Internet-Marketing-EBG-Challenger-Strategie

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Le digital requiert une nécessaire remise en cause permanente de toute stratégie existante… même si elle fonctionne actuellement. Pourquoi ?

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Internet-Marketing-EBG-Challenger-Strategie

  1. 1. C H ALLENQE R Agence Agilteam › Emmanuel Fraysse Directeurassocié › Emmanuel Faure Directeur associé Le digital requiert une necessaire remise en cause permanente de toute stratégie existante”, même si elle fonctionne actuelle- ment. Pourquoi? La digitalisation est une opportunite. topportunité de changer les rëgles, de donner de nouveaux contours a toute entreprise et marche'. Dans ce nouveau contexte, la strategie est plus organique que iamais : elle sexécute dans un environnement instable. Challenger sa strategie existante permet de créer de lordre a partir du chaos tant en se penchant sur son modele economique quen adoptant des process agiles et une vision centrée sur le client, ADOPTEZ LE MODELE éCONOMlQUE QUl RISQUE os vous TUER Le cycle de vie des business models sécourte année aprës année. La raison principale est Iiée ala mutation digitale qui seffectue au niveau mondial et affecte toutes les chaines de valeur: -Les frontiëres physiques sestompent, faisant notamment tomber des barrieres a l'entrée pour les entreprises « local champions » jusqualors protégées sur leur territoire - Le temps saccëlere avec une propagation facilitée des idées et process qui va plus vite que celle de la matiëre -La societé s'h0riz0ntalise avec lemergence de producteurs individuels de biens et services (les « pro-am », les professionnels amateurs) Dour relever ces deñs, la methodologie du « test and learn » simpose et cette metnodologie nécessite des forces vives agiles et en interaction permanente. La digitalisation concerne a la fois des activités existantes et des activités nouvelles. Elle nécessite une expertise digitale nouvelle doublée d'une connaissance metier. Dans ce contexte, Challenger son rnodële économique simpose, quitte a tester le modële économique contraire pour pouvoir rr pivoter », changer de direction avec succes par la suite. Parmi les outils a privilegier pour relever le den, citons le « Business Nlodel Canvas » développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. The Business Model Canvas E. Value customers l Customer Proposltlons Relatlonshlps i segments Key Resources Cost structure 5 Revenue Streams
  2. 2. i« : egu . gtuirgiriiaÅütrië år; Tac-frå? T: .râullv : lalf/ Z ai ; iåauF e. iditaT-iát' ' ; Ia'⁄. =l! a:Iav. t:-1"7i›«. L 52 . Gaiters . Moranti . itu f telia? 4442W' l? ;ægte-rage ii t. .. mu-. IJLE-iatüiaálâ SOYEZ AGILE ET TESTEZ EN PROCESS ITERATIF Pour confronter votre strategie a la realite', soyez agile et oriente' xcustomer Developmenbx Cela se resume notamment par le ialt de tester constamment avec les clients actuels ou potentiels. La . Vision globale demeure, mais pour y arriver, les moyens variant selon cette méthode d'inspiration scientiñque «test 8t learnn. Par exemple, tout projet digital doit deboucher sur des livrables en moins de 3 mois (site web, application. ..>. vlieux vaut confronter les intuitions a la realize des que possible pour rectiñer le tir. Le strategique se traduit par des periodes : actiques de 3 mois sans « eifet tunnel », Instaurez un rythme du business clair toujours avec une mise en perspective au regard de la stratëgie a moyen et long termes. QUELQUES BONNES PRATIQUES L'InnovationBool< de la Poste vise a recueillir et promoutoir. au sein du Groupe La Poste, les meilleures competences des acteurs de linnovation pouvant les accompagner dans leur developpement. Cette initiative est co-portée par la Direction des Achats et la Direction de la Stratégie, de la Prospective et de l'| nnovation, avec les contributions/ soutiens d'une dizaine de directions internes. La tere écition de l'lnnovationBool< comptait 'l9O acteurs externes (cabinets, agences, start-ups, ecoles. académiques chercheurs). Elle iut deployee en septembre 2oi3 auprës des 500 « porteurs » des suiets innovation au sein de La Poste. Les digital academy fleurissent dans les entreprises, car avoir une strategie, c'est bien, mais pouvoir lexecuter, c'est mieux, Parmi les entreprises ayant instaure' une digital academy, ñgurent Kering et Danone (programme « Digital for all >›). L'idee globale est de permettre l'appropriati0n du digital par les salaries aux différents niveaux hierarchiques. Cette appropriation 'eur permet d'avoir un autre regard et de participer plus eiñcacement a la vision strategique. S'il n'y avait qu'une idée a retenir, ce serait celleci : sortir des sentiers battus et être vraiment ouvert a la nouveaute. Ainsi, pour« connecterles points differents » etanticlperles tendances structurantes permettant de deñnir une vision globale, il est necessaire de: - Sortir de son industrie et du perimëtre de son pays dans le cadre de tout benchmark - Développer son ecosystëme en interrogeant des « djeuns », des « non-consommateurs », des partenaires, des clients. .. - Adopter un autre regard sur sa stratégie et son avenir! , ,,AT. , , . E TÆT; Par exemple, tous : ra aillez dans la pharmaceutique, une industrie dont les contrawites reglementaires sont trop souvent vues comme etouiiantes embauchez ou consultez des personnes qui ne sont pas issues du seral. Objectii : sortir du produ t copie, cu : ⁄ me too product i. En conclusion, nous sommes 'a un Joint de basculement. Les equilibres actuels sont remis en cause et de itouteaux equiiibres apparaissev; [es changements proionds induisent simultanement equilbre et deseqciziore. Cela requiert une vision strategique tout en souplesse, en coherence et le fat dadopter un etat desprit de Challenger laiiut de tout ce qu'il se passe, meme pour les leaders de leur marche', car les gagnants dauiourdhá ne sont pas iorcement les gagnants de demain. Leverir reste ouvert. o os XQW/ o DNIGNVHE ZO . .lhlzä “T 'IIIÆW i| v

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