Manual liderazgo para la toma de decisiones

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El liderazgo es la habilidad de poner en práctica los sueños.
- Participante en el taller
El manual Liderazgo para la toma de Decisiones es una
herramienta valiosa para el empoderamiento de las mujeres en
todo el mundo. Refleja y combina ideas importantes de otras
fuentes sobre el liderazgo con nuevos conocimientos y
experiencias en una forma única, accesible y útil para las
mujeres. Ningún otro manual que yo haya visto ofrece como
este la posibilidad de auto-adaptación y auto-aplicación con
todo tipo de personas (incluyendo a hombres), respetando la
diversidad de sus necesidades y situaciones. Es más, el
acercamiento no autoritario del mismo modela el liderazgo que
recomienda.
Nancy
Flowers, autora y educadora en derechos humanos
Yo ahora he llegado a comprender que incluso mujeres
"ordinarias" pueden ser líderes, y esto es empoderador.
Profesora
de Alfabetización en un taller sobre liderazgo
en Marruecos
Si nosotras no nos vemos como líderes y el tema no se discute
en la literatura sobre el liderazgo, entonces ¿cómo pueden
otros y otras vernos como líderes?
Trabajadora
doméstica en un taller sobre liderazgo en
Jordán
En este entrenamiento encontré que poseo destrezas para el
liderazgo que yo desconocía.
Mujer
joven en un taller sobre liderazgo en Palestina
Si toda la sociedad civil visualizara el liderazgo de esta
manera, evaluara y discutiera cómo hacer accesible la
participación y la toma de decisiones, entonces muchos de
nuestros problemas estarían resueltos.
Participante
masculino en un taller sobre liderazgo en
Jordán
Yo comprendí que tenía visiones dentro de mí que podía
alcanzar y que tenía poder para hacerlo.
Mujer
activista en un taller sobre liderazgo en Nigeria
Yo creo que el manual Liderazgo para la Toma de Decisiones es
un trabajo seminal que impactará fuertemente el campo de los
derechos humanos de las mujeres y su empoderamiento. . . .
Permitirá que más de una generación de mujeres se vean a si
mismas como líderes dentro de sus propias culturas y
sociedades.
Esto es lo que espero puedan alcanzar las mujeres y niñas
afganas a través de un programa interactivo con WLP en
Pakistán. . . . El manual que WLP ha creado, en asociación con
otro ONGs en el Sur Global, es un modelo invalorable para la
formación en liderazgo a mujeres y para la construcción de
capacidades de manera participativa y en colaboración.
Sakena
Yacoobi, Fundadora del Instituto Afgano del
Aprendizaje

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Manual liderazgo para la toma de decisiones

  1. 1. Liderazgo Para LaToma De Decisiones Manual De Entrenamiento En Liderazgo Para Mujeres
  2. 2. LIDERAZGO PARA LA TOMA DE DECISIONES El liderazgo es la habilidad de poner en práctica los sueños. - Participante en el tallerEl manual Liderazgo para la toma de Decisiones es unaherramienta valiosa para el empoderamiento de las mujeres entodo el mundo. Refleja y combina ideas importantes de otrasfuentes sobre el liderazgo con nuevos conocimientos yexperiencias en una forma única, accesible y útil para lasmujeres. Ningún otro manual que yo haya visto ofrece comoeste la posibilidad de auto-adaptación y auto-aplicación contodo tipo de personas (incluyendo a hombres), respetando ladiversidad de sus necesidades y situaciones. Es más, elacercamiento no autoritario del mismo modela el liderazgo querecomienda.­ Nancy Flowers, autora y educadora en derechos humanosYo ahora he llegado a comprender que incluso mujeres"ordinarias" pueden ser líderes, y esto es empoderador.­ Profesora de Alfabetización en un taller sobre liderazgo en MarruecosSi nosotras no nos vemos como líderes y el tema no se discuteen la literatura sobre el liderazgo, entonces ¿cómo puedenotros y otras vernos como líderes? ­ Trabajadora doméstica en un taller sobre liderazgo en Jordán
  3. 3. En este entrenamiento encontré que poseo destrezas para elliderazgo que yo desconocía. ­ Mujer joven en un taller sobre liderazgo en PalestinaSi toda la sociedad civil visualizara el liderazgo de estamanera, evaluara y discutiera cómo hacer accesible laparticipación y la toma de decisiones, entonces muchos denuestros problemas estarían resueltos. ­ Participante masculino en un taller sobre liderazgo en JordánYo comprendí que tenía visiones dentro de mí que podíaalcanzar y que tenía poder para hacerlo. ­ Mujer activista en un taller sobre liderazgo en NigeriaYo creo que el manual Liderazgo para la Toma de Decisiones esun trabajo seminal que impactará fuertemente el campo de losderechos humanos de las mujeres y su empoderamiento. . . .Permitirá que más de una generación de mujeres se vean a simismas como líderes dentro de sus propias culturas ysociedades.Esto es lo que espero puedan alcanzar las mujeres y niñasafganas a través de un programa interactivo con WLP enPakistán. . . . El manual que WLP ha creado, en asociación conotro ONGs en el Sur Global, es un modelo invalorable para laformación en liderazgo a mujeres y para la construcción decapacidades de manera participativa y en colaboración. ­ Sakena Yacoobi, Fundadora del Instituto Afgano del Aprendizaje
  4. 4. LIDERAZGO PARA LA TOMA DE DECISIONES MANUAL DEENTRENAMIENTO EN LIDERAZGO PARA MUJERES Mahnaz Afkhami Ann Eisenberg Haleh Vaziri en consulta con Suheir Azzouni Ayesha Imam Amina Lemrini Rabéa Naciri Traducido y Probado por Malena de Montis y Laura Baumeister El Centro para la Participación Democrática y elDesarrollo y el Fondo de Desarrollo para la Mujer (Cenzontle y FODEM-Cenzontle) Editado y Revisado por Malena de Montis
  5. 5. Asociación de Mujeres por el Aprendizaje de sus Derechos, el Desarrollo, y la Paz (Women’s Learning Partnership WLP) 4343 Montgomery Avenue, Suite 201 Bethesda, MD 20814, EE.UU. Tel: 1-301-654-2774/Fax: 1-301-654-2775 Correo electrónico: wlp@learningpartnership.org Web: www.learningpartnership.org en colaboración con Asociación Democrática de las Mujeres de Marruecos (ADFM) Secteur les Orangers, Rue Mokla, villa Nº2 Rabat, Morocco Tel: 212-37-737165/Fax: 212-37-260813 Correo electrónico: association.adfm@menara.ma BAOBAB por los Derechos Humanos de las Mujeres 232A Muri Okunola Street, P.O. Box 73630 Victoria Island, Lagos, Nigeria Tel: 234-1-320-0484 Tel/Fax: 234-1-262-6267 Correo electrónico: baobab@baobabwomen.org Comité Técnico de Asuntos de las Mujeres (WATC) Awad Bldg., Radio Street, 2nd Floor P.O. Box 2197 Ramallah, Palestine via Israel Tel: 970-2-298-7783 Fax: 970-2-296-4746 Correo electrónico: watcorg@palnet.com Web: www.pal-watc.org©2005por Asociación de Mujeres por el Aprendizaje de sus Derechos, ElDesarrollo y La Paz (WLP)ISBN 0-9729395-8-xDiseño de Portada: Xanthus Design
  6. 6. TABLA DE CONTENIDOSRECONOCIMIENTOS ........................................................................... iPREFACIO: QUIÉNES SOMOS ............................................................ iiiINTRODUCCIÓN: PREMISAS, PROPÓSITOS, OBJETIVOS YESTRUCTURA ..................................................................................... 1LOS PILARES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGOCOMO UN APRENDIZAJE DE COMUNICACION .................................... 9COMUNICÁNDONOS EN EL TALLER: ORIENTACIONES PARA LAFACILITACIÓN ................................................................................ 31SESIONES DEL TALLER .................................................................... 47PARTE I: Desarrollando la Capacidad Personal para el Liderazgo ..... 49 SESIÓN 1 ¿Quién es una líder? ................................................53 SESIÓN 2 ¿Cómo soy líder en mi propia vida? ..............................59 SESIÓN 3 ¿Cuál es mi visión? ..................................................71PARTE II: Comunicándonos con Otras Personas ............................. 79 SESIÓN 4 ¿Cómo debemos comunicarnos? ..................................81 SESIÓN 5 ¿Cómo podemos atender diversos intereses? .................89 SESIÓN 6 ¿Cómo nos empoderamos mutuamente?.........................95PARTE III: Creando Asociaciones para el Aprendizaje ................. 103 SESIÓN 7 ¿Cómo encontrar un propósito común?........................ 105 SESIÓN 8 ¿Cuál es nuestro Plan de Acción? .............................. 113 SESIÓN 9 ¿Cómo cultivar nuestras destrezas y talentos?............. 121 SESIÓN 10 ¿Cómo movilizarnos para la acción? .......................... 131 SESIÓN 11 ¿Cómo compartimos responsabilidades y resultados?..... 141 SESIÓN 12 ¿Cómo definimos una organización exitosa? ................ 151FORMULARIO DE EVALUACIÓN PARA LAS PARTICIPANTES Y LAFACILITADORA.............................................................................. 159A P É N D I C E S ................................................................ 165 Apéndice A: Escenarios alternativos ........................................ 167 Apéndice B: Tácticas para la Facilitación ................................... 205 Apéndice C: Escuchar Participando .......................................... 211 Apéndice D: Fuentes sobre Liderazgo....................................... 215 Apéndice E: Organizaciones sobre Liderazgo .............................. 221 Apéndice F: Consejo Consultivo Internacional ............................. 229
  7. 7. RECONOCIMIENTOSQueremos expresar nuestra gratitud a numerosasorganizaciones y personas cuya participación hizo posible esteproyecto. Estamos muy agradecidas con la Fundación Ford, laFundación Nacional para la Democracia, la Fundación ShalerAdams y la Fundación Tides por su apoyo a nuestra campañapor desarrollar maneras y medios que resalten las capacidadesdel liderazgo en las mujeres.Agradecemos a las líderes que facilitaron las historias queinspiraron nuestro manual, especialmente Zainah Anwar, ThaisCorral, Ayesha Imam, Ivy Josiah, Asma Khader y SakenaYacoobi quienes personalmente compartieron sus historias connosotras. Les agradecemos a Nancy Flowers quiencuidadosamente repasó los borradores de este manuscrito ybrindo su invaluable conocimiento y experiencia.La Asociación de Mujeres por el Aprendizaje de sus Derechos,el Desarrollo y la Paz (WLP) inicia este proyecto el 2 de juniodel 2000, convocando a un grupo de expertas para discutirsobre nuevas formas de abordar la promoción del liderazgo delas mujeres, sus necesidades locales y prioridades para sudesarrollo.Queremos agradecer a los patrocinadores que hicieron posibleese encuentro: La Junta Directiva de los Ministerios Globalesde la Iglesia Metodista Unida, El Fondo Global para lasMujeres, la Fundación San Francisco, El Fondo Para lasMujeres de las Naciones Unidas (UNIFEM) y el Fondo dePoblación de las Naciones Unidas (UNFPA).Atendieron a esta convocatoria Alia Arasoughly, Shiva Balaghi,Janice Brodman, Sylvie Cohen, Thais Corral, Naadia Davis,Nancy Flowers, Leanne Grossman, Ayesha Imam, Bushra Jabre,Mona Kaidbey, Amina Lemrini, Vivian Manneh, Pramada Menon,Geeta Misra, Thoraya Obaid, Ayo Obe, Aruna Rao, Najat i
  8. 8. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresRochdi, Susan Deller Ross, Rahim Sabir y Sakena Yacoobi.Muchas de estas expertas participan actualmente en nuestroConsejo Consultor Internacional (ver Apéndice F). Con todasellas estamos en deuda por su involucramiento y apoyo en cadaetapa de este proyecto.Agradecemos a Rakhee Goyal, Hanan Kholoussy y SianMacAdam por su contribución con muchas ideas y asistencia entodas las etapas de desarrollo del manuscrito. Tambiénagradecemos a Maureen Donaghy y Megan Brown quienesayudaron a organizar las reuniones de expertas, reuniones delconsejo consultor y la comunicación entre colaboradoras ycolaboradores.ii
  9. 9. PREFACIO: QUIÉNES SOMOSEste manual fue producido por la Asociación de Mujeres por elAprendizaje de sus Derechos, el Desarrollo y la Paz (WLP) encolaboración con sus organizaciones asociadas, la AsociaciónDemocrática de las Mujeres de Marruecos (ADFM) enMarruecos, BAOBAB por los Derechos Humanos de las Mujeresen Nigeria, y el Comité Técnico de Asuntos de las Mujeres(WATC) en Palestina. Nuestro desafío implicó trabajar entres continentes, entrelazando y reconciliando diversasopiniones y objetivos para crear un manual con una visión yagenda compartida para el desarrollo del liderazgo de lasmujeres. El manual Liderazgo para la Toma de Decisionesarticula las ideas y destrezas de docenas de personas,directoras y directores de organiza-ciones no gubernamentalesy su personal, así como también de académicas y académicoslíderes políticos, juristas y promotoras y promotores para eldesarrollo en más de quince países.WLP inició este proyecto en la ciudad de Nueva York el 2 dejunio del 2000, estableciendo en los meses siguientes,acuerdos formales asociativos con ADFM, BAOBAB y WATC -todas organizaciones no gubernamentales comprometidas conel empoderamiento de las mujeres, su participación y liderazgoen sus comunidades. Cada una de las cuatro organizacionesrevisó y criticó exhaustivamente los contenidos de este manualen cada fase de su elaboración, contribuyendo en suestrategia, diseño y contenido, y evaluando su eficacia,relevancia y apropiación cultural.El manual Liderazgo para la Toma de Decisiones es un manualoriginal que ha sido elaborado y adaptado para ser utilizado entalleres locales en África, Asia, el Medio Oriente y AméricaLatina. Las personas participantes en estos talleres son elpersonal de las organizaciones asociadas así como tambiénestudiantes, mujeres profesionales, empleados y empleadasgubernamentales, maestras, maestros y activistas políticos, iii
  10. 10. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresentre otros. Las coordinadoras locales del proyecto son las queemprenden el proceso de adaptar el manual Liderazgo para laToma de Decisiones a las necesidades y realidades de cadacomunidad. Ellas dirigen los procesos de adecuación del mismoevaluando la relevancia y apropiación cultural de su contenido,Así mismo, facilitan el desarrollo del material adicional quepuede ser útil localmente. Los Manuales de esta manera hansido adaptados al lenguaje/idioma, cultura y temas relevantesde cada país, constituyéndose en una herramienta específicapara el aprendizaje que las mujeres pueden utilizar en eldesarrollo de estrategias por un liderazgo participativo desdesus comunidades. ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES COLABORADORASLa Asociación de Mujeres por el Aprendizaje de susDerechos, el Desarrollo, y la Paz (WLP) es una organizacióninternacional no gubernamental, que busca apoyar elempoderamiento de mujeres y niñas en el Hemisferio Sur paraque re-imaginen y re-estructuren sus roles en las familias,comunidades y sociedades. WLP alcanza su objetivo a travésdel co-protagonismo con organizaciones de mujeres en el SurGlobal creando materiales y currículo de entrenamiento enliderazgo comprometiendo a las mujeres en la producción deinformación y conocimiento. WLP produce herramientasmultimedia para la radio, video/televisión, CD-ROM y elInternet, diseñadas específicamente para cada país parafortalecer la participación y el liderazgo de las mujeres en laconstrucción de la sociedad civil.La Asociación Democrática de las Mujeres de Marruecos(ADFM) se establece en 1985 como una asociaciónindependiente para defender y promover los derechos humanosde las mujeres y fomentar políticas y prácticas socialesequitativas. Como uno de las ONG´s más grandes en Marruecosenfocada en los derechos de las mujeres, ADFM ha sidoiv
  11. 11. exitosa en la formación de redes con institucionesgubernamentales y civiles tanto regional como al nivel mundial.ADFM aspira a reforzar los derechos de las mujeres a travésde la incidencia, la toma de conciencia, campañas de alfabetiza-ción y la educación. En particular, ADFM ha creado un centrode Liderazgo para las Mujeres, que busca aumentar laparticipación de las mujeres en todos los niveles de toma dedecisiones.BAOBAB por los Derechos Humanos de las Mujeres es unaorganización no gubernamental sin fines de lucros que trabajapor los derechos humanos y legales de las mujeres bajo lasleyes religiosas, estatus y costumbres, especialmente aquellasdirigidas a las mujeres musulmanas. BAOBAB trabaja conprofesionales legales y para legales, diseñadores de políticas,grupos de mujeres y derechos humanos, otras ONGs y públicoen general. Sus programas promueven la educación en derechoshumanos y particularmente los de las mujeres. BAOBABpatrocina programas y proyectos de entrenamiento yeducación sobre los derechos de las mujeres para incrementarsu comprensión con el propósito de influir en las políticassociales y de gobierno.El Comité Técnico de Asuntos de la Mujer (WATC) es unacoalición de mujeres afiliada a cinco partidos políticos enPalestina, seis centros de estudios de la mujer, organizacionesde derechos humanos locales e internacionales y mujeresprofesionales políticamente independientes. Establecido en1992 WATC trabaja para eliminar la discriminación contra lasmujeres con miras a constituir una sociedad democrática querespete los derechos humanos. Las aspiraciones y objetivos delWATC incluyen el desarrollo de destrezas para el liderazgo delas mujeres jóvenes, el incremento de la participación políticade las mujeres en todos los niveles y el empoderamiento yapoyo a organizaciones que trabajan por los derechos de lasmujeres. WATC logra sus objetivos a través delentrenamiento, construcción de redes, incidencia, campañas ypresencia educativa en medios. v
  12. 12. Introducción: Premisas, Propósitos, Objetivos y Estructura INTRODUCCIÓN: PREMISAS, PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y ESTRUCTURAPREMISASLos conceptos y ejercicios para el aprendizaje del manual sebasan en cuatro premisas.La primera es que en la mayoría de las comunidades loshombres son percibidos como dominantes y las mujerescomo subordinadas. Esta suposición es compleja porque losconceptos como dominación, poder y liderazgo no tienen elmismo significado a través de las distintas culturas ycomunidades.Aún dentro de una misma comunidad las personas puedenvalorar ciertas características e interacciones humanas demanera diferente. Por ejemplo, resolver una disputa entre dosvecinos a través de puñetazos puede significar para algunaspersonas debilidad de parte del que inicia la pelea. Para otras,ejercer el poder físico en un conflicto puede significar unafortaleza.La segunda premisa es que no sólo las mujeres sino toda lasociedad en su conjunto, ganará política, económica yculturalmente si se nivela el desbalance de poder existenteentre hombres y mujeres. Estudios en disciplinas tan diversascomo la antropología y el desarrollo internacional comparten lamisma conclusión: existe una relación causal directa entre elinvolucramiento de las mujeres en la vida social y elfortalecimiento de valores, actitudes y comportamientos quereflejan una libre, justa y tolerante interacción social. 1
  13. 13. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresLograr el desarrollo sostenible en países en vías de desarrolloo en áreas menos desarrolladas dentro de los paísesdesarrollados, no es posible sin la presencia del liderazgofemenino. Sin embargo, el proceso mediante el cual el poder esmultiplicado, dividido, medido y finalmente compartido entrehombres y mujeres, es único para cada sociedad, comunidad ofamilia. No existe el camino único y correcto para el avance delas mujeres como tampoco existe un único y correcto caminopara el mejoramiento económico o político.La tercera premisa es que el buen liderazgo - el liderazgoque sirve tanto para las mujeres como para los hombres,para los pobres y los ricos, los poderosos y sin poder - esinclusivo, participativo y horizontal. Este nuevo liderazgorechaza la suposición de que ciertos individuos o clases deindividuos tienen el derecho o autoridad natural para tomardecisiones por otros y otras.En cambio, este nuevo liderazgo capitaliza, se apropia yaprovecha las ideas y destrezas de la mayor cantidad depersonas posible en una situación dada. Es más, las destrezasde este nuevo liderazgo no pueden separarse de las destrezaspara relacionarse, ya que el mérito y productividad de una líderdepende de la calidad de su interacción con las personas queson sus colaboradoras, defensoras o seguidoras.Aunque no existe una lista finita de características ocualidades que definen a una buena líder para todas lassituaciones, generalmente es una persona que sabe tomardecisiones efectivas, que es visionaria y que trabaja con laspersonas para asegurar objetivos democráticos e igualitarios.Una buena líder está también consciente de que los procesos -los medios a través de los cuales se persiguen los objetivos-son tan importantes como los objetivos mismos.2
  14. 14. Introducción: Premisas, Propósitos, Objetivos y EstructuraLa cuarta premisa es que un liderazgo participativo,inclusivo y horizontal se basa en una comunicación efectiva.Cómo los y las ciudadanas se comunican con las autoridades,cómo los padres y las madres se comunican con sus hijos ehijas, cómo las colegas se comunican con sus semejantes - cadauna de estas son, en un microcosmo, interacciones de liderazgo.En una era en donde la información es una de las mercancíasmás valiosas del mundo y los que tienen la habilidad paragenerarla y distribuirla tienen el máximo poder, el liderazgo delas mujeres está en gran dependencia de nuestra capacidadpara comunicar información, ideas y perspectivas entrenosotras y con el resto del mundo.Comunicarse bien, al igual que un buen liderazgo, trata sobrecómo hablamos con las personas, trabajamos en conjunto ytomamos decisiones. Es más, como la tecnología juega un papelcada vez más importante en la comunicación a nivel mundial, elacceso, control de la producción y propiedad sobre lastecnologías de la comunicación que tengamos las mujeres puedetener un efecto muy positivo sobre el potencial de nuestroliderazgo.PROPÓSITOSLiderazgo para la Toma de Decisiones: Manual deEntrenamiento en Liderazgo para Mujeres tiene la intención deser usado como una herramienta para el aprendizaje, así comoun texto original para el entrenamiento en liderazgo. Adiferencia de otros textos de entrenamiento en liderazgo queenfatizan el "cómo" postularse en la política, manejar unacompaña o vestirse para tener éxito, este manual está dirigidoal empoderamiento y estrategias para la comunicación de lasmujeres.El manual pretende habilitar a sus lectoras y/o participantesen los talleres para que identifiquen y desarrollen los mejoresmedios para poder comunicarse, escuchar, construir consensos, 3
  15. 15. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresgenerar un propósito común y fomentar la asociación para elaprendizaje en el trabajo, el hogar y en las comunidades.OBJETIVOSNuestro objetivo al producir este manual consiste en crear unaherramienta adaptable a cualquier comunidad con miras amejorar la participación y el liderazgo de las mujeres endistintas esferas de interacción social y espacios de toma dedecisiones.Nuestro fin consiste en jugar un papel en la creación decondiciones para un trato justo entre y para hombres ymujeres a nivel mundial. El liderazgo, la participación y el poderde las mujeres, no tiene que significar necesariamente lapérdida de liderazgo, participación o poder de los hombres. Elverdadero liderazgo genera para todos y todas mayoresopciones.ESTRUCTURAEl capitulo siguiente de este manual -titulado “Los PilaresFundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como unAprendizaje de Comunicación” –comprende el marco contextualdel manual y está destinado a ser utilizado principalmente porlas facilitadoras. El mismo, explora las bases de un nuevo tipode liderazgo participativo, horizontal, democrático y sobretodo que empodera a las mujeres.A este capítulo le sigue el capítulo “Comunicándonos en elTaller: Orientaciones para la Facilitación.” Estas orientacionesson útiles no sólo para facilitar las sesiones de entrenamientoen liderazgo que se contemplan en este manual, sino tambiéncomo un recurso amplio para facilitar cualquier tipo de reunión.Por su parte, las doce sesiones de talleres del manual cubrendiversos temas para el desarrollo del liderazgo, que van desde4
  16. 16. Introducción: Premisas, Propósitos, Objetivos y Estructuralas estrategias para mejorar el potencial personal, hastalecciones para la creación y el fortalecimiento de instituciones,a través del desarrollo de modelos horizontales de liderazgo.Así como no existe un conjunto de cualidades o característicasespecíficas que definan a una buena líder, tampoco existe unúnico acercamiento sencillo para transmitir las destrezas delliderazgo. En el manual Liderazgo para la Toma de Decisiones,además de su contenido, su uso comprende en sí mismo unproceso de aprendizaje diseñado para apoyar elempoderamiento de las facilitadoras y participantes en lostalleres.Las sesiones presentadas son únicamente orientacionescambiables, que pueden ser adaptadas a las distintascomunidades en donde se implementan. Por ejemplo, lasbiografías de las personas influyentes y las historias deorganizaciones exitosas que se presentan, son sólo puntos departida ilustrativos para la discusión y pueden ser sustituidaspor biografías e historias más relevantes o familiares paracada lugar en donde se desarrollan las sesiones.Las sesiones del manual están divididas en tres partes. En laParte I “Desarrollando la Capacidad Personal del Liderazgo”, laSesión 1 examina diversas definiciones y característicasconvencionales y menos convencionales sobre el liderazgo. LaSesión 2 ayuda a la o el lector o participantes del taller aexplorar sus propias capacidades para el liderazgo. La Sesión3 centra su atención en cómo las líderes comienzan con unavisión, idea o inspiración que luego les desafía para convertirlaen acción.La Parte II se titula “Comunicándonos con Otras Personas”. Enesta parte, la Sesión 4 aborda el tema sobre las estrategiasindividuales del liderazgo para la comunicación y también lasestrategias que han sido desarrolladas por las y losparticipantes en el taller. La Sesión 5 examina la importancia y 5
  17. 17. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresel valor que tiene el compromiso, la negociación y las alianzasentre las personas que tienen puntos de vista diferentes paralograr eficientemente los objetivos que uno se propone. LaSesión 6 examina las estrategias de empoderamiento para quelos esfuerzos del liderazgo tengan un impacto amplio yduradero en el tiempo.La Parte III se titula “Creando Asociaciones para elAprendizaje”. En la Sesión 7 de esta sección se exploran lasmaneras en que el personal, las y los miembros yconstituyentes de una organización se juntan y definen unavisión compartida. En la Sesión 8 se desarrolla un proceso deelaboración de un plan de acción para la organización. La Sesión9 explora las formas para mejor aprovechar y capitalizar lasdistintas fortalezas que tienen todas las personas, así como losmétodos que permiten potenciar sus diversas destrezas.La Sesión 10 se discuten los componentes de las estrategiaspara la movilización de una organización, incluyendo laarticulación del objetivo, la búsqueda del personal apropiado yel uso eficiente de los recursos. En la Sesión 11 se consideranlas estrategias exitosas para lograr una asociación efectiva decolaboradoras para la coordinación de una campaña por losderechos de las mujeres y finalmente, en la Sesión 12 seexaminan algunos criterios para lograr una organización oasociación de aprendizaje exitosa.Para apoyar el desarrollo de estos talleres, desde unaperspectiva de adecuación a las distintas realidades, el Manualofrece en sus Apéndices algunas sesiones e ideas de leccionesalternativas que pueden también ser utilizadas, dependiendo delas características culturales donde se ejecutan. Así mismo, semuestran algunos ejercicios para la facilitación y estrategiasalternativas para mejorar la comunicación entre lasparticipantes del taller.6
  18. 18. Introducción: Premisas, Propósitos, Objetivos y EstructuraLas sesiones alternativas se encuentran en el Apéndice Asugiriéndose las posibilidades para el reemplazo de sesiones. ElApéndice B proporciona varias opciones de herramientas paragenerar la discusión e interés en los talleres, utilizadas porfacilitadoras experimentadas. Las facilitadoras de los talleresson alentadas a ser flexibles en la estructuración del entornopara el aprendizaje, adaptando los métodos y las estrategiasque puedan funcionar mejor con cada grupo de trabajo,prescindiendo de aquellas de poca utilidad y pertinencia. ElApéndice C trata sobre cómo escuchar participando y dasugerencias para que ésta sea realmente efectiva y facilite eldiálogo.El Apéndice D proporciona recursos bibliográficos sobre elliderazgo y en el Apéndice E se enumeran algunas organiza-ciones no gubernamentales en distintas partes del mundo quetienen programas centrados en fomentar el liderazgo de lasmujeres. El Apéndice F contempla el listado de las personasmiembros del Consejo Consultivo Internacional (IAC, por sussiglas en inglés). Este constituye una red de expertasprofesionales representantes de diversas culturas yperspectivas religiosas que afinan la información legal, políticay socio-cultural contemplada en el currículum en liderazgo deWLP. 7
  19. 19. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeres8
  20. 20. Introducción: Premisas, Propósitos, Objetivos y Estructura LOS PILARES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO COMO UN APRENDIZAJE DE COMUNICACIÓN Mahnaz AfkhamiEste manual trata sobre mujeres y liderazgo en una época derevolución informática. Nosotras nos enfocamos en las mujeresporque: (a) constituyen la mayoría de la población mundial, (b)han sido fuertemente excluidas de los procesos que hanmoldeado nuestras vidas en el pasado y (c) porque en el futurodeben jugar un papel mucho más significativo en estosprocesos, si lo que queremos es crear un mundo mejor paranosotras mismas y para nuestros hijos e hijas.Nos enfocamos en el liderazgo porque como líderes las mujerespueden influir en dirigir el futuro hacia los ideales quebuscamos -libertad, igualdad, justicia, abundancia y paz paratodos y todas. Así mismo, nos enfocamos en la tecnología de lainformación porque es la fuerza que mueve y moldea laestructura y los límites del desarrollo económico, la justiciasocial y la libertad individual en el siglo veintiuno.Mujeres, información y empoderamientoEl acceso de las mujeres al poder es limitadoLas mujeres durante las últimas décadas han estadoparticipando más activamente en las distintas dinámicassociales, pero todavía están lejos de donde podrían estar tantoen la esfera pública como en la privada. La participación de lasmujeres en puestos administrativos y gerenciales es dealrededor de un 33 por ciento en el mundo desarrollado, un l5 9
  21. 21. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujerespor ciento en África y un 13 por ciento en Asia y el Pacifico1. Asu vez, este porcentaje tan pequeño refleja en África y Asiauna cifra duplicada en los últimos veinte años. La participaciónde las mujeres en niveles más altos de toma de decisioneseconómicas es mínima aún en el Norte.De las 1,000 compañías reconocidas en el año 2000 como lasmás valiosas en los Estados Unidos, sólo tres tienen mujeres enpuestos al más alto nivel (CEOs)2. En la mayor parte de loslugares del mundo el trabajo es segregado por sexo. Lasmujeres tienden a ocupar los trabajos de oficinistas, ventas yservicios domésticos, mientras que los hombres participanmayoritariamente en la manufactura y el transporte.Las mujeres trabajan -a través del mundo– más horas enpromedio cada semana que los hombres, pero su trabajo es amenudo no pagado ni reconocido. Donde las mujeres hacen elmismo trabajo que los hombres se les paga de 30 a 40 porciento menos que a los hombres. En el Sistema de las NacionesUnidas, sólo nueve por ciento de los puestos de direcciónsuperior y 21 por ciento de las posiciones intermedias dedirección son ocupados por mujeres, en contraste con 48 porciento entre los cargos de profesionales de menor jerarquía3.Los gobiernos hasta el momento le han dado muy pocaimportancia a las necesidades vocacionales e inserciónocupacional de las mujeres.La desigualdad de género no es el resultado sencillo de una solacondición histórica, tales como las costumbres sociales, lasreligiones, las relaciones económicas o las leyes; más bien, es elproducto de una multiplicidad de causas. La mayoría de lasmujeres tienen conciencia de la complejidad del orden socialque tan injustamente les limita las oportunidades para1 Naciones Unidas, Las Mujeres del Mundo 2000: Tendencias y Estadísticas, NuevaYork: Naciones Unidas, Pág. 130.2 De “Un comienzo de ella misma” por Marci McDonald, Noticias y Reporte delMundo, 15 de Mayo del 2000.3 Naciones Unidas, Las Mujeres del Mundo 2000: Tendencias y Estadísticas, NuevaYork: Naciones Unidas, Pág. 167.10
  22. 22. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de Comunicacióndesarrollar su potencial. Igualmente, están conscientes queellas son parte de ese orden. Muchas mujeres ahoracomprenden que su problema no es simplemente cómo lucharcon los hombres, sino también cómo re-imaginar y participar enla reconstrucción de un nuevo orden social que ha entrampadotanto a hombres como a mujeres.En el siglo veintiuno las mujeres tendrán que participar cadavez más como sujetos activos en la definición y construcción deuna vida más humana, en un mundo cada vez más integrado ycomplejo. Nosotras sabemos que en ciertas sociedades, -comopor ejemplo en Escandinavia-, en donde una masa crítica demujeres se ha incorporado a la política4, las relaciones degénero y en consecuencia las relaciones sociales en generalllegan a ser significativamente más justas e igualitarias. Porello y para jugar su papel como corresponde, las mujeres entodas partes del mundo deben involucrarse mucho más en losdistintos asuntos que atañen sus respectivas sociedades. Lasmujeres deben empoderarse.Existe un Consenso Internacional sobre la necesidaddel Empoderamiento de las MujeresLas mujeres ahora tenemos un acuerdo internacional formalsobre la necesidad de que las mujeres nos empoderemos. Esteacuerdo fue alcanzado en la Cuarta Conferencia Mundial de laMujer de las Naciones Unidas (Beijing, 1995) y está reflejadoen la Plataforma para la Acción de Beijing. El documentoexplicita: La plataforma para la acción es una agenda para el empoderamiento de las mujeres. La misma apunta a remover todos los obstáculos para la participación activa de las mujeres en todas las esferas de la vida4 En 1995 el Gabinete Sueco se convirtió en el primero en tener igual número dehombres y mujeres como miembros. Desde entonces, los cambios de políticas enaspectos sociales, medio ambiente y gastos militares, por ejemplo, han reflejado lanueva orientación de las fuerzas políticas. 11
  23. 23. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeres pública y privada, a través de una amplia e igualitaria responsabilidad en la toma de decisiones económicas, culturales y políticas. Esto significa que el principio de poder y responsabilidad compartida debe establecerse entre mujeres y hombres en la casa, el puesto de trabajo y en las comunidades en general a nivel nacional e internacio- nalmente. La igualdad entre mujeres y hombres es una materia de derechos humanos y una condición para lograr la justicia social. Así mismo, es un requisito necesario y fundamental para el desarrollo y la paz. Una nueva asociación transformada entre las personas, basada en la igualdad entre mujeres y hombres, es una condición fundamental para el desarrollo sostenible centrado en las personas. Un compromiso sostenido a largo plazo es esencial para que hombres y mujeres puedan trabajar para si mismos, sus hijos e hijas y la sociedad en su conjunto para afrontar los retos del siglo veintiuno. La plataforma para la acción enfatiza que las mujeres comparten intereses comunes que sólo pueden ser abordados a través del trabajo en conjunto y en asociación con los hombres para lograr el objetivo común de la igualdad de género alrededor del mundo. La misma respeta y valora la plena diversidad de las situaciones y condiciones de las mujeres y reconoce que ciertas mujeres enfrentan barreras particulares para su empoderamiento.55 “Reporte de la Cuarta Conferencia Mundial de las Mujeres”, Convenio para el NuevoMilenio: la Declaración y Plataforma para la Acción de Beijing (Beijing, 4-15 deSeptiembre de 1995), Santa Rosa, California: 1996, pág. 7-812
  24. 24. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónLa tecnología de la información conduce el cambianteorden mundialLa revolución en las comunicaciones está cambiando lanaturaleza del poder. La información y el conocimiento se hanconvertido en pilares de la capacidad moderna, controlando losmedios y las relaciones de producción. La comunicaciónmoderna –optimizando el tiempo- ha reducido drásticamentelas distancias haciendo que todas las personas seamos vecinospotenciales.La tecnología de la información ha hecho posible que lacomunicación global sea tan fácil como la conversación local,forzando a gobiernos y compañías a reorientarse hacia losrequerimientos de la competencia global. Los estadosnacionales son presionados por las demandas conflictivas de lacompetencia global y la justicia local.El nuevo paradigma, ampliamente conocido como globalización,sugiere nuevas formas de relaciones y de poder. Nadie puedeasegurar que la situación en evolución conllevará al bien o al malde la humanidad. No obstante, podemos estar seguras que, amenos que aprovechemos las tecnologías en desarrollo, elfuturo potencialmente brillante con nuestros conocimientos,energías y consentimientos, se tornará oscuro.Toda esta tecnología moderna de la información, conpropiedades de empoderamiento, ofrece a las mujeres nuevasoportunidades en el siglo veintiuno, pero solamente si ellas sepreparan para aprovecharlas.La tecnología de la información es compleja yarriesgadaLa tecnología que está conduciendo la nueva economía global esauto-propulsora, multifacética y compleja. Se mueve a travésde las fronteras. Asume nuevas formas y capacidades en la 13
  25. 25. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresmedida que crece, creando nuevas condiciones que demandanajustes correspondientes por parte de las personas,comunidades y naciones. Las personas, grupos y naciones queestén más familiarizadas con su dinámica y estructura, estaránen una mejor posición para cosechar sus frutos.Aquellas que no estén familiarizadas con la nueva tecnología dela información y que no participan en su elaboración, uso odespliegue, no estarán aptas para competir. La nueva tecnologíaes indiferente al sufrimiento de las personas y sólo se podráaprovechar y acomodar a las necesidades humanas si decidimosque así sea.La tecnología de la información genera poder y no superaremossus efectos negativos alegando y refunfuñando. Lo quedebemos hacer es descubrir los medios y las formas que nospermitan ser lo suficientemente competentes para moldear suspoderes hacia la resolución de nuestras necesidades.Esta situación presenta, fundamentalmente, un problema deeducación; sin embargo, para liderar con eficiencia,necesitamos abordar la tecnología políticamente, es decir,proporcionando el tipo de liderazgos que construye consensos yconlleva a decisiones comunales.La tecnología de la información ofrece el potencialpara un futuro mejor para todos y todasLa tecnología de la información puede ayudarnos a generar elconocimiento, liderazgo y consensos requeridos para alcanzarla vida que queremos vivir. La nueva tecnología de lainformación puede ser transferida -relativamente sin mayorescostos a todas partes del mundo-, para apoyar políticasnacionales y globales que promuevan la participación depersonas y comunidades en desventajas en la toma dedecisiones que afectan sus vidas.14
  26. 26. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónEl siglo veintiuno introdujo fenomenales avances en la ciencia yla tecnología. Como consecuencia, tiene el potencial paraalcanzar mejoramientos extraordinarios en la vida humana. Eladelanto científico nos ha dado el poder para erradicar muchasenfermedades que amenazan la vida, para prolongarla, paracambiar la naturaleza del trabajo y para proveer una vidadecente para todos y todas.Ahora podemos crear, acumular y transmitir información yconocimiento a través del mundo a alta velocidad yrelativamente a muy bajo costo. Podemos trascender losproblemas fundamentales que han entorpecido tantosesfuerzos por alcanzar el desarrollo en el pasado, por falta decomunicación e interacción oportuna.La necesidad de cerrar la brecha digitalSin embargo, estamos frente a una gran brecha informativa -una brecha digital- resultante de un acceso y capacidaddesigual que existe para usar la información y el conocimientoque conlleven al desarrollo, la libertad e igualdad de género.Por ejemplo, hay más computadoras en los Estados Unidos queen el resto del mundo6. Las mujeres en todos lados, peroparticularmente en los países en desarrollo, tienen menosacceso a la tecnología moderna que los hombres.Necesitamos llevar el acceso a la tecnología a los países máspobres y más aún, dentro de cada uno de estos países, a lossegmentos menos favorecidos de la población, especialmente alas mujeres y las niñas. Necesitamos llevar el potencial quetiene para el desarrollo el uso del Internet, a todas laspersonas del mundo y ello implica llevar no solo la computadoray el entrenamiento para el uso de la misma, sino tambiénmaterial que sea culturalmente relacionado, en un lenguajerelevante y creado en la comunidad. Las personas marginadas y6 Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (PNUD), Reporte de DesarrolloHumano, 1999, Nueva York: Oxford, 1999, pág. 62 15
  27. 27. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresexcluidas deben ser no sólo consumidoras de informacióngenerada en otras partes del mundo, sino también creadorasde conocimiento que ellas y otras también puedan utilizar.Todas las personas seríamos más ricas si partiéramos de ladiversidad de experiencia y sabiduría humana alrededor delmundo. Si nos planteamos el reto de alcanzar la inclusión detodos y todas vamos a lograr un mundo donde las personaspueden disfrutar la dignidad, la prosperidad, la equidad y lajusticia. Si no logramos alcanzar este desafío, vamos aterminar viviendo en un mundo del cual nadie podrá sentirseorgulloso.Liderazgo y Asociaciones para el AprendizajeLa mayor parte de las personas vivimos en sociedadesautoritarias organizadas jerárquicamente. El lugar de mando,en donde se dan las órdenes, puede ser el hogar, la comunidad,la política o la economía. La estructura de mando nutre y esnutrida por una cultura de obediencia que paralelamentemantiene y encubre un orden basado en la ley del más fuerteque produce el sistema autoritario.El papel de la autoridad, por su parte, es el de legitimar lasrelaciones de mando creando consensos. Ante la ausencia deautoridad en las relaciones las personas se transforman enpotenciales tiranos. Esta no puede ser la relación ideal quebuscamos. Más bien queremos una sociedad diferente dondehombres y mujeres se relacionan y funcionan socialmente nocomo objetos, donde unos mandan tiranamente y otrosobedecen, sino como personas que se comunican genuinamente.Nosotras vemos el liderazgo, en asociación para el aprendizaje,como un medio que nutre a las personas que buscangenuinamente y entre ellas, la colaboración y un sentido a lavida. Sin embargo, para poder lograr ese tipo de asociación16
  28. 28. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de Comunicaciónpara el aprendizaje, necesitamos comenzar desde dondeestamos.Para la mayoría de las personas el concepto liderazgo evocaenergía, determinación y poder que son utilizados para lograrobjetivos valiosos. Una persona es líder si convence a otros y aotras a hacer lo que propone.En esta interpretación del concepto, las personas en espaciosde poder están en una mejor posición para dirigir. Sinembargo, esto no es siempre el caso. Sabemos por experienciaque muchas personas que están en posiciones de autoridad -padres, jefes, terratenientes y profesionales, por ejemplo- noson líderes. Por el otro lado, muchas de nosotras nos hemosencontrado con personas que no están en una posición notablede autoridad pero que sentimos son líderes porque influyen ensu entorno. ¿Es el liderazgo entonces una cualidad personal?¿Es acaso una característica que ciertas personas poseenmientras otras no?Lo que el liderazgo no esUna vía para iniciar la discusión sobre el liderazgo es manifes-tando lo que no es. Empecemos con lo obvio. La mayoría denosotras estamos de acuerdo que el liderazgo no es igual a lacapacidad de emplear la fuerza o la coerción. Sabemos que esposible forzar a las personas para que hagan lo que queremosamenazándolas con ciertas privaciones o con castigos.Por ejemplo, un padre amenaza con castigar a su hijo porquereprobó una materia o ha descuidado sus responsabilidades enla casa; un superior amenaza en la oficina con retener labonificación de un empleado a menos que éste mejore sucomportamiento.Podemos sentir que estos tipos de acciones son reaccionesnegativas a situaciones que no tienen por qué haberse dado si 17
  29. 29. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresse hubiera ejercido el liderazgo. El padre por ejemplo, notendría que castigar a su hijo o el superior a su subordinado siuna comunicación efectiva hubiera tenido lugar, logrando unmejor entendimiento.Estos ejemplos nos dicen entonces que el liderazgo no es iguala la autoridad legal, -como es la autoridad de un padre sobre sudescendencia-, o a la autoridad formal tradicional, -como es lade un superior en una organización jerárquica. Un padre puedeexigir servicios a su hijo y éste puede ejecutarlos simple-mente porque siente que su padre tiene derecho a pedírselos.Igualmente, un subordinado actúa generalmente de acuerdo alas directrices que le bajan sus superiores siempre que esasdirectrices a su vez estén articuladas a la autoridad superior.Esto es lo que usualmente se entiende como un ejercicio deautoridad legítima, que tiene la ventaja de que el uso de lafuerza es innecesario, pero es diferente al liderazgo.Nosotras sabemos, por nuestra propia experiencia, que algunaspersonas tienen una personalidad que inspira respeto ycomplacencia. Estas personas influyen en otras por su carisma.Sin embargo, ese carisma que es una cualidad innata quealgunas personas tienen y otras no, no es igual a liderazgo. Elliderazgo es una propiedad de la comunicación que estápotencialmente disponible a todas las personas. Es más,muchas personas que no son carismáticas resultan serexcelentes líderes.Entonces, el liderazgo no es ni la autoridad legal, formaltradicional o carismática, aunque cada una de estas autorida-des pueden estar presentes en el proceso del liderazgo. Esdecir, las personas en posiciones de mando pueden o no puedenser líderes. Por lo tanto, las situaciones de liderazgo debendiferenciarse conceptualmente de las situaciones autoritariaso de las estructuras autoritarias de mando.18
  30. 30. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónLiderazgo y comunicaciónEl liderazgo es comunicación. Para que exista el liderazgo senecesitan al menos dos personas que de alguna forma serelacionan. Nadie puede dirigir aisladamente. El liderazgo, porlo tanto, es una forma de comunicación. Cómo la persona dirigetiene mucho que ver con cómo se comunica.En una organización jerárquica, el sistema de comunicación esprincipalmente vertical. El dirigente superior asigna tareas ymuestra las formas de ejecutarlas; los subordinados le siguen yreportan los resultados. Superficialmente, este sistema pareceeficiente, pero no es así porque tiende a perpetuar el tipo derelaciones que la mayoría de las personas rechazamos.La comunicación en asociaciones para el aprendizaje sigue unmodelo diferente. No es vertical, es horizontal. Siempre esuna comunicación de dos lados. No tiene nada que ver con lafuerza o el autoritarismo. Se muestra siempre en forma dediálogo. Todos y todas participan y aprenden.El modelo de liderazgo en este sistema sigue el modelo de lacomunicación. Todas las personas son a la vez líderespotenciales y seguidoras, o más bien, todas son líderestrabajando con otras líderes para lograr un entendimientocomún sobre los asuntos a tratar, las opciones disponibles y lasdecisiones a tomar. Todos y todas trabajan con una visióncompartida sobre la vida y un objetivo común.Esta concepción del liderazgo puede parecer caprichosa yutópica porque estamos acostumbrados a la forma jerárquicade comunicación, pero no lo es. La comunicación jerárquica es loque la mayor parte de las personas hemos vivido en la casa, laescuela, el trabajo y los espacios de oración. De esa manera escómo hemos sido educadas y para romper con estos viejoshábitos debemos trabajar con empeño. Una vez que aceptamosla posibilidad de que podemos aprender, cambiar y decidir en 19
  31. 31. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresconjunto, estaremos encaminadas hacia una interrelaciónsignificativamente diferente, más productiva y creando unfuturo mejor.El liderazgo en asociaciones para el aprendizajeEl liderazgo es un proceso de influencia y poder. Es un procesoque trata sobre logros y alcances, sobre cómo llegar a algunaparte y para ello se necesita tener un fin y una visión sobre lopositivo que se busca y sobre cómo se trabajará para lograrlo.El liderazgo, por lo tanto, tiene que tener un objetivo. Tieneque tener dirección o no es liderazgo. ¿Pero cómo vamos adefinir el objetivo, establecer la dirección, realizar laimplementación e identificar los criterios para medir el éxito?¿El proceso debe seguir el modelo piramidal?Como nuestro punto de partida son las condiciones sociales ensintonía con el liderazgo vertical, necesitamos conversar sobrealgunas ideas de punta que pueden ayudarnos en latransformación hacia el liderazgo en sociedades deaprendizaje.Organizando la asociación para el aprendizajeEl liderazgo horizontal está basado en dar y recibir y por elloel fin nunca estará claramente establecido hasta que se hallalogrado un sentido y una visión común. En este liderazgo losfines y medios están en flujo y ningún fin es tan importante osagrado para justificar los medios.Esto no quiere decir, que las personas participantes no semantengan fuertes en sus opiniones o en su valoración deciertos fines; más bien, abordan los problemas desde un marcoque es significativamente diferente al del modelo jerárquico.El marco para el liderazgo en asociación para el aprendizajepuede tener los siguientes componentes:20
  32. 32. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónFluidez organizativa: La organización del aprendizaje es fluiday cambiante en la medida que progresa el aprendizaje. Elliderazgo se ejecuta mientras la organización y el aprendizajeinteractúan –la organización convirtiéndose en aprendizaje y elaprendizaje en organización.El aprendizaje, en este contexto, no es solamente latransformación de pensamientos y comportamientos, sinotambién la transformación constante de las relaciones entrelos miembros de la organización. En las asociaciones para elaprendizaje la organización no es un número de oficinas ytareas unidas por flechas de autoridad, sino más bien vivirordenadamente la interacción entre las personas.Distribución ordenada del poder: Para lograr la organizacióncomo aprendizaje y el aprendizaje como organización esnecesario distribuir el poder de una manera ordenada. Borrarlas flechas autoritarias no significa generar el caos. Significa,más bien, que el orden es generado por personas quecontribuyen e interactúan con actitudes, sensibilidades ydestrezas que favorecen el diálogo y promueven una visióncompartida.Respeto mutuo: El liderazgo en sociedades para el aprendizajedepende de la habilidad de las y los participantes paraconversar como personas humanas iguales. El liderazgohorizontal enfatiza la importancia de las personas queconversan respetándose unas a otras y en sus opiniones -aúncuando estas difieran.Consentimiento voluntario: En una organización de aprendizajela autoridad no se evapora. Existe y juega un papel importantepara lograr la visión común. Sin embargo, se basa en elconsentimiento voluntario, no en un conjunto de reglamentos oamenazas de fuerza. No es una orden; más bien, emerge en elproceso de diálogo. 21
  33. 33. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresSistemas de pensamiento: Una organización de aprendizajetiene conciencia de las relaciones entre las partes así como dela relación entre las partes y el conjunto. Desarrolla formas depensar. Los y las participantes en una organización o asociaciónde aprendizaje saben que su identidad y sus acciones logran sumáxima expresión sólo cuando son comprendidas como parte deun conjunto. La conciencia de sistemas le da al diálogo unadimensión estratégica. Relaciona los objetivos a los recursosen un contexto de tiempo y espacio cambiante.Las sociedades para el aprendizaje pueden organizarse envarios escenarios, incluyendo organizaciones formales. Es más,las personas líderes más exitosas dentro de organizacionesformales usan destrezas de comunicación con las caracterís-ticas que aquí hemos mencionado. El objetivo es alinear esasrelaciones formales con los procesos que conllevan a lasasociaciones para el aprendizaje.La ética del liderazgo en las sociedades para elaprendizajeYa hemos enfatizado que el liderazgo no es un ejercicioautoritario, de fuerza u órdenes. Más bien, refleja una formade relacionarse y tratar con otras personas desde un marco dereferencias dado. A fin de ejercitar el liderazgo desde unaperspectiva de asociación para el aprendizaje necesitamosestablecer un marco adecuado para ello. Ese marco debeincluir los aspectos que hemos mencionado anteriormente.Sin embargo, el establecimiento de ese marco presupone quelas actitudes, características y disposiciones requeridas parasu elaboración y mantenimiento ya existen, cuando en realidaddeben aprenderse. Estas son parte del proceso de organizar elaprendizaje como liderazgo o, viceversa, el liderazgo comoaprendizaje. En una asociación para el aprendizaje esteproceso y su resultado son llamados "la ética del liderazgo".22
  34. 34. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónAlgunas personas creen que hay gente que es básicamenteperezosa y que a menos que se les obligue o manipule notrabajarán ni producirán resultados. Otras creen que laspersonas son creativas y productivas por naturaleza y quequieren trabajar y que lo que necesitan es un entornoagradable donde los obstáculos e impedimentos no bloqueen sucreatividad.Esto es más que una diferencia de estilos. Son dos formascontradictorias de mirar al mundo. La primera perspectivaproduce estructuras de mando con un orden jerárquicoautoritario. La segunda concuerda con entornos más agradablesque alientan el diálogo y la comunicación.Claramente, nuestra asociación de aprendizaje debe alentar lascaracterísticas personales que produzcan la segunda perspec-tiva si queremos cultivar una ética del liderazgo. ¿Cómopodemos alentar esa segunda perspectiva? ¿Cuáles son loscomponentes de esa ética del liderazgo que estamos buscando?Actitudes hacia otros y otras: Las actitudes que las personastenemos hacia otras son importantes. Nosotras debemosaprender a ver a las otras personas como seres humanosgenuinos buscando hacer el bien. Debemos pensar que quierenaprender para convertirse en mejores personas, y que trabajanno para lograr principalmente recompensas y glorias, sino másbien para alcanzar la visión que su trabajo les inspira y para serreconocidas como seres humanos completos, integrales.Nuestras actitudes pueden no determinar en realidad cómo sonlas otras personas, pero si sugieren qué tipo de personas somoso queremos llegar a ser. Necesitamos trascendernos paraalcanzar el dominio sobre nosotras mismas, para ser abiertas,humildes, enseñables y flexibles.Compromiso con los valores: Nosotras debemos nutrirnos delos valores correctos y comprometernos con ellos. Por valores 23
  35. 35. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujerescorrectos nos referimos a los ideales que nos mueven más alláde nosotras mismas a creer en la posibilidad de que laspersonas podemos trabajar en conjunto para hacer del mundoun lugar mejor donde vivir.El compromiso con estos valores le da significado al trabajo encooperación más allá de la actividad inmediata, uniendo elresultado de nuestro trabajo a un propósito superior y másabarcador. Nos habilita para abogar por algo más allá denosotras mismas.Sensibles a las necesidades de otras y otros: La ética delliderazgo en una asociación para el aprendizaje demanda nosólo que nos ocupemos de otras personas, sino y másimportante, que queramos ocuparnos de ellas. Esto se llamaliderazgo de servicio.7Pero sólo desear servir a los demás no es suficiente. Debemosaprender cómo sensibilizarnos ante las necesidades de otros yotras. Necesitamos desarrollar la habilidad de la empatía, deponernos en los zapatos de las otras personas, para ver elmundo a través de sus ojos.Para hacer eso, necesitamos superar nuestros perjuicios yantipatías, evitar juzgar duramente, aprender a no imponernuestras ideas, aceptar la diversidad, controlar nuestra ira,darle peso a lo positivo en las personas, reconocer sus talentosy perdonar.Medir logros a través del desarrollo del potencial humano:La ética del liderazgo en una asociación para el aprendizajepone un alto valor en los logros alcanzados. Sin embargo, untrabajo se considera bien hecho sólo y cuando se fortalece elmarco diseñado para desarrollar el liderazgo como aprendizaje.El logro y la productividad del trabajo se miden en términos de7 Ver a Larry C. Spears, Ed., Percepciones de Liderazgo: Servicio, Camaradería,Espíritu y Liderazgo de Servicio, Nueva York: Gin Wiley, 1998.24
  36. 36. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de Comunicaciónvalor agregado para el desarrollo del potencial humano. Laética del liderazgo enfatiza el desarrollo de la confianza yasume que la generación de autenticidad, sinceridad yentusiasmo en las personas participantes son la mejor vía paraaumentar la productividad.Paciencia y perseverancia: La ética del liderazgo en unaasociación para el aprendizaje enfatiza la fortaleza. Unapersona no puede aprender, enseñar, o entrenar sin fortaleza.Para lograr la actitud deseable para el liderazgo en unaasociación para el aprendizaje, debemos aprender a enfrentarlas dificultades y crecer a través de la adversidad. Coraje,paciencia, dedicación, perseverancia -éstas son algunas de lascualidades necesarias para el éxito como líder-.Trabajo en equipo: La ética de liderazgo en sociedades deaprendizaje demanda que trabajemos, nos comuniquemos ycrezcamos en equipo. El trabajo en equipo es la naturaleza dela asociación para el aprendizaje. El trabajo en equipo suponerespeto hacia otros y otras, apreciación de la diversidad,generosidad individual, habilidad para resolver conflictos,juntarse para tomar decisiones y ejecutarlas, estructurar yorganizar equipos. Pero es más que eso. Es en el equipo queaprendemos los esenciales del liderazgo en una sociedad parael aprendizaje.Aprendizaje en equipo: La función educativa del trabajo enequipo en una organización para el aprendizaje es ayudar a laspersonas participantes a desarrollar los apropiados modelosmentales que le sirven para construir objetivos comunes.Los modelos mentales son "las imágenes, suposiciones y lashistorias que tenemos en nuestras mentes sobre nosotrasmismas, otras personas, instituciones y cada aspecto delmundo."8 Estos modelos actúan como prismas a través de los8 Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross y Bryan J. Smith, ElManual de la Quinta Disciplina; Estrategias, y Herramientas para construir unaOrganización de Aprendizaje, Nueva York, 1994, pág. 235. Para una discusión más 25
  37. 37. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujerescuales vemos el mundo. Son las bases de nuestrasapreciaciones culturales conectando nuestros hechos, valores yafectos.Debido a que somos productos de culturas que han sidohistóricamente jerárquicas, la mayor parte de nosotrastenemos modelos mentales que no son compatibles con laspresuposiciones de las organizaciones de aprendizaje. Por lotanto necesitamos desarrollar y cuando es necesario, cambiarestos modelos.Sin embargo, cambiar los modelos mentales no es fácil porqueestán profundamente arraigados a nuestra psiquis y no siempreestán de manera consciente con la posibilidad de seranalizados. Un buen trabajo en equipo debe ayudarnos adesarraigarlos de nuestro inconsciente trayéndolos a nuestroconciente para poder analizarlos y cambiarlos o ajustarlos.El aprendizaje en equipo necesita el tipo de diálogo que ayuda aproducir sinergia -eso es, coordinación, unidad y un sentido decooperación que hace que el total sea más grande que la sumade las partes. Sinergia no quiere decir que todas las personasestén de acuerdo en lo mismo. Significa, que como las personashan aprendido a valorarse y a respetarse entre sí, puedencontribuir a un proceso que produce un resultado que todaspodrán apreciar y sentir como propio.El marco referencial del liderazgo en las asociacionespara el aprendizajeLo que se ha discutido hasta ahora puede resumirse en unmarco de referencias para el desarrollo del liderazgo enasociaciones para el aprendizaje. El liderazgo como aprendizajees:completa, ver también Warren Bennis y Joan Goldsmith, Sincronía: la ruta interna delLiderazgo por Joseph Jaworski, San Francisco: Barrett-Koehler, 1998 y Aprendiendo aLiderar: un Manual para convertirse en Líder, Cambridge: Perseus, 1997.26
  38. 38. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónGénero inclusivo: Idealmente, los hombres y las mujeres seconvierten en aliados en la definición, trabajo y logro de metasque benefician a todos y todas.Uno de los propósitos de este manual es demostrar que estasalianzas son posibles y deben ser alcanzadas si queremostriunfar y lograr las transformaciones sociales, económicos ypolíticas que nos ayuden a alcanzar las metas para una buena,dinámica y fructífera vida. También nos demuestra que lamayoría de nosotras podemos ser líderes si el concepto esformulado de forma constructiva.Así que, aunque este manual centre su atención en las mujereses también útil para los hombres. En realidad será más exitosouna vez que los hombres participen en darle forma y en sucontenido.Comunicativo: Las personas hablan entre sí sobre asuntos queconsideran importantes. Tal comunicación es significativa.Todas contribuyen con algo y cada intervención se convierte enun momento de liderazgo. Uno de los propósitos de estemanual es mostrar que es posible convertir una reunión amorfaen un espacio comunicativo, depositándole significado y que elproceso define y determina los parámetros del liderazgo.Con propósito: Una función principal en las sociedades dondepriva la comunicación es definir y elaborar un propósito.Definir y elaborar un propósito implica comprometerse con unproceso de aprendizaje y participar en el ejercicio del poder.La forma que adopta el proceso para la definición de unpropósito nos dice mucho acerca de las característicaspolíticas de una sociedad donde priva la comunicación. Nos dicesi es democrática o autoritaria, igualitaria o elitista. Unobjetivo de este manual es poder distinguir entre estos dosprocesos de definición de propósito. 27
  39. 39. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresDemocrático e igualitario: En una sociedad participativa ycomunicativa, sus participantes se respetan y se valoranmutuamente como personas integrales. El proceso mediante elcual se desarrolla el respeto mutuo mientras definen suspropósitos, igualmente define la naturaleza y la calidad delliderazgo.Un objetivo de este manual es apoyarnos a alcanzar formasdemocráticas e igualitarias para definir nuestras metas, aúncuando nuestras culturas tienden hacia el elitismo y elautoritarismo.Sensible a los medios: "Los fines no justifican los medios" esun principio muy conocido de comportamiento ético a través delmundo. Este principio significa que las personas con ética nohacen uso de medios antitéticos para lograr sus propósitos apesar de su importancia o urgencia.Por otra parte, existe una relación cercana entre fines ymedios; no se pueden seleccionar metas realistas sin hacer unacontabilidad completa y honrada sobre los recursos humanos omateriales con los cuales realmente o potencialmente sedispone para realizarlas. No hacer esa contabilidad nos llevaráa plantearnos metas irrealistas e inalcanzables.Mejor realizado en una "asociación para el aprendizaje:"Nosotras no intentamos definir con precisión en este manual loque es una "asociación para el aprendizaje". Sin embargo,podemos decir, de manera general, que una asociación para elaprendizaje constituye un marco para el desarrollo de "elliderazgo como aprendizaje" y que contiene, como mínimo, lascaracterísticas anteriormente mencionadas.Cómo estas características son moldeadas, dependerámayormente de la cultura en las sociedades donde sedesarrolla y si se está intentando ejercitar el liderazgo.28
  40. 40. Los Pilares Fundamentales del Liderazgo: el Liderazgo como un Aprendizaje de ComunicaciónUn objetivo principal de este manual es invitarnos a miraratenta y creativamente al liderazgo como un aprendizaje y alas posibilidades que esta concepción tiene para las mujeres.Esta concepción del liderazgo relacionada con el aprendizaje seentreteje y refleja en las distintas sesiones a lo largo delmanual. 29
  41. 41. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeres30
  42. 42. COMUNICÁNDONOS EN EL TALLER: ORIENTACIONES PARA LA FACILITACIÓNEstas guías son para apoyarte a comprender los objetivos delaprendizaje que se pretenden en las sesiones del taller y logrartus propios objetivos de facilitar las discusiones y losejercicios.Como facilitadora tu tarea es monitorear y observar cada unade las sesiones en el proceso de aprendizaje. A diferencia deuna profesora o entrenadora tradicional, tú no eresresponsable de guiar al grupo a ninguna conclusión específica.Tu responsabilidad consiste en crear un espacio en el cual laspersonas participantes en el taller y tu puedan aprender de lasideas y experiencias de unas y otros, estar en desacuerdosanamente y trabajar en conjunto para formar consenso. Túpuedes crear ese espacio a través de una cuidadosaplanificación del espacio y los materiales necesarios, y el usode tácticas de facilitación que promueven el respeto mutuo, lasdiscusiones fructíferas y una atmósfera de colaboración.Objetivos del aprendizajeUn liderazgo inclusivo, participativo y horizontal depende de lahabilidad de utilizar ciertas estrategias de liderazgo. Lasestrategias más importantes son: la comunicación, escuchar,construir consenso, crear un propósito común, un sentido decolectivo y desarrollar alianzas para el aprendizaje. Estasestrategias al igual que otras se abordan en las sesiones deltaller. En varios momentos durante el taller pueda ser quedesees discutir su significado e importancia en mayor detalle.Comunicación: Todo liderazgo comienza con una comunicaciónefectiva. Las líderes deben tener habilidad para transmitir sus
  43. 43. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresideas y metas. Las buenas líderes son buenas en observar,escuchar, articular y comunicarse. Por estas razones todas lassesiones del taller enfatizan el fortalecimiento de lasdestrezas para la comunicación. La sesión inicial se centra enlas destrezas personales requeridas para la comunicación, y lassesiones posteriores abordan la comunicación en los equipos yentre las instituciones.Escuchar: Las personas líderes se fortalecen escuchando lasperspectivas, ideas y objetivos de otros. Escuchar no esúnicamente oír lo que una supervisora, colega u opositora dice,es también valorar, darle crédito a sus sugerencias y opiniones.Una escuchadora efectiva, al igual que una líder efectiva, es laque aprende de lo que escucha.Construir consensos: Construir consensos es un procesoimportante de toma de decisiones para un liderazgo exitoso. Através del diálogo las personas en los grupos, equipos uorganizaciones más grandes, logran comprender los aspectossobre los que están de acuerdo.Las decisiones son tomadas desde en entendimiento comúnsobre las opciones y las posibilidades. Cuando las diferentesopiniones prevalecen, ninguna acción es realizada por el grupo.A pesar de que en algunos momentos la construcción deconsensos puede ser frustrante y consuma mucho tiempo, estaconlleva a acuerdos sobre decisiones que todos y todas estándispuestas a apoyar y seguir.Crear un propósito común y un sentido de colectivo:Pequeños grupos y grandes instituciones se benefician al crearun propósito común. A través del diálogo, compartirexperiencias y la construcción de consensos, surge un marco deprincipios y valores en el cual hasta cierto punto todas y todostienen interés y han participado en formular. Crear unpropósito común y un sentido de colectivo es una estrategiaflexible y adaptable para el establecimiento de objetivos, que32
  44. 44. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la Facilitaciónestá influenciada por la composición del grupo y el paso deltiempo. Cuando un grupo crea un sentido de colectivo, cada unode sus participantes opera dentro de un marco de trabajo en elcual comparten sentido de propiedad y responsabilidad.Desarrollar alianzas de aprendizaje: Los resultados de unaalianza reflejan el pensamiento y las actuaciones de susparticipantes. Una institución en la cual los miembros ejecutandirecciones efectiva y eficientemente no es una alianza deaprendizaje a menos que cuestionen la relevancia de susactividades, evalúen sus capacidades y compartan las leccionesque han aprendido para mejorar.Desarrollar alianzas de aprendizaje es una estrategia queimplica mirar hacia adentro y aprender colectivamente para eldesarrollo institucional. La misma incluye auto conciencia y autoreflexión, así como la conciencia y reflexión grupal de todas laspersonas que han decidido alcanzar objetivos y desarrollaractividades en común.Por lo tanto, una alianza de aprendizaje es aquella en la cual lainteracción de las participantes conlleva a la reflexión,evaluación y conocimiento que permite resaltar o acelerar ellogro de los objetivos propuestos. Las alianzas de aprendizajecrean un ambiente de trabajo creativo, participativo yaltamente productivo en el cual todos y todas gananconocimientos mientras al mismo tiempo aprenden a aumentarsus propias capacidades y las de la alianza.9Rol de la facilitadoraUna facilitadora efectiva escucha, aporta y aprende con laspersonas participantes en el taller. Tu rol es organizar lasreuniones y guiar a las participantes a través de los ejercicios.9 Para una discusión más completa, vea Meter M. Senge, Art Kleiner, CharlotteRoberts, Richard B. Ross y Bryan J. Smith, El Manual de la Quinta Disciplina;Estrategias, y Herramientas para construir una Organización de Aprendizaje, NuevaYork, 1994. 33
  45. 45. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresNo tienes que ser una experta en liderazgo o conocer todas lasrepuestas. Las discusiones satisfactorias serán el resultado detodos los aportes de las personas participantes en el grupo.Dirigiendo la conversación: A veces puedes querer orientar laconversación hacia una dirección nueva mediante ciertoscuestionamientos reflexivos. Tu trabajo no es dirigir elresultado de las conversaciones, sino meramente orientar ladirección de la discusión, manteniendo siempre en mente que nohay opiniones correctas o más valiosas.De esta manera puedes garantizar que todas compartanconocimientos y contribuyan al aprendizaje. Una buenafacilitadora crea un ambiente neutro y confiable en el cualtodas se sienten seguras para expresar sus opinioneshonestamente, sin ser juzgadas o atacadas. Este incluye apoyara las participantes para que se sientan lo suficientementecómodas para expresar sus desacuerdos de manera fructíferay respetuosa.No debes preocuparte si se crean silencios prolongados entrecomentarios. Estos períodos son momentos importantes cuandolas participantes pueden estar haciendo una pausa para lareflexión y adquirir confianza para hablar.Estimulando la discusión: A lo largo de las sesiones del manualse han hecho preguntas para estimular la discusión y el debate.Estas preguntas pretenden orientar al grupo a explorardiversos temas sobre el liderazgo.En la medida en que el grupo se involucra en relevantes yvaliosas discusiones, siéntete libre de dejar que laconversación se desvié de las preguntas planteadas. Es más,puedes decidir usar diferentes tácticas o métodos de losplanteados en el manual para realizar los ejercicios o parahacer preguntas (sugerencias adicionales en el Apéndice B).34
  46. 46. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la FacilitaciónSi identificas casos particulares de participantes tímidas,tímidos, o carentes de valor para hablar, tú siempre puedessugerir tu propia opinión y preguntarle a una de lasparticipantes que comente sobre lo que acabas de decir.Mientras tengas tacto, seas afirmativa y sensible a lasnecesidades individuales de las participantes y a las del grupo ycompartas la responsabilidad del aprendizaje, estarás tomandoparte en una facilitación efectiva.Siguiendo la agenda: En algunos momentos, la facilitadorapuede guiar mejor una discusión siendo efectiva con el controldel tiempo y recordándole al grupo la agenda de la sesión.A pesar de que el tamaño de los grupos puede variar, casisiempre es útil estimular a las participantes para que hagancomentarios cortos, impidiendo que una o pocas personasmonopolicen la conversación. Esto es particularmenteimportante en aquellos ejercicios que requieren deintervenciones o en los cuales cada una de las participantescuenta su historia.Una manera diplomática de recordarle a las participantes quemantengan sus comentarios en torno al tema, es dirigiendo tussugerencias e instrucciones a todo el grupo, en vez de hacerloindividualmente. También es importante alentar a lasparticipantes a escuchar lo que dicen las otras y a desarrollarsus comentarios sobre la base de lo que se ha dichopreviamente.Compartiendo responsabilidad: A pesar de que tú eres laresponsable de guiar cada una de las sesiones del taller hastael final, no necesitas estar a cargo de cada actividad o facilitarcada discusión.Compartir la responsabilidad puede y debe ser parte de laorganización de las sesiones del taller. Una manera sencilla esalentando a las participantes a que voluntariamente tomen 35
  47. 47. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeresnotas para el grupo, lean en voz alta las instrucciones o lashistorias del manual y/o faciliten las discusiones. En ese caso,asegúrale a la participante que no debe preocuparse por suortografía en caso de que esté tomando notas, o de supronunciación si está leyendo en voz alta.Participando: De ti depende si quieres o no participar en lasdiscusiones. Sin embargo, recuerda que como tú estásorganizando cada una de las sesiones y hasta cierto puntoestás “en control”, las participantes pueden agregarle mayorvalor a tus opiniones y sugerencias. Por ello es importantelimitar tus intervenciones y que cuando expreses una opinión,quede claro que es tu perspectiva personal y no la únicaperspectiva.10Disfrutando: Recuerda que tu también estás participando en eltaller para adquirir conocimientos y divertirte. ¡Disfrútalo!Rol de las ParticipantesLos participantes asisten al taller por múltiples razones y conuna amplia gama de concepciones preconcebidas y expectativasacerca de lo que va a suceder. Más allá de su nivel deexperiencia o estatus profesional, el rol de la participante esser tanto estudiante como profesora, para aprender ycompartir conocimiento. Las sesiones del taller son mássatisfactorias cuando las participantes escuchan atentamente,hacen preguntas y retan supuestos. Las participantes sonresponsables de contribuir en las discusiones, trabajar enpareja o en grupo y evaluar el proceso y el progreso de lassesiones. Todas las participantes se beneficiarán sicontribuyen para lograr una agradable y respetuosa atmósferadurante el taller.10 Para una excelente lista de lo que la facilitación es y no es, vea “Parte I: Facilitandoel Aprendizaje”, en En nuestras propias palabras, por Nancy Flowers, Bethesda:Instituto Hermandad es Global, 1999.36
  48. 48. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la FacilitaciónOrganizando los encuentrosEs importante que llegues preparada a las sesiones del taller.Revisa el material antes de las sesiones para asegurarte quecomprendes los objetivos del manual y tus propios objetivospara el taller y para cada una de las sesiones. Determina elmaterial que vas a necesitar y asegúrate de que tienes todo lonecesario.Las sesiones pueden tomar lugar en una oficina, en un lugarpúblico, en una casa privada o en cualquier lugar que seasilencioso y privado, en donde las participantes se puedansentir cómodas.Tú puedes instruir a las participantes a que traigan sus propioslapiceros y hojas, o tú puedes suministrarlos. Dependiendo delcuarto donde se ejecuta el taller y los suministros disponibles,tú puedes llevar tiza para usar una pizarra o marcadores parapapelógrafos.Una pizarra, papelógrafos y hojas de papel son útiles paraanotar las ideas enfrente de los miembros del grupo, de talforma que sus ideas y conceptos puedan estar presentes ysirvan de referencia a lo largo de la sesión.Grabar la discusión en papeles es particularmente útil porqueluego puedes utilizarlos eventualmente, en el futuro, comoreferencias en las siguientes sesiones.Entre los ejercicios en el manual hay algunos en los que a lasparticipantes se les pide agruparse en equipos para realizaruna actividad. Si no tienen todas las participantes una copia delmanual, puedes sacarle fotocopias a las instrucciones de losejercicios para luego distribuirlas entre los equipos. Unaalternativa puede ser escribir las instrucciones en letrasgrandes en un papel y pegarlo en la pared a la vista de todaspara que lo puedan leer. 37
  49. 49. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresLa mayoría de las sesiones deberían durar aproximadamentedos horas y media a tres horas. Durante ese tiempo puedessuplir la merienda o refrigerio a las participantes, haciéndolessentir más confortables. Otra posibilidad es pedirlesvoluntariamente que traigan sus meriendas. Es una decisióntuya en base a lo que consideras puede ser lo más conveniente.Si estás indecisa acerca de lo que las participantes prefieren oesperan, pregúntales acerca de sus preferencias en la primerasesión. Lo más importante, sin embargo, es que planifiques contiempo el taller para saber con anticipación cómo vas aorganizar las sesiones y lo que necesitas para desarrollarloexitosamente.Algunas cosas que puedes necesitar: Lápices o Lapiceros Tiza Papel Copia de las instrucciones Cartulinas Reloj grande Papelógrafos Bebidas y meriendas Cinta Adhesiva Vasos, platos y servilletas Pizarra acrílica Un mapa mundial Marcadores de color Música Cámara fotográficaLa Primera Sesión del TallerCuando tú llegasAsegúrate de llegar temprano a la primera sesión del tallerpara tener tiempo de garantizar que el cuarto esté arregladode la manera que lo quieres. Verifica si hay suficiente luz, airefresco o calor. Ve si las sillas están alineadas de manerasatisfactoria.38
  50. 50. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la FacilitaciónA pesar de que no es requerido sentarse en forma de círculo,usualmente es la mejor manera para realizar las discusiones deltaller. Esto permite que todas estén en posiciones iguales y sepuedan ver y escuchar las unas a las otras.Cuando las participantes lleganCuando las participantes comienzan a llegar hazlas sentirbienvenidas. Esto es especialmente importante si lasparticipantes no se conocen entre sí. Si todavía no te conocen,asegúrate de presentarte y explicarles que eres lacoordinadora del taller. Si hay meriendas disponibles para elinicio, sugiere a las participantes servirse y luego que busquenun asiento cerca de alguien para que se presenten.Introducción: Una vez que todas hayan llegado, es una buenaidea ir alrededor del grupo para que se presentenformalmente. Si las participantes ya se conocen, puedesentonces pedirles que expresen brevemente sus expectativas ylas razones por las cuales están asistiendo al taller. Tú tambiéndebes participar en esta parte. La razón por la cual se haceesto es para que los miembros del grupo comiencen afamiliarizarse y se sientan confortables para hablar.Explicaciones: Comienza la sesión diciéndoles brevemente a lasparticipantes lo que va a ser discutido, lo que van a aprender enel transcurso del taller y el marco básico del trabajo para cadauna de las sesiones (ver siguiente página).Puedes encontrar útil describir los objetivos de aprendizajepresentados anteriormente, a saber: comunicación, escuchar,construir consensos, crear un propósito común, un sentido decolectivo y desarrollar alianzas de aprendizaje.Alternativamente puedes preguntarle al grupo lo que estosconceptos significan para ellas. Además, puedes: 39
  51. 51. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeres Clarificar que cada una de las sesiones durará aproximadamente de dos horas y media a tres horas. Describir el programa básico de las sesiones, explicitando cuando serán los recesos. Explicar que en algunos momentos se solicitarán voluntarias para tomar notas, controlar el tiempo de lecturas del manual y facilitar las discusiones, entre otras actividades.Estructura de las Sesiones: Las sesiones del manual estándivididas en tres secciones: Desarrollando la CapacidadPersonal para el Liderazgo (Parte I); Comunicándonos conOtras Personas (Parte II); y Creando Asociaciones para elAprendizaje (Parte III).Las sesiones de liderazgo transitan desde el desarrollopersonal y el desarrollo del trabajo en grupo o equipo, hastaincrementar el buen liderazgo a nivel institucional. Al principiode cada sección hay una breve introducción y explicación de losobjetivos de las sesiones.Puede ser útil, al comenzar la primera sesión leer oparafrasear la introducción de la Parte I. Al terminar,asegúrate de consultar si tienen alguna pregunta.Marco Referencial del Trabajo para cadaSesión:Cada sesión tiene la misma estructura básica, pero no todas lassesiones tienen las mismas actividades. Dependiendo de losobjetivos, las sesiones pueden incluir los siguientescomponentes:Cita Introductoria: En la página opuesta a la página que iniciacada sesión, se presenta una cita del capítulo introductoriotitulado: “Los Pilares Fundamentales del Liderazgo”. La cita daideas para el tema que se va a tratar en cada sesión, puede ser40
  52. 52. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la Facilitaciónutilizada como referencia al capítulo introductorio y tambiénpara estimular la discusión.Objetivos de la Sesión: Cada sesión inicia con la presentaciónde objetivos. Estos son útiles para que las participantescomprendan el propósito de las sesiones, sus ejercicios ypreguntas y también para orientar las discusiones sobre lasbiografías e historias. De ti depende leer los objetivos de lasesión al inicio o al final de la misma o no leerlos.Antes de empezar: En las sesiones 1, 9 y 12 se ofrecen másconsejos en recuadros para las facilitadoras. Estos presentanrecomendaciones y recordatorios útiles para encaminar a lasfacilitadoras al inicio, durante y al final de cada taller.Sugerencias para la facilitación: Cada sesión incluyesugerencias para la facilitación describiendo los ejercicios delas sesiones y el objetivo de las preguntas que le siguen.Igualmente, en recuadros separados inmediatamente despuésdel texto de cada sesión, se presentan algunas pautas acercadel método y las tácticas de la facilitación. Estos recuadrostambién hacen referencia al Apéndice B para mayorinformación.Ejercicios: Cada sesión tiene uno o dos ejercicios en los cualeslas personas que conforman el grupo participan entre todas oen equipos. El propósito de estos ejercicios es fomentarciertas estrategias de liderazgo y de comunicación.Tú puedes adaptar o mejorar la estructura de los ejercicios,dependiendo de la composición del grupo y tu valoración sobrelas necesidades del grupo. Ningún grupo de talleres hautilizado el material de la misma manera, por ello es importantemantenerse flexible y abierto para ver qué funciona mejor concada grupo particular. Después de cada ejercicio se presentanlas preguntas para la discusión. 41
  53. 53. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresPreguntas para la discusión: Las preguntas para la discusiónfueron diseñadas para provocar y obtener las ideas de lasparticipantes sobre temas específicos. Cada pregunta,relacionándola con la anterior, guía la conversación haciaadelante.Si es la primera vez que coordinas el taller de liderazgo esprobablemente una buena idea seguir el orden de las preguntasen el manual, por lo menos en las primeras sesiones. En lasúltimas sesiones o en un taller futuro, puedes decidir canalizarlas preguntas de otra manera y/o realizar preguntasadicionales que consideres más productivas. Dependetotalmente de ti.Además, puedes decidir tener una voluntaria para facilitar lasdiscusiones y ella puede tener sus propias ideas de cómo mejordirigir la conversación. No hay preguntas correctas oincorrectas para dirigir las discusiones, pero es importantemantener las conversaciones animadas, interesantes ybeneficiosas.Preguntas en el grupo: Las preguntas en el grupo son dirigidasa todas las participantes. Se busca obtener una perspectivaamplia sobre la variedad de opiniones o experiencias del grupoen relación al tema que se trate.Es importante aclarar que cualquiera puede “pasar” en caso deque no desee hablar, aunque lo que se busca es que todasparticipen. Hay muchas razones por las cuales una participantepuede decidir no querer hablar y éstas deben ser respetadas.Sin embargo, si tú notas que una de las personas del gruporaramente participa en la conversación y los ejercicios, debesabordarla en privado para hablar con ella al respecto.Cerciórate de hacerle ver que sus ideas son valiosas y que ellaestá ganando conocimiento a través de la experiencia deltaller. Si aún no participa, trate de averiguar el por qué no lo42
  54. 54. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la Facilitaciónhace y explora si puedes abordar sus necesidades de mejormanera durante las sesiones del taller. Ninguna de lasparticipantes debe sentirse presionada a continuar con lassesiones si siente que no las está disfrutando o sacandobeneficios del taller.Actividad grupal: En varias sesiones se realizan actividades degrupo. Estas son diferentes a los ejercicios porque todo elgrupo, colectivamente, debe participar en la toma dedecisiones.Las actividades de grupo están dirigidas a desarrollar lacomunicación, la capacidad de escuchar, la construcción deconsenso, la negociación y las destrezas para elestablecimiento de alianzas de aprendizaje en un escenarioorganizativo.Para algunas participantes el trabajo de grupo les será másfácil que el trabajo individual o en equipos pequeños. Paraotras, los ejercicios de grupo serán los más desafiantes.Durante las actividades de grupo la facilitadora juega un papelimportante en apoyar al grupo a trabajar colectivamente en elproblema. Recuerda que otras voluntariamente querránfacilitar la discusión durante las actividades de grupo. Si unaparticipante va a facilitar, tú debes participar en la actividadde grupo como miembro del mismo.Observaciones: Las preguntas de las observaciones estánhechas para provocar una conversación acerca del proceso y laestructura de aprendizaje de las sesiones. Las preguntas lesdan la oportunidad a las participantes de describir cómo sesintieron durante los ejercicios y de apoyar a la facilitadorapara determinar qué tipo de actividades son más útiles para elgrupo. 43
  55. 55. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para MujeresPreguntas para evaluar el taller: En tres momentos duranteel taller –en la primera, séptima y última sesión- hay unaevaluación del taller. Tres tipos de preguntas dirigidas a lasparticipantes reaparecen, que abordan las expectativas yopiniones acerca del proceso, estructura y contenido de lassesiones.Las sesiones de evaluación son para ayudarle a la facilitadora adeterminar lo que el grupo espera y cómo juntos pueden llegara alcanzar esas expectativas. Algunas veces puede sernecesario clarificar el alcance del taller, así no hay malosentendidos acerca de lo que se abordará durante las sesiones.Es importante recordar, durante el proceso de evaluación, quetu responsabilidad es escuchar, tomar notas y tratar deincorporar las sugerencias y comentarios de las participantesen la coordinación de futuros talleres.Un buen sentido del humor, mantener la mente abierta y unacercamiento flexible al taller les ayudará, a ti y a lasparticipantes, a beneficiarse al máximo del proceso deevaluación.Instrucciones para la siguiente sesión: Algunas veces al finalde una sesión habrá instrucciones para la próxima sesión. La“tarea” no pretende ser una carga sino una ayuda para que lasparticipantes se preparen para los ejercicios y las discusionesde las sesiones siguientes. No obstante, la opción de dar lasinstrucciones depende de ti. Si decides no dar lasinstrucciones, asegúrate de tener suficiente tiempo extra alinicio de la siguiente sesión.Concluyendo el TallerLas participantes pueden terminar el taller con una fiestainformal o algún otro tipo de actividad grupal, dependiendo delgrupo. En la novena o décima sesión puedes preguntarle al44
  56. 56. Comunicándonos en el Taller: Orientaciones para la Facilitacióngrupo qué quisieran hacer para finalizar el taller. Esimportante planearlo con tiempo, así las participantes se irándel taller sintiendo que sus necesidad y expectativas fueronabordadas.Antes de que las participantes se vayan, después de la últimasesión, pídeles que llenen el Formato de Evaluación del Tallerque se encuentra al final del Manual. Este formato es muy útilpara ajustar y mejorar los futuros talleres. Es útil explicar elpropósito del formato y reafirmarles a las participantes quecualquier información que ellas den es absolutamenteconfidencial. Recuerda recolectar los formatos de lasparticipantes antes de que éstas se dispersen.Desarrollar liderazgo es un proyecto de vida. Las participantescontinuarán fortaleciendo, adaptando y afinando sushabilidades para comunicarse mucho tiempo después definalizado el taller.Algunas veces las participantes deciden organizar una reuniónu otras sesiones para lograr una mejor perspectiva sobre loque aprendieron y cómo lo han aplicado. Muchas veces surgenamistades en el transcurso de las sesiones. Estas reuniones lesdan la oportunidad a las participantes de volverse a encontrary solidificar su nueva amistad.Los pasos siguientes dependen de las propias participantes. 45
  57. 57. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeres46
  58. 58. SESIONES DEL TALLER 47
  59. 59. Liderazgo para la Toma de Decisiones: Manual de Entrenamiento en Liderazgo para Mujeres48

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