Perfil e organização das sociedades nas PMEs brasileiras de maior crescimento

Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas

Sumário

Carta ao leitor
3
página

Apresentação do estudo
5
página

Perfil das empresas
6
página

Os principais Insights
7
página

Conclusão
22
página

Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010

Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil?

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Carta ao leitor

Há uma geração de brasileiros que já passou a maior parte de suas vidas
profissionais experimentando o que várias outras jamais sequer imagina-
ram: crescimento econômico contínuo e sustentável, controle da inflação,
constante queda das taxas de juros, significativo crescimento do poder de
compra da população, maior acessibilidade ao crédito, fortalecimento das
instituições públicas, para citar os mais claros.

Talvez a maior evidência desse fenômeno possa ser medida pela impor-
tância que o Brasil tem ocupado no cenário econômico mundial: a redução
do risco país, a concessão de grau de investimento pelo setor financeiro e
a mudança do papel de devedor para credor junto ao FMI. Tais mudanças
explicitam esta nova fase da economia brasileira no cenário mundial.

Olhando para frente, as perspectivas positivas continuam: a influência do
Brasil no G20, que gradualmente vem substituindo o G8, a potencial inclu-
são do Brasil como membro permanente no comitê de segurança da ONU
e as projeções bastante realistas de instituições como o Goldman Sachs
que apontam o Brasil como a 5ª maior economia do mundo em 2050.
Trazendo para nossa realidade, essas mudanças têm contribuí-
do significativamente para o estímulo ao risco e para a for-
mação de uma nova era no empreendedorismo no Brasil – o
empreendedorismo profissional.

Uma nova geração de empresas geridas por profissionais
qualificados, ambiciosos e que pensam grande está sendo
formada no Brasil. Profissionais que já não buscam o empre-
endedorismo apenas como uma mera fonte de subsistência
ou por reduzidas chances de emprego formal, mas que visu-
alizam reais oportunidades no mercado e compram o risco,
aplicando todo seu conhecimento para construírem empresas
competitivas e sustentáveis.

www.piccinifumis.com


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Carta ao leitor
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Entretanto, embora haja uma infinidade de estudos e conceitos sobre gestão
Motivo do estudo de grandes empresas no Brasil, ainda há um hiato significativo de conteúdo
continuação
qualificado para a gestão dessas pequenas e médias empresas (PMEs). Esse
é um dos principais motivadores deste estudo, levar a essa nova geração de
empreendedores profissionais um conhecimento único, que possa ajudá-los
a aumentar suas chances de sucesso em seus negócios.

“
O tema “Perfil e Organização das Sociedades
nas Pequenas e Médias Empresas”, além de
inédito no Brasil, é também fruto da convicção
Uma nova geração de empresas ge- da Piccini & Fumis de que a prosperidade de
ridas por profissionais qualificados, um negócio está intimamente relacionada aos

”
ambiciosos e que pensam grande está valores e à conduta de seus fundadores. Por-
sendo formada no Brasil tanto, nada mais apropriado do que entender
melhor como é gerido este delicado e decisivo
organismo: a sociedade.

A Piccini & Fumis nasceu do propósito de ajudar PMEs em crescimento ge-
ridas por “Empreendedores que Pensam Grande®” a se profissionalizarem
e com isso atingirem resultados superiores em seus negócios. Realizamos
essa tarefa por meio de consultoria, implementação de projetos, gestão
interina, executive search e pesquisas e diagnósticos organizacionais e ope-
racionais. Este estudo é mais uma iniciativa da Piccini & Fumis na realização
de sua missão.

Boa leitura!

Marcos Piccini Marco Túlio Fumis
Sócio-fundador Sócio-fundador



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O estudo da Piccini & Fumis, realizado em parceria com a Exame/PME e
publicado como matéria de capa da edição de junho de 2010, questionou
as PMEs brasileiras que mais crescem sobre a organização societária, o
perfil e relacionamento dos sócios, as principais preocupações em relação à
gestão e como buscam resolver seus conflitos.

A pesquisa foi dividida em duas etapas. Na primeira, 139 empresas com
faturamento entre R$2 milhões e R$150 milhões em 2008 responderam
- através de um de seus sócios - perguntas gerais como: data de funda-
ção, faturamento, lucro e quantidade de funcionários. Também apontaram
questões genéricas sobre a sociedade, entre elas: quantidade de sócios
fundadores e atuais, motivos de escolha e desligamento dos sócios, bem
como as práticas de governança adotadas para que os conflitos entre só-
cios não se misturem à gestão da empresa. Ainda na primeira etapa todos
os demais sócios foram cadastrados e os respectivos vínculos existentes
entre estes na pré-sociedade foram apontados.

A segunda etapa teve o objetivo de medir a efetividade da socie-
dade, com perguntas relacionadas a:
1) políticas e critérios de remuneração e participação;
2) gestão de desempenho entre sócios;
3) satisfação com a sociedade; e
4) satisfação com os resultados dos negócios.

Nesta etapa 177 sócios responderam ao questionário e também
forneceram informações sobre os seus próprios perfis – sexo,
idade, grau de instrução, motivo que o levou a ser sócio de uma
empresa, entre outras.

A partir das respostas recolhidas, foi possível fazer uma análise detalhada
do perfil e organização das sociedades nas PMEs que mais crescem no
Brasil.



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Perfil das empresas
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Perfil das empresas

Confira abaixo algumas características das empresas pesquisadas:

Receita líquida total Receita líquida média
(em bilhões de reais) (em milhões de reais)

3,4
25,2
2,7
19,8
2,1
15,7

2006 2007 2008 2006 2007 2008

Funcionários
Segmento %
20%
Serviços..................................... 40,3% De 101 a 200 4%
Indústria Digital..................... 12,9% De 1 a 10
Bens de Capital...................... 7,9% 27%
Varejo......................................... 7,2% Acima de 200

Bens de Consumo................. 5,8%
16%
Siderurgia e Metalurgia...... 4,3% De 11 a 30
Indústria de Construção..... 4,3% 33%
De 31 a 100
Eletroeletrônico...................... 2,9%
Telecomunicações................. 2,9%
Atacado..................................... 2,2%
Transporte................................ 2,2%
Tempo de vida 20%
Têxtil........................................... 2,2% “Maduras”
Farmacêutico........................... 1,4% 27% Mais de 30 anos
“Novas”
Energia....................................... 0,7% Até 10 anos
Autoindústria.......................... 0,7%
Químico e Petroquímico.... 0,7%
Papel e Celulose.................... 0,7% 53%
Diversos..................................... 0,7% “Quase maduras”
De 11 a 30 anos



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Os principais insights > Insight 1
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Os principais Insights

1 Uma nova era do empreendedorismo no Brasil:
as PMEs profissionalizadas
Insight
A análise dos dados obtidos pelo estudo aponta para uma tendência clara:
a profissionalização das PMEs no Brasil. Essa tendência pode ser verificada
tanto nos critérios de escolha dos sócios quanto nas práticas de gestão de
governança adotadas.

O constante aumento da competitividade nos negócios - impulsionado por
fatores como a globalização, a maior acessibilidade à informação e a velo-
cidade de desenvolvimento de novas tecnologias - faz
do empreendedorismo um processo de maior risco e
complexidade. O estudo mostra que os empreende-
A velocidade de desenvolvimen- dores brasileiros estão percebendo a necessidade de
to de novas tecnologias é um
dos fatores que impulsionam o gerir seus negócios com maior grau de profissionalis-
constante aumento da compe-
titividade. mo, para aumentar suas chances de sucesso no longo
prazo. Mesmo nas empresas mais antigas há essa
preocupação e estão sendo adotadas práticas para,
gradualmente, tornar a gestão mais profissional.

Os achados do estudo que corroboram para essa con-
clusão são detalhados nas próximas páginas.



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Os principais insights > Insight 1.1
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1.1 Empreendedores decididos e qualificados
Insight
A pesquisa sugere que as empresas que mais crescem no Brasil não surgi-

“
ram ao acaso. São resultado da determinação e empenho de profissionais
conscientes, que decidiram ter negócios próprios não por falta de outra
opção, mas principalmente pelo espírito empreendedor (ver gráfico 1), em
66% dos casos, e pela visão de uma oportunidade clara, em 46% (ou pelos

A pesquisa sugere dois motivos somados).

que as empresas
que mais crescem no Além de determinados, trata-se também de profissionais bastante qualifi-
cados e experientes (ver quadro 1a e 1b). 86% têm ao menos ensino su-

”
Brasil não surgiram
ao acaso. perior completo, sendo que 41% são pós-graduados e 8% têm mestrado
/ doutorado. Também não são aventureiros ou “marinheiros de primeira
viagem”, 95% dos pesquisados já haviam trabalhado em grandes (62%) ou
pequenas e médias (27%) empresas, ou sido sócios proprietários de outras
empresas antes de se tornarem sócios do negócio atual (36%).

Quadro 1a:
Gráfico 1:
Motivos que levaram a empreender Experiência Anterior

62% Já trabalhei numa grande
empresa

Vocação empreendedora 66% 66% 36% Já fui sócio de outra(s)
empresa(s)
Identificação de uma
oportunidade no mercado 46% 27% Já trabalhei numa peque-
na empresa
Influência de parentes 15% Este é o meu primeiro
5% trabalho
Convite para a sociedade 13%
Quadro 1b:
Sucessão familiar 13% Instrução

Insatisfação com o emprego
5% 41% Pós-graduação e/ou MBA

Falta de emprego
37% Superior completo
4%
8% Mestrado e/ou doutorado
Acaso 2% 7% Até 2º grau completo

7% Superior incompleto



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1.2 O começo do fim das empresas familiares
Insight
O estudo também quebrou um paradigma importante em relação às PMEs
no Brasil. É quase senso comum associar a gestão de qualquer PME do país
à gestão familiar, mas a pesquisa revelou uma outra realidade. 58% dos só-
cios das empresas pesquisadas não possuem qualquer vínculo familiar (ver
gráfico 2). Adicionalmente, os critérios de escolha de sócios que têm man-
tido / crescido de importância são: confiança, comprometimento e com-
petência (ver gráfico 3b). Já critérios como Parenteso e Grau de Relacio-
namento que, embora tenham sido importantes nas empresas “maduras”
(acima de 30 anos), é significativamente menos importante nas empresas
de até 10 anos de vida (ver gráficos 3a). Ou seja, a busca pela profissiona-
lização aos poucos elimina o caráter familiar das empresas e impõe outros
critérios mais efetivos para a gestão de um negócio.

Gráfico 2: Gráfico 3a:
Nível de relacionamento Critério de escolha dos sócios - O que perde importância?
entre sócios

17% 79%
19% Amigos e colegas 70%
70%
Outros de escola 64%
47% 47%
18%

Parentesco Grau de Relacionamento

22% Empresas “maduras” (acima 30 anos)
42%
Ex-colegas de Empresas “quase maduras” (11-30 anos)
Parentes
trabalho
Empresas “novas” (até 10 anos)

Gráfico 3b:
Critério de escolha dos sócios - O que mantêm / ganha importância?

89% 95%
89%
79% 79%
67% 68% 71%
57%

Confiança Competência Comprometimento
Empresas “maduras” (acima 30 anos)
Empresas “quase maduras” (11-30 anos)
Empresas “novas” (até 10 anos)



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Mas afinal, qual seria o problema de uma PME possuir uma gestão familiar?
Insight 1.2 Um dos fatores que mais comprometem o crescimento e a qualidade da
continuação
gestão de uma empresa é a designação de cargos estratégicos por motivos

“
diferentes de nível de competência e desempenho. Em empresas de ges-
tão familiar é bastante comum que esses critérios sejam deixados de lado
e substituídos definitivamente por outros como confiança e laços fami-
liares. O risco é portanto bastante evidente. Em empresas que optam por

Em empresas de gestão esse caminho, os principais tomadores de decisão muitas vezes não têm

familiar, os principais competência suficiente para desenvolver o negócio e os conflitos familia-

tomadores de decisão res podem acabar comprometendo significativamente o desempenho e a

muitas vezes não têm prosperidade do empreendimento.

competência suficien-
Fatores como esses apresentados no estudo parecem apontar para o fim

”
te para prosperar o
negócio. desse tipo de gestão familiar e sugerem uma relação direta entre gestão
profissional e melhores desempenhos nos negócios. Outro dado que con-
tribui para esta conclusão é que mais de 69% das empresas que responde-
ram aos questionários, apesar de apresentarem grande preocupação com
o aprimoramento da gestão e pela implementação de práticas de gover-
nança, não têm e não pretendem ter conselho familiar (ver quadro 5). Este
número é ainda maior (89%) em empresas mais novas, com até 10 anos de
fundação (ver quadro 4). O baixo interesse por essa prática é na verdade
um simples sinal de que as PMEs que mais crescem no Brasil já não mais
são formadas por membros de uma família, mas sim por empreendedores
profissionais.

Quadro 4:
Prática do conselho familiar por idade da empresa
Empresas “novas” Empresas “quase maduras” Empresas “maduras”
Conselho Familiar (até 10 anos) (11-30 anos) (acima 30 anos)

Temos 3% 14% 18%
Pretendemos ter 8% 21% 32%
Não pretendemos ter 89% 66% 50%



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1.3 Práticas de governança: a caminho da profissionalização
Insight
A grande proporção de empresas que possuem ou pretendem implantar
práticas de governança é mais um sinal de que o Brasil está passando por
uma nova era do empreendedorismo (ver quadro 5). Mas então, quais são
as práticas que despertam maior interesse dos sócios e que mais podem
ajudar na organização e crescimento da empresa?
Quadro 5:
Práticas para administrar interesses

Empresas
NÃO tem, mas NÃO tem e
Prática Como funciona TEM
PRETENDE ter NÃO pretende ter

Documento formal clarificando crité-
Acordo entre acionistas rios e regras de relacionamento entre 46% 28% 26%
os sócios.

Reuniões periódicas para discutir o
Conselho de sócios desempenho da empresa e principal- 37% 30% 33%
mente o da sociedade.

Reuniões periódicas para discussão
de temas que fogem da gestão do
Conselho familiar
dia-a-dia do negócio, como proprie- 12% 19% 69%
dades, processo de sucessão, etc.

Reuniões periódicas, mais presente
nas empresas maiores, reúnem os
Conselho de administração sócios e profissionais qualificados 28% 42% 30%
(conselheiros externos), que palpitam,
avaliam e aconselham sobre o de-
sempenho e o futuro dos negócios.

O Acordo entre Acionistas é uma prática mais simples, porém essencial.
Já presente em 46% das empresas pesquisadas, é um pacto acessório aos
contratos ou estatutos sociais que estabelecem direitos e obrigações para
os sócios. É uma forma de colocar no papel questões que clarificam as
relações entre sócios, principalmente as questões mais controversas como:
orçamentos e investimentos, cláusula de não concorrência, confidenciali-
dade, restrições à transferência de quotas, atribuições dos sócios, direitos
e deveres dos sócios, remuneração, sucessão e plano de carreira. O estudo
aponta para uma tendência de aumento na utilização desta prática, uma
vez que 54% das empresas que ainda não possuem pretendem implantá-la
em até 3 anos.



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A segunda prática mais comum nessas empresas é o Conselho de Sócios
Insight 1.3 (37% possuem). Diferente do acordo entre acionistas, o Conselho de Sócios
continuação
não é um documento, mas sim um comitê formado exclusivamente pe-
los sócios, onde são tratados os assuntos que dizem respeito à sociedade
como: avaliação de desempenho entre sócios, avaliação de desempenho da
empresa e planejamento estratégico.

As melhorias trazidas pelo conselho são perceptíveis, talvez não a curto
prazo, mas com certeza no longo prazo. Os sócios que aplicaram essa
prática em suas empresas notaram uma melhoria sensível na qualidade de
decisões (ver gráfico 6). Os conflitos normais entre sócios ficaram isolados
do dia-a-dia do negócio e cada um passou a ter responsabilidades e tare-
fas definidas.

Gráfico 6:
Frequência de reuniões entre os diferentes conselhos

Conselho de sócios Conselho familiar Conselho de administração

8% 6% 3%
Anual Anual Anual

8% 20% 17% 38% 3% 16%
Semestral Indeterminada Semestral Indeterminada Semestral Indeterminada

16% 48% 22% 17% 19% 59%
Trimestral Mensal Trimestral Mensal Trimestral Mensal

Quais foram os ganhos? Quais foram os ganhos? Quais foram os ganhos?

29% Cada sócio passou a ter res- 44% Os conflitos entre parentes 34% A ajuda de profissionais
ponsabilidades definidas foram isolados do dia a dia experientes melhorou a
do negócio qualidade das decisões
19% Os conflitos entre sócios
foram isolados do dia a dia 36% A sucessão foi (ou está 16% A empresa fortaleceu sua
do negócio sendo) organizada imagem junto aos bancos

19% Os conflitos entre sócios 20% Os conflitos entre parentes 16% A empresa despertou o
diminuíram diminuíram interesse de investidores



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A maioria das empresas faz essas reuniões mensalmente. Estabelecer uma
Insight 1.3 periodicidade é muito importante, mas cada empresa deve se atentar para
continuação
seu caso específico e decidir qual será o distanciamento entre os encon-
tros (não é essencial que seja mensal, mas sim um período que consiga
atender às necessidades da empresa, dependendo de seu tamanho e

“
complexidade).

Para as empresas que ainda são familiares, o Conselho Familiar é uma
boa prática para organizar os assuntos que podem gerar conflitos e afetar
Estabelecer uma perio- a administração do negócio. Quem adotou essa prática pôde constatar
dicidade é muito impor- que os desentendimentos normais entre parentes ficaram isolados do dia-
tante, mas cada empresa a-dia do negócio, houve uma diminuição dos conflitos familiares e uma
deve se atentar para seu ajuda na organização do processo de sucessão. Essa prática está presente
caso específico e decidir em apenas 12% das empresas e 69% não pretendem implantá-la. Esse
qual será o distancia- dado, como dito anteriormente, reforça a evidência de que as PMEs que

”
mento entre os encontros mais crescem no Brasil não mais são formadas na sua maioria por famílias.

70% das empresas que responderam ao questionário têm ou pretendem
ter nos próximos 3 anos um Conselho de Administração. De grande
importância no processo de profissionalização dos negócios, esse conse-
lho traz profissionais de fora da empresa, muito experientes, para ajudar
nas decisões, no planejamento e na avaliação da gestão. Os resultados
são reveladores: mais segurança e qualidade das decisões com a ajuda de
pessoas experientes, fortalecimento em relação às instituições financeiras,
maior interesse dos investidores, melhor preparo para eventualidade de
abrir o capital e para receber fundos de risco.



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Os principais insights > Insight 2 > Insight 2.1
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2 Os desafios de gerir uma sociedade
Insight

Quem decide ser sócio de uma empresa tem que estar disposto a enfrentar
inúmeros desafios. Além de exercer sua função na empresa, trabalhar muito
e administrar os problemas que surgem no dia-a-dia do negócio, precisa
se preocupar com a gestão, com a sociedade (e seus possíveis conflitos) e
com as mudanças necessárias para a empresa crescer e prosperar.

2.1 A difícil arte da escolha dos sócios
Insight

O primeiro passo para construir uma “boa” sociedade é acertar na escolha
dos sócios. A pesquisa deixou claro que os critérios que mais influenciam
na escolha dos sócios são a confiança e o comprometimento (ver quadro
7). Um bom relacionamento e a competência também podem ser decisivos.

Isso porque a gestão de uma empresa exige muita dedicação, portanto se
o sócio não se compromete, acaba prejudicando o andamento da empre-
sa e, consequentemente, os outros sócios. A necessidade da convivência,
troca constante de idéias e decisões e planos conjuntos aumentam, por
outro lado, a importância de um bom relacionamento, compartilhamento
de valores e sonhos comuns.

Quadro 7:
Critérios de Escolha dos Sócios
Importância

Critérios Muito Pouco Nada
Confiança............................................. 91% 6% 3%
Comprometimento.......................... 78% 13% 9%
Competência...................................... 65% 27% 8%
Relacionamento................................ 65% 27% 8%
Compartilhamento de valores..... 61% 27% 12%
Sonho em comum............................ 53% 35% 12%
Momento de vida............................. 48% 34% 18%
Experiência.......................................... 45% 36% 19%
Parentesco........................................... 42% 11% 47%
Capital para investir......................... 27% 33% 40%



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2.2 Bomba relógio: metade das empresas rompem a sociedade, mas
Insight poucas se preparam para isso.

As sociedades começam e terminam, mudam, aumentam. Para se ter uma
melhor noção dessa mobilidade, em 50% das empresas pesquisadas houve
saída de pelo menos um sócio desde a fundação (ver gráficos 8).

Os dados não deixam dúvida: sociedades se rompem. Resta
Gráfico 8:
entender porque isso acontece e, principalmente, como se pre-
O que mudou?
29% parar.
50% 1 sócio
Nenhum fundador
fundador saiu
saiu O preparo é fundamental. A saída de um sócio não pode co-
locar em dúvida a sobrevivência do negócio, deixar buracos
na gestão, desorganizar a produção ou gerar conflitos inter-
nos. Mas a maioria das empresas ainda está despreparada (ver
gráfico 9). Por exemplo, apenas 49% dizem possuir regras claras
7% de saída dos sócios. Além de desorganizar a gestão, a falta de
Mais de 2
sócios sairam 14%
2 sócios regras e o caos repentino que a saída de um dos sócios pode
fundadores
sairam gerar também diminui a credibilidade da empresa, causa inse-
gurança nos clientes, fornecedores, investidores e, principal-
mente, funcionários.

A euforia inicial dos sócios não lhes permite pensar que um dia a sociedade
pode acabar – muitos defendem o senso comum de que “ninguém casa
para se separar”. Assim, especialmente no início de um negócio, nenhum
dos fundadores propõe uma discussão aberta sobre esse assunto, que po-
deria ser interpretada como pessimismo ou pouca confiança.

Gráfico 9:
Gestão de desempenho Satisfação com 74% 11% 15%
entre sócios particiapação acionária

Existência de critérios de 69% 13% 18%
remuneração

Satisfação com 65% 20% 15%
remuneração / pró-labore

Remuneração considera 57% 17% 26%
contribuição com resultado
% favorável
Há regras claras de saídas 49% 20% 31%
de sócios
% neutro
Há reuniões periódicas de 47% 19%
avaliação de desempenho 34%
% desfavorável
entre os sócios



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Os principais insights > Insight 2.2 > Insight 2.3
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No entanto, é justamente essa falta de pragmatismo que pode levar o
Insight 2.2 delicado processo de desligamento de um sócio a um rompimento des-
continuação
gastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempe-
nho do negócio. Por isso, como medida de redução do risco, o ideal é que
desde o início defina-se critérios para o eventual desligamento de sócios e
que estes sejam revisitados à medida que a empresa cresce e se torna mais
madura.

Nunca é tarde para tomar essa iniciativa, afinal são
poucas as empresas que estabelecem esse pacto
no início de seus negócios. Entretanto, quanto mais
passar o tempo, seguramente maiores serão os
desafios de se criar critérios que realmente pareçam
justos a todos os envolvidos.

A falta de discussão de critérios para even-
tuais saídas de sócios pode levar o delicado
processo de desligamento de um sócio a um
rompimento desgastante e danoso tanto ao
relacionamento pessoal quanto ao desempe-
nho do negócio.

2.3 Caixa preta: O paradigma da falta de clareza de critérios na
Insight gestão do desempenho entre sócios

Qual é a contribuição que cada sócio tem para os negócios? Quais funções
são mais estratégicas? Como remunerar o trabalho dos sócios? Estas são
apenas algumas das perguntas que passam pela cabeça de todo sócio, mas
que raramente são verbalizadas e discutidas abertamente.

Um tema bastante obscuro nas sociedades é a diferença entre remune-
ração do trabalho e remuneração do capital, geralmente tratadas com se
fossem iguais. De forma resumida, a primeira deve ter uma relação direta
entre a importância do papel exercido pelo sócio na operação e gestão do
negócio combinado com o seu desempenho no exercício deste papel. Já
a segunda deve ser exclusivamente relacionada à participação do capital
social na empresa.



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No início de uma empresa, ainda que haja um plano detalhado, é muito
Insight 2.3
difícil prever qual será o desempenho do negócio (ver quadro 10a). Essa
continuação
incerteza diminui a possibilidade de se estabelecerem critérios de partici-
pação e remuneração atrelados ao nível de contribuição dos sócios, já que
não se sabe exatamente quanto e como cada um pode contribuir e ainda
não existem bases de comparação. Além disso, o esforço inicial de construir
a empresa a partir do zero não deixa muito tempo para planejamentos e

“
preocupações com a divisão da remuneração.

Portanto, na fase de start-up é comum e até aceitável que os sócios divi-
dam a remuneração igualitariamente entre todos. Nessa fase, por existir
uma consciência coletiva da dificuldade de medir as respectivas contri-
O esforço inicial de cons-
buições, há uma tolerância entre os sócios para que a divisão seja feita de
truir a empresa a partir
maneira igualitária, gerando um sentimento de justiça e de consequente
do zero não deixa muito
satisfação – minimizando assim algum potencial risco de ruptura na socie-
tempo para planejamentos
dade e aumentando as chances de sucesso no negócio.
e preocupações com a divi-

”
são da remuneração.
Mas é preciso ter consciência de que, em algum momento, o contrato terá
que ser revisado (ver quadro 10b). Isso porque, com o crescimento e ama-
durecimento da empresa, a participação e contribuição de cada sócio pas-
sam a ser mais evidentes. A divisão igualitária passa a ser vista como injusta
e a gerar insatisfações principalmente por parte dos que mais contribuem.
Portanto, a mesma política de participação igualitária na remuneração que
contribuiu significativamente para manter os sócios engajados e satisfeitos
na fase de start-up, pode se transformar em uma grande ameaça para a
prosperidade do mesmo negócio na fase madura.

Parece confuso? Então veja nessa perspectiva (ver gráfico 10c): o bom
desempenho de uma empresa tende a aumentar a sua chance de prospe-
rar. Assim, uma empresa mais madura passa a ter melhores condições de
prever o desempenho de seus negócios e, com isso, ficam mais evidentes
os fatores e pessoas que contribuem mais diretamente para a prosperidade
do negócio. É aqui que tudo muda. No decorrer da maturidade da em-
presa, os sócios vão conseguindo perceber que esses critérios já são mais
evidentes. Muitos já não mais toleram o modelo de remuneração igualitária
e passam a levantar a questão da meritocracia - remuneração baseada no
desempenho.



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A manutenção da política de remuneração igualitária nessas condições
Insight 2.3 será, sem dúvida alguma, um “tiro no pé” do próprio negócio, pois ela au-
continuação
mentará as chances de ruptura na sociedade. Para piorar, seguramente os
sócios descontentes serão aqueles que mais contribuem para o resultado
dos negócios e a saída destes causará impactos signi-
Gráfico 10b: ficativos nas chances de sucesso da empresa.
Dinâmica da necessidade de criação
de critérios meritocráticos
Impactos da maturidade do negócio As formas mais eficazes de minimizar esse risco

Alta
passam pela definição clara dos papéis que cada
Momento de estabelecer / Capacidade sócio exerce na empresa e a consequente valorização
rever critérios de prever o
desempenho do
negócio
destes “cargos” com critérios de mercado bem como
a realização de um fórum frequente para a avalia-
ção de desempenho entre os sócios. Apesar de sua
Tolerância importância, apenas 47% das empresas possuem esta
por ganhos
equivalentes prática.
Baixa
Baixa Maturidade Alta

Quadro 10a: Quadro 10c:
Dinâmica da necessidade de criação Dinâmica da necessidade de criação
de critérios meritocráticos de critérios meritocráticos
Fase da empresa: Start-up Fase da empresa: Madura

Maturidade dos Maturidade dos
negócios negócios
+ Indefinida pela
+ Longa pelo
Baixa Alta
+ imaturidade do
negócio
+ desempenho
histórico
Capacidade de Capacidade de
prever o desempenho Sobrevivência da prever o desempenho Sobrevivência da
do negócio empresa do negócio empresa
+ + + +
Baixa Longa pelo Alta Curta pelo não
Reduzida comprometimento Aumentada comprometimento
dos sócios dos sócios
Chance de sucesso Chance de sucesso
do negócio do negócio
- -
Alta Baixa
+ +
Possibilidade de criar critérios de Possibilidade de criar critérios de
participação e remuneração atre- Chance de ruptura / participação e remuneração atre- Chance de ruptura /
lado ao nível de contribuição Perda de sócios lado ao nível de contribuição Perda de sócios
Baixa Baixa Alta Alta
+ +
- -
Tolerância dos sócios Necessidade de revisão dos Tolerância dos sócios Necessidade de revisão dos
por participação (ou critérios de participação e por participação (ou critérios de participação e
ganhos) equivalentes remuneração dos sócios ganhos) equivalentes remuneração dos sócios
Alta Baixa Baixa Alta

- Legenda: -
Diretamente Proporcional
+

+ Sentimento Ex. quanto maior X, maior Y + Sentimento
de justiça de justiça
Alto
- Inversamente Proporcional
Ex. quanto maior X, menor Y Baixo



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2.4 “Vestir a camisa” vale muito mais do que “dinheiro na mesa”
Insight

Segundo a pesquisa, dentre os critérios que mais influenciam na saída de
sócios estão o relacionamento, a falta de comprometimento, de um sonho
comum e o momento de vida (ver quadro 11). Assim como no processo de
escolha dos sócios, o capital também não é um fator determinante para a
saída de sócios.

Quadro 11:
Para a infelicidade dos investidores, o
Os Critérios que pesaram na saída dos sócios
Importância estudo indica que, nas PMEs que mais
crescem no Brasil, ter dinheiro para investir
Critérios Muito Pouco Nada
não é essencial para conseguir entrar na
Momento de vida............................. 51% 23% 26%
Sonho comum................................... 41% 24% 35%
sociedade nem garante a continuidade no
Relacionamento................................ 32% 20% 48% comando da empresa. Para essas empresas,
Compartilhamento de valores..... 25% 32% 43% comprar o propósito, se comprometer e
Comprometimento.......................... 25% 34% 41% “colocar a mão na massa” vale muito mais
Confiança............................................. 23% 16% 61% do que “apenas” fornecer dinheiro. O em-
Experiência.......................................... 17% 31% 52% preendedor brasileiro parece entender que
Competência...................................... 16% 26% 58%
a principal força motriz de seu negócio é o
Capital para investir......................... 12% 8% 80%
trabalho, não o capital.

Um outro estudo que corrobora com esse achado foi publicado na edi-
ção 20 da Exame/PME que mostra que a principal fonte de financiamento
das PMEs que mais crescem no Brasil são: Capital próprio (80%) e Bancos
(60%), onde Fundos de capital de risco representam apenas 2%.

Talvez esse seja mais um motivo que leva à dificuldade de decolar da
indústria de Venture Capital (VC) no Brasil. Acostumadas com o modelo e
cultura norte-americana, as VCs acreditam que a troca de capital por parti-
cipação societária é suficientemente atraente para o empreendedor brasi-
leiro – já o estudo indica o contrário.



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2.5 Cuidado: o problema tende a ficar mais complexo
Insight

É possível gerir uma empresa sozinho? No começo pode ser que sim. Mas
com o tempo e o crescimento da empresa, as atividades começam a se acu-
mular, assim como os problemas e desafios. São mais clientes, mais funcioná-
rios, mais caminhos e alternativas, mais produtos e serviços, mais responsabi-
lidades. Além dessas dificuldades, o empreendedor ainda tem outro desafio:
como atrair profissionais qualificados e como remunerá-los à altura?

A pesquisa apontou para uma clara tendência de aumento do número dos
sócios desde a fundação das empresas (ver gráfico 12). É um indicativo
evidente de que, na busca por competências adicionais para contribuir com
o desempenho do negócio, uma solução seja “dividir para ganhar”. Ou seja,
oferecer participação no negócio passa a ser uma saída bastante inteligente
para o empreendedor que quer atrair esses profissionais qualificados. Através
desta oferta, ele também será capaz de identificar se o “candidato” possui
espírito empreendedor necessário e se comprou o propósito do negócio –
afinal só quem possui essas características se interessaria por um modelo de
remuneração em que claramente o dinheiro só vem se a sua contribuição
para o negócio for significativa.
Gráfico 12:
Quantidade de sócios
54%

37%
21%
15% 14% 15% 16%
5% 9% 8%
2% 4%

1 sócio 2 sócios 3 sócios 4 sócios 5 sócios + de 5 sócios

Fundação da
Empresa
A sociedade ainda traz mais vantagens, pois permite que as responsabilida-

Hoje
des sobre um negócio sejam compartilhadas, decisões difíceis sejam tomadas
com mais segurança e que se somem as experiências para traçar os caminhos
da empresa.

Mas o aumento do número de sócios demanda também uma maior com-
plexidade na gestão do negócio. A função de cada sócio deve ficar muito
bem estabelecida, os critérios de avaliação do desempenho devem ser muito
claros e é preciso ter regras ainda mais transparentes em relação à entrada e
saída de sócios.



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2.6 Conflitos de Gerações – Quando o difícil pode ficar ainda mais
Insight complicado

Não bastassem todas as dificuldades já mencionadas, a diferença de idade
entre os sócios pode causar um choque de visões e dificultar o consenso nas
decisões.

Os jovens costumam ser mais ousados e buscam implantar novidades,
embora careçam de experiência. Os mais velhos têm mais experiência, po-
rém geralmente uma menor aceitação para mudanças. O tempo de empresa
também pode gerar uma acomodação e indisponibilidade para ações de
risco. Até mesmo a exigência com os resultados dos negócios pode diminuir.
Os mais jovens, ao contrário, ainda têm tempo para correr atrás de sonhos,
disposição para buscar a excelência e sede por transformações.
A pesquisa mostra que quanto mais novo o sócio, menor a satisfação com a
efetividade da gestão (critérios de remuneração, reuniões de avaliação de de-

Gráfico 13: sempenho e regras claras de saída de sócios) e, como consequência, menor a
Percepção sobre satisfação com a remuneração, participação acionária e resultado dos negó-
a Efetividade da
Gestão da Empresa cios (ver gráfico 13).

A remuneração dos sócios 78%
considera sua real contri-
buição para o resultado 45%

Satisfeito com o resultado 78%
dos negócios
45%
Existência de critérios de 82%
remuneração
52%

Satisfação com remunera- 74%
ção / pró-labore
45% acima de 59
anos de idade
Há regras claras de como 61% até 30 anos
serão tratadas a saída de de idade
sócios 41%

Satisfação com participa- 77%
ção acionária
59%

% de concordância

Essa inquietação dos mais jovens e sua procura pelas melhores e mais justas
práticas de governança estimulam a busca pela profissionalização da gestão
das suas empresas. Apesar de conflitante, a diferença de gerações, se bem
administrada, pode trazer vantagens ao se atingir o equilíbrio entre ousadia e
experiência.



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Conclusão
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Conclusão

O estudo pôde confirmar nossas convicções de que o empreendedorismo no
Brasil mudou e continuará mudando, já que as PMEs mostraram estar cada

“
vez mais interessadas em medidas que levem a uma gestão profissional. Mais
do que uma possibilidade, a profissionalização do empreendedorismo vem
tornando-se uma necessidade e praticamente uma condição para que se
tenha chances de sucesso duradouro e sustentável.

A profissionalização do E isso acontece porque o próprio cenário econômico brasileiro mudou, trouxe
empreendedorismo vem uma estabilidade que tem criado um maior apetite ao risco por parte de em-
tornando-se uma neces- preendedores profissionais. São estes quem vêm mudando essa realidade das
sidade e praticamente PMEs de impacto no Brasil, que já não são mais na maioria familiares, e são
uma condição para que geridas por profissionais conscientes, comprometidos e competentes.
se tenha chances de
sucesso duradouro e Essas novas PMEs têm percebido a necessidade de mudanças e, com isso,

”
sustentável têm adotado modelos de gestão mais profissionais, buscado crescer através
da incorporação de novos sócios, entendido que para crescer precisam de
pessoas que “façam acontecer” e passado a escolher os sócios por compro-
metimento e competência, e não por vínculo afetivo.

Porém, embora bem intencionadas, elas ainda carecem de uma estrutura de
gestão de governança mais profissionalizada para reduzir os riscos do ne-
gócio. Percebemos também que ainda existem muitas dúvidas em relação a
como tratar questões delicadas que envolvem a sociedade, como a entrada
e saída de sócios, a avaliação do desempenho de cada um e a divisão da re-
muneração. Muitas das empresas ainda tratam a gestão de desempenho dos
sócios como uma caixa preta, o que compromete o negócio.

Sempre há tempo para mudar, mas quanto antes as PMEs se conscientizarem
e implantarem medidas para organizar a estrutura e gestão das sociedades,
maiores serão as chances de garantirem um bom desempenho, tanto no
presente quanto a longo prazo, e se encaixarem nessa nova era do empreen-
dedorismo brasileiro.



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Sobre a Piccini & Fumis
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Sobre o autor
Marcos Piccini é Sócio-Fundador e Consultor da Piccini & Fumis Consulting
and Management, trabalha ao lado de “Empreendedores que Pensam Gran-
de®” na construção de organizações vencedoras e sustentáveis. Administra-
dor com MBA pelo MIT Sloan School of Management, e MBA Executivo pelo
IBMEC, é especialista em Desenho e Alinhamento de Estratégias, Efetividade
Organizacional, Aconselhamento de Empreendedores, Desenvolvimento de
Liderança e Equipes de Alta Performance, e Estratégia de RH.

Agradecimentos
Para quem está à frente de uma PME, sabe do quanto o nosso sucesso de-
pende muito de uma rede de pessoas que possuem a sensibilidade e genero-
sidade de comprar ideias e projetos inovadores. “Ninguém faz nada sozinho”
e a viabilização deste estudo não é mérito exclusivo da Piccini & Fumis, ele
contou com a contribuição de pessoas que gostaríamos de destacar (por
ordem de acontecimento):

Maria Luisa Mendes e Raquel Grisotto, respectivamente Editora Sênior e
Repórter da Revista Exame PME, pela confiança, dedicação e profissionalismo
na condução deste projeto. Carlos Nakagawa, engenheiro de computação,
pela contribuição no desenvolvimento da ferramenta de pesquisa. Aos mais
de 200 empreendedores que participaram, pela disponibilidade de tempo
e franqueza ao responderem à pesquisa. Rita Cássia de Marco, consultora
autônoma e estatística, pela excelência no trabalho de tabulação dos da-
dos. Jaqueline Ortiz, consultora autônoma, pela contribuição nas análises
finais. Ana Beatriz Schauff, Danielle Flöter e Mariana Gianjoppe, sócias
(as primeiras) e assessoras de imprensa da Flöter & Schauff, pela preciosa
contribuição na construção e revisão do conteúdo do estudo. Gustavo Tikao
e Ricardo Scantamburlo, sócios da Tikao Web Solution 2.0, pela paciência e
excelência no trabalho de diagramação do material.

A todos, nosso muito obrigado!


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