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Epaper estrategias y ventajas competitivas
 

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    Epaper estrategias y ventajas competitivas Epaper estrategias y ventajas competitivas Document Transcript

    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 1  MANAGEMENT  &  MARKETING  E‐PAPER          ESTRATEGIAS Y VENTAJAS  COMPETITIVAS  Por Emilio Llopis Sancho   Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 1    Es obvio que todas las empresas desean crecer de manera sostenible y ser cada día más  rentables.  Sin  embargo,  el  entorno  cambia  muy  rápido,  las  nuevas  tecnologías  cada  vez influyen  más  en  la  gestión  de  las  empresas,  fenómenos  como  Internet  afectan  la  manera  de hacer negocios, el talento es cada vez más escaso y la globalización cada vez un fenómeno más importante.  A  ello  hay  que  unir  la  situación  de  crisis  global  a  la  que  nos  enfrentamos  los últimos años.  De este modo, hoy más que nunca, el crecimiento y rentabilidad de una empresa depende en gran medida de que sus líderes, tengan claro la razón de ser de la empresa en el mercado y a dónde  quieren  llegar,  cuando,  cómo  y  con  qué  recursos  humanos,  materiales  y  financieros. Todo ello se debe materializar en el desarrollo de un plan estratégico, el cual debe conducir a descubrir o reforzar las ventajas competitivas que posee la empresa frente a la competencia.  Una  estrategia  que  no  contemple  el  desarrollo  de  unas  ventajas  competitivas,  es  una estrategia que llevará a la empresa directamente a la competición por precios, lo cual rara vez es la mejor solución, ya que, de un lado, los márgenes de ganancia se ven reducidos día tras día  y,  de  otro  lado,  son  pocos  los  casos  de  empresas  que  puedan  sostener  una  guerra  de precios a la baja de un modo permanente.  Vista la necesidad de un plan estratégico en la empresa, cabe preguntarse si su existencia es la norma común en el tejido empresarial.  La respuesta es “sí pero no”. Esto es porque si bien hay empresas que han desarrollado de un modo  óptimo  su  formulación  y  propuesta  estratégica,  aún  en  la  actualidad,  podemos encontrar muchas empresas que aseguran tener un plan estratégico y, sin embargo, el mismo presenta graves carencias siendo las más comunes:  • No ha habido una formulación corporativa previa (misión, visión y valores).  • No se encuentra formulado por escrito.  • Incorrecta o vaga fijación de los objetivos (p.ej. “crecer un 8%). Falta de consenso en la  fijación de los mismos.  • No  ha  habido  una  involucración  primero  y  transmisión  después  a  los  empleados  del  plan.  • No se ha realizado una análisis realista y exhaustivo del entorno macro y micro de la  empresa con la necesaria formulación de escenarios potenciales. Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 2 Así,  se  llega  a  la  situación  e  muchas  empresas  en  que  el  proceso  estratégico  se  reduce  a  la elaboración de un presupuesto anual con un objetivo de crecimiento sin más: “Crecer el 8%”. Pero  la  pregunta  más  importante  es  ¿cómo  se  va  a  conseguir  ese  crecimiento?  ¿Qué inversiones se necesitan para ello? ¿Cuál va a ser la situación económica en los próximos años? ¿Qué  competencia  tiene  la  empresa?  ¿Y  la  globalización  y  la  crisis  como  van  afectar?...  y  así muchas otras preguntas que se deben formular contemplando no sólo el ámbito exterior, si no  todas  las  áreas  de  la  empresa,  en  particular  los  recursos  humanos  que  son  los  primeros  y principales  actores  de  la  empresa:  ¿Acaso  toda  la  empresa  tiene  la  misma  visión  y  esta  es compartida? ¿Están los objetivos claramente definidos y consensuados? … y así otras muchas preguntas.   Estos, y otros problemas son los que tiene una empresa que no tiene una estrategia definida: estar en el mercado dando tumbos de un lado a otro sin tener muy claro cual es su destino ni como van a llegar a él.   Pero,  ¿en  qué  consiste  esta  planificación  estratégica?  Dentro  del  proceso  de  planificación estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir la  mejor  de  ellas  Dirigir  es  decidir.  La  estrategia  es  compleja  y  requiere  tomar  decisiones importantes, elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tendrá claro cual es el  futuro  que  quiere,    cual  es  el  camino  elegido  para  conseguir  los  objetivos  planteados  y  el porqué.  ¿Cual  es  el  rol  de  las  ventajas  competitivas  en  el  proceso  estratégico?  La  respuesta  es contundente:  toda  estrategia  ha  de  ser  definida  como  una  serie  de  acciones  para  obtener ventajas competitivas.  La  pregunta  pertinente  es,  ¿qué  es  una  ventaja  competitiva?  Es  una  característica  que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores. Para que esta característica sea  llamada  ventaja,  tiene  que  ser  única,  diferencial,  estratégicamente  valorada  por  el mercado y sobre todo comunicada. No se puede hablar de ventaja competitiva si la misma no es percibida por los clientes, y tampoco si las ventajas establecidas no son perdurables en el tiempo.  Potenciar  y  difundir  una  ventaja  competitiva,  no  es  tarea  fácil.  Para  empezar  tenemos  que situarnos  tanto  en  la  realidad  de  la  empresa  como  en  la  realidad  del  mercado,  y  tener  en cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 3 ver la viabilidad de éste aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo. Lo que nos lleva nuevamente al desarrollo de un plan estratégico.  Una  vez  establecidos  los  conceptos  de  plan  estratégico  y  ventaja  competitiva,  se  pasa  a desarrollar de forma práctica, y paso a paso, como llegar a obtener las ventajas competitivas de la empresa. Para ello nos apoyamos en diversas herramientas.    Previo a la formulación de la estrategia que va a guiar a  la empresa se debe analizar el entorno que la rodea, es decir realizar un análisis competitivo, el cual consiste en relacionar la empresa con  el  entorno.  Este  análisis  es  la  base  sobre  la  que  se  diseñará  la  estrategia,  y  para  ello debemos conocer o intuir:  • La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.   • La  probable  respuesta  del  competidor  a  los  posibles  movimientos  estratégicos  que  otras empresas puedan iniciar.   • La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los  diversos competidores.   La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma  función  dentro  de  un  mismo  grupo  de  clientes  con  independencia  de  la  tecnología empleada  para  ello.  No  es,  por  tanto,  nuestro  competidor  aquel  que  fabrica  un  producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo.  Del  análisis  del  entorno  o  situación  actual  de  la  empresa,  se  pueden  determinar  las oportunidades  y  amenazas,  debilidades  y  fortalezas  de  la  empresa.  Asimismo  debemos centrarnos en dos tipos de análisis:  • Análisis externo: es el análisis del entorno, de la competencia,  del mercado, de los  intermediarios y de los suministradores.  •  Análisis  interno:  es  analizar  la  estructura  organizativa  de  la  propia  empresa,  los  recursos y capacidades con las que se cuenta.   Sin  embargo,  no  es  suficiente  analizar  a  nuestros  competidores  directos,  sino  que  también debemos analizar que es lo que esta sucediendo con nuestros clientes, nuestros proveedores, ¿entrarán  nuevos  competidores  en  mi  mercado?  O  ¿crearán  algún  producto  o  servicios  que pueda sustituir al de la empresa? Todos estos actores, son lo que influirán en el rumbo de la Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 4 empresa y cada uno ejercerá una fuerza que afectará en mayor o menor medida a la empresa. Por ello se debe  realizar el conocido Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.  ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Las  cinco  Fuerzas  es  un  modelo  holístico  que  analiza  cualquier  industria  en  términos  de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Según el mismo, la rivalidad con los competidores  viene  dada  por  cuatro  elementos  o  fuerzas  que  combinadas  crean  una  quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas que interaccionan son:  • La amenaza de nuevos competidores en el sector.  • El poder de negociación de los proveedores.  • La amenaza de productos o servicios sustitutos.  •  El poder de negociación de los clientes.  •  La rivalidad entre los competidores existentes en el sector.  La acción conjunta de estas cinco fuerzas, es la clave para determinar la intensidad competitiva  y  la  rentabilidad  y  beneficios  del  sector.  Los  beneficios  de  las  empresas  dependerán directamente de la rivalidad entre las empresas, por tanto a mayor rivalidad menor beneficio. La fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista  de  la  formulación  de  la  estrategia.  La  clave  está  en  defenderse  de  estas  fuerzas competitivas  e  inclinarlas  a  nuestro  favor.  Los  factores  cruciales  en  la  competencia  de  una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:        Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 5 Dependiendo  del  sector  de  cada  empresa,  deberá  analizar  y  tomar  en  cuenta  factores diferentes,  pero  las  cinco  fuerzas  ayudan  a  determinar  qué  produce  la  rentabilidad  en  cada sector, cuales son las tendencias y las reglas del juego y cuáles son las restricciones.   El  marco  de  rentabilidad  de  un  negocio  cambia,  y  cada  vez  más  deprisa.  Algunos  factores tecnológicos  como  Internet  por  ejemplo  han  reconfigurado  las  cinco  fuerzas  en  muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo  de las cinco fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.  Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar de repartir el tamaño  de  la  tarta  (competitividad  positiva)  que  tratar  de  quedarse  toda  la  tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria.  Vamos  a  identificar  las  características  claves  de  cada  una  de  las  fuerzas.  Su  conocimiento facilitará el establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa en su sector, que tiene como  objetivo  el  encontrar  una  posición  en  la  cual  pueda  defenderse  mejor  contra  estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.  1. La amenaza de nuevos competidores en el sector  La  amenaza  de  nuevos  competidores  en  el  sector  depende  de  las  barreras  de  entrada existentes en el sector, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que  ingresa.  Las  barreras  de  entrada,  son  las  dificultades  que  tiene  una  empresa  que  quiere acceder a un determinado sector. Cuanto mayor son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector, por tanto la amenaza de entrada de nuevos competidores es baja.  La entrada de nuevas empresas implica la aportación de al mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado, y con frecuencia con recursos sustanciales. Esto  puede  obligar  a  bajar  los  precios  reduciendo  la  rentabilidad.  También  la  adquisición  de otras empresas dentro del sector, con la finalidad de conseguir posición en el mercado, debe considerarse como una entrada, aún cuando no constituya una empresa del todo nueva.   Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 6 Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entradas: • Economías de escala: básicamente, se refieren a la disminución en costes unitarios de un  producto cuando aumenta el volumen de compra. Sin embargo, las economías de escala  puede estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras,  investigación y desarrollo, marketing, utilización de la fuerza de ventas y distribución. Por  ejemplo, para poder competir en el mercado de la leche envasada en brick se necesita un  volumen elevado de producción para poder amortizar la línea de envasado y para acceder  a compras de envase a precios competitivos. • Diferenciación de producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas  establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de  la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por  ser  el  primero  en  el  sector  industrial.  La  diferenciación  crea  una  barrera  para  el  ingreso  obligando  a  los  que  participan  en  él,  a  realizar  grandes  gastos  para  superar  la  lealtad  existente  del  cliente.  Este  esfuerzo  por  lo  general  implica  pérdidas  de  iniciación  y  con  frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de  una  marca  son  arriesgadas,  puesto  que  no  hay  valor  de  rescate  si  falla  el  ingreso.  Un  ejemplo sería la barrera de entrada que genera una marca como Gillette tan implantada y  con un elevado grado de fidelidad por parte del consumidor. • Requisitos de capital: Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la  constitución  de  la  empresa  o  instalaciones  sino  también  para  conceder  créditos  a  los  clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Por ejemplo, este tipo de barrera de  entrada  ocurre  en  el  mercado  del  automóvil,  en  el  que  los  players  permanecen  prácticamente  inalterados  en  el  tiempo  debido  a  la  elevada  inversión  que  supondría  el  lanzamiento, desde cero, de una nueva marca. • Acceso  a  los  canales  de  distribución:  Necesidad  de  conseguir  distribución  para  su  producto.  La  empresa  debe  persuadir  a  los  canales  para  que  acepten  su  producto  mediante disminución de precio, promociones, etc.,  reduciendo beneficios.  Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto  más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso  al  sector.  Los  competidores  existentes  pueden  tener  lazos  con  los  canales  basados  en  antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones  exclusivas. En ocasiones  esta  barrera  para  el  ingreso  es  tan  alta  que  para  salvarla  una  nueva  empresa  tiene  que  crear  un  canal  de  distribución  completamente  nuevo.  Un  ejemplo  sería  el  caso  de  Nespresso  que  ha  creado  sus  propios  canales,  físicos  y  on  line  evitando  las  barreras  y  problemas derivados del canal de gran consumo. • Curva  de  aprendizaje  o  experiencia:  El know  how o  saber  hacer  de  toda  empresa  marca  una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a  ese mercado concreto. Un ejemplo es la industria farmacéutica, donde el background en  investigación requerido genera barreras de entrada a compañías ajenas a dicha industria. • Política del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,  regulaciones, legislaciones, etc. Un ejemplo de esta barrera de entrada se encuentra en los  trámites  y  homologaciones  que  la  industria  alimentaria  española  encuentra  en  muchos  casos en mercados como Estados Unidos. Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 7  2. El poder de negociación de los proveedores  Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector, amenazando  con  elevar  los  precios  o  reducir  la  calidad  de  los  productos  o  servicios.  Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios precios.  Las  condiciones  que  hacen  poderosos  a  los  proveedores  tienden  a  ser  el  reflejo  de  las  que hacen  poderosos  a  los  compradores.  Un  grupo  de  proveedores  es  poderoso  si  concurren algunas de las siguientes circunstancias:  • Que  este  dominado  por  pocas  empresas  y  más  concentrado  que  el  sector  al  que  vende:  Los  proveedores  que  venden  a  clientes  más  fragmentados,  por  lo  general,  podrán  ejercer  una  influencia  considerable  en  los  productos,  en  la  calidad  y  en  las  condiciones.  • Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en  su sector: El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si  compiten con sustitutos.  • Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor: Si los proveedores  venden  a  diferentes  sectores  y  un  sector  particular  no  representa  una  fracción  de  importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el  sector  industrial  es  un  cliente  de  importancia,  la  suerte  de  los  proveedores  estará  fuertemente ligada a dicho sector y desearán protegerla mediante precios razonables  y ayuda en actividades tales como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico.  • Que  los  proveedores  vendan  un  producto  que  sea  un  insumo  importante  para  el  negocio  del  comprador:  Tal  insumo  es  importante  para  el  éxito  del  proceso  de  fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del  proveedor.  • Que  los  productos  del  grupo  proveedor  están  diferenciados  o  requieren  costes  por  cambio  de  proveedor:  La  diferenciación  o  los  costes  por  cambio  de  proveedor  que  enfrentan  los  compradores  disminuyen  las  opciones  para  enfrentar  a  un  proveedor  contra otro.  • Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante:  Esto  proporciona  un  freno  contra  la  habilidad  del  sector  industrial  para  mejorar  las  condiciones con las cuales compra.    Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a el capital humano también como proveedor ( y que ejerce un gran poder en muchas sectores industriales).  Existe  evidencia  empírica  de  que  los  trabajadores  escasos,  altamente especializados  y/o  fuertemente  sindicalizados  pueden  negociar  una  parte  significativa  de  las utilidades  potenciales  de  una  empresa.  Los  principios  para  determinar  el  poder  potencial  de los  trabajadores  como  proveedores  son  similares  a  los  recién  explicados.  Los  elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 8 suministro  de  las  variedades  de  trabajadores  que  escasean  puede  ampliarse.  Si  la  fuerza laboral  está  fuertemente  organizada  o  la  disponibilidad  de  trabajadores  poco  comunes  está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Un ejemplo sería el caso de los pilotos de aviación civil.  Las condiciones que determinan el poder de los proveedores están sujetas a cambio a menudo fuera  del  control  de  la  empresa.  Sin  embargo,  como  con  el  poder  de  los  compradores,  la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza  de  integración  hacia  atrás,  puede  buscar  la  generación  de  costes  de  cambio  de proveedor, etc.   3. La amenaza de productos o servicios sustitutos Los  productos  sustitutivos  o  sustitutos  son  los  productos  que  desempeñan  la  misma  función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.  Estos  productos  constituyen  una  amenaza  permanente  en  la  medida  en  que  la  sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico  por  ejemplo,  la  relación  calidad/precio  del  producto  sustitutivo  se  modifica  en relación a la del producto. En realidad, los productos sustitutivos imponen un techo al precio que  las  empresas  pueden  practicar.  A  medida  que  el  producto  sustitutivo  constituye  una alternativa  interesante  para  el  usuario,  en  cuanto  al  precio  practicado,  el  techo  con  el  que topan estas empresas es más resistente.  Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el sentido de una mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto, los que deben ser objeto de una vigilancia particular. La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El  objetivo  es  buscar  sistemáticamente  los  productos  que  responden  a  la  misma  necesidad genérica ó desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir a industrias muy alejadas de la industria de partida. Una manera simple y eficaz de proceder consiste en observar  los  usos  practicados  en  el  grupo  de  los  grandes  usuarios  del  producto.  Un  ejemplo sería el caso del teléfono móvil que se ha convertido en sustituto del reloj despertador y que está convirtiéndose en sustituto de otros productos como el GPS.   Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:   • Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del  sector industrial  • Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.    En  este  último  caso,  los  sustitutos  suelen  entrar  rápidamente  en  escena  si  algún  desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.  Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 9  4. El poder de negociación de los clientes  Los  compradores  compiten  en  el  sector  forzando  la  baja  de  precios,  negociando  por  una calidad  superior  o  más  servicios  y  haciendo  que  los  competidores  compitan  entre  ellos  a expensas de su rentabilidad‐. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector depende de varias características, de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas.   Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:   • Está  concentrado  o  compra  grandes  volúmenes  con  relación  a  las  ventas  del  proveedor: Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado,  esto  eleva  la  importancia  del  comprador  en  los  resultados  de  la  empresa.  Los  compradores  de  grandes  volúmenes  son  fuerzas  particularmente  poderosas  si  la  industria está caracterizada por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la  capacidad  ocupada  al  máximo.  Un  caso  extremo  son  los  Interproveedores  de  Mercadona que absorbe la total producción de los mismos.  • Las  materias  primas  que  compra  el  sector  representan  una  fracción  importante  de  los costes o compras del comprador: Aquí los compradores están dispuestos a invertir  los  recursos  necesarios  para  comprar  a  un  precio  favorable  y  en  forma  selectiva.  Cuando  el  producto  vendido  por  el  sector  en  cuestión  representa  una  pequeña  fracción  de  los  costes  del  comprador,  los  compradores  por  lo  general  son  menos  sensibles a los precios.  • Los  productos  que  se  compran  para  el  sector  son  estándar  o  no  diferenciados:  Los  compradores,  seguros  de  que  siempre  pueden  encontrar  proveedores  alternativos,  pueden colocar a una compañía contra otra.  • Se  enfrentan  a  costes  bajos  por  cambiar  de  proveedor:  Los  costes  cambiantes,  definidos  con  anterioridad,  amarran  al  comprador  a  proveedores  en  particular.  El  poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costes cambiantes altos.  • Obtiene  bajas  utilidades:  Las  bajas  utilidades  presionan  fuertemente  para  disminuir  los costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo  general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa  una fracción alta de sus costos).  • Los  compradores  platean  una  real  amenaza  de  integración  hacia  atrás:    Si  los  compradores  están  parcialmente  integrados  o  plantean  una  amenaza  creíble  de  integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Así,  los principales fabricantes de automóviles usan la amenaza de la autofabricación como  ventaja negociadora. En la práctica estas empresas se suelen dedicar a la integración  gradual, esto es, producen internamente algunos componentes para sus necesidades y  compran el resto a proveedores externos, de tal modo que hacen creíble la amenaza  de una integración hacia atrás y además al conocer detalladamente los costes ya que  fabrican internamente componentes, pueden negociar con mayor información, lo que  mejora  su  posición.  Lógicamente  este  poder  de  compra  puede  ser  parcialmente Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 10  neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración  hacia los sectores industriales del comprador.  • El producto del sector no es importante para la calidad de los productos o servicios  del  comprador:  .  Cuando  la  calidad  de  los  productos  de  los  compradores  está  muy  afectada  por  el  producto  del  sector  industrial,  los  compradores  son  por  lo  general  menos sensibles a los precios.  • El  comprador  tiene  información  total:  Si  el  comprador  tiene  información  completa  sobre  la  demanda,  precios  de  mercado  reales  e  incluso  de  los  costes  del  proveedor,  esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información  es pobre. Con información completa, el comprador está en una posición mejor que le  asegura  que  obtendrá  los  precios  más  favorables  que  los  ofrecidos  a  otros  y  puede  contrarrestar  los  puntos  de  vista  de  los  proveedores  de  que  su  situación  está  amenazada.  La  mayor  parte  de  estas  relaciones  de  poder  del  comprador  se  pueden  atribuir  tanto  a  los consumidores  como  a  los  compradores  industriales  y  comerciales,  sólo  se  necesita  una modificación  del  marco  de  referencia.  Así,  por  ejemplo,  los  consumidores  tienden  a  ser  más sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos.  El  poder  de  compra  de  los  mayoristas  y  detallistas    está  determinado  por  las  mismas  reglas, con una consideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra  sobre  los  fabricantes  cuando  pueden  influir  en  las  decisiones  de  compra  de  los consumidores.  Los  mayoristas  similarmente,  pueden  obtener  poder  de  compra  si  pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.  Lógicamente  todos  los  factores  descritos  con  anterioridad  cambian  con  el  tiempo  o  como resultado  de  las  decisiones  estratégicas  de  una  empresa,  como  es  natural  el  poder  de  los compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de los grupos de compra de una  empresa  al  vender  debe  considerarse  como  una  decisión  estratégica  vital.  Una  empresa puede  mejorar  su  posición  estratégica  encontrando  compradores  que  tengan  un  poder  de compra mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara  vez  todos  los  grupos  de  compradores  a  los  que  vende  una  empresa  disfrutan  de  igual poder.  Incluso  si  una  empresa  vende  en  un  solo  sector,  por  lo  general  existen  segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros.   5. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de las empresas  competidoras  utilizando  tácticas  como  la  competencia  en  precios,  batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 11 ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos  de  una  empresa  tienen  efectos  observables  sobre  sus  competidores  y  así  se pueden  incitar  las  represalias  o  los  esfuerzos  para  contrarrestar  el  movimiento;  es  decir,  las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en mejor posición.  Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y  muy  propensas  a  dejar  a  todo  un  sector  industrial  peor,  desde  el  punto  de  vista  de  la rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda  sea  lo  bastante  elevada.  Por  otra  parte,  las  campañas  publicitarias  bien  pueden ampliar  la  demanda  o  incrementar  el  nivel  de  diferenciación  del  producto  en  el  sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.  La  rivalidad  en  un  sector  tendrá  alta  probabilidad  de  ser  intensa  si  se  da  la  interacción  de algunos de los siguientes factores estructurales:  • Gran  número  de  competidores  o  igualmente  equilibrados:  Cuando  el  número  de  empresas  es  numeroso,  la  posible  rebeldía  es  grande  y  por  lo  general  algunas  empresas  creen  que  pueden  hacer  jugadas  sin  que  se  noten.  Incluso  cuando  hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño  y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a pelear con  recíproca  correspondencia  y  a  tener  los  recursos  para  represalias  sostenidas  y  enérgicas.  Cuando  el  sector  industrial  está  sumamente  concentrado  o  dominado  por  una  o  pocas  empresas,  entonces,  existen  pocas  posibilidades  de  error  en  la  fuerza  relativa,  y  el  líder  o  líderes  pueden  imponer  disciplina  así  como  tener  un  papel  coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.  • Crecimiento lento en el sector: El crecimiento lento en el sector industrial origina que  la  competencia  sea  fuerte,  con  el  fin  de  conseguir  una  mayor  participación  en  el  mercado  por  parte  de  las  empresas  que  buscan  la  expansión.  Si  el  crecimiento  del  sector es elevado, la competencia será mucho más débil ya que las empresas pueden  mejorar sus resultados con solo mantener su cuota de mercado.  • Costes  fijos  o  de  almacenamiento:  Los  costes  fijos  elevados  crean  fuertes  presiones  para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala  de  precios  descendentes  cuando  existe  capacidad  en  exceso.  Una  situación  relacionada  con  los  costes  fijos  elevados  es  aquella  en  la  cual  el  artículo,  una  vez  producido,  es  muy  difícil  o  costoso  de  almacenar.  En  este  caso,  las  empresas  están  sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.  • Falta de diferenciación o costes cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio  como  o  casi  sin  diferencia,  la  elección  por  parte  de  los  compradores  está  basada  principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia  por  precio  y  servicio.  Por  otra  parte,  la  diferenciación  del  producto  crea  capas  de  aislamiento  contra  la  guerra  competitiva,  debido  a  que  los  compradores  tienen Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 12  preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cambiantes, tienen el  mismo efecto.  • Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economías de escala dictan que  la  capacidad  debe  ser  aumentada  en  base  a  grandes  incrementos,  las  adiciones  a  la  capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector  industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por  diferentes  empresas  dichas  adiciones  de  capacidad.  Lo  cual,  suele  provocar  que  el  sector se enfrente a excesos de capacidad y rebajas de precios.  • Competidores  diversos:  Los  competidores  difieren  en  estrategias,  orígenes,  personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y  distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse  en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus  intenciones  mutuamente,  y  para  acordar  un  conjunto  de  "reglas  de  juego"  para  el   sector.  Las  decisiones  estratégicas  adecuadas  para  un  competidor  pueden  estar  equivocadas  para  otros.  Los  competidores  extranjeros  suelen  agregar  una  dosis  de  diversidad  y  con  frecuencia  distintos  objetivos  a  los  sectores  industriales  debido  a  lo  distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas  empresas  manufactureras  o  de  servicio,  ya  que  pueden  quedar  satisfechos  con  una  tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia  de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer  irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en un sector industrial la  postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.  • Intereses estratégicos elevados: La rivalidad en los diferentes sectores se vuelve aun  mayor, si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.   • Fuertes  barreras  de  salida:  Las  barreras  de  salida  son  factores  económicos,  estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios  aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.  Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:  - Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.  - Activos  poco  realizables  o  de  difícil  reconversión.  Activos  altamente  especializados con pequeño valor de liquidación.  - Compromisos  contractuales  a  largo  plazo  con  los  clientes.  Por  los  cuales  debemos  permanecer  más  tiempo  en  el  sector,  manteniendo  la  capacidad  para la fabricación, los costes de producción, etc.  - Barreras  emocionales.  Suponen  una  resistencia  emocional  por  parte  de  la  dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere  llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio,  por orgullo, etc.  - Interrelaciones  estratégicas.  Las  interrelaciones  entre  unidades  de  negocio  y  otras  en  la  compañía  en  términos  de  imagen,  capacidad  comercial,  acceso  a  mercados  financieros...  son  la  causa  de  que  la  empresa  conceda  una  gran  importancia estratégica a estar en una actividad concreta. Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 13  - Restricciones  sociales  y  gubernamentales.  La  negativa  del  gobierno  a  decisiones  de  salida,  debido  a  la  pérdida  de  puestos  de  trabajo,  a  efectos  económicos regionales, etc.  Los  factores  que  determinan  la  intensidad  de  la  rivalidad  competitiva  pueden  cambiar  y  cambian.  Un  ejemplo  muy  común  es  el  cambio  en  el  desarrollo  del  sector  producido  por  la madurez del mismo. Ya que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento, provocando una rivalidad intensa y beneficios declinantes. Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector.  Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector puede haber cierta libertad en disminuirla mediante los cambios de estrategia.  Algunas limitaciones que presenta este modelo están relacionadas con:  • La  importancia  que  se  debe  dar  a  la  competencia  interna  de  la  organización  y  de  la  estrategia interiorizada.  • El  análisis  está  planteado  para  el  análisis  de  estrategias  de  negocios  individuales,  no  para portafolios de negocios de grandes corporaciones.  • No  tiene  en  cuenta  que  una  industria  sea  más  atractiva  por  las  empresas  que  las  componen.  • No  plantea  una  flexibilidad  y  agilidad  en  el  cambio  radical  de  estrategias  en  los  mercados.  • No se plantea  la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a  los existentes.  Una vez analizado el entorno de nuestra empresa, podemos entonces plantearnos la estrategia que  seguiremos.  Si  no  se  tiene  claro  como  establecer  las  estrategias  a  seguir,  podemos empezar  por  plantear  las  tres  estrategias  genéricas  de  Porter,  entre  las  cuales  un  director  o dueño de empresa puede escoger como punto de partida para luego elaborar estrategias más complejas.  Una  vez  elegida  la  estrategia  a  desarrollar,  la  misma  marcará  la  forma  en  que  se desenvolverá la empresa internamente, y los frutos que tendrá en el exterior. Las tres estrategias de Porter, que se pueden seguir se explican en el siguiente apartado.       Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 14 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Las tres estrategias de Porter, que se pueden seguir son:  • Estrategia # 1: Ser líder en costes La estrategia habla de costes no de precios, lo que implica que no necesariamente los precios se  deben  reducir  al  máximo  para  ser  competitivos  en  el  mercado.  En  otras  palabras,  si  los costes operaciones de la empresa son bajos, entonces hay posibilidad que los beneficios sean mayores y que haya un mayor rango para fijar una buena política de precios. Se logra reducir costes, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de  la  producción  de  grandes  volúmenes,  uso  de  economías  de  escala,  uso  de  suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costes y gastos indirectos,  creación  de  una  cultura  de  reducción  de  costes  en  los  trabajadores,  reducción  de costes en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.  A  través  de  la  estrategia  de  liderazgo  en  costes,  las  empresas  buscan  obtener  una  mayor participación  en  el  mercado  y,  por  tanto,  aumentar  sus  ventas;  pudiendo  incluso,  al  tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.  La  estrategia  de  liderazgo  en  costes  se  recomienda  utilizar  en  mercados  masivos,  cuando  el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades  de  obtener  diferencias  entre  los  productos,  cuando  a  los  consumidores  no  les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.  Las desventajas de utilizar esta estrategia radica en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.   • Estrategia # 2: Diferenciación Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse  de  la  competencia,  y  que  no  sea  fácilmente  imitable  por  ésta.  También  estas características  diferenciadoras  deben  ser  percibidas  como  las  más  importantes  para  los clientes y las que impulsan en el momento de decidir la compra de los bienes o servicios de la empresa.  Puede  haber  diferenciación,  por  ejemplo,  en  el  diseño  del  producto,  en  sus  atributos  o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.  A  través  de  la  estrategia  de  diferenciación,  la  empresa  busca  la  preferencia  de  los consumidores;  pudiendo  incluso  aumentar  los  precios,  en  caso  de  que  éstos  reconozcan  las Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 15 características  diferenciadoras  del  producto.  Por  lo  que  resulta  importante  tener  un  estudio preciso de las necesidades y preferencias de los clientes actuales y pontenciales.  La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.  La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características  diferenciadoras  del  producto,  por  lo  que  para  usar  esta  estrategia,  dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por la competencia.   • Estrategia # 3: Especialización o Enfoque Esta  estrategia  consiste  en  enfocar  o  centrar  la  atención  en  un  segmento  específico  del mercado,  es  decir,  centrar  los  esfuerzos  en  producir  o  vender  productos  que  satisfagan  las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.  La  estrategia  de  especialización  o  enfoque  busca  que  la  empresa  se  especialice  en  un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos  que  satisfagan  sus  necesidades  o  preferencias  específicas,  o  al  diseñar  estrategias que aprovechen sus características.  La estrategia de especialización se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los  consumidores  tienen  necesidades  o  preferencias  distintas,  cuando  las  empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.  La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas  del  segmento  al  cual  la  empresa  se  está  dirigiendo,  y  decidir  imitarla;  que  las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en  general,  que  se  haya  realizado  una  mala  segmentación,  y  se  esté  desaprovechando  la oportunidad de atender a otros mercados.  Las  tres  estrategias  genéricas aquí  esbozadas,  pertenecen  a  los  modelos  estáticos  de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el  mundo  los  cambios  se  daban  lentamente  y  cuando  el  objetivo  era  sostener  una  ventaja competitiva.  La  realidad  es  que  las  ventajas  sólo  duran  hasta  que  nuestros  competidores  las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.  Cuando  la  empresa  ha  decidido  cual  de  las  tres  estrategias  va  a  seguir,  no  se  debe  dejar  de lado  una  de  las  estrategias  más  importantes:  la  estrategia  centrada  completamente  en  el cliente.  Aún  cuando  ésta  no  entra  dentro  de  las  tres  estrategias  genéricas  de  Porter,  ha demostrado tener importantes impactos dentro de los beneficios de las empresas. Según Scott D. & Nelson (2005) las empresas que desplieguen sus  acciones  bajo una orientación hacia el  cliente,  obtendrán  para  finales  del    2010  un  retorno  de  al  menos  un  25%  más  en  sus indicadores financieros que  las que no lo hagan, con una probabilidad del 80%. Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 16 Los tres pilares fundamentales de la estrategia centrada en el cliente, se basan en desarrollar un producto a medida, estrategias de marketing y ventas  y atención al cliente. En cuanto al desarrollo  del  producto,  es  necesario  incluir  al  cliente  en  este  proceso,  para  lo  cual  es fundamental  conocer  cuáles  son  los  productos  que  desean.  En  cuanto  a  la  estrategia  de marketing  y  ventas,  es  preciso  optimizar  las  acciones  centradas  en  tres  objetivos fundamentales:   • Captación y fidelización de clientes.  • Puesta  en  marcha  de  procesos  de  ventas  cruzadas  y  de  recuperación  de  clientes  perdidos y/o dormidos.  • Actualización de la base de datos, para poder establecer relaciones con los clientes de  forma cada vez más personalizada. En cuanto a la atención y soporte al cliente, es un aspecto clave a considerar como una ventaja competitiva. Para ello es fundamental establecer dentro de la empres una cultura centrada en el  cliente,  en  el  que  el  personal  de  la  empresa  se  sientan  libres  para  tomar  decisiones  y gestionar las soluciones que aportan a cada cliente, todo ello con un sentimiento de “pasión por el cliente”. En resumen, una estrategia basada en la  diferenciación requiere de una elevada inversión en capacidades, asegurando así que los productos o servicios posean determinadas características que los  consumidores valoran. Para poder garantizar estas características de los productos o servicios, las empresas deben constantemente desarrollar nuevas habilidades que alimenten la innovación. En cambio, en las estrategia de liderazgo en costes, se requiere de elevados costes en activos tangibles tal es el caso de maquinarias utilizadas para lograr obtener una economía de escala.  Considerando  estas  características  básicas  de  ambas  estrategias,  cabría  de  esperar  que  las grandes  empresas  tiendan  a  optar  estrategias  de  costes,  dado  que  poseen  una  mayor capacidad para realizar inversiones en tecnología, y que la pyme aprovechara su tamaño para ofrecer productos muy diferenciados y dirigidos a nichos de mercados muy concretos.     VENTAJAS COMPETITIVAS  El  planteamiento  de  la  estrategia  se  encuentra  ligado  al  planteamiento  de  las  ventajas competitivas inherentes a la empresa. Por tanto, al desarrollar el plan estratégico y el que la empresa tome una de las posibles posiciones o estrategias, inmediatamente está posicionando su  ventaja  competitiva.  La  ventaja  competitiva  implica  la  búsqueda  de  una  posición competitiva favorable en el sector en el que la empresa se encuentra.  Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 17 No  solo  las  estrategias  vistas  anteriormente,  y  por  tanto  las  ventajas  competitivas  que  las mismas  generan,  no  son  las  únicas  en  las  que  una  pyme  se  puede  destacar  frente  a  la competencia. A continuación, se analizarán algunas ventajas competitivas propias que poseen las pymes.  • Flexibilidad: es la ventaja competitiva de la pyme por excelencia y donde el verdadero  valor competitivo de la misma. La flexibilidad permite que las pymes sean capaces de  responder de manera rápida y favorecen la competitividad empresarial.   Existen dos tipos de flexibilidad una a nivel organizativo y otra a nivel de producción.  La  flexibilidad  organizativa  permite  ajustar  la  estructura  interna,  de  modo  ágil  y  versátil, de la empresa en respuesta  de los cambios que se producen en el entorno,  asimismo se hace posible la implantación de una estructura más en eficaz en términos  de compromiso del personal con la misión de la empresa. En cuanto a la flexibilidad  productiva encontramos que la misma puede variar según la demanda y la tecnología,  por  lo  tanto  una  empresa  puede  adaptarse  de  forma  más  rápida  al  volumen  de  producción, a los cambios de gustos de los consumidores, introducir variaciones en los  productos pueden considerarse ventajas competitivas claves.  • Capacidad  Innovadora:  es  una  ventaja  competitiva  derivada  de  la  flexibilidad,  por  tanto  la  capacidad  innovadora  de  la  pyme  pata  introducir  tanto  innovaciones  tecnológica como organizativa, constituyen otra ventaja competitiva que ofrecen este  tipo de empresas.  • Capacidad  para  la  generación,  gestión  y  acumulación  de  conocimiento:  las  alianzas  estratégicas  y  las  redes  empresariales  son  opciones  viables  para  la  adquisición  y  generación de conocimiento. Dado que es muy difícil que las empresas posean todos  los  activos  necesarios  para  ser  competitivas,  las  alianzas  estratégicas  se  han  convertido en un instrumento crítico para poder servir a los consumidores en el actual  entorno global. Además si consideramos que la principal estrategia esta orientada a la  diferenciación,  la  generación  de  capacidades  basadas  en  el  conocimiento  ayuda  a  consolidar la estrategia.  • Orientación  emprendedora:  la  actitud  emprendedora  y  voluntarista  de  la  alta  dirección  de  la  pyme  es  otra  ventaja  que  puede  ayudar  al  éxito  competitivo  en  entornos globales. La orientación emprendedora se define por el grado en que la alta  dirección es propensa a asumir riesgos relacionados con el negocio a fin de favorecer  cambios e innovaciones que confieran ventajas competitivas.  • Calidad: como consecuencia de la flexibilidad también encontramos que se promueve  en  mayor  medida  en  la  pyme,  las  prácticas  de  gestión  de  calidad  total,  es  decir  se  promueve el esfuerzo de mejora de la calidad de los productos y procesos internos de  la empresa, convirtiéndose ésta en otra de las ventajas competitivas de las pyme.       Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 18 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:  David  Fred  R.  (2003)  Conceptos  de  Administración  Estratégica,  9ª  edición,    Prentice  Hall, México. Doryan Eduardo, Lawrence Pratt et al (1999) Competitividad y Desarrollo Sostenible: Avances conceptuales y orientaciones estratégicas, CLACDS, Costa Rica. Hornell  Eric.  (1994)  La  competitividad  a  través  de  la  productividad,  Ediciones  Folio,  S.A., España. Jarillo José Carlos (1992) Dirección Estratégica, 2a edición, McGraw‐Hill, España. Porter  Michael  E.  (1982)  Estrategia  Competitiva:  Técnicas  para  el  Análisis  de  los  Sectores Industriales y de la Competencia, CECSA, México. Porter  Michael  E.  (1987)  Ventaja  Competitiva:  Creación  y  Sostenimiento  de  un  Desempeño Superior, CECSA, México. Porter Michael E. (1990). The Competitive advantage of Nations, The Free Press, EUA. Porter Michael E. (1998). On competition, Harvard Business School Press, EUA. Porter  Michael  E.  (1998).  The  Competitive  advantage  of  Nations:  with  a  new  introduction, MacMillan, Reino Unido. Rojas  Patricia  y  Sepúlveda  Sergio.  (1999).  ¿Qué  es  la  Competitividad?,  IICA,  San  José,  Costa Rica.  REFERENCIAS ON LINE: http://www.ingresosalcuadrado.com/ventaja‐competitiva‐un‐plan‐de‐marketing/ http://www.empresaspymesblog.com.ar/tag/ventaja‐competitiva/ http://www.nxtbook.com/ml/im/microempresasyfinanzasEd5/index.php?startid=4 http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion‐estrategica‐PYMES‐estrategia‐empresarial‐ganadora.html http://www.gaedpyme.upct.es/documentos/fatores_explicativos_del_exito.pdf http://rdl‐sepecam.jccm.es http://www.emprendedores.es/crear_una_empresa/negocios_on_line/precios_en_internet/estrategias_2_0 Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 19 http://www.mityc.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/375/89.pdf http://www.dimensionempresarial.com/1713/las‐cinco‐fuerzas‐del‐modelo‐de‐michael‐porter/ http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5‐fuerzas‐de‐michael‐porter/  http://www.marketing‐xxi.com      Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 20 SOBRE EL AUTOR   Emilio  Llopis  es  profesor  en  la  carrera  universitaria  de  Marketing  y  en  la  de   Publicidad y  Relaciones  Públicas,  de ESIC Business&  MarketingSchool.  Es  profesor  de  Executive  Education  en  diferentes  escuelas  de  negocios  y  otras entidades, entre las que se encuentran ESIC Business &  Marketing  School,  CEU  Escuela  de  Negocios,  ENAE,  CEF,  IIR  España,  LUIS  VIVES  Escuela  de  Negocios  y  diferentes  Cámaras  de  Comercio.Es  Licenciado  en  Ciencias  Económicas  y Empresariales por la Universidad de Valencia, PDD por IESE  Business  School  (Universidad  de  Navarra),  Diploma  de  Estudios  Avanzados  por  la  Universidad  Cardenal  Herrera‐ CEU  y Máster en Dirección Comercial y Gestión de Marketing  por ESIC Business& MarketingSchool.  Actualmente está concluyendo un doctorado en Marketing.  Su  carrera  profesional  se  inicia  en  Chocolates  Elgorriaga,  donde llega a ser Responsable Comercial. Posteriormente se  incorpora  a  Hero  España,  donde  ocupa  el  puesto  de  Brand Manager de alimentación adulta. En  el  2000  inicia  su  andadura  empresarial  fundando  la  agencia  de  Marketing  y  Comunicación  Delfin Group  Levante,  filial  de  Delfin  Group  (actualmente  GMR  Marketing),  Dirección  que  compagina  con  la Dirección  de  Marketing  del  grupo  en  España  y  con  la  consultoría  de  Marketing  y  Comercial.  GMR Marketing pertenece a Omnicom Group, el mayor grupo de Marketing y Comunicación del mundo. En 2010 se desvincula como socio de GMR Marketing, si bien mantiene una estrecha relación al seguir como Consejero de Marketing del grupo en España, tarea que desempeña en la actualidad. El motivo del cambio es poder desarrollar plenamente el proyecto de Consultoría Garrigós&Llopis. Durante  los  últimos  10  años  ha  liderado  y  colaborado  en  más  de  100  proyectos  de  consultoría  y formación en Estrategia de Negocio, Marketing y Comercial para empresas de diferentes tamaños (de IBEX  a  Pymes)  y  de  diferentes  sectores  (alimentación,  banca,  electrodomésticos,  telecomunicaciones, industrial, servicios, etc). Asimismo ha dirigido proyectos con diferentes instituciones públicas. A  lo  largo  de  los  últimos  12  años  ha  desarrollado  una  intensa  actividad  como  conferenciante  que empieza con una serie de conferencias en IIR España, donde es nombrado Key Note Speaker. La  actividad  como  docente y  speaker  se  complementa con  la  publicación de  artículos  de Marketing  y Management en diferentes medios. Ha sido el socio fundador y primer presidente del Club de Marketing de Valencia, cargo que desempeñó hasta junio de 2007. También  ha  fundado  y  preside  MARKETPYM  1º  Congreso  Nacional  de  Marketing  y  Comercialización para  la  Pyme,  que  le  ha  reafirmado  como  uno  de  los  primeros  expertos  nacionales  en  Estrategia  de Negocio  y  Marketing  para  la  Pyme.  Del  congreso  surge  su  publicación  GUÍA  DE  BRANDING  PARA  LA PYME, del que es co‐autor junto a Gonzalo Brujó, CEO de Interbrand. Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage  
    • ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS    Pág 21 Es colaborador del Foro de Marcas Renombradas Españolas, dentro del programa MAPI (Marcas de Alto Potencial de Internacionalización). En  2011  inicia  colaboración  profesional  con  Luis  Huete,  considerado  como  una  de  las  figuras  más influyentes del Management español.  Es  autor  del  e‐book  “BRANDING  &  PYME.  Un  modelo  de  creación  de  marca  para  emprendedores  y pymes” (descargable en www.emiliollopis.com )  Durante  estos  años  ha  tenido  la  oportunidad  de  colaborar  profesionalmente  con  Accenture,  Agencia Valenciana de Turismo, Aguas de Valencia, Bancaja, Berioska, Cierval, Ciudad de las Artes y las Ciencias, Coca  Cola,  Coronita,  DDB,  Deloitte,  Ford  España,  Fundación  Ruralcaja,  Fundación  Sabor  y  Salud, Generalitat  Valenciana,  Grupo  Dominguis,  GSF,  Helados  Alacant,  Hero  España,  Hits  Mobile,  Impiva, Interbrand,  Itene,  Juver,  Key  Mare,  Master  Cadena,  Meditel,  MoviStar,OmnicomGroup,  Páginas Amarillas,  Primer  Grupo  Inmobiliaria,  Repsol,  Saez  Merino,  Telefónica,  Terra  Mítica,Vaersa  y  Volvo Ocean Race entre otros. Emilio Llopis es aficionado al enduro, la fotografía y los viajes.  Más información y contenidos en:  www.emiliollopis.com  www.facebook.com/emiliollopisfanpage    Emilio Llopis Sancho www.emiliollopis.com www.facebook.com/emiliollopisfanpage