durch Ausgliederung von Aktivitäten - etwa dienen. durch die vollständige Fremdvergabe - die eigenen Wettbewerbsvorteile zu senken, kann entschärft werden.• Eine interne Sensibilisierung aller Mitarbeiter für Kompetenzstandards sind erste Kandidaten für Out- strategische Ressourcen wird durch die erhöhte sourcing-Entscheidungen, d.h. das was jeder kann, Kommunikation hervorgerufen, ein gemeinsames kann auch fremdbezogen werden (Beschränkung auf Bewusstsein innerhalb des gesamten Unternehmens Kernkompetenzen). wird geschaffen.• Durch die Vervielfachung der Anwendungsfelder ihrer Ein ständiger Know-how-Transfer innerhalb der Kernprodukte kann die Unternehmung fortlaufend Organisation muss gefördert werden, nach außen hin Kosten, Zeiten und Risiken bei der Entwicklung neuer gilt es jedoch ihn besser abzuschirmen. Produkte reduzieren.• Durch das Kernkompetenzen-Konzept wird es möglich, über die Grenzen des Unternehmens hinaus weiterzudenken und die Potentiale externer Regelmäßiges Zusammentreffen von Kooperationen oder Allianzen zu entdecken. Kernkompetenzträgern muss gefördert werden.• Reiner Marktbezug aber auch Unternehmensfusionen erscheinen unter anderem Licht, wenn die Kernkompetenzen bekannt sind. Viele Reisen, häufige Kundengespräche und wiederholte Treffen mit Kollegen befähigen Kompetenzträger dazu,Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich neue Marktchancen aufzuspüren.einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, Ein Unternehmen muss künftig nicht nur projekt-in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt orientiert vorgehen, sondern auch vernetzungsfähigsind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um sein, um mit den sehr unterschiedlichen Partnern beiExzellenz zu erreichen. Großprojekten effizienter kooperieren zu können. Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um Exzellenz zu erreichen.
  • 10. www.fotolia.de 10 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Ausgabe 1/20 12 • Februar ZKZ 21967 Post-Nr. 01-12 objekte Der Vorstand zur Bauabteilung: „Wo haben Sie denn die tollen Ideen für unsere zahlreichen 1/2012 16. Jahrgang bank objekte Februar Umbaumaßnahmen her?“ F 8,50 Attraktive Einzelverkaufspreis Akustiklösun ge n ISSN 1610-3211 Akustiklösung en können au Raumgestaltu ch zur Seiten 28-39 ng beitragen Die Antwort ist einfach: im D-86842 Türkhe „Na aus der Businesspark A96 bank objekte natürlich!“ TH MEDIEN KG beitragen Raumgestaltung n können auch zur info@th-medien.com Hier finde ich umfangreiche Übersichten, n – Akustiklösunge Fachinformationen, viele Objektberichte Akustiklösunge www.th-medien.com Trend und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis Kunden begeiste P Attraktive Active Office rn Planung für nahezu alle Bereiche. Seite 8 Vom Retail lernen Seite 12 Sonderwünsche kos ten Seite 18 TH Medien KG Christian te Heesen Businesspark A96 86842 Türkheim Tel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261 Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 182 teheesen@bank-objekte.de www.bank-objekte.de
  • 11. 11 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 Ihre Analyse für Bankingvictor ist eine eingetragene Marke von emotion banking. Exzellenz Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor. Standortanalyse victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungs­ räfte, Mitarbeiter, k Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen Jetzt informieren! Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc. Banksteuerung victor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances. Ihre Ansprechpartner: Dr. Barbara Aigner wettbewerb Mag. Christian Briggl, MBA victor zeigt im anonymen Vergleich Ihre Position mit der Chance auf Mag. (FH) Christina Tambosi den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A). Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei Wien T.: +43 (0) 22 52 25 48 45 victor@bankdesjahres.at Qualitätssiegel victor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für www.bankdesjahres.com herausragende Leistung verliehen wird und vom www.victorgala.com Mitbewerb differenziert. www.emotion-banking.com
  • 12. 12 | emotion banking Newsletter | Mai 2012 ng n k i nz e b a zell r e d x ive e l d eImpressumemotion banking  ®Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobankensowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolgdes Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezeptfür professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©,Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vomVerteiler gelöscht.

×