Gestion de la_tecnologia_y_desarrollo_de_negocios_tecnologicos
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Gestion de la_tecnologia_y_desarrollo_de_negocios_tecnologicos Gestion de la_tecnologia_y_desarrollo_de_negocios_tecnologicos Document Transcript

  • UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIAGESTION DE LA TECNOLOGIA Y DESARROLLO DE NEGOCIOS TECNOLOGICOS Dr. Carlos Martínez Pavez SANTIAGO DE CHILE, Abril 2002
  • INDICE Pág.PRESENTACION xviElementos de Contexto xviObjetivos xxiiAnálisis de Contenidos xxiiiCAPITULO I: DIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION 1 TECNOLOGICA1.1 Introducción 21.2 Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico 61.2.1 Incorporación de conocimiento 61.2.2 Utilización de conocimiento 61.2.3 Intermediación de conocimiento 71.2.4 Educación 71.2.5 Sistema de Gobierno 71.3 Entorno y Desafíos para los Actores del Sistema 81.3.1 Educación y adiestramiento técnico 81.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnológico 101.3.3 Modernización del Estado para el desarrollo económico y social 131.3.4 Desarrollo sustentable 141.3.5 Integración de los mercados 161.4 Sistema de Innovación 191.5 Planificación y Desarrollo de la Innovación 251.5.1 Bases de la planificación de la innovación 251.5.2 Fuentes de la innovación 261.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovación 271.5.4 Principales conclusiones 321.6 Bibliografía 341.7 Bibliografía Obligatoria 381.8 Actividades 39 ii
  • CAPITULO II: GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN 40 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD2.1 Gestión e Innovación Tecnológica 412.1.1 Aspectos generales 412.1.2 Definiciones 422.1.3 Resguardo de la transferencia 472.1.3.1 La necesidad de proteger las innovaciones 482.1.3.2 Los principales instrumentos 482.1.4 Fuerzas impulsoras 502.1.5 Cooperación universidad-empresa 522.1.6 Transferencia y difusión tecnológica 562.1.7 Comercialización 582.2 La Estrategia Tecnológica de la Empresa 602.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnológica 622.2.2 Alianzas tecnológicas 632.2.2.1 La cooperación, estrategia en crecimiento 632.2.2.2 Redes, clusters y networking 652.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperación 662.3 El Plan Estratégico de Desarrollo Tecnológico 662.3.1 Diseño del Plan Tecnológico 672.3.2 Herramientas de apoyo 682.3.2.1 Matríz tecnología/producto 682.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnológica 702.3.2.3 Matríz atractivo tecnológico/posición tecnológica 742.3.2.4 El árbol tecnológico dual 742.3.2.5 La matríz de acceso a la tecnología 752.3.2.6 La explotación sistemática de oportunidades en otros sectores: 76 los racimos o árboles tecnológicos2.3.2.7 La prospectiva tecnológica 772.4 Algunas Clasificaciones de los Tipos más Conocidos de Estrategias 79 Tecnológicas2.5 Bibliografía 812.6 Bibliografía Obligatoria 842.7 Actividades 85 iii
  • CAPITULO III: COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL 86 EN UNA VISION ESTRATEGICA3.1 Introducción 873.1.1 Carácter específico de la competitividad 873.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma 943.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las naciones 963.1.4 La estrategia competitiva 973.2 Elementos Teóricos 993.2.1 El Sistema de Competitividad 1003.2.2 El ambiente o Diamante Competitivo 1073.2.2.1 La plataforma urbana y regional 1133.2.2.2 Toma de decisiones estratégicas 1163.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la 118 competitividad3.2.3.1 La Cadena del Valor 1233.2.3.2 El Sistema del Valor 1293.3 Bibliografía 1313.4 Bibliografía Obligatoria 1323.5 Actividades 133CAPITULO IV: POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO 134 PILAR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES4.1 Introducción 1354.2 Desarrollo Científico-Tecnológico 1374.2.1 Aspectos generales 1374.2.2 Gasto en investigación y desarrollo 1384.3 Competitividad Internacional 1544.3.1 Generalidades 1544.3.2 Fuerzas de la competitividad 1594.3.2.1 Activos y procesos 1594.3.2.2 Globalidad y proximidad 1604.3.2.3 Agresividad y atractivo 1624.3.2.4 Calidad social y riesgo 1644.3.3 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del IMD 1674.3.3.1 Factor ciencia y tecnología 1684.3.3.2 Factor infraestructura 1684.3.3.3 Factor gente 169 iv
  • 4.3.3.4 Factor gestión 1694.3.3.5 Factor finanzas 1704.3.3.6 Factor gobierno 1704.3.3.7 Factor internacionalización 1714.3.3.8 Factor economía doméstica 1714.3.4 Nuevo Modelo del IMD 1894.3.5 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del WEF 2004.3.6 Productividad 2114.3.7 Gestión de la calidad 2204.3.8 Potencialidad Científico-Tecnológica 2224.4 Bibliografía 2314.5 Bibliografía Obligatoria 2354.6 Actividades 236CAPITULO V: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO 237 DE LA COMPETITIVIDAD5.1 Gestión de Calidad 2385.1.1 Introducción 2385.1.2 Visión global de la gestión de calidad total 2405.1.3 La gestión de la calidad total y la revolución de la calidad 2415.1.3.1 Evolución de la calidad 2415.1.3.2 Control de calidad y garantía de calidad 2435.1.3.3 Gestión de calidad total 2435.1.3.4 Los clientes 2435.1.3.5 Costos de la calidad 2445.1.3.6 Análisis funcional 2455.1.3.7 Importancia de la gestión de calidad en la PYME 2465.1.3.8 Calidad en la PYME 2485.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME 2505.1.4 Conclusiones 2515.2 Productividad 2545.2.1 La productividad en la empresa 2545.2.2 El concepto de productividad 2555.2.3 La relación producto/insumo 2585.2.4 Diferenciación con otros conceptos 2595.2.4.1 La rentabilidad 2595.2.4.2 La economicidad 2605.2.4.3 La eficiencia 262 v
  • 5.2.4.4 Rendimiento 2635.2.4.5 Calidad 2635.2.4.6 Costos 2645.2.5 Medición de la productividad 2645.2.5.1 La medición del producto 2655.2.5.2 La medición de los insumos 2665.2.6 Quienes agregan el valor: productividad 2675.2.6.1 Productividad parcial y total 2675.2.6.2 Productividad media y marginal 2685.2.6.3 Productividad física y productividad económica 2685.2.7 Los factores productivos 2695.2.8 El valor agregado 2695.2.9 Variaciones de la productividad 2715.2.9.1 Comparación con otras empresas 2715.2.9.2 Comparación a través del tiempo 2715.2.9.3 Niveles de agregación de los indicadores de productividad 2725.2.10 Relación entre productividad del trabajo y otros factores productivos 2725.2.10.1 Factor capital 2725.2.10.2 Factor capital humano: educación, capacitación, conocimiento 2725.2.10.3 Recursos naturales y medio ambiente 2735.2.10.4 Factor trabajo 2735.3 Bibliografía 2745.4 Bibliografía Obligatoria 2765.5 Actividades 277CAPITULO VI: DESARROLLO DE LA COOPERACION UNIVERSIDAD 278 EMPRESA: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA LA COMPETITIVIDAD6.1 Aspectos Generales 2796.2 Mecanismos de Cooperación 2816.2.1 Oficinas de cooperación industrial o enlace 2816.2.2 Centros de cooperación industrial 2826.2.3 Centros de investigación industrial 2826.2.4 Asociados industriales o clubes 2826.2.5 Estructuras internas para la transferencia de tecnología 2826.2.6 Estructuras autónomas de transferencia tecnológica 2836.2.7 Centros de inventos 2836.2.8 Centros de incubación o incubadoras de empresas 283 vi
  • 6.2.9 Empresas derivadas o conjuntas 2846.2.10 Parques científicos, de investigación o tecnológicos 2856.2.11 Unidades de entrenamiento industrial 2876.3 Organización para la Cooperación 2876.4 Formas de Cooperación 2886.4.1 Consultoría académica 2886.4.2 Proyectos 2896.4.3 Programas de formación de recursos humanos 2906.4.4 Mecanismos institucionales 2906.4.5 Otras formas de cooperación 2926.5 Aspectos Jurídicos de la Cooperación 2936.5.1 Objeto del contrato 2936.5.2 Duración 2936.5.3 Precio 2946.5.4 Obligaciones de la universidad 2946.5.5 Obligaciones de la empresa 2946.5.6 Propiedad de los resultados 2946.6 Bases de un Modelo Flexible de Cooperación 2956.6.1 Algunas consideraciones 2956.6.2 Fases del desarrollo del modelo 3026.6.2.1 Fase I: formas internas 3036.6.2.2 Fase II: formas externas 3036.6.2.3 Fase III: formas avanzadas 3046.6.3 Aspectos relevantes para el desarrollo de la cooperación y nuevos 306 negocios6.6.3.1 Instrumentos de estímulo para la cooperación universidad-empresa 3066.6.3.2 Sobre la gestión de negocios 3066.6.3.3 Sobre la organización para la cooperación universidad-empresa 3076.6.3.4 Sobre el financiamiento 3076.6.3.5 Sobre la creación de empresas tecnológicas 3086.6.3.6 Sobre los criterios de evaluación para el apoyo a nuevas empresas 310 tecnológicas6.6.3.7 Organización de la cooperación universidad-empresa 3106.6.3.8 Algunas conclusiones 3156.7 Desarrollo de la Cooperación Universidad-Empresa y de Nuevos 316 Negocios Tecnológicos6.7.1 Aspectos generales 3166.7.2 Creación de empresas tecnológicas 318 vii
  • 6.7.3 Factores limitantes y dinamizadores 3236.7.4 Estrategias 3276.7.4.1 Estrategias del ámbito universitario 3286.7.4.2 Estrategias del ámbito productivo 3326.7.4.3 Estrategias del ámbito del desarrollo de regiones 3366.7.4.4 Conclusiones 3386.8 Bibliografía 3416.9 Bibliografía Obligatoria 3476.10 Actividades 348CAPITULO VII: ASPECTOS ESENCIALES EN EL DESARROLLO DE 349 PROYECTOS Y NUEVAS EMPRESAS TECNOLOGICAS7.1 La Evaluación de Proyectos de Desarrollo Tecnológico y la Creación 350 de Empresas Tecnológicas7.2 Objetivos, Condiciones y Criterios para la Creación de Empresas 355 Tecnológicas7.2.1 Factores de éxito en la creación de empresas 3587.2.2 Dificultades 3597.2.3 Conclusiones 3597.3 Proceso de Generación de Nuevos Negocios 3617.3.1 ¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial? 3697.3.1.1 ¿Qué clase de ideas buscar? 3707.3.1.2 ¿De dónde provienen las ideas? 3717.3.2 ¿Cómo evaluar las ideas de negocios? 3727.3.2.1 ¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas? 3737.3.2.2 Resultados de la evaluación 3737.3.3 ¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios? 3747.3.4 ¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores? 3747.3.5 ¿Qué gente debería participar? 3757.3.5.1 Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar 3757.3.5.2 Perfilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y 376 entrenamiento7.3.6 ¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer? 3767.3.7 ¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo? 3787.3.7.1 Antes que el programa sea difundido 3787.3.7.2 Cuando la difusión ha comenzado 3787.3.7.3 Cuando el período de postulación ha sido cerrado 3797.4 Poniendo en Marcha un Programa de Educación y Entrenamiento 3797.4.1 Conformando el team y la empresa 380 viii
  • 7.4.2 ¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio? 3837.4.3 ¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio? 3857.4.4 ¿Cómo preparar un plan de negocio? 3887.4.5 Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo 393 negocio7.4.6 Lanzamiento del nuevo negocio 3967.5 Bibliografía 3987.6 Bibliografía Obligatoria 3997.7 Actividades 401CAPITULO VIII: INGENIERIA DEL PROYECTO 4028.1 Introducción 4038.2 Inversiones 4078.3 Calendario de Inversiones y Reinversiones 4178.3.1 Calendario 4178.3.2 Reinversiones 4178.4 Métodos para Estimar Inversiones Totales 4198.5 Ciclo de Desarrollo de los Proyectos de Inversión 4198.5.1 Fase de pre-inversión 4218.5.2 Fase de inversión (ejecución) 4228.5.3 Fase operacional 4228.6 Bibliografía 4238.7 Bibliografía Obligatoria 4248.8 Actividades 425CAPITULO IX: PLAN DE NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO 4269.1 Antecedentes Generales 4279.2 Principales Contenidos 4279.2.1 Resumen ejecutivo 4289.2.2 Descripción del negocio 4289.2.3 Análisis del entorno en cuanto a oportunidades y amenazas 4299.2.4 Operación del negocio 4299.2.5 Organización y dirección 4299.2.6 Propiedad y estructura de financiamiento 4309.2.7 Análisis económico y financiero 4309.2.8 Análisis de riesgo 4309.2.9 Cronograma de actividades para la puesta en marcha 430 ix
  • 9.3 Bibliografía 4329.4 Bibliografía Obligatoria 4339.5 Actividades 434CAPITULO X: METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE 435 NEGOCIO DE UN PROYECTO TECNOLOGICO10.1 Selección de una Idea en una Cartera 43610.1.1 Realizar Brain Storming para listar ideas (máximo 10) 43610.1.2 Matríz de selección 43610.2 Síntesis de Perspectivas del Negocio 43610.2.1 La innovación 43710.2.2 El mercado 43710.2.3 La empresa 43710.2.4 El rol del creador 43810.3 Descripción de la Innovación 43810.3.1 Origen tecnológico 43810.3.2 Campo de aplicación 43910.3.3 Tipo de innovación y sus ventajas 43910.3.4 Propiedad Industrial 43910.4 El Mercado 43910.4.1 El producto 44010.4.2 El proceso 44110.5 La Empresa y la Misión del Negocio 44410.5.1 Misión del negocio 44410.5.2 La función de marketing 44510.5.3 La función de investigación y desarrollo 44510.5.4 La función administrativa, organización y dirección general 44610.5.5 La función comercial 44610.5.6 La función de producción 44710.5.7 Análisis de la situación competitiva 44710.6 El Rol del Creador en la Empresa 448CAPITULO XI: TRABAJO EN EQUIPO 44911.1 El Trabajo en Equipo 45011.1.1 Las condiciones básicas del trabajo en equipo 45011.1.2 ¿Cómo desarrollar el trabajo en equipo? 45711.1.3 ¿Cómo mejorar el trabajo en equipo?. El auto-examen 458 x
  • 11.2 Los Equipos de Trabajo 45911.2.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? 46011.2.2 Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo 46111.2.3 Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de 461 trabajo sea eficaz11.2.4 Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la 461 eficacia11.2.5 Pasos para implantar equipos de trabajo 46411.3 Trabajo en Equipo: La Visión en la Empresa 46511.3.1 Introducción 46511.3.2 La necesidad de trabajar en equipo 46611.3.3 Trabajo en equipo en labores creativas 46911.3.4 Liderazgo: fortaleza básica del éxito empresarial 46911.3.5 Requisistos para integrar un equipo triunfador 47011.3.6 Papel del liderazgo 474 xi
  • INDICE DE FIGURASFigura No. 1 Modelo de Desarrollo Tecnológico 23Figura No. 2 El Proceso de Elaboración de la Estrategia Tecnológica 68Figura No. 3 El Proceso Iterativo de Elaboración de las Estrategias Corporativa 69 y TecnológicaFigura No. 4 Atractivo/Posición Tecnológica para la Empresa 75Figura No. 5 Matríz de Acceso a la Tecnología 76Figura No. 6 El Diamante Competitivo 108Figura No. 7 Factores de Impulso del Desarrollo 116Figura No. 8 Las Cinco Fuerzas Competitivas que Determinan la Competencia 118 en el SectorFigura No. 9 Estrategias Genéricas 123Figura No. 10 Contenido Tecnológico de las Etapas de la Cadena del Valor 124Figura No. 11 El Iceberg de la Competitividad 158Figura No. 12 Los Factores de la Competitividad 166Figura No. 13 Factores de la Competitividad 192Figura No. 14 Clasificación de Algunos Países en Relación a su Potencialidad 229 Científico-Tecnológica (Y) y Ranking de Competitividad (X)Figura No. 15 Paradigma Empresarial 363Figura No. 16 Proceso de Desarrollo de Nuevos Negocios 364Figura No. 17 Generación y Crecimiento de Nuevos Negocios 366Figura No. 18 Infraestructura de Soporte 367Figura No. 19 Ambiente Operacional 368Figura No. 20 Elementos de un Programa de Partida de Negocios 382Figura No. 21 Etapas de la Evaluación 386Figura No. 22 Ruta para el Emprendedor 397Figura No. 23 Flujo de Materiales 404Figura No. 24 Proceso de Fabricación de Amoníaco 404Figura No. 25 Balance de Energía 406Figura No. 26 Preparación para Integrar un Equipo Triunfador 475INDICE DE CUADROSCuadro No. 1 Secuencia de Construcción de la Ventaja Competitiva 111Cuadro No. 2 Las Reuniones de Trabajo 455Cuadro No. 3 Cómo Conducir una Reunión 456Cuadro No. 4 Cómo Participar en Reuniones 457 xii
  • INDICE DE TABLASTabla No. 1 Gasto en I&D de Algunos Países Desarrollados 140Tabla No. 2 Gasto Promedio en I&D de Algunos Países Desarrollados 141Tabla No. 3 Gasto Histórico en I&D de Países Recientemente Industrializados 142Tabla No. 4 Gasto Promedio en I&D de Algunos Países Recientemente 143 IndustrializadosTabla No. 5 Gasto per Capita en I&D de Algunos Países Desarrollados 145Tabla No. 6 Gasto per Capita en I&D de Algunos Países Recientemente 146 IndustrializadosTabla No. 7 Financiamiento Promedio de la I&D en Países Seleccionados por 147 Parte de la Empresa, Porcentaje del Gasto en I&DTabla No. 8 Ranking de Competitividad de Algunos Países Desarrollados 172Tabla No. 9 Ranking de Competitividad de Algunos Países Recientemente 173 IndustrializadosTabla No. 10 Ranking de Competitividad en Ciencia y Tecnología de Algunos 174 Países DesarrolladosTabla No. 11 Ranking de Competitividad en Ciencia y Tecnología de Algunos 175 Países Recientemente IndustrializadosTabla No. 12 Ranking de Competitividad en Infraestructura de Algunos Países 176 DesarrolladosTabla No. 13 Ranking de Competitividad en Infraestructura de Algunos Países 177 Recientemente IndustrializadosTabla No. 14 Ranking de Competitividad en Gente (People) de Algunos Países 178 DesarrolladosTabla No. 15 Ranking de Competitividad en Gente (People) de Algunos Países 179 Recientemente IndustrializadosTabla No. 16 Ranking de Competitividad en Gestión (Management) de Algunos 180 Países DesarrolladosTabla No. 17 Ranking de Competitividad en Gestión (Management) de Algunos 181 Países Recientemente IndustrializadosTabla No. 18 Ranking de Competitividad en Finanzas de Algunos Países 182 DesarrolladosTabla No. 19 Ranking de Competitividad en Finanzas de Algunos Países 183 Recientemente IndustrializadosTabla No. 20 Ranking de Competitividad en Gobierno de Algunos Países 184 DesarrolladosTabla No. 21 Ranking de Competitividad en Gobierno de Algunos Países 185 Recientemente Industrializados xiii
  • Tabla No. 22 Ranking de Competitividad en Internacionalización de Algunos 186 Países DesarrolladosTabla No. 23 Ranking de Competitividad en Internacionalización de Algunos 187 Países Recientemente IndustrializadosTabla No. 24 Ranking de Competitividad en Economía Doméstica de Algunos 188 Países DesarrolladosTabla No. 25 Ranking de Competitividad en Economía Doméstica de Algunos 189 Países Recientemente IndustrializadosTabla No. 26 Ranking de Competitividad de los Macro-Factores de Algunos 197 Países Desarrollados (Año 2001)Tabla No. 27 Ranking de Competitividad de los Macro-Factores de Algunos 198 Países Recientemente Industrializados (Año 2001)Tabla No. 28 Ranking del Atractivo de la Localización de Algunos Países 199 Desarrollados (Año 2001)Tabla No. 29 Ranking del Atractivo de la Localización de Algunos Países 200 Recientemente Industrializados (Año 2001)Tabla No. 30 Ranking del Indice General de Competitividad de Algunos 204 Países DesarrolladosTabla No. 31 Ranking del Indice General de Competitividad de Algunos Países 205 Recientemente IndustrializadosTabla No. 32 Ranking de Competitividad de Algunos Países Desarrollados 206Tabla No. 33 Ranking del Competitividad de Algunos Países Recientemente 207 IndustrializadosTabla No. 34 Ranking de los Componentes del Indice General de Competitividad 208 de Algunos Países DesarrolladosTabla No. 35 Ranking de los Componentes del Indice General de Competitividad 209 de Algunos Países Recientemente IndustrializadosTabla No. 36 Ranking de los Componentes del Indice de Crecimiento de la 210 Competitividad de Algunos Países DesarrolladosTabla No. 37 Ranking de los Componentes del Indice de Crecimiento de la 211 Competitividad de Algunos Países Recientemente IndustrializadosTabla No. 38 Productividad Global per Capita de Algunos Países Desarrollados 215Tabla No. 39 Productividad Global per Capita de Algunos Países Recientemente 216 IndustrializadosTabla No. 40 Productividad Horaria de Algunos Países Desarrollados (Año 2000) 217Tabla No. 41 Productividad Horaria de Algunos Países Recientemente 218 Industrializados (Año 2000)Tabla No. 42 Productividad Global per Capita de Algunos Países Desarrollados 219 (Año 2000) xiv
  • Tabla No. 43 Productividad Global per Capita de Algunos Países Recientemente 220 Industrializados (Año 2000)Tabla No. 44 Potencialidad Científico-Tecnológica de Algunos Países 227 DesarrolladosTabla No. 45 Potencialidad Científico-Tecnológica de Algunos Países 228 Recientemente IndustrializadosTabla No. 46 Balanza Tecnológica de Países Seleccionados 230Tabla No. 47 Evaluación del Potencial del Negocio Mediante el Margen Bruto 388Tabla No. 48 Estructura de Ingresos y Costos 415Tabla No. 49 Resumen del Cálculo 416Tabla No. 50 Indices Porcentuales para Determinar Inversiones de Plantas 420Tabla No. 51 Método de Lang para la Deter3minación de Inversiones 421 xv
  • PRESENTACIONELEMENTOS DE CONTEXTOLa integración y globalización económica, los desarrollos de las tecnologías de lainformación y de las telecomunicaciones, han llevado a una alta y compleja competitividada nivel mundial, que se caracteriza por el dominio de nuevas tecnologías, calidad de losproductos y servicios y exigencias crecientes dek los clientes.Los productos incorporan nuevos avances tecnológicos e innovación, fruto de un granesfuerzo en investigación y desarrollo (I&D). A su vez, la fuerte competencia entre lasempresas, obliga a concentrar los esfuerzos en plazos más cortos, en una mejor capacidadde I&D y de gestión tecnológica, en una fuerza laboral de alta productividad, eninnovaciones tecnológicas competitivas y en un creciente nivel de flexibilización de laproducción por las exigencias de los procesos de globalización que llevan a una grancompetitividad entre empresas, países y regiones.La innovación involucra el paso por una serie de etapas: desde la concepción de la idea, laI&D, la ingeniería de producción, el marketing, la comercialización y hasta el servicio depost-venta; aquí la universidad participa en las fases iniciales (I&D) solamente; por lotanto, el incrementar el gasto en I&D sin la visión de la empresa, no conlleva un incrementode la transferencia y difusión de tecnologías y el consiguiente éxito de la innovación, talcomo ha sido demostrado en los países más avanzados, con lo que se concluye que lainnovación se hace visible (o exitosa) con la participación directa de la empresa, sindesconocer que se requiere de un conjunto de etapas y adición gradual de conocimiento encada una de ellas, mediante la articulación o interacción entre los actores del Sistema deInnovación como son las universidades, las empresas, las organizaciones y el gobierno.El proceso de transferencia y difusión en muchos países presenta ciertas imperfeccionesentre la investigación (producción del conocimiento), el entrenamiento técnico, lamovilidad en el trabajo, la interacción profesional y técnica (transferencia delconocimiento tecnológico) y la capacidad de las empresas para absorber las nuevastecnologías y el know-how, al contrario de lo que ocurre en las economías basadas en elconocimiento, donde se observa una adecuada combinación entre la producción deconocimientos, los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica y las capacidades deindividuos, empresas y organizaciones para usar el conocimiento como una herramientaestratégica en la producción de bienes y servicios. xvi
  • Por ello, se requiere disponer de capacidades humanas que comprendan la importancia de lainversión en I&D, la calidad de los recursos humanos, los niveles de productividad y calidad,la infraestructura tecnológica y de información y la capacidad de gestión en el manejo delproceso de innovación tecnológica en el contexto de la competitividad de los países.El Curso orientado a la problemática de la gestión e innovación de la tecnología, lacompetitividad y el desarrollo de nuevos negocios tecnológicos, parte enfatizando el papel dela ciencia y la tecnología como la base del desarrollo de cada país, lo que lleva a visualizar lanecesidad de estimular y consolidar su generación, difusión, transferencia y utilización, por serellas los factores determinantes en la eficiencia del quehacer de un país y en la solución de losproblemas básicos que le aquejan, tal como ha sido observado en los países industrializados.De lo anterior se desprende que es necesario articular estrechamente el Sistema de Innovacióncon el Sistema Económico e incrementar y mejorar la capacidad científica y tecnológicamediante una vinculación más estrecha entre los actores de la generación o incorporación,transformación y utilización del conocimiento científico-tecnológico, así como de sutransferencia y difusión y el diseño de mecanismos de financiamiento para ciencia ytecnología, de forma de incrementar el gasto en I&D a nivel país.También, resulta claro al observar la experiencia de los países desarrollados, que se debeconsiderar la inversión en capital humano como el pilar sobre el que descansa el desarrollo decada país; la innovación y la transferencia de tecnología requieren recursos humanos altamentecalificados (investigadores, técnicos de investigación, gerentes, administradores de ciencia ytecnología y gestores tecnológicos); una alta productividad de la empresa, por su parte,requiere de trabajadores calificados para el uso de elementos sofisticados.El dominio tecnológico de los países industrializados, muestra cambios en el conceptoestratégico de la tecnología al ser considerada como un elemento clave en la creación deventajas competitivas, lo que obliga a dedicar esfuerzos sostenidos a I&D, creatividad, uso deconocimientos y a la capacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad yen la calidad de los productos y servicios.De aquí fluye claramente que la ciencia y la tecnología se cuentan entre las ventajascompetitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo de estospaíses, medido como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) dedicado a I&D, esconsiderablemente superior a las cifras conocidas para nuestros países. Este indicador es elmás utilizado para medir las capacidades científico-tecnológicas y se menciona que cada paísdebería diseñar estrategias para incrementar este gasto. Sin embargo, ello es posible si un país xvii
  • dispone de capacidades o competencias para el uso eficiente de los recursos, así como de lanecesaria infraestructura tecnológica, capacidades humanas y de gestión, entre otras.En cuanto al contexto en el que se produce la innovación, se observa que en muchos países elacento principal en su concepción no está en la empresa, al contrario de los paísesdesarrollados, donde las actividades involucran a la empresa en la adecuación y utilizaciónde la innovación en procesos productivos, por cuanto la transferencia de conocimientoscientíficos, tecnológicos y técnicos debe estar adecuada y existir las capacidades paraincorporarlos en la producción. Por lo tanto, se debe entender que el mayor gasto en I&D yla participación directa de la empresa lleva a innovaciones en productos, procesos y serviciosque significan claros beneficios para la sociedad en cuanto a calidad y estándar de vida,competitividad de la economía, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnósticoy tratamiento de enfermedades y la protección del medio ambiente mediante tecnologíaslimpias.Las estrategias adoptadas por las empresas de países desarrollados para llevar a cabo I&D encampos de las tecnologías de la información (software y hardware, telecomunicaciones,automatización industrial y microelectrónica), en una modalidad cooperativa, se hanincrementado en forma considerable en el último tiempo, no sólo entre empresas, sino tambiénentre institutos o laboratorios públicos y universidades en razón de la necesidad de compartircostos de desarrollo elevados, instrumentación sofisticada y capacidades científicas. Para laempresa aparecen razones adicionales en cuanto al riesgo en el desarrollo de productos por susreducidos ciclos de vida, el aumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologías, lacompetencia extranjera en los mercados domésticos y globales, la posibilidad de generarsinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograreconomías de escala.Al analizar la situación de América Latina, la debilidad histórica observada en la empresa conrelación a la I&D, tiene directa relación con su actual desempeño competitivo en los mercadosglobales. Esta debilidad se origina por la estrategia de sustitución de importaciones enmercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de industrialización hacia laexportación como fue el caso de los países asiáticos, que les permitió asimilar conocimientosavanzados e innovar en tecnologías para su inserción en los mercados internacionales.El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, noplenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso técnico y/o comercial. Todo elloinfluye en nuestros países para que algunas empresas rehuyan invertir en I&D. Además, porla cultura empresarial de corto plazo, no existe una preocupación por los aspectostecnológicos ni de innovación, sino más bien por los aspectos de producción y mercado, por xviii
  • cuanto se cree que los sectores tradicionales plantean problemas técnicos que pueden serresueltos con las capacidades locales, lo que es peligroso para demandas tecnológicas máscomplejas. Esto lleva a la necesidad de dinamizar y consolidar las vinculaciones entreuniversidades, institutos o centros tecnológicos y empresas.Al analizar el tema de la competitividad, se observa que ella es cada vez más agresiva, porlo que se debe buscar mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos, incorporarvalor agregado, incrementar la calidad en los productos y servicios y promover el desarrollode procesos productivos no contaminantes, entre otros. El Estado, por su parte, reconoceque el nivel de competitividad descansa también sobre pilares como la salud, la educación,la inversión pública en I&D, las estrategias de desarrollo, la calidad del capital humano, lasuperación de los niveles de pobreza y de su propia modernización.Las ventajas comparativas basadas solamente en mano de obra barata, capital y recursosnaturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr insertarse en losmercados actuales, estas ventajas básicas, deben s complementadas con métodos basados eren la inteligencia, la preparación de la fuerza laboral y una orientación hacia la satisfaccióntotal del cliente.La competitividad posee una base tecnológica y un carácter estructural; los productos quecompiten con éxito en los mercados internacionales, son sólo la parte visible del iceberg, deuna extensa y variada red anclada en la calidad del espacio económico y tecnológico dondeopera y se puede representar claramente por un modelo que adiciona factores comoproductividad y calidad que emanan del iceberg, que se alcanzan mediante una base depolíticas, mecanismos y estrategias, cultura, educación y calidad de los recursos humanos einnovación.De ahí que la competitividad viene a representar la habilidad de una nación para generar valoragregado y así incrementar el bienestar nacional por medio del manejo de activos y procesos,agresividad y atractivo, globalidad y proximidad y por la integración de estas relaciones en unmodelo económico y social. Luego, el concepto de competitividad une los aspectos tangibles eintangibles de cómo una nación crea riqueza; encierra las dimensiones sociales de laeconomía, tales como sistemas de precios y educación, que a menudo son ignorados.La mayor parte de los estudios sobre competitividad combina los temas de balanza externacon la performance interna dando lugar a definiciones tales como crecimiento sindesbalances de comercio. El World Economic Forum de Ginebra y el InternationalInstitute for Management Development de Laussane, por su parte, consideran la aplicación xix
  • de indicadores objetivos para evaluar si un país crea proporcionalmente más riqueza en losmercados mundiales que sus competidores.El incremento de la productividad de un país, es un elemento crítico para la competitividadinternacional, junto a la infraestructura tecnológica para asegurar el crecimiento, dado quesólo una alta productividad puede mantener altas tasas de crecimiento.En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estaráavanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos yde su competitividad; también, tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez máscomplejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un procesogradual de aprendizaje. Aquí, la gestión de la tecnología se constituye en una dimensiónestratégica en la empresa, que sale del ámbito de la I&D (como se la concibe generalmenteen la universidad) y llega a proveedores, servicios de ingeniería, diseño industrial,marketing y organización, investigación contratada, adquisición de tecnología, alianzasestratégicas, fabricación, distribución y servicios de post-venta.Durante estos últimos años, la revolución tecnológica en la forma de computadores,telecomunicaciones e INTERNET han impactado en la competitividad de todas lasnaciones. En este escenario, la infraestructura tecnológica se ha transformado en un bienclave para la competitividad que requiere el desarrollo de habilidades para operar lainfraestructura tecnológica; es decir, poseer una fuerza de trabajo calificada.Así, surge la necesidad de disponer de nuevos elementos para visualizar las opcionesestratégicas de las naciones y sus empresas; esto es, poder contar con indicadores queapoyen más eficientemente la elección de orientaciones de las políticas públicas con relaciónal desarrollo del Sistema de Innovación.Por la creciente globalización de los mercados y la constante búsqueda de competitividad,nuevos tipos de relaciones están siendo creados o desarrollados: investigación pre-competitiva y nuevos productos y servicios a niveles nacional e internacional. Así, un nuevoparadigma ha emergido, el cual incluye tecnologías, gestión y organización, nuevas formasde cooperación entre empresas y más fuertes vínculos entre ella y la comunidad científica,además del intercambio y difusión de la información entre muchos agentes a través de lasredes de información.En este contexto, un creciente número de empresas, universidades y otras organizaciones,están extendiendo sus esfuerzos hacia la constitución de un amplio pool de conocimientocomerciable a un nivel mundial. xx
  • Las empresas necesitan hoy en día disponer de personal que asuma tareas como la búsquedade información técnica, la selección y negociación de tecnología, creación de carteras deproyectos innovativos, integración de la planificación estratégica con la tecnológica, direcciónde personal creativo y gestión del financiamiento para el desarrollo de proyectos (con riesgo).Por su parte, la universidad, requiere personal especializado para realizar la planificación,gestión y financiamiento de la I&D y el establecimiento y consolidación de vínculos con laempresa. También, el sector público requiere especialistas para estimular y promover eldesarrollo científico-tecnológico, la innovación, la productividad, la calidad y por ende, lacompetitividad de las empresas.La automatización de la producción, la información de empresas y la difusión de mercadoselectrónicos, se incrementará rápidamente; surge el desafío de construir nuevas ventajascompetitivas. Para lograrlo, es necesario aumentar la incorporación de nuevos conocimientos einnovaciones a la producción de bienes y servicios, formar una fuerza de trabajo de calidadmundial y estimular la emergencia de nuevos sectores intensivos en tecnologías digitales talescomo servicios productivos, industrias de turismo, servicios financieros, servicios deeducación, así como las industrias culturales y audiovisuales.Los cambios que se empiezan a experimentar en la vida cotidiana, transformaránradicalmente las formas de trabajo y estudio, los hábitos de cultura y entretención, el modo decómo se comercia, se informa o se comunica y la manera cómo se accede a servicios básicoscomo el transporte, la educación y la salud.También, el Estado, sufrirá importantes cambios en la medida que siga incrementando suinformatización y el uso de las redes electrónicas. Así, se podrá modernizar la gestiónpública y profundizar la descentralización del Estado, abriendo nuevos caminos para lograrel desarrollo y bienestar.Debido a estas transformaciones emerge la Sociedad de la Información o Sociedad delConocimiento, donde la generación, procesamiento y distribución de conocimientos einformación constituirán la fuente fundamental de productividad, bienestar y poder.Por lo tanto, aparece claramente la necesidad de buscar, el acceso a las redes deinformación y de servicios, desarrollar nuevas capacidades competitivas aplicadas a nuevosnegocios, a partir de las oportunidades que ofrece la rápida evolución de las tecnologías deinformación y comunicación y utilizar las potencialidades de las tecnologías y la carreterade la información, como impulso al desarrollo de un país. xxi
  • La formación o el desarrollo de nuevas empresas impacta en la rivalidad interna de lasempresas al crear nuevos competidores dentro de un país. También, la creación de nuevosnegocios es vital para mejorar la ventaja competitiva porque la innovación en el sector mejora.Normalmente, las nuevas empresas sirven nuevos segmentos y utilizan nuevosprocedimientos, a veces, no convencionales, que los rivales más antiguos no alcanzan aidentificar a los no que pueden responder por la falta de flexibilidad.Por lo anterior, la formación de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que undeterminante refuerza a los otros, desde la visión del Diamante de Porter.El proceso de creación de empresas en una nación tiene mucho que ver con la ventajacompetitiva de los sectores nacionales. Se identifican dos mecanismos básicos mediante losque se forman nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas completamentenuevas, que pueden derivarse de empresas ya establecidas, que pueden fundarlas losempleados de proveedores y clientes o que son el resultado de ideas surgidas durante laformación académica o la investigación universitaria. Las circunstancias nacionales quepropician esta forma de creación son muy variadas.El otro mecanismo es la diversificación interna hacia nuevos sectores por parte de empresasestablecidas. El éxito nacional en un sector se beneficia de la activa incorporación interna porparte de empresas de sectores conexos. La diversificación mediante el desarrollo interno seproduce casi siempre mediante diversificación conexa porque crear un nuevo participante apartir de cero exige casi siempre que la empresa tenga una buena base de competenciasapropiadas. Tanto conocimiento como activos se transfieren de la empresa existente a lanueva, lo que mejora las perspectivas de logro de una ventaja competitiva.OBJETIVOSEl objetivo general del Curso, se orienta a apoyar la formación de capacidades en el manejo dela tecnología y el desarrollo de nuevos negocios.Los objetivos específicos del Curso son los siguientes: 1. Presentar antecedentes, elementos de contexto, conceptos y modelos vinculados a la gestión de la innovación, de la cooperación entre la oferta y la demanda de servicios científico-tecnológicos y del desarrollo de la competitividad de empresas, países y regiones. xxii
  • 2. Desarrollar capacidad de comprensión de la problemática y de las oportunidades inherentes a la gestión de la tecnología y de su potencialidad en actores de los sistemas nacionales de innovación. 3. Desarrollar capacidad profesional en gestión de la innovación y de la competitividad para apoyar el proceso de diseño de políticas, mecanismos e instrumentos de fomento y de estrategias nacionales (regionales) de desarrollo hacia la competitividad integral de un país (región). 4. Identificar los elementos críticos para el desarrollo de nuevas empresas. 5. Desarrollar capacidades para la gestión de nuevos negocios tecnológicos.ANALISIS DE CONTENIDOSEl Curso “Gestión de la Tecnología y de Nuevos Negocios Tecnológicos”, se haestructurado en once Capítulos Temáticos para cubrir el desarrollo de los temas de innovacióny competitividad.En el Capítulo I “Dimensión Estratégica de la Innovación Tecnológica”, se presenta elModelo de Desarrollo Científico-Tecnológico y los sub-sistemas que lo componen, analizadosdesde el punto de vista de la transferencia de conocimientos; se analiza el papel estratégico deldesarrollo científico y tecnológico (investigación y desarrollo de tecnologías, adaptación,invención, innovación y difusión científica y tecnológica); se presentan y analizan lastendencias globales del desarrollo tecnológico y el papel estratégico de la educación y eladiestramiento técnico, las condicionantes del desarrollo tecnológico (capacidad de selecciónde tecnologías, de asimilación y difusión, de adaptación, mejoramiento y de creación, deformación de recursos humanos y adiestramiento técnico, de servicios científico-tecnológicos,marco jurídico, redes de información, circuitos de información tecnológica; la modernizacióndel Estado y los desafíos del desarrollo sustentable.Se analiza el Sistema de Innovación en cuanto a definiciones, características, funciones,actores, actividades involucradas, flujo de conocimientos, articulación y operación delSistema; al mismo tiempo, se analiza el proceso de planificación y desarrollo de la innovación,estableciendo los aspectos básicos, las fuentes de innovación y los factores relevantes deldesarrollo de la innovación.En el Capítulo II “Gestión de la Innovación Tecnológica en la Estrategia Empresarialpara su Competitividad”, se analizan los temas relativos a la gestión e innovación xxiii
  • tecnológica: definiciones, campos de acción y actividades involucradas, conceptualizacióndel proceso, modelos y tipologías de innovación, resguardo de la transferencia como losaspectos vinculados a la protección de la propiedad industrial y propiedad intelectual; laprotección de las invenciones (patentes, modelos de utilidad y diseño industrial); laprotección de los signos distintivos (marcas, nombres comerciales y rótulos) y la protecciónde la inversión extranjera y de la transferencia de tecnología, cooperación ycomercialización.Se presenta y analiza el proceso de diseño de estrategias tecnológicas en la empresa; latecnología como factor clave de la competitividad internacional, innovación y estrategiascorporativas; alianzas; la estrategia empresarial (conceptos y matrices de posición,formulación y administración de estrategias); herramientas (matriz tecnología-producto,matriz ADL, árbol tecnológico dual, matriz atractivo tecnológico-posición tecnológica, losracimos o árboles tecnológicos, las core competences, las carteras de tecnología); laplanificación estratégica de la tecnología (plan estratégico de desarrollo tecnológico, tiposde estrategias tecnológicas).Se presentan aspectos de política sobre la adquisición de conocimientos tecnológicos através de la I&D (desarrollo propio, outsourcing, redes, clusters, networking, alianzasestratégicas, I&D contratada en la universidad).Dentro de la elaboración del plan estratégico de desarrollo tecnológico se analiza su diseño,las herramientas de apoyo a utilizar; la tecnología en la empresa y los efectos de laglobalización en la gestión de la tecnología (adquisición de conocimientos tecnológicos,acuerdos de cooperación tecnológica); manejo de las tecnologías adquiridas y creación deknow-how tecnológico, modificación o adaptación de tecnologías, cambios radicales eincrementales; herramientas de gestión de recursos tecnológicos (inventario, vigilancia,evaluación, enriquecimiento y optimización); estrategias de transferencia de tecnología(reactiva, ofensiva, de inversión, de franquicia, de alianzas estratégicas); la vigilanciatecnológica (organización, bases de datos y cienciometría, mapas tecnológicos); laprevisión tecnológica (prospectiva del cambio tecnológico, métodos proyectivos yprospectivos). Por último, se entregan algunas clasificaciones de las estrategiastecnológicas más comunes.El Capítulo III “Competitividad y Desarrollo Empresarial en una Visión Estratégica”,está orientada a presentar los elementos de contexto de la competitividad y el papel de lasempresas en la competitividad de un país o una región. xxiv
  • A través de los aspectos teóricos o conceptuales de la competitividad, se presenta una visiónglobal del proceso para llegar al análisis del Sistema de Competitividad que determina elcamino lógico hacia la competitividad. Se presentan los aspectos de definiciones, de visión(teórica y demostrada); los mecanismos de dirección; los modelos mentales (percepcionessobre fortalezas y debilidades); la estrategia demostrada (económica, social y cultural). Loseventos externos. Las cuatro fuerzas (económica, cultural, demográfica y política); losobjetivos o pretensiones de la gente y las organizaciones (nacionales, regionales y urbanas)para facilitar el cambio; las herramientas gubernamentales (instrumentos de la autoridadeconómica (monetarios, fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios,desarrollo nacional, regional y urbano); el ambiente competitivo o Diamante Competitivo,como el eje central de la práctica de la competitividad; el proceso de toma de decisiones oalternativas estratégicas para la competitividad; las categorías de aprendizaje (competidores,clientes y estructuras de costo); el impacto de la productividad (calidad de los productos,adición de características deseables, innovación tecnológica y eficiencia productiva).Se analiza la estructura económica del sector y posición relativa de la empresa: amenazasde los compradores, de nuevos competidores, de nuevos proveedores y de nuevossustitutos; rivalidad entre competidores existentes; las preguntas claves: atractivo delsegmento y posición relativa de la empresa en el sector. La Cadena del Valor.El Capítulo IV “Potencialidad Científico-Tecnológica como Pilar de la Competitividad delas Naciones”, analiza el desarrollo científico-tecnológico, la I&D en los países (gasto ydistribución, al interior de la empresa, fuera de la empresa, alianzas entre empresas); empresaslíderes, empresas seguidoras. I&D en las empresas de productos y servicios (tradicionales y dealto contenido tecnológico); estrategias de I&D (desarrollo de conocimiento versus cercanía almercado); investigación pre-competitiva.Se entregan los aspectos de contexto de la competitividad de las naciones y el Paradigma dePorter para explicar el éxito de los países en la economía global.Se presenta la definición de la competitividad de las naciones; el Modelo deCompetitividad; el Iceberg de la Competitividad (activos, procesos, políticas, instrumentosy estrategias, innovación, educación, productividad y calidad); las cuatro fuerzas: activos yprocesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad, calidad social y riesgo.Se muestran los aspectos metodológicos para la medición de la competitividad según elModelo del International Institute for Management Development: data dura (indicadoresestadísticos) y data blanda (encuesta de opinión); cálculo de los rankings; los factores y (sub-factores): economía doméstica (valor agregado, inversión, ahorro, consumo final, previsiones, xxv
  • costo de vida, performance de los sectores económicos); internacionalización (balanza decuenta corriente, exportaciones de bienes y servicios, apertura, proteccionismo nacional,inversión extranjera, portafolio de inversiones, tasa de intercambio, importaciones deproductos y servicios); gobierno (deuda nacional, eficiencia del Estado, políticas fiscales,participación del estado, gasto público); finanzas (costo del capital, disponibilidad de capital,eficiencia del sector bancario, dinamismo del mercado accionario); infraestructura(infraestructura básica, auto-suficiencia energética, medio ambiente, infraestructuratecnológica); gestión (productividad, eficiencia de la gestión, cultura corporativa,performance corporativa, costos de la mano de obra); ciencia y tecnología (gasto eninvestigación y desarrollo, gestión tecnológica, ambiente científico, propiedad intelectual,personal dedicado a investigación y desarrollo); y gente (características de la población,características de la fuerza laboral, empleo, desempleo, estructuras educacionales, calidad devida, actitudes y valores).También, se analiza la competitividad de las naciones según el Modelo del World EconomicForum a través de los indicadores de Competitividad General y de Crecimiento de laCompetitividad.Se presenta la potencialidad científico-tecnológica, estructurada sobre la base de losindicadores de ciencia y tecnología, infraestructura tecnológica, gestión y gente; el análisispermite apreciar las razones del alto y sostenido nivel de bienestar de los paísesindustrializados, gracias a sus esfuerzos en el desarrollo de estas capacidades.El Capítulo V “Calidad y Productividad en el Desarrollo de la Competitividad”, se orientaa presentar y analizar la gestión de calidad y la productividad como bases para el desarrollo dela competitividad de las empresas.Se entregan los elementos de contexto y se analiza importancia de dedicar esfuerzos a lagestión de calidad y de la productividad en la empresa para desarrollar ventajas competitivas.El Capítulo VI “Desarrollo de la Cooperación Universidad-Empresa: HerramientaEstratégica para la Competitividad”, analiza la cooperación universidad-empresa (contexto,modelos y estrategias de desarrollo, mecanismos para la gestión de la cooperación con elmedio público y privado, aspectos de política, normativos y jurídicos de la cooperación); sepresenta el Modelo Flexible de Cooperación y se analizan los requerimientos estratégicos parael desarrollo de la cooperación universidad-empresa y de nuevos negocios tecnológicos.El Capítulo VII “Aspectos Esenciales en el Desarrollo de Proyectos y Nuevas Empresas”,está dirigido a presentar aspectos relativos a la evaluación de los proyectos de desarrollo xxvi
  • tecnológico y de nuevas empresas tecnológicas. Además, analiza los elementos críticos para lacreación de empresas tecnológicas, como son sus objetivos, condiciones y los criterios deselección. Se muestran los factores de éxito y las dificultades para desarrollar nuevos negociostecnológicos. Se analiza en detalle el proceso de generación de nuevos negocios y se estudiacómo poner en marcha un programa de educación y entrenamiento para desarrollar negocios,donde se analizan los elementos claves para el diseño de un plan de negocio y la búsqueda definanciamiento para la partida del negocio.El Capítulo VIII “Ingeniería del Proyecto”, entrega antecedentes generales requeridos para laformulación y evaluación de proyectos de inversión y muestra algunas herramientas utilizadsen la Ingeniería Económica para determinar elementos de costos de inversiones requeridaspara la preparación y puesta en marcha de nuevos proyectos.El Capítulo IX “Plan de Negocios de un Proyecto Tecnológico”, entrega antecedentes sobrela importancia de un Plan de Negocios y presenta los contenidos de un Plan de Negocios parael desarrollo posterior de un proyecto tecnológico.El Capítulo X “Metodología para el Diseño de un Plan de Negocios de un ProyectoTecnológico”, entrega los aspectos metodológicos requeridos para el diseño de un Plan deNegocios de un Proyecto Tecnológico.El Capítulo XI “Trabajo en Equipo”, se orienta a entregar antecedentes sobre el trabajo enequipo, las características requeridas para conformar los equipos de trabajo y mostrar lavisi´pon empresarial de la importancia del trabajo en equipo. xxvii
  • CAPITULO IDIMENSION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION TECNOLOGICA OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Analizar la importancia de la ciencia y la tecnología en el desarrollo de los países. 2. Analizar el entorno y los desafíos presentes para el desarrollo de las naciones. 3. Visualizar el papel estratégico de la innovación en el desarrollo de la competitividad. 1
  • 1.1 INTRODUCCIONLa función que desempeñan la ciencia y la tecnología en el desarrollo de los países, aumentaconstantemente y su importancia es vastamente reconocida. Además, es cada vez más evidenteque ya no basta con el conocimiento científico ya adquirido y la tecnología importada. Elverdadero desarrollo científico y tecnológico de un país, que es una de las principalescondiciones del desarrollo de la Sociedad, debe tener profundas raíces en la vida social, asícomo adaptarse a su evolución con arreglo a su propio dinamismo y llevarse a la práctica enfunción de una evaluación sistemática de sus repercusiones para la Sociedad de que se trate.En general, se define la ciencia diciendo que es el conocimiento ordenado, sistemático, cuyodesarrollo se rige por criterios aceptados. Desde un punto de vista más filosófico, el objeto dela ciencia es la búsqueda de las verdades fundamentales sobre el universo.El motor de la ciencia es la investigación. Para un hombre de ciencia, el único criterio devalidez de la investigación es su capacidad de ensanchar el campo del saber. En cambio, laSociedad, en general, juzga a menudo las investigaciones en función de las posibilidades deaplicación práctica que se derivan de ellas.Por su parte, la tecnología se define en su forma más simple como el medio para transformarmaterias primas en productos; sin embargo, ella no es tan fácil de definir como la ciencia;implica algo más que el conocimiento puro. Su definición etimológica se reduce a la cienciade las artes industriales.La tecnología no consiste simplemente en métodos, máquinas y procedimientos, instrumental,métodos de programación, materiales y equipos, que puede comprarse o intercambiarse y queasimila fácilmente el destinatario; la tecnología es también un estado de espíritu, la expresiónde un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para suaprovechamiento por la Sociedad; tiene sus fundamentos propios, que no provienennecesariamente de la ciencia (históricamente, la práctica tecnológica ha sido, a veces, anteriora la explicación de su principio científico).La ciencia existe cuando se divulga; la tecnología demuestra su existencia por sus productos,lo cual le confiere un valor comercial identificable.El desarrollo de la ciencia y la tecnología ha tenido efectos positivos sobre la Sociedad; es asícomo los impactos del progreso científico y tecnológico han significado menores horas detrabajo para la mayor parte de los trabajadores, mejores condiciones de trabajo, mejoresestándares de salud y mayores esperanzas de vida; pero al mismo tiempo, estos beneficios 2
  • están siendo contrarrestados por los daños al medio ambiente a causa del agotamiento de losrecursos y a la disposición de los desechos, los riesgos de conflictos nucleares y los problemasde stress y otros riesgos que afectan a la vida moderna. Esta situación motiva un science pushpara el desarrollo de tecnologías no contaminantes, en contraposición al desarrollo detecnologías motivadas por el market pull, generalmente contaminantes.El pensamiento moderno relativo a la tecnología, establece que ella no se debe considerarcomo un medio de producción externo, que se puede comprar en cualquier momento, sinocomo un insumo manejable y controlable a través del proceso productivo para su asimilación.Su cabal comprensión, hace necesario dominar el proceso de gestión tecnológica, quecorresponde al conjunto de decisiones relativas a la tecnología, como su creación, adquisición,perfeccionamiento, asimilación y comercialización. La gestión tecnológica se preocupa de laestrategia tecnológica, la transferencia, los cambios técnicos, la normalización y el control decalidad, entre otras.Los países de América Latina están en condiciones de producir gran parte de la tecnología querequieren a través de esfuerzos cooperativos de sus capacidades tecnológicas existentes, comolos recursos profesionales y los fabricantes de bienes de capital, lo que puede llevar apromover una vocación creativa en el campo del desarrollo tecnológico y fortalecer lacapacidad de administración y negociación local, pero se observa que la cooperación entre elsector científico, especialmente universitario y el industrial es débil debido a la mutua sub-estimación y falta de confianza, junto a una percepción diferente de su papel en la Sociedad,con lo que no es posible establecer canales de comunicación apropiados. Ello no ocurre en lospaíses de alto desarrollo industrial donde los centros de investigación y desarrollo tecnológico,juegan un papel importante en el proceso innovador, aunque se reconoce la existencia deciertas diferencias entre los niveles alcanzados por empresas en algunos campos y los de lasuniversidades, logros que han sido posibles gracias a sus propios centros de investigación ydesarrollo (fábricas de tecnología) y al aporte de los centros privados (empresas detecnología).Está claro que la empresa necesita movilizar recursos para satisfacer necesidades tecnológicaspara mejorar su participación en el mercado con nuevos productos o procesos, o bien, coninnovaciones en los actuales, para mejorar la competitividad, donde la universidad es unoferente muy importante.Ello lleva a que el sector productivo requiere financiamiento compatible con las característicasdel proceso de innovación que exige asumir riesgos y esfuerzos con la posibilidad de que ellosno pueden ser compensados en el corto plazo, situación que escapa del terreno donde se 3
  • desenvuelve la actividad bancaria tradicional (financiamiento de activos fijos). Por ello,cobra importancia el apoyo público vía capital de riesgo o fondos de desarrollo.Al analizar la secuencia del desarrollo desde la óptica de estos dos sectores (el científico y elproductivo), resulta que para el sector científico el desarrollo comienza en la investigaciónbásica, continúa en la aplicada y culmina en un nuevo proceso o producto a través de uncamino largo y costoso, lo que resulta generalmente prohibitivo como esquema de creación detecnología para nuestros países. En cambio, para el sector industrial, se parte de la base queuna tecnología puede no ser generada necesariamente por una determinada empresa y eldesarrollo termina con un producto comercialmente competitivo.Es necesario que exista una conexión entre cada uno de los niveles de investigación y elpróximo nivel superior más cercanos al mercado. La investigación sólo tendrá realimportancia si se materializa en la práctica. Puede decirse que el equipo que trabaja en unproyecto que jamás pasa a la fábrica o que nunca se vende al público, no está produciendotecnología, sino una curiosidad tecnológica, por cuanto puede crearse un producto quenadie necesite, o que resuelva un problema que no es necesario resolver, o bien queresuelve mal un problema real.En buenas cuentas, el desarrollo resulta de una cadena de eventos donde la nueva idea pasadesde su concepción, desarrollo y verificación hasta la comercialización, lo que se conocecomo ciclo de la innovación. Tradicionalmente, la universidad ha sido poco activa ainvolucrarse en las fases finales de este ciclo, correspondiente al desarrollo comercial de lasideas.El desarrollo integral de un país requiere capacidades para crear tecnología propia y adecuar latecnología externa a las condiciones locales, como forma de dinamizar su desarrollo. Es porello que hoy en día se observa el interés del Estado en promover el desarrollo científico-tecnológico mediante el diseño de políticas nacionales y de instrumentos de financiamiento.Este desarrollo consiste en poner al servicio de la Sociedad, el conocimiento científico-tecnológico mediante su aplicación en la producción de bienes y servicios. Ello no significaque la tecnología generada en los países desarrollados, que responde a su propia realidad ynecesidades específicas, pueda trasplantarse automáticamente a los países en vías de desarrolloo emergentes. Las sociedades industriales disponen de grandes capitales, mayores mercados yuna estructura cultural diferente.En estos países, el desarrollo tecnológico ha ejercido una influencia notable en su crecimientoeconómico llegando a transformarse en un verdadero elemento de poder. Se ha estimado que 4
  • el progreso tecnológico de USA en el siglo XX, ha permitido duplicar la productividadhombre/hora en función de un aporte equivalente al 80% basado en el desarrollo tecnológicoen la forma de modernos equipos y procesos de producción. Esto lleva a que los países que noutilizan rápidamente los conocimientos obtenidos a través del desarrollo científico-tecnológico, tienden a perder el impulso vital para su crecimiento.Las necesidades de las empresas de los países en desarrollo, tienden a seguir siendo satisfechascon tecnologías importadas que han reforzado la dependencia existente y además, ejercido unainfluencia decisiva sobre el empleo, la distribución del ingreso y el modelo de consumo.La transferencia de tecnología y el consecuente cambio tecnológico se produce en undeterminado contexto socio-económico. La transferencia de tecnología en un sentido general,significa la importación de tecnología, su uso por una empresa y la absorción de estatecnología por el país receptor.La adecuación que debe existir entra la tecnología que se transfiere y las condiciones socio-económicas de la sociedad receptora, debe ser considerada preferentemente en las políticas detransferencia de tecnología de un país.La tecnología transferida desde los países industrializados representa una muy alta proporcióndel total de la tecnología incorporada a la producción nacional y que se caracteriza por lareducida intervención de la capacidad local, con lo que se margina a los sub-sistemas deincorporación e intermediación y a los propios especialistas de la empresa. Esta situación haceque se reduzcan las posibilidades de difusión y perfeccionamiento de la tecnología.Para alcanzar una actividad balanceada de generación local e intermediación de conocimientoy su empleo eficiente en la producción, deben mejorarse las condiciones en que se hace latransferencia tecnológica. A este respecto, los recursos humanos nacionales deberían participaractivamente en la selección, adaptación, incorporación y perfeccionamiento de las tecnologíasimportadas, realizar su difusión y, en lo posible, reexportarlas.La consideración precedente no significa en modo alguno una tendencia a la totalindependencia tecnológica, pues ello no resultaría lógico; se da el caso que aún los países másavancados técnicamente, intercambian tecnología en volúmenes crecientes. Lo que se procuraes lograr una mayor participación en la selección de las tecnologías, en las negociaciones y enla adaptación; de este modo, es posible lograr un control sobre las decisiones. 5
  • 1.2 SISTEMA DE DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICOA partir de las últimas décadas, la universidad de América Latina, ha tenido un notableaumento de su capacidad científica y tecnológica, llegando a constituirse en la institución másimportante del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, de la actividad de investigación ydesarrollo y de la formación de recursos humanos en nuestro medio. En el caso de AméricaLatina, alrededor del 65% del potencial científico y tecnológico, en promedio, está en lasuniversidades, las que juegan un rol vital en el Sistema de Ciencia y Tecnología.Atendiendo al Modelo de Sistema de Desarrollo Científico y Tecnológico, elaborado porCINDA (CINDA, 1982), su caracterización muestra claramente que éste es un conjunto defunciones integrado por sub-sistemas o conjuntos de sub-funciones llamados ainterrelacionarse y por los vínculos o relaciones que entre ellos se dan. Pueden identificarsecuatro grandes sub-sistemas funcionales.1.2.1 Incorporación de conocimientoEquivale al conjunto de funciones que tiene por objeto ingresar nuevos conocimientoscientíficos y tecnológicos al país, de variado origen. En este sub-sistema están comprendidasprincipalmente las actividades de investigación y desarrollo. Institucionalmente, se ubican enél las u niversidades y los institutos tecnológicos. Los principales problemas que afectan a estesub-sistema son la orientación de los esfuerzos de investigación que se dirigen a fortaleceraquella investigación autogenerada de acuerdo a propios intereses más que responder a lasnecesidades del sector productivo de bienes y servicios ya sea público o privado; otroproblema importante, dice relación con la escasez de mecanismos eficientes de transferenciade tecnología hacia la empresa.1.2.2 Utilización de conocimientoEs el conjunto de funciones que emplea el conocimiento tecnológico y eventualmentecientífico, para la producción de bienes y servicios. Las instituciones representativas sonprincipalmente las empresas públicas y privadas. Los principales factores que condicionan elfuncionamiento del sub-sistema con la inestabilidad de las políticas económicas que reducen elinterés por lo tecnológico; la menor incidencia de la tecnología en las utilidades de la empresaque otras variables como aranceles, tipo d cambio, acuerdos salariales, etc.; estrategias de edesarrollo que no consideran de manera explícita la variables tecnológica; falta de mecanismosespecializados de financiamiento como incentivos tributarios y financieros, préstamos dedesarrollo tecnológico, aportes de capital de riesgo, subsidios a proyectos tecnológicos deprioridad nacional o sectorial; falta de capacidad de gestión tecnológica en la empresa quepermita una eficiente búsqueda, evaluación selección y compra de tecnología a proveedores 6
  • externos, creación de tecnologías y adaptación e incorporación de tecnologías, administracióninterna y compras de servicios, selección y perfeccionamiento de personal técnico yprofesional.1.2.3 Intermediación de conocimientoTiene como propósito articular la disponibilidad u oferta genérica de conocimientoscientíficos y tecnológicos con las necesidades de conocimientos tecnológicos yeventualmente científicos del sub-sistema de utilización. Dentro de él se ubican lasempresas de consultoría (Ingeniería de Consulta, Consultoría en Gestión) y las empresas yservicios de información científica y tecnológica y las universidades e institutos que prestanservicios de apoyo al sector productivo. Los principales problemas que presenta este sub-sistema son la falta de correspondencia entre la tecnología demandada y la calificaciónprofesional de ingenieros y especialistas, la ausencia de una demanda por servicioscientíficos y tecnológicos sostenida, deficiencias en los sistemas de control de calidad y delos servicios de ensayo, falta de un volumen de usuarios que permitan financiar costos delos sistemas de información tecnológica y dificultades para poder conformar equipos decarácter multidisciplinarios de consultoría.1.2.4 EducaciónEs el conjunto de funciones cuyo propósito es la formación, el perfeccionamiento o lacapacitación de los recursos humanos que requiere la totalidad del Sistema para sufuncionamiento. Entre los principales factores que afectan su normal operación, están la faltade una adecuada valoración social de la actividad científica y tecnológica en todos los nivelesde la actividad, que el proceso de selección educativo está basado en la debilidad del individuopara superar requisitos académicos, además, se considera de poca utilidad la especializaciónen aspectos tecnológicos, los niveles de desarrollo existentes condicionan al individuo paraque carezca de bases tecnológicas al iniciar su educación, predomina el tipo de educacióninformativa antes que formativa, no existe reconocimiento social de la formación en el trabajoy la estructura educativa tiene mecanismos de evaluación formales y sólo recientemente enalgunos países en desarrollo, se han elaborado productos educativos adecuados a losrequerimientos del sector productivo.1.2.5 Sistema de GobiernoEste grupo de funciones son externas al Sistema de Ciencia y Tecnología. En él quedancomprendidas las actividades que tienen por propósito reconocer la existencia y los elementosdel Sistema de Ciencia y Tecnología, fijarle los objetivos y metas, evaluar su comportamiento 7
  • y actuar inductiva o coercitivamente sobre él o algunos de sus componentes. El Sistemadebería ser capaz de lograr a través del cumplimiento de sus funciones, los propósitosesenciales de valorar socialmente y estimular la actividad científica y tecnológica, orientar sudesarrollo de acuerdo a requerimientos y prioridades nacionales e incorporar de maneraadecuada la tecnología generada en el exterior.Entre los cuatro sub-sistemas antes descritos, así como entre ellos y el Sistema de Gobierno, seestablecen relaciones, vínculos y flujos que, en definitiva, consisten en conocimientoscientíficos y tecnológicos y recursos humanos, físicos, financieros y organizacionales.Hoy en día resulta vital para los actores d Sistema de Ciencia y Tecnología, favorecer las elvinculaciones con los organismos de intermediación y financiamiento en áreas delconocimiento donde aparece un componente científico y tecnológico claramente identificadopara enfrentar y aprovechar en mejor forma las oportunidades presentes. Para fortalecer estarelación es necesario analizar las estrategias adecuadas a las características y objetivosinstitucionales.1.3 ENTORNO Y DESAFIOS PARA LOS ACTORES DEL SISTEMAVarios aspectos revisten creciente importancia en la actualidad y cuyo análisis muestra lanecesidad de enfrentarlos de manera organizada.1.3.1 Educación y adiestramiento técnicoNadie discute hoy en día que la educación y el adiestramiento sistemático son pilaresbásicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los países. Está claro que podrámantenerse una buena calidad de vida en la medida que las destrezas, las tecnologías, lasestructuras de las organizaciones o los recursos naturales utilizados para fabricar productosson relativamente escasos en el mundo. Si en cambio esas habilidades y recursos estándisponibles en cualquier parte, deberá competirse con países de salarios bajos y por lotanto, los habitantes ya no estarán en condiciones de mantener ese elevado nivel de vida.En el pasado, el difícil acceso a tecnologías de fabricación y a fuentes de capital, permitiómantener elevados niveles de vida en algunos países. Hoy en día, en cambio, es posibledisponer en cualquier parte del mundo de todos los factores de producción, con laexcepción de la calificación de las fuerzas laborales. En la actualidad, el capital fluye enforma de participaciones empresariales y préstamos desde instituciones de financiamientointernacional a cualquier país. Por ello, un país en vías de desarrollo puede disponer de unainfraestructura industrial y ganar un lugar en el mercado internacional compitiendo en 8
  • numerosas ramas industriales con países más desarrollados. Se deduce de lo anterior, que lacalificación y la capacidad de aprendizaje de las fuerzas laborales tiene una crecienteimportancia en el nivel de vida de cada país (Sainsbury, 1992; Martínez, 1993, 1997).Por educación se entiende la capacitación para la investigación, el desarrollo y la aplicaciónde tecnologías, campos que están sujetos a cambios de tal magnitud y que se suceden contanta rapidez, que ya no pueden ser dominados por medio de contratos de licencia o con lapresencia de algunos expertos extranjeros; hace falta un alto nivel de formación; de ahí larelación directa entre capacitación y bienestar.En los países que dominan los mercados mundiales, se observa que el nivel de capacitacióny calificación de sus fuerzas laborales ha sido la clave del éxito; Japón, sin contar conrecursos naturales alcanzó su posición de privilegio gracias a la extraordinaria calidad ycapacitación de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur,Taiwan y Corea del Sur. En el caso de USA, durante la década de los 80’, sus problemaspueden atribuirse, en cierto grado, en su sistema educativo y de capacitación plagado dedebilidades como lo señalaba Asimov (El Mercurio, 1990).La educación tecnológica es un tema de muchos esfuerzos conjuntos que ya tiene algunosaños de éxito. Empresas como IBM y DEC junto al Massachusetts Institute of Technology(MIT) han trabajado en proyectos vinculados a las aplicaciones educacionales integradaspara estudiantes no graduados para contribuir a la dinámica creativa de toda la comunidaduniversitaria. En USA, la National Technological University (NTU), transmite vía satélitecursos para graduados de ingeniería, ciencias de la computación y administración.Alrededor de las 30 mayores universidades participan en este mecanismo y disponen de lasfacilidades de salas de clases con circuitos de televisión satelital. Los programas de estudiollevan al MSc en ingeniería en computación, ciencias de la computación, ingenieríaeléctrica, ingeniería en administración e ingeniería de sistemas de producción y sedesarrollan mediante cursos seleccionados de algunas universidades participantes.Alrededor de 4.500 horas se ofrecen anualmente para graduados junto a alrededor de 1.500horas no sujetas a créditos, correspondientes a cursos de estado del arte ( Martínez, 1993,1997).La NTU es financiada y administrada por la industria y por algunos líderes académicos.Participan empresas como IBM, ITT, General Electric, Eastman-Kodak, Motorola yHewlett-Packard.Ejemplos similares se encuentran en Europa para el campo de la ingeniería con elProgramme of Advanced Continuing Education (PACE) de características similares a la 9
  • NTU de USA que vincula a importantes empresas y centros de excelencia en Europa paraenfrentar los requerimientos de entrenamiento avanzado de la industria europea vía satélite.Participan IBM, Hewlett-Packard, British Telecom, Philips y Thomson Group. Tambiénen Japón se ha perseguido igual propósito con el liderazgo de la Mitsubishi SpaceCommunications Corporation.En un estudio de Barrow (Barrow, 1996), se señalaba que el éxito del intercambiocomercial y de la estrategia de desarrollo de USA, se basan en la capacidad de su fuerzalaboral flexible y altamente preparada. Proyecciones de la Secretaría de Trabajo (US LaborDepartment) y otras instituciones especializadas, señalaban en que para el año 2000,alrededor del 70% de las nuevas ocupaciones creadas en USA requerían de algún nivel deeducación post-secundaria y aproximadamente el restante 30% tendría que poseer al menosun grado de bachellor. Por lo tanto, si USA desea mantener su posición competitiva en lanueva economía global, deberá readecuar su sistema de educación superior para atender aun número de alumnos mayor al que ha atendido hasta ahora, para poder cerrar la brecha dehabilidades existentes entre los logros del sistema educacional actual y las exigencias deformación de la nueva fuerza laboral.Por último, al analizar el progreso técnico, se encuentra que el desarrollo económicodepende en alrededor del 85% de factores no vinculados a los de producción; dentro deellos, se ha determinado que la educación influye del orden del 65%; se concluye por lotanto, que el desarrollo económico y social de las naciones depende en más del 55% delnivel de educación de su gente.1.3.2 Tendencias globales del desarrollo tecnológicoLas tendencias globales del desarrollo tecnológico, que se observan claramente en lospaíses industrializados y que influyen en las estrategias de las empresas de nuestros países,denominados de economías emergentes, son las siguientes (Dahlman, 1988; Martínez,1993, 1997): • Menores ciclos de vida y respuestas flexibles a las necesidades de los consumidores, que se manifiestan en algunos campos, tales como la electrónica que ha permitido el desarrollo de manufacturas asistidas por el computador para producir rápidamente productos diseñados de acuerdo a las especificaciones del mercado. Ello significa que la competencia se manifiesta a través de una mayor diversidad de productos, diseños novedosos, calidad y costos de producción, servicio técnico y distribución. Esta rapidez de cambio ha motivado nuevos ciclos de vida de los productos si se los compara con el pasado, lo que obliga a sacarlos al 10
  • mercado tan pronto como sea posible; de ahí que se trate de integrar esfuerzos, especialmente para compartir tecnologías. Hoy son notorias la diversidad de clientes y las nuevas exigencias como las preferencias por lo natural y el resguardo al medio ambiente.• Velocidad de innovación. En los últimos años se ha visto una enorme velocidad de innovación en campos estratégicos como son la microelectrónica, la biotecnología y los nuevos materiales; del lado de la oferta, las innovaciones han sido impulsadas por una serie de avances en las ciencias de los materiales, la física del estado sólido y del plasma; del lado de la demanda, han sido impulsadas por la rivalidad tecnológica entre las naciones y las empresas industriales debido a la intensa competencia por los mercados mundiales.• Aplicabilidad de las nuevas tecnologías. Los cambios espectaculares en la electrónica, las telecomunicaciones y la computación e informática y sus consiguientes efectos, han abierto nuevas posibilidades en una amplia gama de otros sectores, tales como la automatización de industrias, el control de procesos, tratamiento automatizado de datos y comunicaciones en la industria de servicios, tales como la banca y los seguros, entre otras.• Tecnologías intensivas en conocimientos, por la mayor automatización y el énfasis en el diseño de productos y su innovación y comercialización. Ello significa que la disponibilidad de mano de obra barata, así como los recursos naturales, no asegura competitividad en los mercados externos, por lo que ya no se puede hablar de ventajas competitivas; estas ventajas dependen más que nada del servicio técnico, de la calidad y capacidad de desarrollo de productos y servicios para satisfacer las necesidades del mercado. Las tecnologías automatizadas están apoyando el trabajo de mucha mano de obra calificada, tal como en arquitectura, medicina e ingeniería• Uso de insumos. En los tiempos actuales se observa que existe en la organización de la producción una mayor integración entre diseño y producción para ahorrar energía y materiales. Al mismo tiempo, el desarrollo de nuevos materiales y la miniaturización, están reemplazando a los tradicionales, que son las exportaciones principales de muchos países en desarrollo.• Cambios en los sistemas organizacionales y en los de producción en los países industrializados donde método y tecnología antes se usaban por separado como inventario justo a tiempo, cero defectos y calidad total, intercambio electrónico de datos (EDI), CAD-CAM y sistemas de información. 11
  • • Recientemente, aparecen acciones de proteccionismo y nuevas regulaciones del comercio por la integración de los mercados, para algunos productos de ciertos países.En cuanto a los requerimientos para enfrentar las tendencias antes señaladas, se puedenidentificar: • Capacidad para determinar las tecnologías adecuadas, atendiendo a las capacidades o habilidades nacionales para adquirir tecnologías asimilables en el corto plazo o en su defecto, saltar etapas o bien simplemente, adquirir tecnologías modernas por sus potenciales ventajas. • Capacidad para asimilar y difundir tecnología, en forma eficiente por el Sistema de Innovación para incrementar la competitividad de las empresas, mediante redes de información y mercados efectivos de productos, mano de obra y capacitación. • Capacidad para adaptar, mejorar y crear tecnología, para hacer frente a otras escalas de producción, recursos naturales, mano de obra o necesidades de productos especiales. • Educación y adiestramiento técnico, para identificar, asimilar, utilizar, adaptar, mejorar y llegar a crear tecnología, así como proveer de capacidades a la fuerza laboral. • Marco jurídico, para regular los aspectos de obtención y transferencia tecnológica y la protección de la propiedad intelectual (industrial), entre otros. • Redes de información, para seleccionar tecnologías de los proveedores atendiendo a las tendencias y previsiones tecnológicas. • Medio ambiente de política, que llegue a presionar a las empresas para reducir costos, mejorar la calidad y adoptar tecnologías más eficientes para competir e inducir a su internacionalización y al mismo tiempo, establezca instrumentos de fomento para estos fines. 12
  • 1.3.3 Modernización del Estado para el desarrollo económico y socialLa decisión de cada país de aceptar el reto de la modernización e integración en la economíainternacional y, consecuentemente, de mantener y profundizar la apertura comercial yfinanciera externa, tiene efectos directos e indirectos muy importantes a nivel territorial,afectando de manera diferenciada a las diversas regiones de cada país.En algunos casos, los cambios externos se traducen en efectos dinamizadores directos paraalgunas regiones, a través de la ampliación de los mercados existentes, surgimiento demercados nuevos, transferencia tecnológica, provisión de nuevos insumos o bienes de capital,financiamiento, valorización de recursos, alianzas estratégicas, etc.; es decir, tales cambiosrepresentan para algunas regiones nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. En otroscasos, los efectos que se transmiten son negativos, tales como la reducción o desaparición demercados por cambios en la demanda, desarrollo de sustitutos, cambios tecnológicos,aparición de nuevos competidores, etc.En los tiempos actuales, adquiere vital importancia, como factor de desarrollo, la capacidad dearticulación y de definición de los objetivos y prioridades del desarrollo interno. Tal capacidades la resultante de un conjunto de elementos institucionales, económicos, políticos, sociales,culturales y geográficos, que adquieren particular concreción en el país y en cada región.Algunos elementos determinantes en el desarrollo de estas capacidades son ladescentralización y desconcentración del sector público, la organización de los actores socialesy su participación en instancias regionales específicas dotadas de competencias suficientespara articular de manera flexible y c reativa los esfuerzos públicos y privados. Ello acarrea lanecesaria modernización y el mejoramiento continuo de las empresas y de las instituciones yempresas públicas en la perspectiva de reducir los costos o el valor de sus servicios en un nivelcompetitivo y mejorar la calidad. Sin embargo, en general, estos esfuerzos se han limitado asimples reducciones de personal y manejo financiero de corto plazo.En una economía descentralizada y abierta, los esfuerzos nacionales deben apuntar a acelerarla expansión de los sectores productivos de bienes que están alcanzando niveles aceptables deproductividad y competitividad internacional. En el contexto de la modernización del Estado, la reingeniería y otras herramientas estánsiendo usadas en el sector público, sin cambiar la ley ni despedir personal necesariamente. Esdecir, en el Estado hay una veta mucho más inexplotada de grandes oportunidades. Esta fiebreya cobra adeptos en servicios y reparticiones públicas de varios países que han asumido elcompromiso de elevar su rendimiento para optimizar el funcionamiento de los diversosservicios públicos (Martínez, 1996b). 13
  • Por lo anterior, el Estado debe dirigir esfuerzos para crear un entorno adecuado y modernopara el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan lainnovación y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión en tecnologíascompetitivas y paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevanuna cultura por la innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema deInnovación, especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia delverdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social del país, el que pasanecesariamente por acelerar la modernización de las actividades productivas y mejorar lacapacidad de la fuerza de trabajo para su competitividad.La modernización emprendida por el Estado procura en general la reducción de personalsupernumerario, pero es obvio que ello debe llevarse a cabo en forma adecuada y tras procesosde calificación racionales y objetivos, no discrecionales ni abusivos que se prestan paravenganzas políticas o de otro orden. La modernización involucra necesariamente procesos degestión para la organización y la administración con criterios de eficiencia lo que no llevanecesariamente a la reducción del tamaño de las organizaciones cuando se trata de contribuiral desarrollo del país, mejorar los servicios que provee y también, en la influencia que tiene suintervención en el funcionamiento eficiente de los mercados (El Mercurio, 1996b, 1996c).La modernización debe también asociarse con la innovación en todos los poderes del Estado yorganizaciones del sector público y en la educación y capacitación en todos los niveles y en laI&D nacional.Se concluye, que el Estado no puede estar ajeno a los paradigmas de la modernización paraincorporarse con éxito a los sistemas de calidad, aumentar la productividad y ser más eficientey competitivo.1.3.4 Desarrollo sustentableEn América Latina, aproximadamente, un tercio de producto proviene de la exportación de losrecursos naturales existentes, en la forma de productos primarios (minerales, harina depescado, frutas y maderas, entre otros); está claro que el proceso de desarrollo económico deestos países podrá consolidarse en la medida que se incorpore en forma sistemática, valoragregado para producir bienes manufacturados, lo cual supone mayor productividad y nuevosprocesos y productos, a través de innovaciones tecnológicas, metodológicas y conceptuales, eldesarrollo de la cultura de calidad y la ejecución de programas de I&D en áreas estratégicaspara el desarrollo productivo. 14
  • Hoy en día, ya no basta poseer recursos naturales abundantes o mano de obra barata paraobtener progreso, sino la habilidad para manejar y aplicar el conocimiento en las más diversasáreas; el éxito de las empresas líderes descansa en su capacidad tecnológica y en su cultura porel proceso de innovación, dadas las características actuales del desarrollo tecnológico.Para nadie es un misterio que la actividad exportadora de los países, basada fundamentalmenteen las exportaciones de recursos naturales, ya está provocando una enorme presión sobre elpatrimonio natural de América Latina. En la visión del mediano plazo, se vislumbra que estapresión tenderá a intensificarse; ello implica necesariamente definir estrategias para el uso delos recursos naturales y la conservación del medio ambiente (Sunkel, 1996; Martínez, 1996a,1996b).El sector externo de la economía ha jugado un papel central en las estrategias de desarrolloeconómico adoptadas para abrir las economías a los mercados internacionales, no sin antesdedicar esfuerzos hacia mejorar la eficiencia y la competitividad en cada sector de laeconomía. Esta orientación hacia los mercados externos ha significado un crecimientoimpresionante de los flujos exportadores y una significativa diversificación de lasexportaciones. Sin embargo, estas exportaciones siguen estando basadas en materias primas,productos no procesados y bienes procesados, generados por la base de recursos naturales,prácticamente, en todos los países de América Latina.Aquí cobra importancia en una visión de futuro, el concepto de desarrollo sustentable. Si sequiere mantener un crecimiento de las exportaciones que sea sostenido en el tiempo, se debeprocurar que éste sea compatible con una explotación racional de los recursos naturales y elmantenimiento de niveles socialmente aceptables de calidad del medio ambiente, afectado porlas distintas actividades exportadoras; ya existe una gran presión sobre los ecosistemasagrícolas, forestales, marinos e hídricos. Las ventajas comparativas del pasado, quepermitieron desencadenar el auge exportador, gran parte para p agar los compromisos de ladeuda externa, se están exponiendo diversos cuestionamientos en estos años (CEPAL, 1991;OEA, 1996; Martínez, 1997).Dos diferencias fundamentales se observan entre América Latina y los países de laOrganización Económica para la Cooperación al Desarrollo (OECD); una es nuestra grandisponibilidad de recursos naturales; la segunda estriba en que la industrialización de lospaíses OECD se apoyó fuertemente en la transformación de los recursos. Esta ventajaestratégica se refleja en la capacidad de tales países para desarrollar tecnologías conducentes asu uso integral. Además, esta característica de la industrialización favorece ciertamente suscapacidades para impulsar no sólo una nueva concepción económica que integra progresotécnico, recursos naturales y medio ambiente, sino lo que es aún más importante, para 15
  • desencadenar una amplia gama de innovaciones tecnológicas, senda que muchos paísesdeberían imitar con prontitud; de esta forma, tendría mayores posibilidades de acortar el ciclodiseño-producción y responder en forma flexible a las demandas mediante un adecuadoproceso de transferencia y difusión tecnológica.La competencia internacional basada crecientemente en la incorporación y difusión delprogreso técnico, en un contexto de sustentabilidad ambiental, será sin duda una de lastendencias de los próximos años.Debe señalarse que se observan signos alentadores en muchos países en cuanto a la existenciade una conciencia por el ahorro de recursos naturales en los procesos productivos. Ello se havisto favorecido por la fuerte competencia, la integración entre diseño y producción y laautomatización de procesos para elevar la eficiencia en el uso de las materias primas.Se concluye que América Latina, deberá considerar que las leyes ambientales serán cada díamás estrictas y los países deberán comenzar a aprender a aplicarlas por los riesgos que ellasrepresentarán próximamente para asegurar que los productos exportados han sidomanufacturados con diseños de explotación y procesos de manufactura y reciclaje que nogeneran problemas de deterioro a la calidad del medio ambiente.1.3.5 Integración de los mercadosEl actual escenario económico mundial muestra que los países han abierto sus fronteras paradar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursos productivoshabida consideración de los problemas de crecimiento y desarrollo. Sin duda que esta aperturaen las relaciones comerciales produce desafíos y exigencias para mejorar la calidad de vida ygenerar un crecimiento estable.Este escenario se caracteriza por una globalización de los mercados y una marcada revoluciónen las comunicaciones y en la información. Ello hace que las distancias ya no sean importantespara el desarrollo del comercio y e acceso a los mercados. Al mismo tiempo, los niveles de lcompetitividad cada vez más agresivos llevan a la búsqueda de mayores niveles de eficienciaen los procesos productivos, una mayor incorporación de valor agregado, un incremento de lacalidad de acuerdo a estándares internacionales, una mayor participación de la I&D en lageneración de riqueza, un mayor énfasis en las estructuras productivas de la pequeña ymediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes, entre otros. 16
  • El Estado también participa de este desafío por cuanto el nivel de competitividad de los paísesdescansa sobre pilares como la salud, la educación, la inversión en I&D, la superación de losniveles de pobreza y su propia modernización.América Latina no ha estado ajena al escenario antes descrito. Los países han sufrido en pocotiempo, profundas transformaciones. Los alcances de los proyectos modernizadores yliberalizadores de sus economías, iniciados por Chile, han sido muy amplios; los países sonhoy en día, muy distintos a los del pasado.En materia económica estos países, pasaron de un modelo de desarrollo intervencionista,basado en la iniciativa y predominio del Estado, caracterizado por su ineficiencia, a unaeconomía de mercado, abierta y competitiva, donde el protagonismo del desarrollo económicoha pertenecido a los individuos. En muy poco tiempo muchos países han comprobado que eraposible salir con su propio esfuerzo del subdesarrollo e incorporarse a la autopista de lamodernidad y el desarrollo (El Mercurio, 1993a, 1993b; Lira, 1994; Martínez, 1994, 1997).El proceso de privatización y de mayor competencia, ha afectado no sólo a los sectoresproductivos tradicionales, sino que también y muy fuertemente, al sector de los serviciosfinancieros, de salud, de educación, de comunicaciones y los de utilidad pública. El Estado hacontribuido en este proceso creando la institucionalidad para el desarrollo de la iniciativaprivada y la autonomía regional.No obstante lo anterior, cabe destacar que este proceso no puede continuar desarrollándose enlas mismas condiciones que se han dado hasta el momento, como es el énfasis en laexplotación de recursos naturales, toda vez que se requiere de la generación de mayor valoragregado en los procesos productivos a través de un mayor gasto en I&D que permita laincorporación de nuevas tecnologías y una mayor inversión en capital humano para laformación y capacitación para el cambio de mentalidad de las nuevas generaciones.Para las empresas, la integración de los mercados regionales (MERCOSUR, NAFTA, APEC yUnión Europea) tendrá al menos dos consecuencias. En primer término, el acceso a mercadoscompetitivos masivos, con todo lo que ello implica de flujo de personas, capitales y exigenciasde eficiencia; y en segundo lugar, la necesidad de ser competitivo en el mercado internacionalglobal. Ambas consecuencias imponen una mayor integración aún de las grandes empresasque operan en la región con el fin de mejorar su posición tanto interna como externa; para laspequeñas y medianas empresas, por su parte, el desafío será el de responder a un mercado másdiversificado y exigente a la vez (El Mercurio, 1994; Estrategia, 1994; Aninat, 1995;Martínez, 1997). 17
  • Es fácil suponer que el ingreso a tratados de integración asumidos por algunos países, puedetraer consecuencias graves para muchos sectores de la economía, pero no es menos cierto queello también significa nuevas oportunidades de negocios en la medida que el país avance enuna real senda de modernización, asumiendo sus desafíos.América Latina tiene una vasta experiencia en cuanto a mecanismos de cooperación eintegración de distinta índole y éxito, como son el Sistema Económico Latinoamericano(SELA), la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), el Acuerdo de Cartagena oAcuerdo de Integración Subregional Andino, el Mercado Común Centroamericano (MCCA) yla Comunidad del Caribe (CARICOM). Algunos de estos mecanismos no han sido explotadosen toda su extensión, según la visión de los creadores de los tratados (Martínez, 1996b).Dado que en la actualidad los grandes conglomerados exportadores, que están fuertementearticulados con una red de proveedores de bienes intermedios y de servicios, así como dedistribuidores y comercializadores de los productos, están trasladando muchos empleosdirectos a productores independientes, en su mayor parte, unidades de producción pequeñas ymedianas, aparecen nuevas oportunidades de negocios para estas empresas, las queventajosamente pueden explotar su adaptabilidad, flexibilidad, economías por tamañoreducido, menores costos fijos y economías de especialización.La constitución de alianzas y cadenas integradas mediante la agrupación de pequeñas ymedianas empresas, así como la promoción de la asociatividad y la cooperación, representannuevas oportunidades de negocios de estas empresas, que les provee opciones para superar lasrestricciones derivadas de su tamaño.Esta estrategia representa beneficios como la apertura de nuevos espacios de comercializacióny acceso a otros mercados, mejora la capacidad de respuesta en cuanto a los volúmenesmínimos transados en los mercados internacionales, mejora el acceso a financiamiento paraoperaciones de exportación, las condiciones y precios de insumos y permite la creación deredes de distribución.El éxito de la integración pasará por enfrentar la competencia internacional con una altacalidad de los productos y servicios, lo cual requiere de un proceso de capacitación sistemáticapara disponer de trabajadores sólidamente preparados, que aseguren el exitoso rendimiento delas inversiones. Al mismo tiempo, será necesario superar algunas importantes ineficiencias dela educación tradicional en la capacitación para el desempeño laboral de muchos jóvenes, paraque sean competentes para el trabajo. 18
  • El mercado de trabajo se está viendo fuertemente presionado por la integración económica deAmérica Latina a los mercados de fuerte competitividad con lo que se requieren aumentossignificativos en la productividad y en calidad, que sólo serán posible en la medida que sedesarrollen la educación técnica y la capacitación laboral.1.4 SISTEMA DE INNOVACIONLa moderna teoría económica sobre el cambio tecnológico, ha elaborado el concepto deSistema de Innovación que permite identificar los factores que llegan a determinar elámbito de acción de las empresas para innovar como son el desarrollo y estabilidad macro-económica, los sistemas de regulación, el contexto científico-tecnológico de la empresa y lacultura por la innovación tecnológica. A su vez, el Sistema de Innovación está constituidopor los esfuerzos orientados a absorber, crear y difundir la tecnología y sus innovacionesdentro del contexto nacional e internacional (Patel y Pavitt, 1994; Ministerio de Economía,1996-1997). Es decir, el Sistema de Innovación incluye entornos científico, tecnológico,productivo, financiero y de mercado, los que deben estar debidamente articulados.La gestión tecnológica presenta muchos puntos de contacto con la gestión de lainnovación y a menudo, ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronterasno están perfectamente delimitadas. Su objetivo es manejar la variable tecnológica en laestrategia global de la empresa como la identificación y obtención de tecnología, la I&D, laadaptación de nuevas tecnologías y la explotación de las tecnologías para la producción; seocupa también, de las funciones de vigilancia y prospectiva tecnológica para detectar lastecnologías de interés en el futuro, del benchmarking, de la reingeniería y deloutsourcing, del análisis de los productos de los competidores (reverse engineering), delos derechos de propiedad y licenciamiento, de las normas y estándares y de lasalianzas estratégicas (Escorsa y Valls, 1997; Pavón e Hidalgo, 1999).La innovación se preocupa de las mejoras de los procesos, servicios y productos, de lagestión y organización y de la calificación de la fuerza laboral (acumulación de capitalhumano); no sólo incluye los resultados, sino también, los esfuerzos conducentes a ella.Debe entenderse que la innovación, además del progreso técnico en los procesos yproductos (conocida como la innovación tradicional), incorpora el diseño, publicidad,marketing y gestión (innovación integral), entre otras, que constituyen los intangibles dela actividad empresarial (Ministerio de Economía de Chile, 1996-1997).En resumen, la gestión tecnológica incluye las tecnologías de producto, proceso y lastecnologías utilizadas en las funciones de dirección de las empresas u organizaciones. Lainnovación tecnológica a su vez, se puede definir como todo cambio significativo de una 19
  • tecnología que logra imponerse en el mercado o, en términos más amplios, que llega aemplearse en forma permanente por la sociedad y cuyo objetivo es contribuir a mejorar eldesarrollo del sector productivo de bienes y servicios y a incrementar la calidad de vidamediante el suministro de mejores productos a los consumidores.Puede decirse que el proceso de innovación tecnológica (IT) corresponde a la I&D junto ala comercialización (Cn). IT = I&D + CnEn cada una de estas etapas, se requiere de insumos los que corresponden a infraestructurahumana, física y de recursos financieros, una capacidad de conocimientos científicos ytecnológicos, materias primas, de información y de creatividad; paralelamente, se debedisponer de un marco de estabilidad económica, de regulaciones y normativas nacionales(regionales) y de cultura por el cambio.Existen, desde un punto de vista funcional, seis tipos de actividades sobre las cualesdescansa la innovación: • Investigación y desarrollo experimental. • Puesta en marcha de un proceso productivo. • Marketing de un nuevo producto. • Adquisición de tecnología no incorporada, vía compra de invenciones patentadas o no patentadas, licencias, captación de know-how, marcas, diseños y servicios tecnológicos. • Adquisición de tecnología incorporada mediante la compra de maquinaria y equipos novedosos. • Innovaciones de diseño.Se observa de lo anterior, que la innovación tecnológica tiene como actor fundamental a laempresa donde se concretan finalmente los esfuerzos tecnológicos de un país.En el modelo de desarrollo tecnológico mostrado en la Figura No. 1, los factores comocapital, trabajo y tecnología interactúan en el proceso de producción; a su vez, las 20
  • condiciones del mercado dan a los productos el valor económico. La tecnología por suparte, tiene varios inputs, tanto directos como indirectos.Desde el punto de partida y ascendiendo en la escala tecnológica, se tiene los siguienteselementos que actúan en el desarrollo e innovación de las tecnologías (Leyden y Link, 1992;OECD, 1996b): 1) la base científica, que constituye el sostén para todas las tecnologías yque proviene de la investigación científica llevada a cabo fundamentalmente en launiversidad y con fuerte apoyo público y que no toma en consideración las aplicacionesprácticas en cuanto a productos o procesos; 2) la infraestructura tecnológica(infratechnology), que está más en el campo público (en USA ella se lleva a cabo en loslaboratorios federales), facilita la ejecución de la I&D y la investigación sobre tecnologíasgenéricas o pre-competitivas como son los estudios científicos de I&D, procedimientostécnicos (calibración de equipos), métodos de medida y tests usados en investigación,control de la producción y mercado; 3) tecnologías genéricas, que corresponden a laorganización del conocimiento en una forma conceptual de una eventual aplicación y laspruebas de laboratorio del concepto; ellas son de alto riesgo pero de alto potencialeconómico; al poseer mayores posibilidades de fracaso comparadas con las tecnologíaspropias, la industria invierte menos en su desarrollo, por lo que es importante que laspolíticas públicas en I&D incentiven al sector privado a invertir en estas tecnologías dadoque su desarrollo requiere de un esfuerzo adicional hasta alcanzar la fase que precede aldesarrollo comercial para acercar los resultados de la investigación al mercado yconvertirlos en mejores o nuevos productos, procesos y servicios. Por consiguiente, paramejorar la difusión y el aprovechamiento de los resultados de la I&D, se requiere demecanismos operativos de transferencia tecnológica desde los laboratorios a la empresa; y4) tecnologías de productos y procesos propias, que están fundamentalmente en el campoprivado ya que son sus financiadores y poseen los derechos de propiedad. El apoyo público(incentivos o subsidios) a este tipo de tecnologías reduce los costos de la I&D para laempresa lo que puede permitir incrementar el nivel de los proyectos de I&D.Se concluye, que para la empresa, el autofinanciamiento de la I&D es uno de varioselementos que afectan su grado de innovación y su competitividad y que la eficiencia conque la empresa puede realizar I&D depende de la existencia y uso de los elementostecnológicos complementarios antes analizados.Queda claro que la investigación lleva a innovación y esta produce crecimiento productivopor lo que se debe estimular la I&D especialmente aquella que conduce a la innovación yen especial, aquella en la que participa la empresa. 21
  • Atendiendo al hecho de que el desarrollo de productos y procesos es de muy alto costo ydado que es llevado a cabo por la propia empresa, no extraña que sea necesario asegurarlelos privilegios de la explotación de sus desarrollos. Ello significa que se deben proteger losresultados del trabajo de I&D mediante una legislación que asegure los resguardosbuscados. De no ser así, pocas empresas estarán dispuestas a emprender esfuerzos enrecursos y tiempo hacia la I&D. 22
  • FIGURA No. 1 MODELO DE DESARROLLO TECNOLOGICO CAPITAL, DESARROLLO VALOR TRABAJO Y PRODUCCION DEL MERCADO AGREGADO TECNOLOGIA TECNOLOGIAS PROPIAS INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA TECNOLOGIAS GENERICAS BASE CIENTIFICA Fuente: Leyden y Link (1992).En el Green Paper on Innovation y en el First Action Plan for Innovation in Europe, laComisión Europea (European Commission, 1991, 1996) reconoce que el contexto de lainnovación ha cambiado dramáticamente en el último tiempo, lo que exige adaptacionescontinuas y permanentes en el Sistema de Innovación para mantener los niveles de empleoy de competitividad internacional y también, que la distancia entre investigación, launiversidad y la industria y entre enseñanza y mundo empresarial, es aún demasiadogrande.La innovación tecnológica requiere de un entorno adecuado en el que intervienen factorescomo disponibilidad de personal calificado, centros de formación e investigación,financiamiento, interrelación proveedor-usuario, información tecnológica y de mercado,canales de distribución, compras públicas, empresas auxiliares, comunicaciones einfraestructura. 23
  • Cuando en un determinado lugar se desarrolla un entorno favorable, se genera allí unproceso acumulativo, por lo que nuevas empresas tienden a instalarse donde ya existenotras similares y aparecen necesidades de servicios que impulsan la creación de una red deproveedores.En muchas ocasiones, este entorno se desarrolla artificialmente como un parquetecnológico, industrial o de incubación.Por todo lo anterior, los Sistemas de Innovación han adquirido últimamente una granimportancia analítica por la potencialidad económica del conocimiento el cual está centradoen el ser humano, de ahí que se le considere como el capital humano, en elementostecnológicos (conocimiento integrado) y en gran número de organizaciones vinculadas ala generación de conocimiento (El Mercurio 1996a, 1997).El estudio sistémico se ha centrado en los flujos de conocimiento con el propósito demejorar la producción, distribución y uso del conocimiento y la información.En América Latina es necesario evaluar la operatividad de nuestros Sistemas de Innovaciónen función de los flujos de conocimiento e información como son: 1) las relaciones entreempresas para actividades conjuntas de I&D y otras cooperaciones técnicas); 2) relacionesentre empresas, universidades e instituciones públicas de investigación para llevar acabo investigación conjunta, patentamiento y publicaciones y algunos vínculos informales;3) difusión de conocimiento y tecnología a las empresas (adopción de nuevas tecnologíasy difusión a través de maquinaria y equipo); y 4) movilidad de personal, especialmentetécnico entre los sectores público y privado (OECD, 1997).Al vincular estos flujos con la performance de las empresas en los países desarrollados, seobserva que los mayores niveles de cooperación técnica, difusión de t cnología y movilidad ede personal, contribuyen a mejorar la capacidad de innovación de las empresas en términosde productos, patentes y productividad.Por lo anterior, en América Latina se deben dirigir esfuerzos hacia la creación de unentorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos einstrumentos que favorezcan la innovación y la competitividad, incrementen el gasto enI&D y la inversión y cooperación para el desarrollo de tecnologías competitivas yparalelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan una culturapor la innovación, como forma de producir en todos los actores del Sistema de Innovación,especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rolque tienen que cumplir en el desarrollo económico y social de un país. 24
  • 1.5 PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LA INNOVACION1.5.1 Bases de la planificación de la innovaciónLa planificación es una herramienta efectiva para la gestión empresarial que se aplicafrecuentemente a todas las funciones empresariales. La innovación tecnológica, por suparte, se caracteriza por ser una actividad sistematizada pero sujeta a diferentes grados deincertidumbre.De ahí que sea importante planificar la innovación tecnológica, reconociendo ciertos gradosde complejidad en su formulación y en su posterior aplicación.En el modelo conceptual de planificación empresarial, comúnmente aceptado, seestablece la formulación de estrategias a partir del conocido análisis de situaciones internay externa, donde la tecnología está implícita: • En forma directa: productos, servicios, administración, comercialización y procesos. • En forma indirecta: misión de la empresa, segmentación de negocios, integración empresarial y personal.El análisis de la situación externa está basado en la determinación y evaluación de lasoportunidades y amenazas, las cuales pueden ser reales y/o potenciales. Los principalesfactores de este análisis son: características y tendencias del mercado, los competidores, lasituación económica del país, sector o región y la situación social y legal.El análisis de la situación interna, por su parte, está basado en la determinación defortalezas y debilidades. Los principales factores de este análisis son: la comercialización,la producción, las finanzas, la administración, el personal y la investigación ydesarrollo/ingeniería.El diseño de estrategias y de planes de acción, se puede hacer combinando el análisis de lasituación interna con el de la situación externa. Es evidente que estrategias y acciones quecombinen aprovechamiento de oportunidades con áreas fuertes de la empresa, son muyatractivas.En este proceso de planificación debe hacerse un supuesto sobre la consideración de latecnología. Así por ejemplo, un plan sin cambio tecnológico (innovación) dará lugar a una 25
  • evolución más predecible, pero con un impacto económico moderado; en cambio, laincorporación del cambio tecnológico aumentará el impacto económico promedio esperado,aunque a expensas de una mayor incertidumbre y el consiguiente riesgo.Al planificar el desarrollo de la innovación, resulta fundamental el rol de las personas, porsu capacidad de descubrir o inventar fuentes de innovación, de liderazgo y de ejecución delos trabajos desde la idea inicial hasta su materialización técnica y comercial.1.5.2 Fuentes de la innovaciónLa innovación puede tener su origen en las más diversas fuentes. Estas pueden ser tantointernas como externas al respectivo sector empresarial. Saber ver es esencial paraidentificar y/o provocar oportunidades. Por ello, una cierta sistematización es convenientepara abordar el tema.A continuación, se muestra, en forma esquemática, las distintas opciones provenientes tantodel análisis sectorial como de la realidad económica-social. Muchos ejemplos sonobtenibles de la realidad y su evolución durante este siglo (Drucker, 1998); entre ellos esinteresante destacar: 1) Situaciones inesperadas • Exito inesperado: remedios veterinarios, tiendas departamentales para el hogar minifábricas de acero, instrumentos de laboratorio y estrategia de venta con anticipos. • Fracaso inesperado: la casa básica y los modelos únicos de automóvil. • Sorpresas externas: microcomputadores, costumbres alimenticias y ventas de libros. 2) Incongruencias • Realidades sectoriales (es versus debe ser): procesos metalúrgicos, procesos en la industria de alimentos y atención de salud (centros médicos). • Realidad versus supuestos: transporte (containers). 26
  • • Esfuerzos empresariales versus expectativas de los usuarios: aparatos de TV, automóviles y la banca de personas. • Procesos: dispensadores. 3) Necesidad del proceso • Automatización: por requerimientos de calidad y productividad. • Aplicaciones diversas: como en la agricultura, la industria en general y la defensa.1.5.3 Factores relevantes del desarrollo de la innovación 1) Tendencias empresariales Algo importante que debe tenerse presente cuando se emprende el proceso de innovación tecnológica, es una cierta comprensión de la situación empresarial, así como cierta visión de su futuro. Estas tendencias se pueden clasificar en siete grandes grupos: • Competencia creciente a nivel nacional e internacional: ü Mercados saturados ü Mayor cantidad de competidores por segmento ü Existencia de capacidades instaladas excesivas ü Restricciones financieras de los compradores. • Esfuerzos para disminuir los costos de producción para lograr una clara ventaja competitiva. • Influencia progresiva de los clientes: ü Variedad de tipos de productos ü Pequeños lotes de producción ü Períodos breves de entrega ü Fluctuaciones en las cantidades 27
  • ü Requerimientos de mejor calidad de productos ü Requerimientos de mejores servicios post-venta.• Adaptación de las empresas hacia los mercados: ü Períodos más cortos de desarrollo, diseño y producción ü Ciclo de vida más breve de los productos ü Intervalos más breves entre innovaciones sucesivas.• Cambios en actitud de las personas: ü Mayor nivel educacional ü Interés por empleos más atractivos y flexibles ü Valorización del ambiente de trabajo.• Cambios en la actitud empresarial: ü Creciente importancia de la capacidad de adaptación como factor de productividad (economía de escala → economía de alcance) ü Cambios en la división del trabajo (mayor división posible → menor división posible, trabajo simple, salario bajo → trabajo calificado, baja implicación del trabajo → alta implicación y muchos puntos de interfaz → pocos) ü Cambios en la forma de ejecución del trabajo (producción batch/stock → producción por demanda, secuencia ordenada → opción con traslapes o ingeniería concurrente y orientación a utilización de equipos → orientación a proceso) ü Cambios en los tiempos de ejecución (mínimo por operación → mínimo por orden y máxima salida por período/equipo → máxima salida del sistema) ü Cambio en la administración de la información (operaciones separadas → integración).• Cambio en jerarquía de los factores que influyen en la productividad: ü Aumento del valor de los productos ü Reducción de costos de materiales, de información, de salarios y de capital. 28
  • 2) Conceptos básicos • Diversidad tecnológica: cuando se habla de tecnología, muchas veces se piensa involuntariamente en alta tecnología o tecnología de punta. No obstante, además de ello, es necesario considerar que muchos de los cambios que han producido progreso económico y social están basados en tecnologías simples. Es importante precisar que los conceptos y criterios de innovación, se aplican a toda esta diversidad tecnológica, aunque obviamente los esfuerzos y formas de trabajo pueden ser distintas. • Innovación tecnológica: aún cuando existen varias formas de aproximarse a una definición de innovación tecnológica, una bastante apropiada es considerarla como una combinación de invención de algo más su explotación (obtención de algún tipo de beneficio). En efecto, para que exista innovación debe producirse un aprovechamiento comercial, además del acto creativo propiamente tal. • Innovación tecnológica sistemática: cuando se enfrenta el proceso de innovación tecnológica como variable de desarrollo empresarial, no es suficiente hacerlo como una actividad circunstancial, pues en tales casos se transforma en una actividad de resultado incierto. En cambio, la innovación realizada en forma sistemática permite enfrentar en forma exitosa esta actividad con resultados más predecibles. La innovación tecnológica sistemática puede ser definida como una búsqueda de cambios en forma organizada y con objetivo definido, el análisis de sus efectos en la realidad económica y social y una síntesis y su realización de las acciones para obtener sus beneficios. • Gestión tecnológica: la gestión (gerencia) tecnológica en la empresa es básicamente el conjunto de decisiones asociada a la creación y/o adquisición, desarrollo y/o transformación y comercialización de tecnologías, tanto desde un punto de vista estratégico como operacional. Por su impacto en la realidad de una sociedad puede ser entendida, al mismo tiempo, como una tecnología administrativa y social. 29
  • La gestión tecnológica, por lo tanto, se ocupa de la innovación tecnológica pero también, de otras acciones sobre la tecnología en la empresa.• Roles, factores y actitudes claves: el desarrollo de la innovación tecnológica requiere la concurrencia de ciertos elementos para obtener el éxito. En general, todos ellos tienen que ver con las capacidades y posicionamientos de las personas participantes en el proceso. Los roles más importantes, según investigadores del Masachussetts Institute of Technology, son: ü El generador de ideas ü El entrepreneur, quien emprende las iniciativas ü El gerente o jefe de proyecto o programa ü El comunicador, que es la persona que se informa y transfiere novedades ü El patrocinante, que es la persona que defiende la innovación en la empresa Estos roles pueden darse en una o varias personas dependiendo de los talentos, aptitudes y habilidades de ellas. Asimismo, son necesarios otros roles tales como ejecutores, desarrolladores, terminadores, etc. Entre los factores clave que deben desarrollarse, se encuentran: ü Manejo de incertidumbre ü Desarrollo de la creatividad en las personas ü Creación de un ambiente favorable para que se desarrolle el empuje de las personas Entre las actitudes claves que debe desarrollarse y mantenerse en las personas, están: ü Combinación de motivación con desafío ü Combinación de adaptación con rechazo de la normalidad• Evolución tecnológica: cada tecnología evoluciona a través del tiempo según sus parámetros característicos, tales como eficiencia, intensidad de uso, etc. Es preciso conocer estas características con el propósito de mejorar la toma de decisiones sobre la adopción y cambios tecnológicos. 30
  • Cada tecnología presenta un ciclo de vida, donde se identifican etapas de infancia, crecimiento y madurez. Otra tecnología asociada al mismo propósito, presentará un ciclo de vida similar pero transformado. La oportunidad del cambio de una tecnología a otra, reflejará la conducta innovadora o conservadora del empresario. Por otra parte, toda tecnología evoluciona en el mercado respecto de su intensidad de uso. Así, desde una temprana etapa d aparición, en la cual sólo e los innovadores la usan, se pasa a una etapa de contagio en que muchas empresas la utilizan debido a los éxitos que se produjeron en su comienzo; como consecuencia de ello, es frecuente que se produzcan sobre-expectativas, esperándose beneficios que no se obtendrán; así se llega a una etapa de estabilización, la cual es normalmente de larga duración; finalmente, sobreviene la etapa de desaparición y reemplazo de dicha tecnología. • Investigación y desarrollo: la investigación y desarrollo es uno de los principales mecanismos sistemáticos existentes en las empresas para generar innovaciones en particular nuevos productos. A través de la I&D, se combinan el análisis y síntesis técnicos con los comerciales. A través de los programas de I&D, con una adecuada asignación de los recursos, es posible contrarrestar el efecto de la incertidumbre, logrando de este modo, una mejor relación causa-efecto entre los esfuerzos realizados y los resultados deseados.3) Fases de un proceso de innovación Un proceso de innovación puede tomar diversas formas dependiendo del contexto en que se realice. No obstante, es posible reconocer un cierto patrón común cuando éste se efectúa en el ambiente organizado de una empresa. Este patrón se puede caracterizar por las siguientes etapas principales: • Identificación de la oportunidad: reconocimiento de las factibilidades técnica y económica. • Formulación y evaluación de la idea: formulación del problema, formulación de la solución y evaluación. • Diseño: análisis de la información técnica, análisis de la información de mercado, síntesis y diseño detallado. 31
  • • Prototipo: realización de diseño, pruebas del prototipo y unidad piloto. • Desarrollo comercial: depuración y estrategia comercial. • Fabricación e inserción en el mercado 4) Factores estratégicos En la formulación de un plan para la innovación tecnológica, debe tomarse en cuenta algunos factores de carácter estratégicos; esto es, de aquellos que están relacionados con la obtención en forma permanente de sus beneficios. Entre estos factores, los principales están en: • Vincular dentro de la organización el empuje tecnológico con el tiraje de mercado. • Efectuar procesos de innovación en forma desfasada de modo que cuando algunos productos estén en su fase de madurez, otros estén en etapas intermedias o en gestación. Esto promueve la estabilidad empresarial. • Aplicar modelo tecnología-producto-mercado (TPM). A través de este modelo, de carácter incremental, es posible evolucionar etapa por etapa desde una condición inicial en que cada uno de estos factores TPM son existentes y probablemente sin mayor diferenciación, a otra condición en que algunos y eventualmente todos estos factores son nuevos y con mayor diferenciación. Todo esto permite el crecimiento de la organización empresarial, en forma más sistemática.1.5.4 Principales conclusionesEl trabajo de planificación y desarrollo de la innovación tecnológica está basado tanto enlas capacidades creativas de cada grupo humano como en la aplicación de metodología ycriterios obtenidos de la experiencia en esta actividad. Algunos de estos, son los siguientes: • La innovación tecnológica es un proceso de múltiples etapas diferenciadas que requieren distintas capacidades de gestión. • Para alcanzar efectivamente la innovación es necesaria la presencia de roles críticos. 32
  • • Es esencial la diversidad de miembros en los grupos.• La mayor productividad y creatividad, se producen cuando se unen los esfuerzos de investigación, desarrollo y marketing.• El tiraje del mercado o market pull conduce más frecuentemente al éxito que el empuje tecnológico.• Los usuarios y clientes no sólo contribuyen con información clave (necesidades de mercado) sino que muchas veces con ideas básicas de las innovaciones.• La mayoría de las tecnologías evoluciona a través de etapas bien establecidas.• Una forma útil de iniciar la planificación tecnológica en una empresa es el establecimiento de perfiles de productos competitivos.• Cada vez es más frecuente la necesidad de unir capacidades internas de la empresa con externas a ellas lo que promueve las alianzas.• El compromiso de la gerencia es esencial para lograr el éxito. 33
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  • 1.7 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIACentro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1982). “El Sistema de Desarrollo Científicoy Tecnológico en la Subregión Andina”. SECAB. Bogotá. Colombia.Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1994). “Gestión Tecnológica y DesarrolloUniversitario. El Aporte de CINDA: veinte años de cooperación académica internacional”.Primera Parte: Políticas, mecanismos y financiamiento de la actividad científica ytecnológica; 23-159 pp. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 39. Santiago. Chile.Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1994). “Gestión Tecnológica y DesarrolloUniversitario. El Aporte de CINDA: veinte años de cooperación académica internacional”.Tercera Parte: Gestión e innovación tecnológicas; 283-435 pp. CINDA. Colección Cienciay Tecnología No. 39. Santiago. Chile.Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). “Manual de Gestión e Innovación Tecnológica en laEmpresa”. Capítulo 1: La innovación; 15-46 pp. CINDA-AECI. Colección Ciencia yTecnología No. 41. Santiago. Chile. Noviembre.Pavón, Julián e Hidalgo, Antonio (1999). “Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico”.Capítulo 1: La dimensión estratégica de la innovación tecnológica; 13-36 pp. CentroInternacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial Pirámide.Madrid. España. 38
  • 1.8 ACTIVIDADES 1. Análisis de los incentivos públicos existentes en el país para el mejoramiento de las capacidades de la fuerza de trabajo. 2. Análisis del grado de modernización asumido por el Estado en el país, considerando las principales falencias y los elementos catalizadores. 3. Identificación y análisis de las principales fuentes de innovación en sectores estratégicos para el desarrollo del país. 39
  • CAPITULO II GESTION DE LA INNOVACION TECNOLOGICA EN LAESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA SU COMPETITIVIDAD OBJETIVOS DEL CAPITULO1. Visualizar la función estratégica de la gestión e innovación tecnológica en la empresa.2. Reconocer la importancia de las estrategias tecnológicas en el mantenimiento de la competitividad empresarial.3. Presentar las características básicas de los planes de desarrollo tecnológico en la empresa.4. Identificar algunos tipos de estrategias tecnológicas. 40
  • 2.1 GESTION E INNOVACION TECNOLOGICA2.1.1 Aspectos generalesEl conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestión y la innovación tecnológica, han sidoaspectos fundamentales en el desarrollo de las organizaciones de los países industrializados ypor ende en el desarrollo global de sus sociedades. La gestión y la innovación tecnológicainvolucran tanto la búsqueda, introducción de nuevos productos y procesos de producción,como otras acciones, de todos los actores del Sistema de Innovación de un país.En la medida que la empresa progrese en términos de productividad y calidad, estaráavanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos yde su competitividad; también, tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez máscomplejos en administración de la tecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un procesogradual de aprendizaje. Aquí, la gestión tecnológica se constituye en una dimensiónestratégica en la empresa, que sale del ámbito de la investigación y desarrollo, como se l aconcibe generalmente en la universidad y llega a proveedores, servicios de ingeniería,diseño industrial, marketing y organización, investigación contratada, adquisición detecnología, alianzas estratégicas, fabricación, distribución y servicios de post-venta (Porter,1991; Millán, 1994; Monitor Company Inc., 1995; Fernández y Conesa, 1996; Fernández,1997; Martínez, 1996a, 1996b, 1997; Pavón e Hidalgo,1999).Hasta hace algunos años resultaba relativamente fácil conocer los avances tecnológicoscomo consecuencia del reducido tamaño de la comunidad científico-tecnológicainternacional y lenta velocidad del progreso técnico y difusión tecnológica. Sin embargo, enel presente es diametralmente opuesto; el acceso a un enorme volumen de informaciónresulta extremadamente rápido. Por ello, es importante que la incertidumbre odesconocimiento tecnológico deba ser tratado mediante un proceso de adquisición yanálisis de la información mediante sistemas de vigilancia tecnológica que proveeninformación de gran valor estratégico para el nivel de desarrollo de la empresa en cuanto aapoyar decisiones y estrategias (Pavón e Hidalgo, 1999).La capacidad competitiva de la empresa queda determinada por dos tipos de factores: 1) losexternos que dicen relación con el sector de la actividad al que pertenece la empresa, alcontexto institucional y a las características de la política económica que le afecta como son elmercado de trabajo, la política industrial y el sistema fiscal, entre otras; y 2) los internos quese vinculan a la actuación de la propia empresa y dependen de su capacidad de dirección paraconsolidar la gestión e innovación tecnológica y las capacidades existentes en su interior paragenerar competencias. 41
  • Por lo anterior, hoy es vital para la empresa enfrentar la incertidumbre tecnológicamediante un proceso de adquisición y análisis de la información mediante sistemas devigilancia o alerta tecnológica que permitan un acceso rápido y confiable a la informacióntecnológica por su valor estratégico para el desarrollo de la empresa y apoyar las decisionessobre proyectos de innovación, ya sea su continuación o abandono, incorporar nuevasaplicaciones tecnológicas mediante alianzas estratégicas, identificar nuevas oportunidadesde productos o servicios, así como las amenazas de competidores y nuevos productos osustitutos (Escorsa y Valls, 1997; Escorsa y Maspons, 2001).La prospectiva tecnológica, es otra herramienta que permite a la empresa anticiparse a losefectos negativos que el desarrollo de ciertas tecnologías podrían acarrearle o aprovecharlas oportunidades que ellas le ofrecen. La prospectiva es una herramienta que ayuda a laempresa a conocer con mayores detalles los escenarios futuros para definir sus estrategiascon menor grado de riesgo e incertidumbre. Esto implica analizar factores de tipotecnológico, de calidad, de comportamiento de los clientes y factores ambientales, entreotros.El benchmarking, es un procedimiento de mejora estratégica para la empresa, que aparececomo resultado de la evolución de los principios que rigen la medida de calidad y el modelode gestión conocido como calidad total. Es una herramienta de apoyo a la gestión de laempresa que persigue establecer e identificar áreas de importancia y críticas para sucompetitividad para comparar su propia eficiencia con la de otras empresas uorganizaciones consideradas de excelencia o de clase mundial.Además, la eficiencia y eficacia de los esfuerzos empresariales orientados a absorber, creary difundir la tecnología y sus innovaciones, quedan determinadas por aspectos tales comola organización de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrollo ytransparencia de los mercados, el sector público, el sector financiero, las capacidadesnacionales de I&D y de transferencia y difusión tecnológica, las capacidades nacionales deservicios tecnológicos especializados y los sistemas de formación de recursos humanos(Patel y Pavitt, 1994).2.1.2 DefinicionesLa innovación es un proceso secuencial e interactivo que incluye diseño, ingeniería,desarrollo y selección del proceso de manufactura, actividades gerenciales y comerciales,necesarias tanto para el mercadeo de un nuevo producto (sin excluir la optimización de unoexistente), como para la invención de un nuevo proceso de manufactura (o la optimizaciónde uno existente). 42
  • De una forma más simple, la innovación incluye actividades de invención (I&D) y laexplotación comercial. La invención considera actividades como la generación de nuevasideas, la determinación de la factibilidad técnica de la misma y su transformación en elconcepto de un producto de utilidad comercial. La explotación comercial por su parte,incluye la asociación de la idea con una necesidad del mercado, la determinación de lafactibilidad del mercado, la generación del prototipo, las pruebas del mercado y la eventualutilización a gran escala del desarrollo tecnológico o procesos de manufactura para ladistribución y difusión de las bondades del nuevo producto (OECD, 1994, 1997).El proceso de innovación ocurre mediante esfuerzos técnicos focalizados dentro de laempresa, pero con una gran interacción con los ambientes tecnológicos (universidades,centros de I&D) y de mercado. La búsqueda de insumos técnicos, de mercados, el manejoadecuado de la información, son aspectos críticos en el desarrollo de innovaciones. Dehecho, una de las tendencias claras dentro del proceso innovativo en la última década hasido la importante dependencia de capacidades tecnológicas fuera de la organización, comoun factor clave y complementario a sus capacidades.Desde una perspectiva más global, la dinámica del proceso de innovación y su impactosobre el crecimiento industrial de un país ha llevado a acuñar el concepto de trayectoriatecnológica (Abernathy y Utterback, 1982) para analizar cómo se combinan la políticatecnológica con la relación innovación producto/proceso para determinar la manera comouna empresa y su tecnología evolucionan en el tiempo.En su evolución natural, las empresas se inician con un énfasis en el desarrollo deproductos; esta es la fase fluida de la empresa y dentro de la cual la velocidad degeneración de producto es elevada y los márgenes de beneficio son altos porque lainnovación, a pesar de no haberse consolidado en el mercado, tiene un alto precio gracias ala demanda de los usuarios. Esta fase embrionaria es también la de mayor riesgo técnico ycomercial.A medida que la empresa y sus clientes ganan experiencia, la utilidad del producto seconsolida y surgen nuevas aplicaciones para otros s egmentos de mercado. Aquí se estableceel diseño dominante y las ventajas competitivas comienzan a trasladarse hacia lainnovación a nivel de procesos, para maximizar los beneficios mediante la reducción decostos a expensas de la optimización o estandarización del proceso de producción,producción masiva y probablemente uso de mano de obra menos calificada. Esta reducciónde costos, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la curva deaprendizaje (learning curve). 43
  • Finalmente, la tecnología alcanza un estado de madurez en el cual la posibilidad deinnovación a nivel de proceso es cada vez menor, convirtiendo la empresa en una estructurarígida, con menor margen de beneficios y vulnerable en su posición competitiva.De lo anterior, se concluye que la estrategia de innovación de la empresa cambia con suubicación dentro de la trayectoria tecnológica, lo cual la obliga a monitorearconstantemente la solidez de sus estrategias y a implementar las prácticas operativas deacuerdo con su estado de desarrollo.Dentro del proceso de innovación tecnológica pueden identificarse cuatro categorías biendefinidas (Campo y Yesid, 1994). • La innovación incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el mercado; su propósito es optimizar su diseño o introducir mejoras operativas que conduzcan a reducción de costos vía aumentos en la productividad o por ahorros en la selección de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovación involucra cambios graduales en el producto o el proceso, sin comprometer grandes recursos y cambios tecnológicos apreciables. Industrias maduras como la automotriz, siderúrgica, aluminio, textil y alimentos, entre otras, son ejemplos de esta naturaleza; alrededor del 80% de la innovación son de este carácter. • La innovación técnica: a nivel de proceso o de producto, está dirigida a introducir en el mercado una versión nueva de un producto conocido, o un proceso de manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. Aún cuando este tipo de innovación puede introducir importantes avances tecnológicos, los consumidores pueden no apreciar las bondades tecnológicas del nuevo producto o proceso, por estar acostumbrados al viejo. • Las innovaciones aplicadas: involucran la utilización de tecnologías conocidas para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde su utilización ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las opciones del mercado. Por ejemplo, en la actualidad, los refrigeradores y equipos de aire acondicionado utilizan intensivamente tecnologías analógicas para lograr un mejor control del ambiente y menor consumo de energía; también, la necesidad de equipos libres de freón, menos ruidosos, con compresores de velocidad variable y con capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios de temperatura requieren estas innovaciones. Este tipo de innovación genera importantes beneficios al comercializar la novedad a un bajo costo de adquisición de la tecnología. 44
  • • Las innovaciones radicales o de ruptura: introducen productos y procesos totalmente nuevos al mercado. La biotecnología, nuevos materiales, microelectrónica y las tecnologías de la información, son campos para el desarrollo de este tipo de innovaciones. La innovación de ruptura conduce a nuevos patrones de producción y de consumo, constituyendo la base de nuevas empresas y generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que cualquiera de los tipos anteriores de innovación. Las innovaciones de ruptura son intensivas en I&D a escala de laboratorio y requieren, al mismo tiempo, altas inversiones en equipamiento y en desarrollo de productos y procesos para su consolidación en el mercado.Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse,en forma macro, entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita(break-through) respecto del estado anterior e innovaciones incrementales, formadas porpequeñas mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicalesproducen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costos sea lavariable relevante. En cambio, la innovación incremental se concreta, mayormente en lareducción de los costos.Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales, kaisen omejora continua. No obstante, algunos piensan que en los tiempos actuales lasinnovaciones incrementales podrían no ser suficientes.El progreso tecnológico en un sector se desarrolla a través de su innovación radical a unestado de innovaciones incrementales. Sucesivamente, se pasa de un estado caracterizadopor la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general ypreocupación por los resultados del producto o proceso, a otro, donde los rasgosdominantes son la producción masiva, la intensidad en capital, una mano de obra menoscalificada y, en general, la reducción de los costos.La investigación puede no ser fundamental para innovar, por cuanto, ella es sólo uno de losmedios para acceder a la tecnología; otros pueden ser licenciamiento, asistencia técnica,alianzas, adquisición de empresas, información técnica, know-how.No se puede concluir que no se debe realizar investigación propia por cuanto la habilidadde un país en asimilar la tecnología extranjera y su potencialidad está asociadaestrechamente con el desarrollo de actividades de I&D y de inversión propias. Laasimilación inicial y la posterior mejora de la tecnología extranjera del Japón, fueronacompañadas por un alto nivel de actividades de I&D de asimilación orientada a captar e 45
  • integrar los resultados de la investigación extranjera; posteriormente, durante las décadas delos 50’ y 60’ pasó a la I&D creativa para poner en marcha nuevos productos y procesos.La clasificación de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra aúninsuficiente por cuanto existen innovaciones que dan lugar a amplio sectores, como lainformática, mientras otros, también radicales, como la penicilina y el scanner, no tienen lamisma trascendencia económica.Algunas de innovaciones tecnológicas tienen la capacidad para alterar los sistemasexistentes de producción y marketing y dejar fuera de competencia a otras empresas,mientras que algunas, más bien, refuerzan la situación existente. La entrada de Timexconvulsionó la industria relojera a causa de su nueva tecnología, los bajos precios y ladistribución por canales distintos de los habituales; también, está el caso del reloj Swatch.Según Abernathy y Clark (Abernathy y Clark, 1985) las innovaciones también se puedenclasificar en: • Arquitectónica: que representa un salto tecnológico importante para dar lugar a sectores o sub-sectores totalmente nuevos, llegando a modificar las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografía o el Ford modelo T del año 1908, destinado al gran público o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo. • Nicho: abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologías existentes, como la radio y la TV portátiles, el walk-man, la cámara fotográfica desechable. • Regular o rutinaria: implica cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de producción existentes y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege a l situación actual como son las cadenas de montaje, el encendido electrónico en el mundo del automóvil. • Revolucionaria: hace anticuadas las tecnologías y los procesos de producción actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Se pueden poner como ejemplos, el motor de 8 cilindros en V de Ford del año 1932 en el sector del automóvil y el CD laser. Peter Drucker (Escorsa y Valls, 1997) propone, a su vez, una clasificación más práctica; él distingue las siguientes: 46
  • • La innovación de mejora: que pretende que lo exitoso sea todavía mejor. Requiere objetivos cuantitativos específicos, como por ejemplo, una mejora del 3% o del 5% anual en los costos, en la calidad o en la satisfacción del cliente. Drucker considera que cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser anticuado desde el primer día que genera beneficios. • La evolución gestionada: es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para crear uno más nuevo. Es decir, cada producto nuevo con éxito es el escalón para llegar al próximo proyecto. El walk-man de Sony y los computadores portátiles son buenos ejemplos de evolución gestionada. • La innovación propiamente tal: que corresponde al uso sistemático, por la oportunidad de los cambios en la Sociedad, economía, demografía y en la propia tecnología. Las revistas dedicadas a la salud y la ecología, las clases de gimnasia, los equipos para jogging, el Club Mediterráneo, entre otros, son ejemplos de innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales.2.1.3 Resguardo de la transferenciaAdemás de los requerimientos técnicos de los procesos, las empresas deben considerarfactores adicionales como el desarrollo de infraestructura de activos complementarios, elgrado de apropiabilidad o control de la propiedad industrial y la lucha por elestablecimiento del diseño dominante. Fallas en estos aspectos conducen a pérdidasapreciables de la inversión o a la generación de innovaciones que son aprovechadas por lacompetencia y no por la empresa que introduce el producto o proceso al mercado.Con frecuencia, ha ocurrido que la comercialización del nuevo producto da mayoresbeneficios a terceros que al promotor original. La APPLE, por ejemplo, fue un invento delCentro de Investigaciones de la XEROX (Palo Alto Research Center, PARC), el videocassette fue un producto de la compañía americana AMPEX, pero fue la firma japonesaMATSUSHITA la que se benefició comercialmente; los modernos aparatos de radiografíadel cuerpo, inventados en Inglaterra, fueron comercializados exitosamente por compañíasamericanas y alemanas. Es indudable que ninguna empresa desea ver a otra beneficiarse deinvenciones que le han costado tiempo y cuantiosas inversiones; en tal sentido, esimportante para las empresas, universidades y los centros de I&D, conocer las condicionesbajo las cuales es posible garantizar o proteger los eventuales beneficios económicos que sederivan de su actividad innovativa. 47
  • Por lo general, el innovador gana siempre que puede proteger su innovación con unapatente que i pide el acceso a la tecnología por parte de los competidores. Es el caso del mNutra Sweet y el teflón. Cuando el grado de protección es menor, los activoscomplementarios (canales de distribución, red de mercadeo, servicios al consumidor yprestigio de la firma), son determinantes para el éxito en la comercialización de lainnovación. La IBM, conquistó el mercado de los PCs, produciendo el diseño dominantecon un computador cuya arquitectura y componentes eran de menor capacidad tecnológicaque los disponibles en el mercado en ese momento.2.1.3.1 La necesidad de proteger las innovacionesEn un contexto en que los mercados son cada vez más cambiantes y globales, la necesidadde proteger los productos o de afirmar y conservar la propiedad de los procesos einnovaciones, es de fundamental importancia para mejorar la posición competitiva de laempresa. A veces, la empresa que ha tardado años en desarrollar y madurar un producto seda cuenta de que está siendo copiada por sus competidores. También, puede ocurrir que nopuede introducirse en otro país con su propia marca, porque otros han registrado allí sunombre.La propiedad intelectual y la propiedad industrial registran estas situaciones y sirven paraque se cumplan las leyes que protegen al primero que ha desarrollado una creación o unproducto, un servicio o un proceso.Las protecciones aparecen en el mundo económico como un incentivo para la innovación.Sin la protección que ofrece la patente, ninguna empresa estaría dispuesta a efectuar losgrandes gastos necesarios para desarrollar una innovación, sabiendo que ésta puede sercopiada inmediatamente. Las patentes inscritas en el registro de la propiedad, aseguran quelos resultados de un proyecto de investigación se pueden proteger de su explotación porotras empresas y evitan que se repitan desarrollos ya efectuados, duplicando esfuerzos.Desde el punto de vista de la economía empresarial, las patentes, representan un activointangible de difícil valoración. No sólo son patentables los inventos o innovaciones, sinotambién, la mejora de procesos y equipos.2.1.3.2 Los principales instrumentosLos distintos derechos de protección industrial establecen el derecho exclusivo deexplotación temporal de un conjunto de conocimientos, signos o símbolos. Las distintasvariedades de la propiedad industrial se pueden agrupar en torno a las invenciones, lossignos distintivos y el diseño industrial: 48
  • • Las invenciones se protegen mediante las patentes y los modelos de utilidad, que restringen o impiden la fabricación, venta y comercialización de la invención. Mientras que las patentes tienen una vigencia normal de unos 20 años, los modelos de utilidad, que son novedades nacionales y no mundiales como las patentes, la tienen por diez años. Esta protección encierra una relación contractual entre el autor de la invención y el Estado. Se trata de conceder un derecho de explotación en el período determinado para que el inventor pueda recuperar la inversión efectuada y conseguir unos beneficios por el riesgo asumido. • La siguiente variedad es la de los signos distintivos, tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios. Se trata de: 1) las marcas (son los signos utilizados para distinguir en el mercado los productos y servicios de una empresa de los de la competencia, denominada la fuerza distintiva); 2) los nombres comerciales (signos o denominaciones que sirven para identificar una persona natural o jurídica en el ejercicio de su actividad empresarial para distinguirla de otras, utilizando al igual que las marcas, gráficos, denominaciones o palabras o una mezcla de las anteriores); y 3) los rótulos de los establecimientos (son los signos o denominaciones que sirven para dar a conocer al público un establecimiento y para distinguirlo de otros dedicados a actividades idénticas o similares). Las marcas, los nombres comerciales y los rótulos, duran 10 años pero pueden ampliarse y renovarse en forma indefinida por períodos de 10 años. • Por último, existe el diseño industrial, que engloba los modelos industriales (cuando los diseños se refieren a cuerpos en tres dimensiones) y los dibujos industriales (cuando tienen sólo dos dimensiones). Ambos se refieren a la forma externa o presentación de los objetos o instrumentos de carácter industrial, aunque sólo tengan un sentido ornamental.Casi todas estas posibilidades de protección se dan en la mayoría de países, pero existenotras alternativas. Si se considera la patente como el elemento de referencia en lo que aprotección de las innovaciones se refiere, se encuentran otros caminos que permiten tanta omás eficacia, aunque presenten algunas limitaciones. La alternativa más importante es elsecreto industrial o know-how, que indica que la empresa conoce el funcionamiento de unproceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que aún no disponen deestos conocimientos. El know-how se puede definir como un conjunto de conocimientostécnicos, industriales o comerciales, no patentados, de carácter secreto y de un ciertovalor para la empresa. Escoger entre la protección registrada (patente) o el secreto esuna elección que debe ser objeto de una cuidadosa reflexión. Los factores más importantesque se deben considerar para elegir son: el ciclo de vida de la tecnología, la probabilidad de 49
  • obtener la patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes endistintos países, entre otras.El know-how puede ser tan eficaz como las patentes a causa de una serie de normasaplicables a las patentes y otras figuras de la propiedad industrial. La licencia deconocimiento o de know-how constituye en la actualidad una parte importante de losAcuerdos Internacionales de Transferencia Tecnológica. Tanto los receptores delconocimiento como posibles terceras fuentes que tengan acceso a la información, como losconsultores, deben estar incluidos en dichos acuerdos por cualquier eventual filtración delconocimiento a través de publicaciones u otros medios (obligaciones legales del secreto).Otras posibilidades de protección son las reguladas por las leyes de Propiedad Intelectual,que establecen los derechos de autor y permiten proteger el componente artístico de undiseño. También, la prohibición de copiar softwares reglamentada por leyes; también,existe una protección especial para las invenciones con relación con las variedadesvegetales.Las funciones de todas las variedades de la propiedad industrial son básicamente tres: 1) laprotección (dada al innovador para con los derechos de comercialización y fabricaciónpara recuperar las nversiones realizadas); 2) la transferencia (la patente al ser un activo iintangible de la empresa, es negociable y transferible); y 3) la información (las patentesconstituyen de por sí una información valiosa para obtener una visión del estado del arte ydiseñar estrategias con relación a los cambios tecnológicos y los mercados.A su vez, la Propiedad Intelectual trata de proteger las ideas artísticas y literarias en todas lasformas que se conocen: discos, libros, películas, cuadros, programas de televisión, etc. Sólo sepuede disponer de protección sobre una idea concreta y no sobre un pensamiento abstracto.Es decir, sólo el texto de la novela puede ser objeto de propiedad literaria (copyright) y no losfragmentos e ideas que pueda tener el autor en mente.2.1.4 Fuerzas impulsorasLa innovación puede tener dos fuentes de origen, el market pull y el technology push. Lagran mayoría de las mediciones realizadas sobre la importancia relativa de estas fuentes,coinciden en señalar que alrededor del 75% de las ideas exitosas provienen del market pull.Aquí, la empresa, diagnostica las necesidades de sus clientes, transforma la demandadetectada en el diseño de un producto con los atributos y la funcionalidad especificada y lolanza comercialmente una vez cumplidas las etapas del proceso innovativo; son los casos 50
  • de los instrumentos, el equipamiento médico, los nuevos materiales, etc. Ellas en sírepresentan innovaciones de ruptura.En el caso del empuje de la tecnología ( technology push), la idea se genera gracias a loscambios en el contexto tecnológico, lo cual permite añadir una función nueva a un productoconocido, desarrollar una nueva forma de responder a una funcionalidad conocida y crearnuevas funcionalidades a través del desarrollo de un producto o un proceso totalmentenuevo. Por lo general, las ideas que surgen como consecuencia del empuje tecnológico danorigen a nuevas empresas de base tecnológica; como ejemplo, se puede señalar a laindustria de semi-conductores y el crecimiento de la microelectrónica con el invento delmicroprocesador que llevó a la creación de nuevas fuentes de empleo.La generación de la información técnica necesaria para garantizar la excelencia tecnológicay la generación de ideas sobre nuevos productos, es un proceso que independientemente deltipo de innovación, exige un enfoque sistémico, orientado a facilitar el acceso a las fuentesde conocimientos a la organización. Se trata de desarrollar habilidades de inteligencia,entendiendo ésta como la adquisición y el procesamiento de la información con la finalidadde evaluar la situación de la empresa o entorno, determinar tanto las capacidades propiascomo las de los competidores actuales y potenciales y percibir los cambios emergentesdentro del contexto tecnológico con la finalidad de elaborar las estrategias que contribuyanal desarrollo de ventajas competitivas en el corto, mediano y largo plazo.Conceptualizada la idea, desarrollado el producto a nivel de laboratorio y de planta piloto yprobado satisfactoriamente el rendimiento del prototipo por un número escogido deusuarios, el paso final es la transferencia de los resultados a las plantas de manufactura parala producción a escala industrial y su utilización por parte de los consumidores. Latransferencia es un proceso que suele implicar actividades internas y externas a lasorganización. La transferencia es interna cuando la empresa genera la idea, realiza eldesarrollo y comercializa el producto sin acudir a fuentes externas de I&D.En la actualidad, resulta poco p robable que una empresa domine todos los elementos de untecnología, al punto que no requiera de conocimientos generados fuera de su entorno. En talsentido, el carácter inter-organizacional de la transferencia constituye más la norma que laexcepción. De hecho, la palabra transferencia es cada vez menos utilizada, prefiriéndose ensu lugar un análisis más global, dentro del cual el desarrollo de capacidades tecnológicaspor parte de las empresas es el resultado de la interacción entre diversas modalidades derelación: contratos de I&D, licencias, alianzas corporativas y adquisiciones. 51
  • La eficiencia y eficacia de los esfuerzos por innovar, quedan determinadas por aspectostales como la organización de la empresa y sus relaciones internas y externas, el desarrolloy transparencia de los mercados, el sector público, el sector financiero, las capacidadesnacionales de I&D y de transferencia y difusión tecnológica, las capacidades nacionales deservicios tecnológicos especializados y los sistemas de formación de recursos humanos.El proceso de innovación requiere de políticas públicas que aumenten su potencialnacional, desarrollen una cultura empresarial y académica por ella y refuercen lacompetitividad general de la empresa. En buenas cuentas, se requiere que todos los actoresnacionales tomen conciencia que la innovación tecnológica y la difusión de las nuevastecnologías, juegan un papel primordial en el mundo moderno y que para ello se requiere deprofesionales que puedan asumir funciones bajo estas realidades. Se debe considerar su realcapacidad para determinar el tipo de tecnología más adecuado, así como su asimilación ydifusión al aparato productivo, su capacidad para adaptar, mejorar y desarrollar tecnologíay promover una educación y adiestramiento que cada país requiera para enfrentar losdesafíos actuales y futuros.La creciente e importante participación de las empresas en los mercados internacionales, através de productos tradicionales y la escasa oferta de manufacturas de alto valor agregado,señalan la urgente necesidad de emprender esfuerzos colectivos entre el Estado, lasuniversidades, los institutos tecnológicos y las empresas para promover el proceso. Esdecir, para mantener un desarrollo sostenido y competitivo dentro del proceso deglobalización del comercio y de la economía mundial y continuar en la senda del progresoy elevar la calidad de vida de los habitantes, es necesario considerar el factor científico-tecnológico, la formación de recursos humanos de alta calificación y el entrenamientotécnico, profesionales especializados en servicios tecnológicos como normalización,estandarización, metrología y sistemas de calidad, así como el desarrollo de una cultura porel proceso de innovación tecnológica y de calidad, aplicado sabiamente a las diferentesrealidades, tanto nacionales como regionales; también es muy importante lograr desarrollaruna cultura de cooperación y de alianzas estratégicas entre consorcios de universidades yempresas.2.1.5 Cooperación universidad-empresaExisten muchas formas exitosas de mejorar los vínculos y la transferencia y difusión detecnología. En algunos casos es oportuna la I&D cooperativo; en otros, el establecimientode una empresa conjunta para explotar comercialmente una innovación tecnológica;también, frecuentemente y a un bajo costo, los cursos de entrenamiento para transferirconocimiento sobre nuevos procesos tecnológicos. No existe un lugar único donde se pueda 52
  • llevar a cabo la transferencia; puede ser tan efectivo realizarla en la universidad, en laindustria, en centros de I&D, o en general, en cualquier mecanismo de cooperación (EIMS,1995).Por ejemplo, se pueden señalar algunas estructuras que pueden ejecutar actividades de I&Dconjuntas, como son las asociaciones de interés económico y científico entre universidadesy empresas establecidas en Francia y los consorcios universidad-empresa de Italia yAlemania; otras formas, buscan, principalmente, dinamizar la acción de centros e institutostecnológicos, de consultoría, de servicios y de formación, como aquéllos que operan enGran Bretaña, Holanda, Francia, Bélgica, Italia y Alemania. También, existen centrosregionales de información y transferencia tecnológica en países como Francia y Dinamarcapara apoyar al sector empresarial. Por último, en el contexto universitario y de organismospúblicos, se han puesto en marcha unidades de cooperación como son las oficinas devalorización de la investigación de Francia y Bélgica, unidades de vinculación con laindustria, fundaciones y diversas otras organizaciones creadas en casi toda Europa para lainterrelación con la empresa (Fernández, 1997).The Confederation of British Industry (CBI, 1996) en su The 1996 Innovation Trends,muestra que las empresas británicas, a esa fecha, estaban desarrollando en forma creciente,lazos con las universidades para llevar a cabo investigación cooperativa y otras áreas deinnovación. Además, ellas estaban dejando de hacer I&D en sus propios departamentospara buscar la colaboración con los académicos, para reducir los riesgos y acceder a un másamplio pool de capacidades intelectuales y habilidades, que facilitara la obtención deresultados. A su vez, en USA el crecimiento de la cooperación entre las empresas y lasuniversidades ha mostrado un continuo crecimiento a partir de 1980 a la fecha. Por su parte,la European Commission en su The First Action Plan for Innovation in Europe, resalta lanecesidad de acercar la I&D entre los laboratorios públicos, la universidad y la industriapara alcanzar la innovación, crear nuevas empresas y transferir, diseminar el conocimientoy anticipar las necesidades tecnológicas del sector productivo.Por lo anterior, las empresas de estos países han internalizado el hecho que la I&D ayuda asu competitividad, productividad e innovación.Sin embargo, en América Latina aún se observan ciertas limitaciones al desarrollo de lacooperación entre la universidad y la empresa.La experiencia universitaria en el tema de la cooperación con la empresa, demuestra queexisten muchas formas para lograr la cooperación de beneficio mutuo, que permite mejorar lainfraestructura de I&D y promover líneas de investigación. La interacción varía desde el 53
  • compartir recursos de alta calificación y equipamiento sofisticado de última generación y altainversión a través de programas cooperativos de I&D, hasta esfuerzos conjuntos para llegar aestablecer nuevas empresas y nuevos negocios de base tecnológica.El camino recorrido no ha estado exento de dificultades, por cuanto, se han requeridoesfuerzos importantes para diseñar políticas y mecanismos operativos, que han llegado aconsolidar la cooperación con la empresa, tanto al interior de la universidad, como al interiorde la propia empresa.La demanda de servicios de las empresas existe y las universidades se concentran básicamenteen ofrecer programas de I&D, servicios técnicos y de consultoría, programas de formacióncontinua, desarrollo de elementos tecnológicos y certificación y control de calidad. También,se cuenta con fondos públicos, privados e internacionales que promueven el desarrollo deproyectos conjuntos.Para llevar a cabo estas acciones las universidades pueden optar por formas jurídicas diversascomo fundaciones, centros de tecnología e institutos, parques tecnológicos, incubadoras deempresas o sociedades de variada índole jurídica, o bien, la cooperación puede efectuarsedesde las propias unidades académicas, lo que involucra algunos problemas adicionales; laadopción del mecanismo dependerá del desarrollo institucional. Estos mecanismos no siempreestán dirigidos por profesionales de vasta experiencia empresarial como en los paísesdesarrollados, donde es difícil encontrar académicos en la gerencia de negocios.En aquellas universidades de menor experiencia en el tema de la cooperación con la empresa,se reconoce la existencia de problemas recurrentes que limitan el desarrollo de la cooperacióncon la empresa, como son: la escasa orientación al cliente, reducida cobertura y flexibilidad delos servicios, dificultades de acceso para la empresa (falta de la ventanilla común), estructurade precios y plazos ofrecidos por la universidad, problemas de marketing de los serviciosofrecidos y falta de una gestión profesionalizada para llevar a cabo la cooperación e identificarfuentes de recursos para el desarrollo de proyectos. En muchas de ellas se hace uso de formasdescentralizadas. Puede decirse que aún no se ha logrado articular eficientemente lasdemandas inmediatas o futuras de la empresa con las competencias u ofertas institucionales.En términos generales, la universidad reconoce que la promoción o marketing de la oferta esfundamental para su vinculación con la empresa y paralelamente, que el mutuo conocimientoes extremadamente importante para desarrollar confianza hacia la universidad; por ello, sonnecesarios los contactos regulares entre académicos y profesionales de la empresa enproyectos conjuntos, proyectos de titulación, prácticas estivales de estudiantes de cursossuperiores, reuniones técnicas y programas de intercambio profesional. Esto lleva incluso a 54
  • identificar falencias formativas en los futuros profesionales y a identificar demandas reales porparte de la empresa, de programas de educación continua, de servicios científico-tecnológicose I&D y el uso de las facilidades universitarias, entre otras.Por lo tanto, para alcanzar un desarrollo importante en la cooperación con la empresa, sehace necesario que las universidades, en mayor o menor medida, trabajen en los siguientesaspectos: • Identificación de las capacidades internas para ofrecer servicios al medio. • Difusión al exterior de la universidad de las actividades de I&D que se desarrollan en su interior y dar a conocer el potencial institucional mediante diversas acciones. • Detección de necesidades tecnológicas de la empresa y otras organizaciones y articulación de estas demandas con la capacidad universitaria. • Gestión de proyectos y recursos que involucren la participación de empresas, organismos internacionales u otras organizaciones. • Gestión de convenios o acuerdos entre la universidad y las empresas u organizaciones y los aspectos de valoración y negociación de los acuerdos. • Promoción de programas de educación continua y de capacitación y de servicios de asesoría, análisis, normalización, metrología y ensayo a la empresa. • Diseño de estímulos y valoración de la cooperación en la carrera académica. • Diseño de normas administrativas y operativas relativas a: la transferencia y protección de los resultados de la I&D universitaria, a la distribución de los excedentes y de los eventuales beneficios de la propiedad intelectual y al control del cumplimiento de los aspectos contractuales. • Tipo de unidad de gestión de la cooperación que tendrá a su cargo las actividades de cooperación con la empresa o el medio. • Diseño de formas para evaluar la gestión de la unidad periódicamente para efectuar las acciones correctivas que sean necesarias. 55
  • • Acercamiento de la I&D universitaria a las necesidades de la empresa. • Participación en redes de cooperación para intercambiar experiencias.La empresa en América Latina requiere hacer uso efectivo de las capacidades universitariaspara enfrentar la competitividad internacional, pero la universidad necesita comprender quedebe realizar en su interior una verdadera reingeniería del proceso de cooperación para queella sea beneficiosa y permanente.2.1.6 Transferencia y difusión tecnológicaAunque la mayor parte de la capacidad científica y tecnológica nacional está en la universidad,su impacto no es efectivo debido principalmente a mecanismos de transferencia y difusiónineficientes, a credibilidad y desconexión con las necesidades de la empresa. Paralelamente,ésta no ha asumido integralmente los desafíos competitividad por la globalización de losmercados, ni observado con claridad que en los escenarios futuros, la innovación tecnológica,la calidad de los recursos humanos y productos y la difusión de las nuevas tecnologías, jugaránun papel primordial en su sobrevivencia.Por lo tanto, al analizar la investigación aplicada, se encuentra que coexisten el problema delfinanciamiento y la falta de un ambiente de intercambio sinérgico propio de la multidisciplina,tal como se da en los laboratorios de investigación de las principales empresas internacionalesy en los centros de transferencia tecnológica de los países industrializados (EIMS, 1995).Todos estos problemas han sido analizados en el contexto latinoamericano, así como a niveldel país y se han diseñado algunas soluciones (Waissbluth et al., 1992, 1995; Plonski, 1993;Sebastián, 1995; Ministerio de Economía, 1996-1997; Instituto de Ingenieros, 1997).El éxito en la difusión de las innovaciones tecnológicas reside principalmente en la capacidadpara articular universidad, empresa y Estado en forma flexible en torno a una estrategia d edesarrollo compartida, coherente con las políticas nacionales.En nuestros países se observa una relativa carencia cultural en las empresas, especialmente enlas pequeñas y medianas, que la innovación tecnológica puede generar beneficios y lanecesidad de mejorar la capacidad humana y de infraestructura, debido a la crecientecomplejidad tecnológica. Muchas de ellas, no se sienten motivadas o presionadas por lacompetitividad, ni tampoco la universidad a ofrecer los conocimientos necesarios paracimentar un proceso de transferencia tecnológica. También, se observan fuertessegmentaciones y discriminaciones de escala en los mercados de productos y factores como el 56
  • acceso a financiamiento, información comercial relevante, know-how tecnológico y de gestiónpara la modernización de las empresas y a la capacitación.Atendiendo a que las funciones del Sistema de Innovación son incorporar tecnologíaextranjera en sus diversas formas, crear tecnología a nivel nacional y difundir las tecnologíasen el sistema productivo, es necesario conocer cómo se relacionan los actores (mecanismos oestructuras), cómo se promueven estas relaciones (instrumentos de fomento) para dinamizarla transferencia y difusión tecnológica y finalmente, analizar políticas institucionales ysectoriales para desarrollar un eficiente proceso de transferencia.Dentro del Sistema de Innovación, el desarrollo de una adecuada capacidad de gestión einnovación tecnológica en universidades, empresas y otras organizaciones, podrá permitir lareal articulación entre los entornos científico, tecnológico y productivo, considerada como elelemento sustentador de la transferencia y difusión tecnológica para la obtención de ventajascompetitivas.El proceso de transferencia y difusión tecnológica, requiere que las universidades, losinstitutos tecnológicos, las corporaciones de desarrollo regional, los sectores público yempresarial y otras organizaciones del ámbito científico-tecnológico o de la producción, sefortalezcan para la transferencia y difusión tecnológica y se involucren en programas dedesarrollo productivo, especialmente dentro del estrato de las pequeñas y medianas empresas;en materia de información y documentación, se necesitan esfuerzos dirigidos a consolidar laoperación interactiva de redes de bibliotecas, bancos de datos y centros documentales, asícomo la disponibilidad de publicaciones periódicas; requisitos indispensables para laoperación normal del sistema de innovación.Como ya se ha dicho, los recursos naturales y la mano de obra barata no constituyen ventajaspara un país, sino la creación de conocimientos y el desarrollo de innovaciones aplicadas a unamayor diversidad de productos, lo que lleva a cortos ciclos de vida de los productos, por lademanda de los clientes.Lo anterior, muestra que para la empresa, los resultados de la I&D cobran mayor importanciacada día; en especial, el desarrollo de productos, particularmente en las áreas de alta tecnologíaporque la empresa se ve enfrentada a mercados externos competitivos y dinámicos donde esnecesaria la innovación para subsistir. También, el entrenamiento y la actualización técnica seestán transformando en factores cruciales para la competitividad de la empresa. 57
  • 2.1.7 ComercializaciónLa comercialización es el paso final del proceso de innovación. En todas las etapasanteriores, se invirtió en el desarrollo del producto; la comercialización, permite generaringresos para recuperar la inversión y producir beneficios a partir de los cuales se garantizael financiamiento de las actividades innovativas. Los niveles de inversión asociados con ellanzamiento comercial del producto (cuando se trata de un nuevo producto o de una nuevaempresa) son muy superiores a los gastos de inversión asociados con el desarrollo delproducto per se. El compromiso económico, asumida la decisión de comercializar elproducto, es de alto riesgo e implica la inversión en equipamiento, procesos y enactividades de markerting para hacer llegar el producto al cliente.Evidentemente, las actividades asociadas a la producción en planta, así como las asociadasal marketing, pueden estar sobre las capacidades de financiamiento de la gran mayoría delas empresas, por lo que la estrategia de comercialización para explotar nuevos productos,puede estar supeditada a alianzas estratégicas con empresas que permitan el acceso a losmercados, mediante riesgo compartido o a través de acuerdos de licencias, para lautilización de la tecnología desarrollada.Necesariamente, para comenzar a pensar en términos de estrategias, se debe considerarconceptos de marketing en la empresa.La revolución en la tecnología de la información y los avances en la gerencia del procesode innovación, han dado lugar a nuevos paradigmas en el proceso de marketing, donde seestablece que l comercialización es el resultado de un proceso alimentado por dos fuentes, acomo son el conocimiento y la propia experiencia.La comercialización basada en el conocimiento, exige el dominio del conocimiento, tantodel mercado dentro del cual se compite, como de los competidores y de los clientes; almismo tiempo, se debe monitorear las nuevas fuentes de tecnología con capacidad dealterar la competitividad.La utilización de esta capacidad permite utilizar el conocimiento en tres manerasfundamentales: 1) integrando al cliente en el diseño de las capacidades y en la discusión delos servicios para garantizar que los mismos cumplan con sus expectativas presentes y consus expectativas en el corto y mediano plazo; 2) utilizando la información generada y elconocimiento de los clientes para la identificación de los nichos de mercado factibles deexplotar; y 3) desarrollando una red de proveedores, promotores, socios y usuarios con el 58
  • propósito de establecer relaciones que contribuyan a mantener la reputación de la empresay sus ventajas tecnológicas.La comercialización basada en la experiencia, demanda de la empresa un esfuerzopermanente por mantener y expandir las relaciones intra e inter-organizacionales. Laorganización debe utilizar cada experiencia como una valiosa oportunidad de aprendizaje,promoviendo la interacción, creatividad y formación de redes (networking) como factoresclaves de un proceso que considera la relación con los usuarios como el elemento decisivoen el éxito del proceso de comercialización; también, se monitorea los movimientos de lacompetencia y desarrollan mecanismos de retro-alimentación para utilizar la informaciónsobre el mercado y los competidores para consolidar el liderazgo tecnológico y desarrollarnuevos productos y/o servicios.De acuerdo al modelo del Boston Consulting Group (Campo y Yesid, 1994), las empresaspresentan un portafolio de proyectos que oscila alrededor de cuatro tipos: 1) las vacaslecheras, que son aquellos proyectos que explotan las capacidades de la empresa paragenerar servicios en actividades donde el conocimiento y la experiencia acumulada legarantizan una alta porción del mercado con una baja inversión monetaria; estos proyectosgeneran beneficios y abren espacios para el financiamiento de futuros proyectos deinnovación; 2) los proyectos dudosos, aquellos de áreas donde la porción del mercado esbaja con respecto a los competidores y en los cuales la conquista del mercado sólo esposible mediante una considerable inversión en recursos y equipamiento; 3) los perros, queson los proyectos que no debieron haberse iniciado, no sólo por la baja porción del mercadoen dicha área, sino también, porque la relación costo/beneficio, aún en el caso de aumentarel mercado, no justificaba la inversión; y 4) los proyectos estrellas, que son aquellos queposeen un alto volumen del mercado para la empresa y generan un elevado nivel debeneficios por su liderazgo tecnológico.La selección del proyecto debe relacionarse y compatibilizarse con el contexto más ampliode la gestión de la innovación tecnológica, incluyendo: la planificación tecnológica, el usode las herramientas de vigilancia y prospectiva tecnológica, el análisis de la trayectoriatecnológica de la competencia y la política de formación de recursos humanos ymodernización tecnológica.El estado deseado es la visión futura que se tiene de la organización, conduce a laestructuración de sus recursos humanos y físicos en función de actividades de inteligenciarealizadas dentro de su contexto de acción que implica un profundo conocimiento de lasnecesidades presentes y futuras de los clientes. Ella debe buscar el conocimiento teniendoen cuenta no sólo la realidad tecnológica presente de la empresa, sino también, la manera 59
  • como ésta percibe, dentro de su planificación estratégica, la evolución de sus necesidadesfuturas y la de sus clientes. Naturalmente, la información para el estado deseado es muchomás difícil de obtener y de precisar con claridad. Dentro de la información requerida sepuede destacar la siguiente: • Conocimiento de la demanda. • Planificación de una oferta de capacidades cónsonas con las estrategias de crecimiento del centro en el corto, mediano y largo plazo. • Análisis de los mecanismos de transferencia de los resultados existentes tanto en las universidades como en los centros de I&D. • Diseño de estrategias de adquisición de capacidades tecnológicas acordes con la misión empresarial.En paralelo con el levantamiento de la información indicada, se debe trabajar en unaevaluación realista de las posibilidades de cooperación con universidades y centrostecnológicos en términos de: • Servicios científico-tecnológicos en áreas de interés para la empresa. • Desarrollo de nuevos productos a partir de la experiencia interna acumulada en la empresa. • Contratos de desarrollo de nuevos productos de interés para la empresa. • Contratos de investigación aplicada en respuesta a necesidades específicas de la empresa.2.2 LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA DE LA EMPRESALa empresa utiliza constantemente la tecnología como medio para conseguir sus objetivos, queson vender y obtener beneficios.Los primeros diseños de estrategias empresariales estuvieron inspirados por una lógicafinanciera y de marketing. Los directores técnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior,subordinado y no participaban plenamente en la elaboración de la estrategia de la empresa; esdecir, la tecnología y la estrategia eran áreas separadas. 60
  • Hace unos 30 años, la investigación y el desarrollo comenzó a recibir atención, pero lagestión de la tecnología o gestión de la innovación y su inclusión en la estrategia de laempresa, es más reciente; su inicio puede situarse a comienzos de los ochenta.Hoy estas ideas están plenamente aceptadas y en muchas empresas la tecnología se gestionaal más alto nivel como variable estratégica principal por circunstancias como elreconocimiento de que en muchos casos, la tecnología ha sido clave del éxito y un armapoderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva; el hecho que durante los añossetenta y ochenta, los costos de I&D crecieron exponencialmente, convirtiéndola en unmonstruo, a veces, ingobernable; también, al aumento de la velocidad del cambiotecnológico, la complejidad de las nuevas innovaciones, el tiempo necesario paradesarrollarlas, así como el número de áreas tecnológicas en que la empresa debía estarpresente.En 1970 el tiempo promedio empleado en el desarrollo de un nuevo medicamento era deseis años; en 1985 había pasado a 12 debido a crecientes exigencias en materia deseguridad. Lo mismo sucede en campos como el aerospacial o el biotecnológico; debido aeste aumento del tiempo necesario para el desarrollo, la vida útil de una patente en laindustria farmacéutica por ejemplo, se ha reducido desde los 20 años teóricos hasta sóloocho años efectivos. En la industria electrónica, el período entre dos generaciones sucesivasde productos en el área de los semi-conductores; el paso de la memoria de 4 megabits a lade 16 megabits, disminuyó de cuatro a tres años, mientras que los gastos de I&D casi seduplicaron.Estas tendencias obligan a las empresas a intentar recuperar costos de I&D en poco tiempo,a través de un lanzamiento de sus productos, incluso a escala mundial.Se concluye que la estrategia tecnológica; es decir, la utilización de la tecnología paraobtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse más a los nivelesinferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa.El elemento determinante que caracteriza el entorno económico actual es la globalizaciónde la economía. La globalización se caracteriza por un mercado, una base productivamundial y un entorno tecnológico mundial. Por consiguiente, un marco de concurrenciamundial como ámbito de referencia para la definición de una estrategia empresarial.La globalización supone la formación de una red industrial constituida por múltipleselementos que se extienden sobre una base global y que se interrelacionan mutuamente. Lamultiplicidad de elementos y agentes unida a la interdependencia de los mismos, introduce 61
  • un elemento esencial que la caracteriza, la complejidad y además, donde los cambiospueden venir de cualquier parte y llegan a afectar en forma casi inmediata.El resultado de esta situación es un entorno caracterizado por la incertidumbre, la que no escoyuntural (derivada de una crisis, por ejemplo), sino estructural (derivada de lacomplejidad de las estructuras en que los agentes económicos tienen que desenvolverse).2.2.1 La imposibilidad de la auto-suficiencia tecnológicaEl aumento de la complejidad de los desarrollos tecnológicos se concentra en factores como: • Crecimiento del número de disciplinas que intervienen en cada caso. • Crecimiento de la velocidad del avance tecnológico. • Aumento del papel de la ciencia en los desarrollos tecnológicos y las necesidades tecnológicas del avance científico. • Equipo experimental cada vez más complejo y costoso. • Gasto en I&D que respecto a temas que afectan a una empresa, se realiza fuera de las fronteras de la misma, del país y del sector, crece continuamente, incluso para USA y gigantes como IBM o ATT.En resumen, la globalización de la economía, con sus características de complejidad eincertidumbre, aumenta el rol de la tecnología como una verdadera arma estratégica. Estemarco competitivo impone centrarse sobre el know-how tecnológico y de mercado, por unaparte y establecer las alianzas necesarias para tener una presencia global, por otra,configurándose éstas como instrumentos de gestión de la incertidumbre .En este contexto, adquiere una importancia capital la definición de las fronteras de la propiaempresa: • Situar a la empresa en el interior del proceso productivo completo que la afecta (proveedores y clientes, directos o indirectos y competidores). • Diagnosticar correctamente los límites de dicho proceso. 62
  • 2.2.2 Alianzas tecnológicasLa concentración tecnológica no significa aislarse en una determinada área, pues es necesariocontrolar el sistema tecnológico que afecta o puede afectar a la empresa.La globalización de la economía está motivada por factores como: • Aceleración del cambio tecnológico. • Acortamiento de los ciclos vida de los productos. • Aceleración de la difusión de las tecnologías. • Complejidad tecnológica, de productos y procesos. • Complejidad de mercados (segmentación). • Volumen necesario de los mercados objetivo y de las inversiones necesarias para tener acceso a los mismos.Todos ellos, imponen la configuración de una red de alianzas estratégicas entre las quedestacan las tecnológicas, debido a la imposibilidad de autosuficiencia.2.2.2.1 La cooperación, estrategia en crecimientoPor la creciente competitividad internacional, la cooperación entre empresas, entendidacomo el compartir capacidades y/o recursos sin llegar a la fusión, ha aumentadoúltimamente por la necesidad de incrementar las ventajas competitivas de las empresas.Los recursos a compartir pueden ser de los siguientes tipos: • Capital (ya sea en forma de royalties o acciones). • Tecnología de productos (en forma de patentes, diseños, resultados y capacidad de investigación). • Capacidad de know-how para la producción. • Ventas y redes de comercialización. 63
  • La cooperación se sitúa en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y demejora de la competitividad; las cooperaciones entre empresas son el signo de un nuevocomportamiento competitivo. La cooperación y alianzas tienen un papel significativo en elmarco de las estrategias utilizadas por las empresas para su internacionalización, a través deadquisiciones, creación de filiales, fusiones y exportaciones.Las alianzas (colaboraciones, coaliciones, asociaciones, cooperación, alianzas, acuerdos,joint-ventures), se sitúan dentro de las posibilidades de transacciones. Una alianza tienerasgos comunes con el mercado si se establece entre empresas independientes que decidenlibremente compartir o intercambiar recursos para llevar a término actividades concretas,durante un determinado período de tiempo, manteniendo su independencia una vez firmadoel acuerdo.Desde una vertiente tecnológica, se vive en una situación de difusión acelerada de lastecnologías, en la cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios, puedenquedar rápidamente fuera de competencia. A causa del ritmo actual de difusión de lasinnovaciones, ninguna empresa puede esperar en mantener durante mucho tiempo susuperioridad tecnológica.Las cooperaciones y las alianzas no son una novedad, lo que es nuevo en los últimos años,es el mayor nivel de complejidad. Esta complejidad está afectando las estructuras de lossectores industriales antiguos y nuevos. Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es aúnmás. En general, suele haber una o dos tecnologías esenciales para un producto o para unproceso de fabricación. Estas tecnologías son las que preocupan al conjunto de alianzas yacuerdos que internacionalmente se van tejiendo. En otras ocasiones, se puede tratarsimplemente de un nuevo componente; en otros casos, de un nuevo material que se prevéque revolucionará los mercados (por ejemplo, los superconductores).Las empresas, especialmente de alta tecnología, deben adoptar decisiones de estrategiatecnológica teniendo en cuenta: 1) la estrategia competitiva (competencia y/o cooperación);2) el campo de acción (interno o externo); y 3) la estructura (los tipos de organización de laI&D).Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafíos que han deafrontar las empresas.Las motivaciones de las estrategias de cooperación, pueden estar cimentadas en los siguientesaspectos: 64
  • • Producción (conseguir capacidad, economías de escala, diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo, eliminar o parar a los competidores). • Investigación y desarrollo (acelerar el proceso, repartirse los costos, complementariedad tecnológica, compartir riesgos). • Cambios de tecnología e informaciones (el poder disponer de una tecnología determinada, ganar tiempo, estimular nuevas ideas). • Normalización (compatibilidad, calidad, reducción de la variedad). • Comercializar/distribución (controlar mercados, distribuir antes que los otros para ganar tiempo, buscar nuevos mercados, ampliar la red de distribución, reducir costos).Cabe señalar, también, que en los acuerdos se pueden distinguir, las empresas que aportenrecursos (tienen valor concreto en el mercado), de las empresas que aporten competencias(son activos intangibles de difícil valoración en el mercado en la medida en que se basan eninformación).2.2.2.2 Redes, clusters y networkingEl desarrollo de vínculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de investigacióny empresas, entre centros de apoyo y universidades, ha llevado al acopio de los términosnetworking y cluster.El término cluster (racimo o agrupación, encadenamiento) adquirió renombre a partir deltrabajo de Porter (Porter, 1991) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El término esasociado a la agrupación de empresas, centros de investigación y organizaciones de apoyo,vinculados a una determinada actividad (por ejemplo, alimentación, salud, turismo, diseño,etc.) .Finalmente, networking es utilizado para referirse también al fenómeno de trabajo en redesde cooperación.Las joint ventures corresponden a ciertas formas de colaboración técnica, financiera ocomercial entre empresas de distintos países, los c uales pertenecen, en general, a economíascon distintos grados de desarrollo industrial, lo que permite a las empresas apropiarse derecursos y facilitar la entrada de un negocio extranjero en un nuevo territorio. En definitiva, 65
  • la joint venture se constituye con la perspectiva de desarrollar y fabricar productos osistemas completos comunes con repartición de sectores tecnológicos o de zonasgeográficas de comercialización. Una de las principales motivaciones de una empresatransnacional para entrar en una joint venture es la significativa reducción de riesgopolítico y económico que aporta el hecho de tener un partner (socio) local en la empresa.2.2.2.3 Exito o fracaso de los acuerdos de cooperaciónEn la actualidad se da cada vez más importancia al hecho de insertar los acuerdos en laestrategia global de la empresa, con la intención de consolidar cooperaciones estables ysólidas y no acuerdos basados en estrategias coyunturales e incluso, especulativas,destinadas a fracasar a corto plazo.De la misma manera, llegar a un acuerdo en condiciones forzadas o aceptarlo por la vía de laresignación, son estrategias que pueden poner a las empresas que así actúen, en una posiciónrealmente difícil con vistas a su futuro. Pese a esto, si una empresa no tiene éxito en sustrabajos de I&D, puede suceder que no tenga otra alternativa que la de hacer un acuerdo conun competidor.2.3 EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICOLa estrategia tecnológica se plasma en un plan que debe incluir los distintos programas deacción (programas internos de I&D, compra de tecnologías externas, joint ventures, etc.). Esteplan debe estar integrado en el Plan Global de la Empresa (Escorsa y Valls, 1997).El plan debe explicitar las opciones tecnológicas de la empresa (elección de determinadas dealternativas). Las empresas deben (esperan) identificar las oportunidades, concentrar susrecursos en determinadas áreas y alcanzar con rapidez la fase de comercialización.En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnológico entre losdiversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios, especificando lastecnologías a emplear; modalidades de acceso a la tecnología (I&D interna, compra detecnología externa, know-how, consultoría, etc.), con sus correspondientes presupuestos, laelección de la posición competitiva en las diversas tecnologías (líder, seguidor, etc.), el gradode intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una investigaciónexploratoria hasta la plena aplicación industrial y el grado de dificultad y de riesgo, que varíadesde la aplicación o mejora de tecnologías existentes, hasta el desarrollo de otrascompletamente nuevas. 66
  • Queda claro que la elección de opciones de la empresa y su puesta en marcha en el plan, son elresultado de un proceso de maduración y reflexión que considere: la evolución del entorno, losnegocios donde competir, sectores/negocios con oportunidades de éxito comercial y cómoposicionarse en ellos, inventario tecnológico, nuevas tecnologías y su impacto en la cadena devalor, estrategias y tecnologías de la competencia, entre otras.2.3.1 Diseño del plan tecnológicoEstá claro que la estrategia corporativa (business strategy) debe influir en los programastecnológicos de la empresa, pero, en contrapartida, el activo tecnológico puede afectar laconfiguración de la estrategia global.Las estrategias corporativa y tecnológica, deben por lo tanto diseñarse siguiendo un procesoiterativo, en que ambas queden definidas simultáneamente. No se trata de unificar dosdocumentos distintos, producidos por separado, sino que el proceso de elaboración es comúnpara ambas. Los mismos razonamientos pueden aplicarse a los procesos de elaboración de lasestrategias de las restantes áreas clave de la empresa, como son la financiera, la comercial y lade producción).En la Figura No. 2 se ilustra el proceso donde las consideraciones tecnológicas ycomerciales, hacen emerger la estrategia corporativa, de la que se derivará la estrategiatecnológica, la cual, a su vez, se traducirá en el Plan Tecnológico. Se comprende que resulteindispensable la participación de los responsables de las distintas áreas. La Figura No. 3completa el esquema añadiendo los pasos necesarios.Varios autores señalan que a pesar del consenso en las bondades del proceso iterativo, eldiseño de las estrategias, tanto corporativa como tecnológica, dista mucho de ser un procesodeterminista. Al contrario, se trata de un proceso que admite soluciones muy creativas. 67
  • FIGURA No. 2 EL PROCESO DE ELABORACION DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA CONSIDERACIONES COMERCIALES ESTRATEGIA DE EMPRESA ESTRATEGIA TECNOLOGICA CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS Fuente: Matthews (1990).2.3.2 Herramientas de apoyoEn el diseño de la estrategia global de la empresa, se utilizan a menudo diversos conceptos,clasificaciones o matrices, a modo de herramientas. Entre ellas, las ideas de Ansoff, lasmatrices del Boston Consulting Group o de Mc. Kinsey, las estrategias genéricas (liderazgoen costes, diferenciación) o el concepto de la cadena de valor, ambas de Porter. Estasherramientas o instrumentos suelen ser muy útiles pues obligan a reflexionar, a analizarsituaciones, a suscitar preguntas y a sugerir alternativas, lo que favorece la toma de decisionesacertadas.2.3.2.1 Matríz tecnología/productoAlgunos autores señalan que es muy importante conocer el inventario del patrimoniotecnológico de la empresa, cuáles tecnologías domina. Se trata de una tarea que requiere unaatención especial ya que sirve para diagnosticar la situación y elaborar la estrategia con suscorrespondientes programas de acción. 68
  • FIGURA No. 3 EL PROCESO ITERATIVO DE ELABORACION DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVA Y TECNOLOGICA ESTRATEGIA GLOBAL ESTRATEGIA DE LA EMPRESA TECNOLOGICA ¿Qué hacemos? ¿Manejamos la tecnología como ¿Cuáles son nuestros negocios? un recurso estratégico? ¿Dónde está nuestra ventaja ¿Qué tecnologías deberíamos competitiva? usar? ¿Qué tipo de organización ¿Cuáles son las fuentes de tenemos? nuestras tecnologías? ¿Cuándo deberíamos introducir las nuevas tecnologías? CONTEXTOS CONSECUENCIAS TECNOLOGICOS ESTRATEGICAS ¿Cómo tendríamos éxito? ¿Qué significa? ¿Cómo podemos conseguir y ¿Dónde están las mantener los clientes? oportunidades/riesgos? ¿Cómo podemos mejorar las ¿Qué cambios pueden ser operaciones? necesarios/deseables? ¿Cómo podemos mejorar la ¿Qué inversiones se necesitan? posición competitiva? CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS ¿Qué está sucediendo? ¿Qué tecnologías se pueden desarrollar? ¿Dónde está nuestro activo tecnológico? ¿Cuáles son las tendencias y las previsiones?Fuente: Matthews (1990). 69
  • En la realización del inventario es importante relacionar las tecnologías clave, incipientes oemergentes, que la empresa conoce, que intervienen en varios productos a la vez o aquellosproductos que requieren varias tecnologías.Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologías pueden ser claves en una empresa yno en otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuentaunos criterios de selección (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad,etc.) que de hecho forman parte de la estrategia; se produce en este caso, una interaccióninventario-estrategia, en función de determinados problemas o situaciones existentes.También, el inventario tecnológico puede estar basado en la capacidad de know-how querefleja el patrimonio tecnológico de la empresa.2.3.2.2 Vigilancia o alerta tecnológicaUna empresa puede verse sorprendida en cualquier momento por la aparición de nuevosproductos, nuevas tecnologías, nuevos competidores o cambios en los gustos de losclientes, que pueden amenazar seriamente su existencia. La historia está llena de ejemplosde empresas, o incluso sectores, que sucumbieron ante la súbita aparición de una nuevatecnología.Por ello, la empresa debe estar siempre alerta para responder con rapidez y eficiencia antelos cambios y llegar a aprovechar las nuevas oportunidades que se le presenten.Es un hecho, que el empresario vigila constantemente: habla con clientes y proveedores,asiste a ferias y exposiciones, analiza los productos de la competencia y se informa a travésde revistas técnicas.En el pasado, la vigilancia era más sencilla por cuanto las innovaciones se producían enpocos países y a una velocidad reducida. Al contrario, hoy en día, la situación es complejapor el crecimiento exponencial de la información y la dificultad de detectar lo que ocurre enel contexto internacional ya que buena parte de la información relevante circula entregrupos de expertos, profesionales o académicos, de diferentes países o está en forma dedocumentos que no se distribuyen a través de los canales de difusión convencionales (tesisdoctorales, actas de congresos, documentos de trabajo, etc.).Por otra parte, los costos de la I&D han aumentado de tal modo que pocas empresas estánen condiciones de pretender la autosuficiencia tecnológica, por lo que se debe poner 70
  • atención a los desarrollos externos. Se estima que las empresas japonesas destinan valorescercanos al 2% de su cifra de ventas a tareas de vigilancia.Interesa a la empresa conocer, lo antes posible, los nuevos avances tecnológicos que se estánproduciendo en el mundo, ya que éstos representan oportunidades para nuevos productos,servicios o mercados, pero también, serias amenazas que pueden dejarla obsoleta en pocotiempo.Esta preocupación ha dado origen a una nueva función en la empresa: la alerta o vigilanciatecnológica, que corresponde a los conceptos ingleses de watching o monitoring o a laexpresión francesa veille technologique. La empresa debe sistematizar sus fuentes deinformación (revistas técnicas, asistencia a ferias especializadas, noticias sobre suscompetidores, utilización de bases de datos, evolución de las patentes, etc.), para estar al día enlas tecnologías incipientes y emergentes.La misión de la alerta tecnológica, es por lo tanto, información sobre la aparición y evoluciónde las nuevas tecnologías, el impacto posible sobre las actividades de la empresa,oportunidades y amenazas tecnológicas y de negocio, la dinámica de la nueva tecnología(probable secuencia de aplicación temprana, barreras críticas a su desarrollo) y accionesfuturas de los competidores.De esta forma, la empresa puede, de forma sistemática, seguir la evolución de las nuevastecnologías y reflexionar sobres sus efectos en la empresa para tomar decisiones específicas.Una alerta efectiva lleva a internalizar o apropiarse de nuevas tecnologías de interés para laempresa.La vigilancia tecnológica se puede definir como la búsqueda, detección, análisis ycomunicación (a los directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma dedecisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el ámbito de la ciencia y latecnología. Esta función recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientrasque en Francia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnológica debe detectarlas señales sobre innovaciones útiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a lacompetencia mundial.A un nivel más general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial(competitive intelligence o business intelligence o intelligence économique), cubre lasdistintas formas de vigilancia (comercial, tecnológica, jurídica, financiera). 71
  • Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, se está hablando de benchmarking,denominación que podría también aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor oun cliente.En muchas empresas la información suele abordarse de forma descoordinada, sin daratención a un activo tan importante como es la información, lo que conduce a un trabajoenorme, caro e inútil. Ello lleva a organizar la función de vigilancia con el objetivo deproporcionar buena información, en determinadas áreas, a la persona idónea en el momentoadecuado.A partir del trabajo de Porter (Porter, 1991), la vigilancia se puede estructurar en lassiguientes direcciones: • La vigilancia competitiva encargada de la información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.). • La vigilancia comercial orientada a estudiar datos de clientes y proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.). • La vigilancia tecnológica que se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos. • La vigilancia del entorno encargada de detectar hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.También, la vigilancia puede estructurarse a partir de aquellos aspectos críticos de los quedepende la buena marcha de una empresa. Estos factores son inherentes al sector deactividad, dependen de los objetivos y la estrategia de la empresa y son variables en eltiempo y pueden ser: calidad y eficacia, red de ventas, costos de producción, normasenergéticas (consumo) y relaciones internas, entre otros.Una vez que la empresa ha determinado las áreas en que quiere estar bien informada, debeestructurar la función de vigilancia considerando: los factores críticos, la sistematicidad(seguimiento regular) y una organización interna descentralizada basada en la creación yexplotación de redes. 72
  • La práctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva(scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datoscon la esperanza de encontrar asuntos de interés, de la vigilancia activa (monitoring),búsqueda regular de información relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer unconocimiento continuo de los desarrollos y de las tendencias emergentes. Dentro de esteúltimo tipo de vigilancia, puede incluirse la búsqueda puntual de información sobre untema determinado (search); por ejemplo, mediante consultas a los expertos de unadeterminada disciplina.El término watching tiene un significado más general; se refiere al sistema de organizaciónde la observación, análisis y difusión precisa de la observación para la toma de decisionesen la empresa. Es decir, al sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza lainformación para permitir a un usuario actuar más eficazmente.La vigilancia, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personal debe tener una actitudvigilante, del mismo modo que es conveniente involucrar a todo el personal en lainnovación o la calidad; así es como puede estar estructurada en niveles de observación,análisis y decisión, cada uno de ellos formado por una red de personas que desempeñandistintos cargos en la empresa y que se reúnen periódicamente.La vigilancia no hubiera experimentado cambios notables sin la aparición y popularizaciónde dos herramientas importantes, que están posibilitando el acceso a las fuentes deinformación, como son los bancos (bases) de datos y la cienciometría o bibliometría (sedefine como el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicaciónescrita y la naturaleza y evolución de las disciplinas científicas mediante el recuento yanálisis de diversas características de dicha comunicación).Las bases de datos existen desde hace años, pero hasta hace relativamente poco tiempo, elacceso a las mismas era complejo y oneroso. Actualmente, su uso se ha simplificado y conla llegada de la era de las autopistas de la información se va extendiendo paulatinamente.La cienciometría, considera que los resultados de las investigaciones científicas y técnicasse plasman en forma escrita a través de artículos de revistas, memorias de patentes, actas decongresos. El análisis de la documentación permite descubrir sus características yevolución.La informática ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometría. Sin ella, seríaimposible el tratamiento de la actual cantidad de información contenida en la documentaciónescrita. 73
  • También, para la vigilancia tecnológica resultan de gran interés los denominados mapastecnológicos, representaciones gráficas que permiten visualizar los avances tecnológicos queestán teniendo lugar; además de proporcionar una idea de cómo evolucionará una tecnología alo largo del tiempo, estos mapas permiten detectar tecnologías emergentes y, por lo tanto,nuevas oportunidades mediante el análisis de uno o los dos indicadores bibliométricos comoson las citas comunes o co-citaciones y la co-ocurrencia de palabras (co-word).2.3.2.3 Matríz atractivo tecnológico/posición tecnológicaEl atractivo tecnológico incluye muchas variables representativas de la tecnología sobre lasque la empresa no puede ejercer ningún control, como las siguientes: el potencial para lageneración de nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción de costos, mejoramientode la calidad, adaptación a disposiciones y normas; el potencial para cambiar las posicionescompetitivas; los riesgos involucrados; la evolución probable dela tecnología (tasa de cambiotecnológico) y de su gama de aplicaciones; el costo (expresado en gastos de I&D, recursoshumanos, etc.); y el número de competidores que probablemente usarán esta tecnología(Figura No. 4).A su vez, la posición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cadatecnología particular. Las variables adecuadas pueden ser: liderazgo en la introducción de latecnología, gastos de I&D realizados, competencia del equipo investigador, número depatentes obtenidas, maquinaria o aparatos específicos disponibles, red de relaciones exteriores.2.3.2.4 El Arbol Tecnológico DualCuando en el desarrollo de un nuevo producto (por ejemplo, la televisión de alta definición oun nuevo medicamento), se instuye que hay más de una solución técnica, el reto consiste enacertar en la elección de la tecnología dominante de mañana. En estos casos, es muyconveniente el análisis de los árboles tecnológicos duales (se llaman duales porque en ellosfiguran las tecnologías de producto y de proceso).Estos árboles sirven para que la empresa tenga una visión de conjunto de las diferentesopciones tecnológicas.En caso de que el producto tenga varias funciones y partes (TV), el árbol debe mostrar lasdistintas funciones (imagen, color, sonido, control), componentes (sub-conjuntos, piezas),métodos de fabricación (soldadura) y sistemas de apoyo (CAD/CAM, control de calidad). 74
  • FIGURA No. 4 ATRACTIVO/POSICION TECNOLOGICA PARA LA EMPRESA ATRACTIVO TECNOLOGICO POSICION TECNOLOGICA DE • INVERTIR PARA MANTENER EL LIDERAZGO • MEJORAR • PROTEGER LA EMPESA • CONCEDER LICENCIAS • ENCONTRAR NUEVAS APLICACIONES • VENDER • INVERTIR PARA FORTALECER LA POSICION • ABANDONAR • ALIANZAS • MANTENER LA INVERSION • SUSTITUIRLas empresas necesitan protegerse de eventuales rupturas tecnológicas mediante la toma deposiciones en varias tecnologías alternativas, incipientes o emergentes medianteparticipaciones de capital en pequeñas empresas, sub-contratación de I&D. Por ello, debecontar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolución de las nuevastecnologías y que le permitan concretar rápidamente sus recursos en una de ellas cuando seperciba que va a ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento (unseguro), tiene un costo (que está fuera del alcance de muchas empresas).2.3.2.5 La matríz de acceso a la tecnologíaActualmente ninguna empresa, por grande que sea, puede enfrentarse sola al gigantescoavance de las diferentes áreas de la tecnología. Se impone una especialización en el esfuerzode I&D propio y, al mismo tiempo, el aprovechamiento de la capacidad investigadora decentros externos y de los desarrollos efectuados por otras empresas o instituciones. Cada vezcobran mayor importancia cuestiones como la sub-contratación de una parte de lainvestigación y la alianza con otras empresas para efectuar desarrollos conjuntos, tema que seha convertido en una pieza indispensable en la estrategia empresarial. 75
  • En la Figura No. 5, se señalan la matríz de acceso a la tecnología. FIGURA No. 5 MATRIZ DE ACCESO A LA TECNOLOGIA DESARROLLO COMPRA I&D ADQUISICION • INTERNA • LICENCIA • EN COLABORACION • ALIANZA GLOBAL • EXTERNA • JOINT VENTURE • ADQUISICION DE EMPRESAS APOSTAR POR SELECTIVA INTERCAMBIO ALGUNAS SEGUIDOR (TRUEQUE) TECNOLOGÍAS2.3.2.6 La explotación sistemática de oportunidades en otros sectores: los racimos o árboles tecnológicosEn plena crisis de los años setenta, algunas empresas siguieron con éxito un nuevo tipo deestrategia basada en la explotación sistemática de su potencial tecnológico; el ejemplo típicode esta conducta fue United Technologies, que en lugar de permanecer en su propio sector (laaeronáutica), penetró en varios sectores distintos con productos basados en su know-how.Esta explotación del potencial tecnológico en diferentes campos es distinta de las estrategiasya conocidas de especialización o diversificación. Ha sido denominada estrategia en árboles oracimos. Las tecnologías genéricas, calificadas así debido a su carácter fundamental, están enla base (raíz del árbol) del potencial tecnológico de la empresa (tronco del árbol) y encuentranaplicaciones en distintos sectores, sub-sectores y productos (ramas del árbol).El racimo tecnológico es pues un conjunto coherente de actividades basadas en una mismaesencia tecnológica y no coincide con el concepto de sector. La empresa se redefine ahoracomo un potencial de tecnologías que debe aprovecharse. Se reestructura en torno a lo que 76
  • sabe hacer; es decir, a su oficio. Lograr esclarecer el oficio propio es casi tanto como decirelaborar el marco general de la estrategia, dado que se trata de conectar las competenciasespecíficas de la empresa con los productos y mercados donde se obtiene una mayor ventajacompetitiva. Este proceso es casi simultáneo, pues el oficio o las competencias sólo puedendeterminarse de una forma concreta para aplicaciones y mercados específicos. Las preguntasclaves son en qué mercados y en qué productos las competencias tecnológicas de la empresaproporcionarán una ventaja competitiva que justifique la inversión en ellos. • QUE necesidades satisface la empresa (con productos). • A QUIEN satisface necesidades (segmentos de mercado). • COMO satisface las necesidades (tecnología).Hasta ahora era normal comenzar por el QUE (producto) o el A QUIEN (mercado) y resolverluego los dos ejes restantes. Por ejemplo, para satisfacer una necesidad mediante un productose buscaban la tecnología y el mercado; pero el proceso puede empezar también por elCOMO; es decir, por la tecnología y a partir de ella, buscar productos y mercados. Esta es laestrategia en racimos.2.3.2.7 La prospectiva tecnológicaLa prospectiva, se entiende como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro otambién, como una reflexión para guiar la acción presente a la luz de los futuros posibles.La prospectiva está encaminada a la acción; trata de construir el futuro deseado,enfrentándose a la fatalidad y al azar. Lo que es importante no es tanto el acierto de lasprevisiones, como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitarse.Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplioabanico de intereses: la sociedad, la economía, la política y la demografía. En cambio, lasinvestigaciones norteamericanas se orientan más hacia la previsión tecnológica; es decir,intentan anticipar los cambios tecnológicos que se producirán. La previsión tecnológica sepuede definir como la predicción con un cierto nivel de confianza del logro de una metatecnológica dentro de un período de tiempo, con un nivel específico de soporte. Enotras palabras, se trata de establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I&Den un campo de la tecnología, la probabilidad de que una innovación se produzca en unafecha determinada. 77
  • Cabe señalar que los trabajos de prospectiva son largos y costosos, sólo al alcance de unnúmero reducido de organismos públicos o grandes empresasEn cuanto a los métodos utilizados en la previsión tecnológica, se ha llegado a describir lautilización de más de cien diferentes y muy variados para prever la evolución de latecnología; la previsión tecnológica tiene quizás más de arte que de ciencia.Cuando se pretende hacer una proyección hacia el futuro de la realidad actual, se habla demétodos proyectivos. Parten del presente e intentan prever el futuro mediante el examende la tendencia más probable, utilizando a menudo las extrapolaciones (ajuste de curvas,correlaciones, anología, dinámica de sistemas, modelos de sustitución). Se supone que elpasado tiene una influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural, no sufrirácambios importantes. La base de esta familia de métodos es la extrapolación; es decir, laestimación de los valores de una función más allá de donde se dispone de datos, suponiendoque se mantiene la relación entre las variables. Se supone que los factores que han influidoen un fenómeno continuarán influyendo en el futuro.En cambio, los métodos prospectivos o métodos de análisis subjetivo (tambiéndenominados intuitivos), se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retrocederdespués hacia el presente, examinando las posibilidades de realización. La imaginacióntiene aquí un papel muy importante.Cuando lo que se pretende no es prever la evolución de tecnologías existentes, sino laaparición de innovaciones que representen un cambio profundo en el panoramatecnológico, o bien, cuando el período para el que se quiere hacer la previsión essuficientemente largo para no permitir estar seguros que las tendencias actuales se puedanmantener, se hace necesario recurrir a la imaginación de las personas. Los métodosempleados tienen el propósito de intentar limar el carácter puramente subjetivo de lassimples opiniones personales para otorgar un carácter imparcial a los resultados obtenidos.Los métodos más conocidos son: 1) dictamen de un grupo de expertos, que entrega su opiniónconjunta o por separado; 2) Delphi (o Delfos), que considera el método de iteración conretroalimentación controlada de un grupo de expertos sobre la base de un cuestionario; 3)escenarios, donde se representa la realidad futura, para iluminar la acción presente a la luz delos futuros posibles y deseables; el método constituye un ejercicio de imaginación que requiereun cuidadoso análisis de coherencia de los factores a considerar; 4) árboles de relevancia yanálisis morfológico, cuya finalidad esencial es mostrar la totalidad de las tecnologíasinterrelacionadas y trabajar con las que permitan llegar mejor al objetivo, mediante laselección del camino más apropiado. La técnica de los árboles es una técnica de previsión que 78
  • permite establecer si un objetivo es alcanzable, o cuándo será posible, pero, sobre todo, es unatécnica de planificación, que se puede usar para definir las sub-unidades críticas de losprincipales objetivos y así planificar el camino óptimo para conseguir un objetivo.2.4 ALGUNAS CLASIFICACIONES DE LOS TIPOS MAS CONOCIDOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICASLas estrategias se pueden clasificar según algunos autores (Escorsa y Valls, 1997) en lassiguientes.CHRISTOPHER FREEMAN. Según este autor se clasifican en las siguientes seis: • Ofensiva: para llegar a ser el líder frente a los competidores en la introducción de nuevos productos. • Defensiva: no se desea asumir riesgo en ser el primero en innovar pero tampoco quedarse atrás. Espera conseguir ventajas de los errores de los demás. • Imitativa: se contenta con ir detrás de los líderes. Suele adquirir licencias y know- how. • Dependiente: acepta el papel de subordinado y acepta que los nuevos productos vengan de iniciativas y especificaciones externas. • Tradicional: considera que el mercado no pide cambios en el producto en forma muy continuada por lo que se limita a innovaciones de proceso generadas desde afuera. • Oportunista: identifica la nueva oportunidad o un diseño complejo que le permite insertarse en un nicho.URBAN Y HAUSER. Estos autores las clasifican en reactivas y proactivas.Las estrategias reactivas son las que responden a demandas del mercado y a lasactividades de los proveedores. Se pueden identificar las cuatro siguientes: • Sensible a los clientes: la empresa reacciona frente a sus demandas con innovaciones incrementales. 79
  • • Imitativa: la empresa reacciona copiando nuevos productos. • Segunda pero mejor (second but better): se desarrolla, mejora e incrementa las innovaciones de los competidores. • Defensiva: reacciona ante los cambios de los competidores modificando su producto antes que innovar con uno nuevo.Las estrategias proactivas son las que prevén y se anticipan al mercado y a los cambiostecnológicos. Se pueden identificar las siguientes cuatro: • Basadas en I&D: la actividad innovadora tiene una fuerte base en la capacidad de investigación y desarrollo. • Emprendedora: la actividad tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no necesariamente en investigación y nuevas tecnologías. • Adquisitiva: las innovaciones se llevan a cabo mediante la compra de los nuevos productos o las empresas. • Basadas en marketing: para poner en el mercado un producto innovado.VISION JAPONESA. Las corrientes japonesas clasifican las estrategias tecnológicasdentro de las siguientes cinco: • Enfocada al mercado: desarrolla el negocio en función de grupos de clientes situados en los distintos mercados. • Enfocada a la tecnología: selecciona las áreas tecnológicas claves de negocios estratégicos para así desarrollar la ventaja competitiva. • Enfocada a los productos: se desarrollan productos donde se introduce cualquier tipo de tecnología para entrar a todos los niveles de mercado. • Enfocada al sistema: incide en el abaratamiento de costos y se relaciona con los proveedores. El mercado corresponde a servicios muy especializados. • Multienfocada: corresponde a grandes grupos financieros con distintas áreas de negocios. Utilizan combinación de estrategias. 80
  • 2.5 BIBLIOGRAFIAAbernathy, William y Utterback, James (1982). “Patterns of industrial innovation”. InTushman, Michael & Moore, William (Editors) “Readings in the Management of Innovation”.Pitman. Boston. USA. 97-108 pp.Abernathy, William y Clark, Kim (1985). “Innovation mapping the winds of creationdestruction”. Research Policy No. 14.Campo C., Alvaro y Yesid B., Henry (1994). “Comercialización, Mercadeo y Transferenciade Resultados. SECAB. Ciencia y Tecnología No. 45. Módulo 9. Santafé de Bogotá.Colombia. Septiembre.CBI Technology Group (1996). “CBI NatWest Innovation Group trends survey”. London.England.Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). “Manual de Gestión e Innovación Tecnológica en laEmpresa”. CINDA-AECI. Colección Ciencia y Tecnología No. 41. Santiago. Chile.Noviembre.Escorsa, Pere y Maspons, Maspons (2001). “De la Vigilancia Tecnológica a la InteligenciaCompetitiva”. Financial Times-Prentice Hall. Madrid. España. 165 pp.European Innovation Monitoring System-EIMS (1995). “Good practice in the transfer ofuniversity technology to industry”. European Commission DG XIII D. Karlsruhe. Germany.December.Fernández, Ignacio y Conesa, Fernando (Coordinadores) (1996). “Estructuras de Interfaz enel Sistema Español de Innovación. Su papel en la difusión de tecnología”. Volumen I.Programa Innovación de la Unión Europea y Comisión Interministerial de Ciencia yTecnología de España. Valencia. España. Marzo.Fernández, Ignacio (1997). “Diseño de las unidades de vinculación universidad-empresa:una visión española”. Artículo publicado en “Cooperación Universidad-Empresa:experiencias comparadas”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 42, 265-285 pp.Santiago. Chile. Noviembre. 81
  • Instituto de Ingenieros de Chile (1997). “Educación, ciencia y tecnología: diez propuestas parala competitividad de Chile”. Informe de la Comisión “Creatividad, Conocimiento yCompetitividad”. Artículo publicado en Revista Chilena de Ingeniería. Vol. 109. No. 1, 13-41pp. Santiago. Chile. Abril.Martínez, Carlos (1996a). “Desarrollo científico y tecnológico y cooperación universidad-empresa: herramientas para la inserción económica”. Trabajo presentado al "II CongresoCentroamericano de Calidad Total". Instituto Centroamericano de Investigación y TecnologíaIndustrial (ICAITI) y Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE). SanSalvador. El Salvador. Febrero.Martínez, Carlos (1996b). “La vinculación universidad-empresa en América Latina”.Trabajo presentado al Seminario Internacional "El Desarrollo Científico y TecnológicoUniversitario y la Transferencia Tecnológica al Sector Productivo". Proyecto "Gestión de laCooperación Universidad-Empresa". Programa ALFA. Barcelona. España. Abril.Martínez, Carlos (1997). “Cooperación universidad-empresa. Contexto y estrategias para sudesarrollo”. Artículo publicado en “Cooperación Universidad-Empresa: experienciascomparadas”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 42, 25-88 pp. Santiago. Chile.Noviembre.Matthews, Williams(1990). “Conceptual framework for integrating technology into businessstrategy”. Proceedings of the First International Forum on Technology Management.Inderscience Enterprises Ltd. London. United Kingdom.Millán, Felipe (1994). “Competitividad internacional de las regiones”. Publicación preparadapara la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. Cali. Colombia.Septiembre.Ministerio de Economía de Chile (1996-1997). “Desafíos de la innovación tecnológica enChile. Asignatura pendiente”. Artículo publicado en Correo de la Innovación. Año 1. No. 1, 8-13 pp. Santiago. Chile. Noviembre 1996-Enero 1997.Monitor Company, Inc.(1995). Estudio “Situación competitiva de la Región”. Programa “ElValle del Cauca de cara al mundo”. Cámara de Comercio de Cali y Fundación para elDesarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali. Colombia. Noviembre. 82
  • Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1994). “Main definitionsand conventions for the measurement of research and experimental development (R&D)”. Asummary of the Frascati Manual 1993. OECD/GD(94)84. Paris. France.Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997). “The OsloManual”. Paris. France.Patel, T. y Pavitt, K. (1994). “Nature et importance économique des systemes nationauxd’innovations”. STI Revue. No. 14. OCDE. 9-36 pp. Paris. France.Pavón, Julián e Hidalgo, Antonio (1999). “Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico”.Centro Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. EditorialPirámide. Madrid. España.Plonski, Guilherme Ary (editor) (1993). “Cooperación Empresa-Universidad enIberoamérica”. Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo(CYTED). Subprograma de Gestión de la Investigación y el Desarrollo Tecnológico. SaoPaulo. Brasil.Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. J. Vergara Editor S.A.Buenos Aires. Argentina.Sebastián, Jesús et al. (editor) (1995). “Financiamiento sostenido para la investigación y eldesarrollo tecnológico en Iberoamérica”. Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologíapara el Desarrollo (CYTED). Madrid. España.Waissbluth S., Mario et al. (1992). “Cien empresas innovadoras en Iberoamérica”. CYTED-D.Editorial de la Universidad de Valparaíso. Santiago. Chile.Waissbluth, Mario et al. (1995). “La competitividad tecnológica de las empresas en AméricaLatina y el Caribe: una revisión de la situación regional”. Trabajo preparado para la ReuniónHemisférica de la Organización de los Estados Americanos (OEA). Viña del Mar. Chile.Marzo. 83
  • 2.6 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIAWaissbluth S., Mario et al. (1992). “Cien empresas innovadoras en Iberoamérica”. CYTED-D.Editorial de la Universidad de Valparaíso. Santiago. Chile.Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1994). “Gestión Tecnológica y DesarrolloUniversitario. El Aporte de CINDA: veinte años de cooperación académica internacional”.Tercera Parte: Gestión e innovación tecnológicas; 283-435 pp. CINDA. Colección Cienciay Tecnología No. 39. Santiago. Chile.Escorsa, Pere y Valls, Jaume (1997). “Manual de Gestión e Innovación Tecnológica en laEmpresa”. Capítulo 2: Estrategia empresarial y estrategia tecnológica; 47-77 pp. CINDA-AECI. Colección Ciencia y Tecnología No. 41. Santiago. Chile. Noviembre.Pavón, Julián e Hidalgo, Antonio (1999). “Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico”.Capítulo 4: La gestión tecnológica en el ámbito de la estrategia global de la empresa; 85-105 pp. Centro Internacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. EditorialPirámide. Madrid. España.Gaynor, Gerard (editor in chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1,Capítulo 6: Tecnología, estrategia y competitividad: una proyección gerencialinstitucional; 107-139 pp. Mc. Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia. 84
  • 2.7 ACTIVIDADES 1. Análisis de experiencias de trabajo en redes en el país. 2. Identificación de sistemas de cluster y networking. 3. Análisis de alianzas tecnológicas entre empresas en el país. 4. Análisis del nivel del proceso de transferencia y difusión tecnológica en sectores estratégicos del país. 85
  • CAPITULO IIICOMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN UNA VISION ESTRATEGICA OBJETIVOS DEL CAPITULO1. Identificar el carácter específico de la competitividad.2. Presentar los elementos conceptuales vinculados a la competitividad.3. Analizar las fuerzas que mueven la competitividad de las empresas. 86
  • 3.1 INTRODUCCION3.1.1 Carácter específico de la competitividadEl carácter específico de la competitividad se reconoce en dos aspectos fundamentales: • Sólo se presenta en algunas industrias o sectores. • Se localiza en espacios sub-nacionales.En relación con el primer aspecto, se reconoce que ningún país y de consiguiente ningunaregión, puede ser productiva en todo; los países y regiones con los más altos niveles de vidatienen muchas industrias en las cuales las empresas locales no son competitivas. Tratar deexplicar la competitividad a nivel nacional es entonces, contestar una pregunta equivocada.Lo que se debe comprender, sugiere Porter (Porter, 1991), son los determinantes de laproductividad, de la velocidad de crecimiento de la productividad. Para encontrarrespuestas hay que centrarse no en la economía como un todo, sino en industrias específicasy segmentos de industrias.Con relación al segundo aspecto, la teoría de la estrategia competitiva, trata de explicar porqué una nación provee una base doméstica favorable a empresas que compiteninternacionalmente. La base doméstica es el país (y en él, la región) en donde las ventajascompetitivas esenciales de las empresas son creadas y mantenidas, donde se fija laestrategia de la empresa, donde se crea y mantiene el producto esencial y la tecnología,donde se ubican los trabajos más productivos, las capacidades y habilidades más avanzadas.¿Cuáles son los factores que contribuyen a configurar los espacios sub-nacionales comoregiones competitivas?.La funcionalidad de los espacios sub-nacionales en los cuales se localizan algunos de losfactores del éxito de la competitividad, encuentra argumentos y experienciasrepresentativas de diferentes lados.Entre los elementos que configuran el nuevo patrón tecno-productivo con la conformaciónde espacios regionales competitivos se presentan varios hechos: • La producción a escala flexible y diferenciada para segmentos cada vez más personalizados y exigentes, en principio, puede ser mejor atendida en espacios regionales que constituyan lugares de demanda exigentes, los cuales permitan crecer 87
  • haciendo escalamientos y ajustes de producción, control y retroalimentación, antes de salir a conquistar otros mercados. • La deslocalización de procesos que estimulan el crecimiento de las empresas hacia fuera, mediante la creación de unidades estratégicas o de negocios como empresas satélites y la mayor vinculación con proveedores, requiere espacios para la comunicación directa y oportuna, mediante sistemas de información en red, los cuales es posible conseguir más fácilmente en espacios regionales. • La integración de clusters o agrupamientos sectoriales, mediante la diversificación del portafolio de inversiones de las empresas en las actividades que conforman la cadena de valor de su actividad, como estrategia para el fortalecimiento de la capacidad competitiva de las empresas, suele tener un marcado carácter regional. • Es recomendable que la inserción de las empresas en el mercado internacional, tenga como soporte una adecuada participación en el mercado doméstico regional y nacional, de manera que ofrezca seguridad y respaldo ante las eventuales dificultades del mercado internacional.En fin, la conformación de networks, alianzas estratégicas, corporaciones virtuales, sontodas formas de organización empresarial competitiva que implican descentralización y,por consiguiente, revalorizan la importancia de los espacios regionales bien dotados, pro-activos e integrados.La razón por la cual las regiones alcanzan preeminencia, estriba en el hecho queconstituyen espacios económicos adecuados para conseguir la flexibilidad y la eficienciaproductiva necesarias en cuanto a escala, costos de producción y funcionalidad paraarticularse a la economía global.No es el modelo de producción Fordista, caracterizado por la producción en serie, deproductos homogéneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entender la re-emergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho que las empresas alcancen en ellas(las regiones) economías de escala flexible y eficiente, en cuanto a costos, bienes yservicios.En otras palabras, el Estado-Región no está definido por economías de escala en laproducción (las cuales, después de todo, pueden medirse con base en el tamaño de 88
  • cualquier exportación sobre el resto del mundo), sino por haber alcanzado economías deescala eficientes en cuanto a consumo, infraestructura y servicios profesionales.La escala flexible de eficiencia se encuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es degran importancia porque son las técnicas de mercado modernas y la tecnología las quedefinen la economía del Estado-Región (Omhae, 1993).Uno de los viejos paradigmas sobre la competitividad era el modelo de la ventajacomparativa; la noción de que la competitividad es impulsada por el costo y el costo esimpulsado fundamentalmente por el costo de las entradas-inputs, el costo de mano deobra, el costo de los recursos naturales, el costo del capital, etc. Bajo este paradigma, porsupuesto, el nivel nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios varíany cosas como el costo de capital son establecidos principalmente a un nivel nacional. Perolas grietas ya están aparecieron en este paradigma. Los costos de entradas ya no parecenimpulsar el éxito competitivo sobre una base internacional. ¿Por qué? Primero, por causa dela globalización. Cada vez más, las empresas pueden encontrar sus materias primas a unnivel global.La tecnología tiene un papel de igual importancia en socavar el paradigma tradicionalporque capacita a las empresas que son competitivas para encontrar formas de eliminar ohasta sobrepasar el papel de estas entradas de costo. Si uno tiene costos altos de s alarios,uno no es competitivo, la solución es sencillamente automatizar la actividad laboral delproceso.Cada vez más, no es el costo de la entrada que se tiene lo que determina el éxito, es qué taneficientemente y qué tan efectivamente se puede utilizar esas entradas para determinar eléxito competitivo. Las empresas más innovadoras de hoy día pueden eliminar el papel delas entradas completamente, según Porter (Porter, 1991).El hecho que la nación ya no tenga una participación determinante en el establecimiento delos costos, si bien no significa que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, sí esun factor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infraestructura yservicios adecuados para conectarse con los flujos de comercio nacional e internacional demanera que permitan conseguir menores costos.Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismo de las regiones, esel hecho de aprender a ser competitivas dando respuestas a la lógica de la competencia en elmercado global y no con arreglo a la intervención del gobierno central. 89
  • La región situada dentro de las fronteras de una nación comparte sus metas políticas,depende de ella en materia de seguridad y defensa, política exterior, políticamacroeconómica y monetaria, impuestos e inversiones públicas, educación yentrenamiento; sin embargo, las decisiones macroeconómicas son insuficientes en el largoplazo para impedir que en ambientes de apertura e internacionalización económica sean lacompetencia en el mercado lo que determine la posición del país, las regiones y susempresas y es allí donde muchas veces se observa que las regiones son más funcionales a lalógica de ser eficientes en costos, demanda, exportaciones, etc.Ohmae (Ohmae, 1993), advierte que las regiones competitivas o Estados-Región, sedistinguen por poseer condiciones o elementos básicos que las caracterizan: • Vocación para insertarse en la economía mundial; esto es, un planteamiento de estrategia a nivel global. • Un mercado interno suficientemente grande y atractivo para el desarrollo de productos de consumo con eficiencia en el diseño y montaje de las cadenas de ventas y servicios, programas de satisfacción al consumidor, encuestas de mercado y sistemas de satisfacción al consumidor, entre otros. • El Estado-Región reúne entre 5 y 20 millones de personas. El rango es amplio, pero los extremos son claros: no es medio millón, ni 50 ó 100 millones. • Un tamaño geográfico adecuado para justificar la infraestructura, los vínculos de transporte, comunicaciones y servicios profesionales de calidad, necesarios para participar económicamente a escala global, lo cual debe incluir al menos un aeropuerto internacional y, lo que sería más deseable, un puerto con facilidades de tipo internacional para el manejo de carga. • Sentido de identidad o pertenencia regional que permita a sus ciudadanos compartir ciertos intereses económicos.Porter (Porter, 1991) señala que si se mira el mapa de los Estados Unidos y se busca áreasde firmas e industrias verdaderamente competitivas internacionalmente, se ve algo muyllamativo que en realidad, es común a todos los países del mundo. Y eso es que el éxito dela competitividad es localizado. No se extiende a través de la nación. Las compañías declase mundial y sus clientes y proveedores están muchas veces concentrados en un áreamuy reducida geográficamente. Virtualmente todas las alfombras en los Estados Unidosson producidas en un pueblo de Georgia; por ejemplo, los muebles de oficina vienen casi 90
  • exclusivamente de Michigan; los fármacos vienen en New Jersey; los computadorespersonales de California.¿Por qué es el éxito competitivo tan localizado en estos días? Porque cuando competidores,clientes, proveedores y programas especializados universitarios de investigación estántodos en la misma área geográfica, se tiene un clima extremadamente positivo para lamejoría y la innovación. Es una situación donde las líneas de comunicación son cortas,donde las presiones están sentidas muy agudamente, porque es su vecino compitiendocontra uno y no es alguien de un lugar distante.Se encuentra que alrededor del mundo, el lugar relevante del éxito competitivo es cada vezmás local. La habilidad de crear una concentración única de talento local, de tecnologíalocal, de infraestructura local, de proveedores locales y de competidores locales en camposrelevantes, provee los ingredientes para el éxito competitivo. Esto es lo que pasó en la partesur de Alemania con la industria automotriz; esto es lo que pasó en Japón con lasmotocicletas y eso es lo que pasó en muchísimas industrias italianas.Se necesita concentración para los talentos especializados y pericia para impulsar lacompetitividad. Se necesita que el nivel local y estatal estén donde está la acción verdadera.Eso implica cambios muy profundos en cómo se piensa sobre la política gubernamental y laestrategia empresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las políticaseconómicas del Estado o de la región llegan a ser profundamente importantes porque es enel nivel regional o local donde surge esta concentración única. Las industrias que van a serexitosas no lo harán en momentos de energía aislados, localizados uno aquí y otro ahí. Cadavez más las industrias tendrán éxito donde hay masa crítica, donde una agrupación decompañías toma forma.En el estudio de los factores causales que explican la concentración geográfica de laactividad económica al interior de los países, Krugman (Krugman,1993) también, aportaalgunos elementos que se deben considerar.En primer término, el autor reconoce la conveniencia de comprender la economíainternacional, a partir de lo que sucede en el interior de las naciones, dado que sólo allí sepuede explicar por qué existen áreas con determinada especialización productiva o por quélos ritmos de crecimiento regional son diferentes.En segundo lugar, afirma que la concentración de la actividad económica en determinadasáreas sub-nacionales se explica por la influencia permanente de algún tipo de rendimientoscrecientes a escala, gracias a las economías externas que la región genera y que tales 91
  • rendimientos crecientes a escala de una región, surgen de sucesos accidentales a lo largo desu historia, que se inician con la acumulación de recursos, empresas y trabajadores y alfinal, su resultado estará determinado por la existencia de materias primas, tecnologías, etc.que consigue a nivel agregado.Krugman (Krugman, 1993) considera que el comercio internacional es el resultado de unaespecialización arbitrada de las regiones basada en la existencia de rendimientos crecientes,antes que el resultado de un esfuerzo consciente por aprovechar las diferencias de recursoso la mayor productividad.Sin embargo, este planteamiento es discutible, pues hay tres factores inductores delestablecimiento de las empresas en una región determinada: • La existencia de factores básicos atractivos como recursos naturales (bosques, minerales, pesca) en cantidad y calidad estimables o mano de obra abundante y barata. • Aceptable ubicación e infraestructura para proveerse de insumos y acceder a los mercados domésticos o internacionales. • Una plataforma o base doméstica; esto es, una dotación de factores (básicos y especializados) y una integración productiva (cluster) atractivos para la localización de empresas de talla mundial.Las demandas de mayor descentralización y autonomía de las regiones y localidades,revaloriza su papel de agentes del desarrollo, encargados de: • Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios para la actividad productiva. • Representar y promocionar nacional e internacionalmente, los productos de exportación de la región, así como los atributos y ventajas de la misma para recepcionar inversión extranjera. • Apoyar la conformación de redes de servicios interpresariales y de circuitos tecnológicos al interior de la región. • Participar en la creación de centros de investigación y desarrollo regional para definir los proyectos estratégicos de la región y para realizarlos conjuntamente. 92
  • • Encauzar la formación del capital humano en el sistema educativo regional hacia las necesidades del sector productivo. • Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imaginario colectivo de metas y aspiraciones, entre tantos aspectos.Los tecnópolis en Japón, los distritos industriales en Italia, los parques tecnológicos enAlemania, Francia y España, constituyen expresiones de la importancia de los espacioslocales y regionales para el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas y de lacompetitividad de las naciones (Quinter y Gatto, 1992).Los espacios sociales concentrados, permiten el desarrollo de relaciones interpersonales,interempresariales y laborales permanentes, confiables y recíprocas, en torno a losproblemas comunes y a los desarrollos individuales; en dichos ambientes, se puedengenerar normas de conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por laidiosincrasia y la ética local, más fuertes y estimulantes que de cualquiera otra manera.Los elementos y agentes que contribuyen a crear la ventaja competitiva constituyen, en símismos, un sistema en permanente actividad, cuya connotación más importante es la decomprometer todos los factores y agentes del desarrollo, en todos los niveles y procesos dela sociedad; por regla general, obran simultánea y acumulativamente en relaciones input-output, son interdependientes y auto-reforzantes, en ambientes de gran competenciadoméstica y concentración geográfica.La construcción de la ventaja competitiva es favorecida por la concurrencia armoniosa ysinérgica de actividades estratégicas en los niveles macro-económico, regional yempresarial.La Teoría General de Sistemas, el Enfoque Sistémico de las Organizaciones y la Dialéctica,ayudan a entender mejor el alcance o dimensión del concepto Sistema Competitivo.Concebir la competitividad como un sistema implica entender que cada componente delsistema competitivo es un sub-sistema que contiene (en forma micro), todos los elementosdel sistema; y a su vez, cada sub-sistema se comporta como un sistema respecto de suscomponentes. Así, supra-sistema, sistema y sub-sistema, son conceptos relativos, pues, loque es universal en un contexto determinado, se hace particular en otro contexto yviceversa. Por ello, el diamante competitivo, la cadena de valor del sector, son en símismos, sistemas que condensan en micro el sistema competitivo macro. 93
  • De otro lado, lo micro (sub-sistema) no siempre está determinado por lo macro (sistema ysupra-sistema) y, éste puede estar influenciado e incluso determinado por lo micro.Todos los elementos del sistema cumplen una función determinada al mismo tiempo, comoel engranaje de un reloj (sistema cerrado), cuyas partes grandes y pequeñas en movimientorápido unas y lentamente otras, están sincronizadas.En los sistemas abiertos: para la sociedad, la empresa y el Estado, mantenersearmonizados con el cambio de los tiempos, es cuestión de alta ingeniería y reclama eldesarrollo de modelos mentales que logren la construcción de posiciones competitivas en elmarco de procesos de desarrollo regional.Finalmente, la ventaja competitiva (de las empresas, las regiones y las naciones) es elresultado del sistema, de las oportunidades del entorno general, de la correspondencia entrelos objetivos de interés público y del sector privado, de los instrumentos y políticasgubernamentales y de las presiones con que actúa el sector competitivo.3.1.2 La necesidad de un nuevo paradigma¿Por qué algunas naciones tienen éxito y otras fracasan en la competencia internacional?Esta pregunta bien pudiera ser la pregunta que más frecuentemente se formula en nuestrostiempos. La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones fundamentales delgobierno y la industria de todas y cada una de las naciones. USA es un ejemplo evidente,con su creciente debate público respecto al éxito económico, aparentemente mayor, de otrasnaciones comerciales. Pero también, se está produciendo un intenso debate a propósito dela competitividad en naciones tan pródigas en éxito como Japón y Corea. Países socialistastales como los de la ex Unión Soviética y de otros de Europa Oriental y Asia, también, seestán formulando esta pregunta a medida que evalúan el comportamiento de sus sistemaseconómicos.Sin embargo, aunque la pregunta se formula frecuentemente, es una pregunta inadecuada, silo que se pretende es sacar a luz los cimientos de la prosperidad económica para lasempresas o para las naciones. Es necesario centrarse en otra pregunta, mucho más estrecha:¿por qué se hace una nación la sede de competidores internacionales triunfadores en unsector? o, por decirlo de una manera algo diferente, ¿por qué las empresas asentadas endeterminada nación pueden crear y mantener una ventaja competitiva contra los mejorescompetidores del mundo en un campo en particular?, ¿y por qué una nación esfrecuentemente la sede de tantos líderes mundiales de un sector?, ¿cómo se puede explicarla razón que Alemania sea la sede de tantísimos fabricantes de máquinas de impresión, 94
  • automóviles de lujo y productos químicos que son líderes mundiales en su sector?, ¿por quéla diminuta Suiza es la sede de líderes internacionales en productos farmacéuticos,chocolate y mediación financiera?, ¿por qué los líderes mundiales en camiones pesados yequipo para minería tiene una sede en Suecia?, ¿por qué han surgido en Norteamérica loscompetidores internacionales más descollantes en computadores personales, software,tarjetas de crédito y películas?, ¿por qué son las firmas italianas tan fuertes en productoscerámicos, botas de esquiar, maquinaria de envasado y equipo de automatización defábricas?, ¿qué hace que las empresas japonesas dominen los campos de la electrónica deconsumo, las máquinas fotográficas, la robótica y los aparatos de fax?Las respuestas son evidentemente de interés crucial para las empresas que deben competiren mercados crecientemente internacionales. Una empresa debe comprender lo que sucedeen su propia nación, que es más crucial para determinar su capacidad o incapacidad, paracrear y mantener una ventaja competitiva en términos internacionales. Pero la mismapregunta resultaría ser igualmente decisiva para la prosperidad económica nacional. Elnivel de vida de una nación depende, a largo plazo, de su capacidad de alcanzar un elevadoy ascendente nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas paraconseguir una calidad cada vez mejor o una mayor eficacia. La influencia de la propianación en la búsqueda de la ventaja competitiva en determinados campos es de importanciavital para el nivel y tasa de crecimiento de la productividad que pueden conseguirse.Se carece de una explicación convincente de la influencia de la nación. El paradigma de porqué las naciones triunfan internacionalmente en determinados sectores está evidenciandosíntomas de fatiga, después de haber imperado durante bastante tiempo. Hay un ampliohistorial de teorías para explicar las pautas de las importaciones y exportaciones de lasnaciones, que se remonta a los trabajos de Adam Smith y David Ricardo en el siglo X VIII.No obstante, se ha convenido de forma general, que estas teorías resultan ya inadecuadaspara tal cometido. Los cambios en la naturaleza de la competencia internacional, entre losque cabe citar de manera muy especial el nacimiento de la corporación multinacional queno sólo exporta, sino que compite en el extranjero mediante sus subsidiarias foráneas, handebilitado las explicaciones tradicionales de por qué y adonde exporta una nación. Aunquese han propuesto nuevas razones fundamentales, ninguna es suficiente para explicar por quéalgunas empresas con sede en determinadas naciones son capaces de competir con granéxito, gracias tanto, a la exportación como a la inversión extranjera, en determinadossectores. Tampoco, pueden explicar por qué la empresas de una nación pueden mantenersus posiciones competitivas durante considerables períodos de tiempo.La búsqueda de una explicación convincente para la prosperidad tanto nacional comoempresarial, debe empezar con la formulación de la pregunta procedente. Se debe 95
  • abandonar toda noción de que el término nación competitiva tiene mucho significado aefectos de prosperidad económica. La principal meta económica de una nación es producirun alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo dependeno de la noción de competitividad sino de la productividad con que se empleen losrecursos de una nación (trabajo y capital). La productividad es el valor del productogenerado por una unidad de trabajo o de capital. Depende tanto de la calidad ycaracterísticas de los productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y dela eficiencia con la que se producen.La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación,porque es la causa radical de la renta nacional per cápita. La productividad de los recursoshumanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capitaldetermina el rendimiento que consigue para sus proveedores. La elevada productividad nosólo genera altos niveles de renta, sino que brinda a los ciudadanos la opción de disfrutar demás tiempo de esparcimiento en lugar de trabajar durante jornadas muy largas. También,crea la renta nacional sobre la que se aplican impuestos con los que pagar serviciospúblicos que, a su vez, elevan más todavía el nivel de vida.Luego, el único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es laproductividad nacional.El comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar lanecesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. Por estarazón, una nación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que susempresas sean relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios enlos que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de estamanera el nivel medio de productividad en la economía. Así pues, las importaciones aligual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad.3.1.3 La ventaja competitiva de las empresas en las nacionesSon las empresas, no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. Sedebe comprender de qué forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva conel objeto de explicar qué papel desempeña la nación en este proceso. En la modernacompetencia internacional, las empresas no necesitan quedarse enclaustradas en su país deorigen. Pueden competir con estrategias mundiales en las que las actividades tienen lugaren muchos países. Se debe prestar especial atención a la forma en que las estrategiasmundiales contribuyen a la ventaja competitiva, porque dan una nueva configuración alpapel de la nación de origen. 96
  • 3.1.4 La estrategia competitivaLa unidad básica de análisis para comprender la competitividad es el sector. Un sector(fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestanservicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamentediferenciado, comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva sonsimilares.Dos asuntos esenciales sirven de base para la elección de una estrategia competitiva. Elprimero es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difierennotablemente en la naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismasoportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. El segundo asunto esencial en laestrategia es el posicionamiento dentro del sector. Algunas posiciones son más rentablesque otras, con independencia de lo que pueda ser la rentabilidad media del sector.La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura delsector y de cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional comointernacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas:1) la amenaza de nuevas incorporaciones; 2) la amenaza de productos o servicios sustitutos;3) el poder de negociación de los proveedores; 4) el poder de negociación de loscompradores; y 5) la rivalidad entre los competidores existentes.Para analizar el ambiente competitivo de una empresa, sector o ciudad con fines decomparación, se puede utilizar la teoría de la estrategia y ventaja competitiva de MichaelPorter a través de las siguientes etapas metodológicas: • Análisis de las decisiones estratégicas que han sido tomadas y que han conducido a la situación presente. • Revisión del contexto de estudios y estadísticas existentes. • Diseño y aplicación de encuesta a personeros para evaluar el ambiente competitivo en los sectores productivo, gremial, público, académico, periodístico y social para llegar a explicitar el modelo de pensamiento de los personeros con respecto a la organización. También, se puede captar la urgencia que tienen acerca de diferentes aspectos del ambiente competitivo y su actitud hacia factores como la toma de riesgos, la innovación, etc. 97
  • • Análisis de la información recolectada tanto a nivel de fuentes secundarias como del trabajo de terreno, utilizando para ello el marco teórico de la competitividad. • Elaboración de propuestas de lineamientos específicos para desarrollar un sistema de planeación estratégica. • Discusión de los resultados obtenidos con grupos académicos, empresariales y de gobierno. • Presentación final de los resultados en un evento de amplia convocatoria.Se debe incluir el análisis de diversos aspectos de la competitividad como son: 1) laevolución histórica de la competitividad; 2) los resultados de la encuesta de competitividad;3) las estadísticas macroeconómicas, sectoriales y de comercio exterior; 4) los modelosmentales de competitividad; 5) la estructura industrial de los sectores productivos; 6) elestudio cuantitativo de la plataforma local en términos de productividad e inversión; 7) elanálisis comparativo; y 8) una cartera de recomendaciones para mejorar la competitividad.En cada ciudad o región, existe una visión de los integrantes de los sectores público yprivado: una es la visión teórica o expuesta y la otra, es la visión demostrada a través delos hechos. Este es uno de los puntos claves que se deben entender para explicar elcomportamiento de una empresa, ciudad o región. La visión teórica debe producirresultados específicos que influyen sobre la calidad del ambiente competitivo. Dicha visiónse concreta a través de los mecanismos de dirección de la empresa, ciudad o región.La calidad del ambiente competitivo se puede medir en términos de infraestructura, calidady cantidad de servicios e industrias conexas, la calidad y tamaño de la demanda, el tipo deestrategias que se utilizan y la forma como estos elementos interactúan y se afectanmutuamente. Las señales que aquí se producen son interpretadas por las personas engeneral, que por medio de sus modelos mentales filtran la información y refuerzan suvisión, lo que a su vez influye sobre los mecanismos de dirección. Es crítico entender laforma cómo se interpreta la información y se observa la realidad, ya que ello determinacómo una empresa, ciudad o una región se comportan y cómo el ambiente competitivo semejora o se deteriora.Es necesario tener en cuenta los eventos externos, ya que el desarrollo de las empresas,ciudades y regiones, se encuentra ligado a una serie de acontecimientos, sobre los cuales no setiene incidencia. Es así como resulta crucial examinar el desarrollo a la luz del entornonacional e internacional. 98
  • Es de suma importancia examinar la coyuntura de la empresa, ciudad o región considerandodicho entorno, para poder tomar las decisiones adecuadas, dado que éstas marcan el futuroy éste puede no ser el más adecuado si las decisiones se han tomado de manera inconscientesin tener en consideración los acontecimientos sobre los cuales no se tiene control.Una vez realizada la integración de todos estos elementos, se obtiene una visión clara de lasnecesidades, no sólo en términos de los atributos del diamante competitivo, sino del cambiode mentalidad. La competitividad es una práctica más que una teoría. Podría citarse aquellafamosa frase que dice: quien no aumenta su conocimiento constantemente, realmente lodecrece. En último término, son los propios ciudadanos quienes tienen la posibilidad de crearun medio ambiente competitivo apropiado cuyo mayor resultado se verá reflejado en mejorescondiciones de vida de los habitantes.3.2 ELEMENTOS TEORICOSPara comprender la competitividad de una empresa, ciudad o región e iniciar el proceso deaprendizaje, deben analizarse los factores determinantes del nivel y de la tasa decrecimiento de la productividad de sus sectores. El marco de referencia para acometer taltarea parte de varias premisas: una de ellas, es el carácter global del fenómeno de lacompetitividad, puesto que las características físicas de una ciudad o región y lasidiosincrasias locales afectan los modelos mentales colectivos en todo lo que tiene quever con la competitividad. De aquí resulta, que una ciudad o región es el escenario centralde la competitividad y que con frecuencia se especializa y particulariza en sus relacionescon los mercados nacionales e internacionales. Otra premisa es que quienes compiten, sonlas empresas, ya que son éstas las que emplean los factores de producción. Para que ellaslogren alcanzar altos niveles de competitividad requieren de un entorno que posibilite,obligue y estimule alcanzar ventajas competitivas. Por último, el papel del gobierno en laventaja competitiva, es influir en todos sus determinantes.La competitividad de una ciudad o región, depende de la capacidad de sus empresas parainnovar y mejorar continuamente. La ventaja competitiva que alcancen las empresas es elresultado de un proceso sistemático mediante el cual ellas aprenden, analizan, toman yevalúan decisiones y culmina, en un primer ciclo, con los cambios innovadores y desuperación permanente.La visión global de dicho proceso, postula que lo primero es entender el camino lógico dela competitividad a través de todo el sistema; luego, viene el análisis del entorno, conénfasis en el ambiente competitivo y la plataforma urbana y regional, para que en base atodo ello, tomar decisiones estratégicas. La estrategia competitiva debe ser el resultado de 99
  • una profunda comprensión de la estructura y cambios de los sectores o segmentos. Estasdecisiones se evalúan en base a sus implicancias; en especial, los hechos innovadores en lasactividades y organización de la cadena de valor de las empresas. Todo lo anterior,realimenta el proceso estratégico, por lo cual se habla de aprendizaje continuo.3.2.1 El Sistema de CompetitividadEl Sistema de Competitividad que determina el camino lógico hacia la competitividad,incluye los elementos que se analizan a continuación. 1) Las Cuatro Fuerzas (económica, cultural, demográfica y política) La ventaja competitiva de una ciudad o región, se crea y se mantiene mediante un proceso que responde a sus características particulares. Las estructuras económicas, los valores, la cultura, las instituciones, las estructuras demográficas, la organización política y el devenir histórico hacen una nación, región o ciudad única y distinta a las demás y condicionan el grado de éxito de su competitividad. Hoy, aparece una quinta fuerza que es la ambiental. Es decir, las fuerzas básicas son el escenario donde se desarrolla la competitividad. Las fuerzas básicas son las variables del entorno general o externo que provee los impulsos de vida al sistema y condicionan el quehacer de los actores y organismos agentes del desarrollo; sin que éstos, individualmente considerados, puedan por sí mismos, modificar su incidencia. Estos factores generales son, desde luego, cambiantes y a veces, aparecen de imprevisto, lo cual denota que las leyes que los rigen son internas o no manejables por el hombre. La interacción de las fuerzas básicas se da en función de algunos aspectos determinantes para la conformación del sistema competitivo entre las empresas, la región y las naciones. Tales aspectos son: los objetivos comunes de los agentes socio-productivos, las políticas e instrumentos de los organismos de gobierno y la acción de las empresas que integran el sector económico. Al concebir una estrategia competitiva en el marco de un proyecto de desarrollo nacional (regional), se debe conocer, como es obvio, la situación actual de las fuerzas básicas, su desempeño global, en términos que establezcan su estructura y dinamismo económico, el grado de equidad social, el balance ambiental, los valores 100
  • culturales que caracterizan la sociedad y la posición competitiva o estratégica que tiene.2) Los Objetivos Nacionales/Regionales/Empresariales. Lo que la gente pretende que sea su ciudad o región y la consistencia de los objetivos de los diferentes estamentos como el sector público y privado, los gremios, líderes empresariales, cívicos y sindicales, los académicos y los formadores de opinión, son determinantes que facilitan o dificultan los procesos de cambio. Con base en la situación de las fuerzas básicas y la posición competitiva, cada nación y región así como las empresas, definen su misión, las políticas, objetivos y estrategias. De hecho, toda nación, región y empresa, siempre tienen unos objetivos y una estrategia, los cuales finalmente se expresan en los resultados de sus realizaciones tangibles y verificables. Sin embargo, la definición de los objetivos no es siempre el producto de rigurosos ejercicios de análisis técnicos, sino el resultado de las decisiones de coyuntura, sin la necesaria visión de conjunto, perspectiva y horizonte, que adviertan los impactos, en el largo plazo. La definición de los objetivos constituye el fundamento técnico, el soporte de la gestión del desarrollo e implica establecer el espacio de posibilidades para el diseño de políticas y la interacción social y económica entre los diversos agentes y una concertación (o al menos la tolerancia implícita o tácita) de los agentes del desarrollo y aquí es donde se encuentra la mayor dificultad (Maggi, 1994). La dificultad, entonces, no estriba en establecer el fundamento técnico del desarrollo, sino en encontrar los consensos necesarios para sacar adelante las estrategias.3) Las Herramientas Gubernamentales Los instrumentos que utiliza la autoridad económica como son los monetarios, fiscales, de comercio, de inversión extranjera, ingresos y salarios y el desarrollo nacional, regional y urbano, contribuyen al logro de los objetivos propuestos cuando 101
  • existe consistencia entre ellos y suficiente continuidad para que den sus frutos ypuedan ser evaluados objetivamente.Este componente hace referencia a las políticas y actividades que en los campos desu competencias, ejecuta el Estado en sus niveles nacional, regional y local, para darsentido y dirección a los objetivos estratégicos.Aquí es donde el Estado juega un papel protagónico como concertador de losobjetivos generales entre los agentes o actores del desarrollo.El proceso de ajuste institucional que actualmente están realizando buen número depaíses del tercer mundo, conduce a la definición de un nuevo rol del Estado, en elmarco de procesos de apertura, de cara al desafío de una inserción internacional.En general, el gobierno provee el ambiente macro-económico que regula lasrelaciones de los agentes socio-productivos, establece la capacidad de acción(políticas, competencias y recursos) de sus organismos, en los niveles nacional,regional y local y permite a cada nivel crear u operar los instrumentoscorrespondientes para conseguir sus cometidos.La acción del gobierno configura el entorno que le permite a los agentes consolidarla base doméstica competitiva. Dicho entorno está conformado por los aspectosbásicos siguientes:• Ambiente macro-económico (política cambiaria, impuestos, tasas de intereses, inflación régimen de incentivo).• Existencia y características de la red institucional y de servicios financieros.• Disponibilidad y calidad de infraestructura física (transporte y telecomunicaciones).• Cantidad y calidad de recursos humanos.• Articulación de los sistemas educativos, tecnológicos y de servicio, con el aparato directivo. 102
  • 4) Ambiente Competitivo El ambiente o Diamante Competitivo es el aspecto central de la práctica (o teoría) de la competitividad. El Diamante Competitivo lo constituyen los elementos específicos que determinan la productividad del sector económico; hacen parte de él, aquellos factores que como la demanda interna, la existencia de proveedores, clientes e industrias de apoyo, los factores productivos naturales o creados y, la estructura de las firmas competidoras, tienen incidencia directa y determinante en la construcción del sector competitivo. El concepto de Diamante Competitivo ha sido introducido por Michael Porter y, si bien ha sido un concepto polémico por no incluir al Estado como un componente del mismo, siendo que el diamante es la síntesis de todos los factores que determinan la competitividad y de suyo, el papel del Estado es incontrovertible, hay que convenir que el concepto constituye un aporte muy importante para establecer de manera más nítida; esto es, diferenciando los roles de los agentes, la capacidad competitiva de las empresas o del sector.5) Decisiones Estratégicas Se refiere al proceso de toma de decisiones, las alternativas que el sistema posibilita para que los empresarios compitan. La formulación de estrategias deben estar orientadas al planteamiento y selección de un conjunto integrado de decisiones sobre un abanico determinado de alternativas.6) Categorías de Aprendizaje Los competidores, los clientes o consumidores y las estructuras de costos, las conocidas tres ces, están cambiando permanentemente; por lo tanto, las empresas deben aprender a competir en un escenario muy dinámico centrándose en estas categorías básicas.7) Impacto en la Productividad Todos los componentes del Sistema de Competitividad deben estar orientados al mejoramiento continuo de la productividad de las empresas. Esto se logra mediante el mejoramiento de la calidad de los productos, la adición de características 103
  • deseables, la mejora de la tecnología y el incremento en la eficiencia de la producción. Las empresas de una ciudad o región, también, deben adquirir las aptitudes necesarias para competir en segmentos cada vez más refinados de su propio sector, donde la productividad generalmente es mayor.En relación con los factores que determinan la competitividad, algunos autores consideranque se trata de un fenómeno macro-económico producido por variables tales como tasa deintercambio, tasas de interés y déficit gubernamentales. Sin embargo, Japón y Corea hanaumentado su nivel de vida, a pesar de su déficit presupuestario; Alemania y Suiza, noobstante el alto valor de sus monedas e Italia y Corea, incluso con altas tasas de interés.Otros sostienen que la competitividad se da en función de una fuerza laboral barata yabundante. Alemania, Suiza y Suecia, han prosperado, con sueldos altos y por épocas, conescasez de fuerza laboral. Otro punto de vista relaciona la competitividad con la abundanciade recursos naturales, pero Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea del Sur poseen respectode otros países, recursos naturales limitados.La idea que la competitividad es fruto de políticas gubernamentales, contrasta con lasituación de países exitosos donde la intervención estatal directa en la propiedad yoperación de la industria exportadora, es escasa, como en Alemania, Japón o Corea del Sur,pero determinante en la orientación, concertación, representación y promocióninternacional.Otra explicación de la competitividad sugiere la diferencia en las prácticas deadministración; no obstante, industrias diferentes requieren distintos enfoques deadministración. Las prácticas existentes en empresas familiares italianas pequeñas,organizadas flexiblemente, produciría un desastre si se aplicara a empresas automotricesalemanas.Adicionalmente, como factores y políticas que inciden en el desarrollo de la capacidadcompetitiva de los países, frecuentemente se mencionan entre otras, el aumento del gasto enI&D, el aumento del nivel y cobertura educativa, el crecimiento del ingreso percápita, elmayor grado de apertura de sus economías, la reducción del tamaño del Estado y elcrecimiento de las exportaciones.Ninguna de estas explicaciones es suficiente por si sola para explicar la posicióncompetitiva de una nación. Cada una tiene algo de verdad, pero un conjunto de fuerzasamplias y complejas parece estar en juego. 104
  • Para Michael Porter (Porter, 1991), el único concepto significativo de la competitividadparece ser la productividad.El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos unnivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para logrado no depende de lacompetitividad, como ya se ha dicho, sino de la productividad con que se utilizan losrecursos de un país (el capital y el trabajo). La productividad es la eficiencia en el uso de lamano de obra o de capital. Para producir y está relacionada con la calidad y lascaracterísticas de los productos que determinan los precios que se pueden cobrar.La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un país y delingreso nacional por habitante. L productividad de la mano de obra, determina los salarios ay la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para losaccionistas.La productividad consiste en aumentar la calidad de los productos, mejorar la tecnología, laeficiencia en la producción, competir con éxito en segmentos de mercado cada vez mássofisticados e incluso, competir en industrias totalmente nuevas y eficientes, todo lo cual, seexpresa finalmente, en el valor del producto generado por unidad de trabajo o capital.La competitividad entonces, se construye mediante el incremento gradual y permanente delrendimiento de todos los factores productivos, lo cual denota el carácter totalizante omultifactorial que debe conseguir el proceso de desarrollo.No obstante, el desarrollo de la productividad laboral sigue siendo determinante, más noconcebido solamente en su relación con el trabajo productivo propiamente tal, sino en susmúltiples relaciones con la cultura, el comportamiento humano, la política y tanto otrosaspectos relacionados. Al respecto, Reich ( Reich, 1993), afirma que en vista que casi todoslos factores de la producción (dinero, tecnología, plantas y equipos) se trasladan fácilmentea través de las fronteras, el verdadero concepto de economía nacional está perdiendosentido, así como las nociones de empresas, capitales, productos y tecnologías nacionales.Por lo tanto, la respuesta a quienes somos, estriba en el único aspecto de una economíanacional que es universal y relativamente estable: el trabajador nacional, la mano de obrade un país. El verdadero desafío económico que afrontan los Estados Unidos para lospróximos años, lo mismo que todas las demás naciones, es incrementar el valor potencialque sus ciudadanos pueden agregar a la economía global, al promover sus habilidades ycapacidades y perfeccionar los recursos para compatibilizar esas habilidades y capacidades,con los requerimientos del mercado mundial. 105
  • Las tecnologías de la información, se constituyen, hoy en día, en el factor crítico de lacompetitividad y como elemento esencial en el incremento de la productividad.La formulación de las políticas macroeconómicas, como decisiones que contribuyen aelevar o inhibir el desarrollo de las ventajas competitivas, igual que la formulación de unaestrategia corporativa, encuentran en la información y el conocimiento, las funciones clavesdel proceso de diagnóstico, diseño, decisión y ejecución.A nivel de las empresas, el conocimiento y la gestión tecnológica se han convertido en losinsumos que representa la mayor participación en los costos de producción.La competitividad descansa cada vez más en el conocimiento (científico, técnico, capacidadde diseño, sistemas de información) y en la gestión de la tecnología. Esta última ya no cabeconcebirla en departamentos formalmente constituidos y limitados a la investigación ydesarrollo; por el contrario, hoy en día la gestión tecnológica constituye una dimensiónestratégica de la empresa, la cual abarca el conjunto del modo de accionar de la misma(proveedores de materias primas, componentes y equipos, servicios de ingeniería, diseño yorganización, servicios de investigación contratados de la universidad y centrostecnológicos, cooperación empresarial), en la I&D, fabricación y distribución (Rosales,1991).Más aún, si la competitividad internacional de un país o una región depende de qué exportay con qué eficiencia lo hace, el progreso técnico tiene que ver con las dos dimensiones.Está presente en el contenido de lo que se exporta y en la forma en que la empresa, elsector, la región y el país, se organizan para producir los bienes; luego, el progreso técnicono tiene que ver solamente con los equipos, sino también, con la dimensión institucional,organizacional, logística, etc.Los datos que se convierten en información; la información que se convierte enconocimiento; el conocimiento destinado a ser tecnología y la tecnología destinada a serproducto y a ampliar los mercados, sobre la base que permite bajar los costos apoyada eninsumos disponibles, constituye la mejor tecnología.Por consiguiente, es concluyente que el conocimiento y la tecnología convertidos eninformación, dominan las relaciones modernas de producción, la gestión del Estado y laactividad de los agentes del desarrollo productivo y social. 106
  • Tecnología e información son factores críticos del desarrollo; son al mismo tiempo, uninsumo y un producto que articula todos los factores de producción y el desarrollo regionalo nacional.La información como insumo realiza la síntesis entre la I&D, la acumulación delconocimiento orientado a la producción, el cambio tecnológico, la organización productiva,e íntegra las condiciones para el control estratégico de la producción y comercialización ylas variables claves del desarrollo regional.Alcanzar el desarrollo en tecnologías e información tiene un alto costo; resistirse a él, uncosto de marginamiento histórico y, dejarse sumergir sin él, un costo de soberanía ysobrevivencia (ILPES, 1989).3.2.2 El ambiente o Diamante CompetitivoEs un modelo que explica el ambiente en el que nacen las organizaciones y en el queaprenden a competir. Está compuesto por cuatro atributos y la influencia del gobierno y losfactores de azar sobre ellos. • El Diamante es una herramienta de aprendizaje que organiza todo el aprendizaje obtenido de la región y de las ciudades utilizadas como modelo o punto de referencia (benchmarking). • Utilizando este modelo, una organización productiva puede entender la dinámica que resulta de la interacción de los cuatro atributos del diamante de la industria a la que pertenece y la influencia o poder del gobierno y del azar. • El éxito sostenible resulta de la innovación y del mejoramiento dentro de este sistema. • Cualquiera de los componentes del sistema pueden ayudar a mejorar el sistema completo.El Diamante Competitivo, está formado por cuatro factores básicos que sintetizan elsistema competitivo; cada uno de los factores se compone de elementos que gravitan,interactúan y se acrisolan en la competencia, hasta conseguir la configuración óptima quese reconoce como un estado o posición diferente. 107
  • El Diamante Competitivo, es la composición de factores que posibilitan o dificultan lacreación de la ventaja competitiva y como antes se dijo, sintetiza todos los elementos delSistema Competitivo (Figura No. 6). FIGURA No. 6 EL DIAMANTE COMPETITIVO GOBIERN ESTRATEGIAS, GOBIERNO ESTRUCTURAS Y COMPETIDORES DE LAS FIRMAS CONDICIONES CONDICIONES DE LOS DE LA FACTORES DEMANDA INDUSTRIAS RELACIONADAS AZAR Y DE APOYO Fuente: Porter (1991). 1) La Dotación de Factores de Producción Se refiere a la disponibilidad y calidad de los recursos naturales, los recursos humanos, los bienes de capital y la infraestructura de una nación o región y la capacidad instalada o soporte para el desarrollo del sector competitivo. Para alcanzar un nivel de competitividad sostenible, las empresas deben emplear en sus procesos de producción, factores de producción avanzados y especializados; esto es, factores que no se heredan, sino que se crean, normalmente, a través de alta inversión. 108
  • Los nuevos factores de producción, especialmente aquellos que Porter y otros autores llaman especializados y que están referidos al desarrollo de las habilidades y destrezas del capital humano, a la capacidad de gestión estratégica, al establecimiento de centros de investigación avanzados, al servicio de sectores económicos representativos, entre otros, son aspectos en los cuales las regiones, por razones de economía, de inmediación, de concentración geográfica, de interacción de los actores, de interdependencia entre el sector público y privado, pueden y de hecho, suelen conseguir una mayor permanencia y profundidad en las realizaciones. La disponibilidad de mano de obra calificada, materias primas, condiciones físicas y ubicación geográfica, no constituyen, hoy, factores productivos que concedan ventajas suficientes, pues la ventaja competitiva sólo se da en los países y regiones cuyos sectores son eficientes en la creación de los factores productivos. La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores necesarios para competir en el sector particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La ventaja competitiva que se deriva de los factores productivos depende del grado de eficiencia y efectividad con que se despliegan. Los factores pueden diferenciarse en factores básicos que comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra y factores avanzados que comprenden la infraestructura, comunicaciones, el personal especializado, los institutos de investigación. Los factores también pueden clasificarse en generalizados, que aluden a factores como las carreteras, los empleados y, factores especializados, que comprenden personal con formación específica, infraestructura sofisticada y conocimientos particulares en campos específicos.2) Las Condiciones de la Demanda Una ciudad, región o una empresa, en particular, obtiene ventajas competitivas cuando la demanda local no sólo es grande, sino también exigente. Compradores sofisticados y con capacidad adquisitiva presionan a las organizaciones para que innoven con rapidez y así puedan adelantarse a la competencia. 109
  • Las empresas de un país logran ventajas competitivas si los compradores domésticos son los más sofisticados y exigentes del mundo, de manera que obliguen a las empresas a responder a sus necesidades, con la más alta calidad, con productos diferenciados y ofrecidos en forma anticipada a los productos que se elaboran en otros países. La creación de una demanda interna exigente es una condición necesaria para consolidar el carácter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios con una dinámica que crea rivalidad y por lo tanto, especialización, sobre todo si se presenta en economías abiertas (Stacy, 1990). Existen básicamente dos formas para mejorar la demanda; una, induciendo su creación a través del sector privado y la otra, respondiendo a la demanda potencial o existente. El problema de responder a una demanda ya creada es que alguien puede ofrecer en forma más económica los mismos bienes; entre tanto, la bondad de crear la demanda es que se forman segmentos y nichos de mercado en los cuales las empresas se posicionan y construyen su ventaja competitiva, pues se interpretan las necesidades del cliente.3) Cadenas Productivas El tercer atributo de la ventaja competitiva de una ciudad o región es la presencia de cadenas productivas compuestas por las industrias relacionadas y de apoyo de las empresas productoras de bienes finales. Su papel en la competitividad se determina por su capacidad de suministrar insumos a costos razonables, pero deben existir líneas de comunicación expeditas entre ellas, que les permitan compartir y aprovechar información común y el intercambio de ideas y de hechos innovadores. Hace referencia a la actividad de las unidades productivas que pertenecen al sector competitivo por hacer parte de la cadena de relaciones del mismo. Su importancia radica en el hecho que la agrupación es el laboratorio donde se desarrolla, finalmente, la ventaja competitiva de un sector. El Sistema Competitivo estimula el desarrollo de conjuntos únicos de factores especializados, clusters, conglomerados o racimos de industrias o sectores competitivos, unidos a través de relaciones verticales (vendedor-comprador) u horizontales (clientes, tecnologías y canales comunes), que tienden a estar geográficamente concentrados, permitiendo que una región o país albergue y desarrolle más de una industria o actividad competitiva. 110
  • La existencia en el mercado doméstico de industrias y actividades que actúan como proveedores o clientes, garantizan no sólo el suministro eficiente y preferencial de materias primas, sino que también facilita los flujos de información e intercambios de ideas e innovaciones, mediante esfuerzos técnicos conjuntos, pruebas de trabajo, I&D, etc., los cuales pueden adaptarse más fácilmente, por las otras empresas regionales del sector. El Cuadro No. 1, recoge de manera muy general, una secuencia probable del proceso de construcción de la ventaja competitiva. CUADRO No. 1 SECUENCIA DE CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA1. DOTACION DE RECURSOS La ventaja competitiva se construye a partir de aquellos bienes y Y DESARROLLO servicios cuya producción es más barata internamente, en PRODUCTIVOS comparación con los precios del mercado internacional. Más específicamente, el desarrollo de la ventaja competitiva se2. MENORES COSTOS facilita en aquellos bienes y servicios cuyo costo interno para COMPETITIVOS DE generar divisas, es inferior al costo de generarlas en el promedio de RECURSOS INTERNOS actividades productivas regionales.3. REDUCCION DE Con el tiempo, las empresas consiguen establecer algún grado de VULNERABILIDAD DE LAS diversificación de los productos exportables, al interior de cada EXPORTACIONES sector, como de mercados de destino final. Al tiempo con el desarrollo de las empresas de cada sector, en la4. AUMENTO DE LA región se logra el desarrollo de la productividad en los sectores no COMPETITIVIDAD DE LA transables, de bienes de consumo y servicios, utilizando ECONOMIA REGIONAL preferiblemente excedentes del sector exportador al cual le sirven. Los anteriores procesos generan impactos multiplicadores gracias a la sinergia lograda con la incorporación del valor agregado de las5. IMPACTOS MULTIPLES exportaciones, buscando una articulación mas fuerte inter e intrasectorial, inter e intragional. El desempeño global de la región se consolida según que los costos6. GENERACION DE y la diferenciación de los demás sectores aumente o se reduzca, de ECONOMIAS acuerdo con la intensidad de la demanda sobre los sectores; ejemplo, DESECONOMIAS el desarrollo científico y tecnológico de un sector exportador que se aplica a otros para impulsar su desarrollo. El sector y la región prospectan el comportamiento de la demanda7. IDENTIFICACION DEL externa y de los posibles nichos de especialización, basándose en DINAMISMO DE LA coeficientes elasticidad-precio, el marco de las políticas y la DEMANDA MUNDIAL capacidad regional de apoyo. El sector y la región se mantienen alerta sobre:8. ALTERNATIVAS PARA • La factibilidad de incorporar avance tecnológico en los SUPERAR ASPECTOS diferentes sectores. CRITICOS EN El • La posibilidad de aplicar nuevos esquemas de organización DESARROLLO DE NUEVAS para neutralizar barreras de entrada. ACTIVIDADES • La posibilidad de ampliar las redes de comercialización, EXPORTADORAS penetrando barreras de protección impuestas en los mercados externos 111
  • 4) Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Organizaciones Este atributo se refiere a las condiciones imperantes en una ciudad o región que determinan como se crean, estructuran y administran las empresas, así como a la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Las naciones y las regiones se diferencian en las metas que las empresas y las personas buscan obtener y en las estrategias que emplean para lograrlas. Una fuerte rivalidad entre las organizaciones se constituye en un alto estímulo para la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. El contexto y las circunstancias nacionales o regionales, producen fuertes tendencias, según las cuales las empresas se crean, organizan, administran y compiten entre sí. La competitividad en una industria determinada es la expresión de las estrategias, las prácticas de administración y los modelos organizacionales predominantes en el país o región. Ningún sistema de gestión (administración) es universalmente apropiado, incluido el fascinante sistema japonés, pues los objetivos que los individuos y las empresas tratan de lograr, varían de una a otra región o país. El éxito de un país depende fundamentalmente del tipo de educación que su gente talentosa elige, de dónde decide trabajar y de su compromiso y esfuerzo. La presencia de competidores locales fuertes es probablemente, el vértice más importante del diamante, por el efecto fuertemente estimulante sobre todos los otros. La competencia doméstica ejerce presión sobre las empresas para que innoven y mejoren y a menudo, esta competencia llega a ser intensamente personal. El diamante se comporta como un sistema dinámico y se perfecciona continuamente mediante dos procesos claves: la rivalidad doméstica y la concentración geográfica de un sector. Estos dos elementos: tienen un poder especialmente grande para transformar el diamante en un sistema; la rivalidad doméstica porque fomenta el perfeccionamiento de todo el diamante nacional y la concentración geográfica, porque eleva y magnífica las interacciones dentro del diamante. La concentración geográfica de las empresas en sectores que han alcanzado el éxito internacional se produce frecuentemente debido a la influencia de cada uno de los 112
  • determinantes del diamante y a su mutuo reforzamiento, que se ven potenciados por la estrecha proximidad geográfica dentro de la nación. Una concentración de rivales, clientes y proveedores fomentará la eficacia y especialización. Más importante es la influencia de la concentración geográfica en la innovación. Los rivales situados a escasa distancia el uno del otro tenderán a competir con una carga nada despreciable de emulación y celos profesionales. La concentración geográfica aumenta el poder de la actividad doméstica, anula las ventajas que surgen por el hecho de estar en la región, ya que todas comparten tales ventajas (suelo, clima, etc.) y se ven forzadas a alcanzar ventajas más sustentables. La competencia doméstica presiona a las empresas domésticas a buscar mercados globales para alcanzar mejores utilidades. 5) El Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional por cuanto las política públicas influyen en cada uno de los determinantes. Por ejemplo, las inversiones en formación pueden cambiar las condiciones de los factores, las compras gubernamentales pueden estimular los sectores afines y de apoyo, la regulación oficial puede alterar las condiciones de la demanda interna. 6) Los Acontecimientos Casuales (azar) ocurren fuera del control de las empresas y normalmente, del Estado (Gobierno), como por ejemplo, nuevos inventos, guerras, acontecimientos políticos externos, saltos tecnológicos y cambios drásticos en la demanda de los mercados extranjeros. El azar crea discontinuidades que pueden producir cambios en la estructura del sector y abrir nuevas oportunidades a las empresas de una nación.3.2.2.1 La plataforma urbana y regionalLa plataforma urbana y regional, está compuesta por todo lo perteneciente a los dosatributos del diamante competitivo: 1) Las condiciones de los factores; y 2) Las cadenasproductivas. Los elementos que de una u otra forma influyen sobre ella y sobre los cualeshay que actuar para mejorarla son: el desarrollo económico, el medio ambiente, losprocesos del gobierno nacional (regional), la estructura de gobierno, los servicios públicos,los problemas regionales y los aspectos sociales.La plataforma urbana provee la base a partir de la cual las industrias en una ciudad oregión, toman sus decisiones estratégicas. Las ciudades con la plataforma urbana más fuerteestán mejor preparadas para competir ya que sus organizaciones locales, que conforman la 113
  • industria, tienen acceso a un mayor rango de opciones o elecciones estratégicas. Elmejoramiento de la plataforma urbana es responsabilidad de los sectores público y privado,del medio académico y de la prensa.Las economías urbanas dependen estrechamente de las economías regionales y de fuerzasnacionales e internacionales. Por la interdepencia, las ciudades o regiones para poder preservarsu posición, dependen cada vez más de sus ventajas competitivas y no de sus ventajascomparativas.La historia económica de los países, en sus diferentes etapas, se encuentra en función de losfactores básicos que han impulsado su desarrollo: los recursos naturales, la inversión decapital, la innovación productiva o la riqueza acumulada (Figura No. 7).El desarrollo de un país con base en sus recursos naturales, es expresión delaprovechamiento de las ventajas comparativas que el país posee; el desarrollo basado en lainnovación sugiere un mayor despliegue de las ventajas competitivas; a su vez, sustentar laeconomía de un país en la riqueza acumulada, es sinónimo de decadencia.Los conceptos de ventaja comparativa y ventaja competitiva son diferentes. El primero,surgido de la teoría clásica de la economía, se refiere a la dotación de recursos naturales(agua, suelo, clima, ubicación geográfica, etc.) en los cuales muchas empresas y países hansustentado inicialmente su desarrollo económico. Las ventajas comparativas se identificanen el interior de cada país al comparar diferentes productos y seleccionar aquéllos en loscuales existe un rendimiento o eficiencia de los factores naturales, más elevado. Lasventajas comparativas se expresan básicamente en los menores costos de producción yexisten técnicas depuradas para su medición, como la de evaluación de costos de recursosinternos. Las ventajas comparativas son estáticas, algunas corresponden a recursos quetienden a ser permanentes, en tanto que otras corresponden a recursos naturales norenovables, que en cualquier caso son insuficientes para sustentar una actividad o negocioen el más largo plazo (Millán, 1994).Por su parte, el concepto de ventajas competitivas sugiere que los factores de producción noson solamente tierra, capital y trabajo como originaria y tradicionalmente se ha consideradoy que modernamente, la tecnología, información, infraestructura, conocimiento y estrategia,constituyen verdaderos factores productivos en los cuales descansa finalmente la diferenciade una y otra empresa o sector. La ventaja competitiva se establece mediante lacomparación de un producto entre varios países. Por lo tanto, la ventaja competitiva escreada, es dinámica o cambiante y se puede expresar no solamente en los menores costos deproducción, sino también en la diferenciación de productos para clientes especializados o 114
  • segmentados y en el mayor avance tecnológico, entre otros aspectos; las ventajascompetitivas también son medibles, la matriz de competitividad es uno de los instrumentosdesarrollados para ello.La construcción de la ventaja competitiva está asociada al desarrollo del conocimiento, dela tecnología de la información y tiende a expresarse en la mayor especialización dentro delsector o industria de que se trate.Las ventajas competitivas son fruto de la presencia de empresas e instituciones de categoríaque, en primer lugar, crean los factores especializados y luego, trabajan continuamente porperfeccionarlos; por ello, la innovación permanente y anticipada (a los rivales), es fuente dela ventaja competitiva.Innovar es la acción de producir un bien, ofrecer un servicio, usar un método o un nuevoinsumo que representa un cambio tecnológico.La innovación incorpora no sólo el progreso técnico a los procesos productivos (innovaciónen el sentido convencional) sino también, los intangibles de la actividad empresarial:diseño, publicidad, marketing, gestión, etc.Para que la innovación contribuya al desarrollo de la ventaja competitiva, debe responder anecesidades identificadas o lo que es igual, aprovechar las oportunidades del mercado; debeexpresarse en algo objetivo, concreto o efectivo y debe constituir el origen de un nuevoliderazgo.Hay que enfatizar que ciudades o regiones, que basan la creación de ventajas competitivasen factores de producción básicos como los recursos naturales y la localización y se quedanahí, sin desarrollar factores de producción avanzados y especializados, permanecerán en laprimera etapa de crecimiento y pronto perderán su ventaja competitiva. Para pasar a laetapa siguiente, se debe acometer inversión significativa en la base industrial y laplataforma urbana. La etapa más alta de desarrollo se alcanza cuando haya suficientessectores industriales líderes en tecnología y procesos de producción.Es decir, basar el desarrollo de las ventajas competitivas en factores básicos no esincorrecto, lo malo es quedarse allí. 115
  • FIGURA No. 7 FACTORES DE IMPULSO DEL DESARROLLO IMPULSADO POR LA INNOVACION EL “DIAMANTE IMPULSADO POR COMPETITIVO” IMPULSADO POR LA INVERSION (ALEMANIA, JAPON) LA RIQUEZA INVERSION AGRESIVA LA RIQUEZA YA (COREA, SINGAPUR) ALCANZADA (REINO UNIDO) IMPULSADO POR LOS FACTORES RECURSOS NATURALES (AUSTRALIA, BRASIL) VENTAJAS COMPARATIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS LAS INDUSTRIAS DE UNA NACION ESTAN MEJORANDO Y AMPLIANDO SUS VENTAJAS COMPETITIVAS O SE ESTAN QUEDANDO ATRAS3.2.2.2 Toma de decisiones estratégicasLas decisiones estratégicas están compuestas por los atributos del Diamante Competitivo:1) las condiciones de la demanda; y 2) la estructura y rivalidad de la industria.Las ciudades o regiones deben tomar decisiones estratégicas orientadas a fortalecer suplataforma, para propiciar las condiciones y el ambiente necesario para el establecimiento y eldesarrollo de las empresas.Corresponde a las empresas la toma de decisiones estratégicas. Deben por una parte,escoger la ventaja competitiva que desean para lo cual tienen las alternativas de ofrecer suproducto o servicio a bajo costo o diferenciado. Si es la primera, requieren minimizar loscostos de producción para ofrecer a sus clientes bajos precios sin descuidar el satisfacer lasdemás necesidades del cliente. Si es la segunda, necesitan añadir a su producto o servicio,un valor único que el cliente reconozca y esté dispuesto a pagar por él, sin descuidar los 116
  • costos de producción que deben ser similares a los de la competencia. Por otra parte, laempresa tiene que decidirse entre ser líder o seguidor tecnológico. Otra alternativaestratégica que tienen las empresas es definir su posicionamiento: geográfico, segmento,vertical, producto.Todo esto lleva a la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisionesbasadas en las necesidades del cliente las que identifican el posicionamiento esencial y lasventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener beneficios. 1) Implicancias de las decisiones estratégicas El decidirse por una alternativa estratégica tiene una buena posibilidad de éxito. La decisión de no escoger una determinada estrategia hace a las empresas perdedoras. Este hecho significa que quien escogió ser líder tecnológico y diferenciar su producto es un probable ganador al igual que quien se decidió por ser seguidor tecnológico y producir a bajo costo. La estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de decisiones basadas en las necesidades del cliente las cuales identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la competencia y obtener metas financieras y no financieras. 2) Proceso de planificación estratégica La toma de decisiones de manera rigurosa y bien fundamentada, ocurre cuando es parte del proceso de planeación estratégica, el cual no sólo se ocupa de su definición sino de su ejecución y evaluación. Las decisiones estratégicas requieren de r evisión y ajuste permanente ya que se vive en una situación de cambio y aprendizaje continuo. El análisis de las implicancias de las decisiones estratégicas implica considerar todos los análisis que sobre la competencia, posición relativa, valores del cliente y la industria, se han realizado para llegar a las decisiones estratégicas: ser un jugador de línea completa o uno de línea reducida de productos. 117
  • 3.2.3 Desarrollo de la ventaja competitiva del sector. Las cinco fuerzas de la competitividadLa unidad básica donde se construye la competitividad es el sector. Un sector es un grupode competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unoscon otros. Los sectores genéricamente considerados: maquinaria y banca, no sonsusceptibles de análisis competitivo, pues no hay estrategias competitivas generales sinoadaptadas al sector y concretas para cada empresa en particular. Como quiera que unaestrategia competitiva relaciona a la empresa con el sector industrial en el cual compite, esnecesario analizar la estructura económica del sector para evaluar la posición relativa de laempresa para enfrentar la competencia.En cualquier sector, tanto a nivel nacional como internacional, la naturaleza de lacompetencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas: la posibilidad de que entrennuevos competidores, de que salgan al mercado productos sustitutos, el poder de loscompradores que amenazan los precios del producto, el poder de negociación losproveedores que puede significar que ellos se apoderen de parte importante del valor delproducto y por último, la rivalidad entre las empresas existentes, que determina un nivelalto o bajo de cooperación entre ellas (Figura No. 8). FIGURA No. 8 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONES PODER DE PODER DE RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION COMPETIDORES NEGOCIACION CON LOS DE LOS EXISTENTES PROVEEDORES COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Fuente: Porter (1991). 118
  • La intensidad de las cinco fuerzas varía de uno a otro sector y determina la rentabilidad alargo plazo del sector en cuestión.Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios quepueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesariaspara competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencialgeneral de obtención de beneficios en el sector, porque los recién incorporados aportannueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participación en el mercado a basede reducir los márgenes. Los compradores o proveedores poderosos incluso sacrifican suspropios beneficios para mantener su capacidad de negociación frente a las empresas. Laferoz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costos superiores de laactividad competitiva (publicidad, gastos de venta, o I&D) o la cesión de una parte de losbeneficios en forma de precios inferiores a los clientes. La presencia de productos sustitutoslimita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitución yrebajar el volumen de facturación del sector.La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructurade sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector.El poder del comprador, por ejemplo, es una función de cosas tales como el número decompradores, la cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de unsolo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte significativa de lospropios costos del comprador lo que crea una especialísima sensibilidad al precio.La amenaza de nuevas incorporaciones depende de la altura de las barreras para la entrada,determinada por facetas tales como la lealtad a la marca, las economías de escala o lanecesidad de penetrar en los canales de distribución.La rivalidad puede no centrarse en el recorte de los precios, que erosiona los beneficios delsector, sino en otras variables, tales como la I&D, que tienden a aumentar el volumenglobal del sector. La existencia de patentes puede retrasar igualmente la competencia porvía de la imitación.La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional porbastantes razones. En primer lugar, crea diferentes requisitos para el éxito en diferentessectores. Competir en un sector fragmentado como el de confección exige unos recursos ytécnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los avionescomerciales. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que paraotros en lo que a posibilidades de competir se refiere. En segundo lugar, los sectores 119
  • importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmenteatractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para entrada que puedenmantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a loscanales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan, también, con una elevadaproductividad de los trabajadores y conseguirán un rendimiento sobre el capital másatractivo. El nivel de vida dependerá de forma importante de la capacidad de las empresasde una nación para penetrar con éxito en sectores estructuralmente atractivos. Lo más omenos atrayente que sea un sector que no viene determinado de forma fiable por el tamaño,el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos que frecuentemente resaltanlos ejecutivos y los planificadores gubernamentales, sino por la estructura del propio sector.Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competenciainternacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que loscompetidores de una nación penetren en nuevos sectores. Las fábricas japonesas demáquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana(sobre todo la de XEROX e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido (laspequeñas copiadoras), empleando un nuevo planteamiento de cara al comprador,modificando el proceso de fabricación y modificando el método de determinación deprecios.Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresashan de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoquegeneral de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. El posicionamientocomprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y nosolamente sus productos o su grupo objetivo de clientes.En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresasalcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitivasostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: costo inferior ydiferenciación. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar,fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores.Los fabricantes coreanos de acero y semi-conductores, por ejemplo, fabrican productoscomparables a costos muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata peroextremadamente productiva y de moderna tecnología de procesos comprada a proveedoresextranjeros o bajo licencia de éstos.La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular entérminos de calidad, características especiales y servicio post-venta del producto. 120
  • Otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o sea, laamplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama devariables de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos decompradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto desectores afines en los que también competirá.Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectoresestán segmentados. Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variables deproductos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Lossegmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes.El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir aveces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir ensectores afines.El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategiasgenéricas o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Cada una de estasestrategias tipo, representadas en la Figura No. 9, representa un conceptofundamentalmente diferente de cómo competir.El proceso de creación de una estrategia empresarial se inicia con la elección de unaestrategia genérica en función de la estructura de su mercado y de sus propias competenciasclave. Las estrategias genéricas representan planteamientos internamente consistentes decómo competir en un mercado en un marco de actuaciones a diferentes niveles para llegar adesarrollar la estrategia genérica (costos y diferenciación).Las estrategias genéricas dejan en claro que no hay un tipo de estrategia adecuada a todoslos sectores aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchossectores.Para analizar un segmento cualquiera, las Cinco Fuerzas de la Competitividad, debenresponder a dos preguntas claves: • ¿Qué tan atractivo es este segmento de la industria?. • ¿Cuál es la posición relativa de la compañía dentro de esta industria?.La importancia del análisis de la estructura del sector con base en la comprensión de lascinco fuerzas, estriba en que incide en la determinación de los costos y la fijación de los 121
  • precios, permite establecer las necesidades de la empresa para ser competitiva, es la basepara definir la estrategia genérica de la compañía y permite establecer de manera muyconcreta el impacto que las decisiones macroeconómicas generan. Esto último esperfectamente claro en escenarios de apertura económica en los que decisiones como ladesgravación arancelaria, los controles cambiarios mínimos, la igualdad de acceso alcapital, los controles limitados sobre los salarios y los precios, los subsidios mínimos, lostipos de cambio del mercado y en general, todo el menú de políticas económicas para laapertura, obliga a las empresas a realizar su análisis del sector ya no solamenteconsiderando las empresas establecidas en el país o región, sino a nivel internacional.La ventaja competitiva de cualquiera de estos tipos es expresión de una productividad másalta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costos inferiores fabrica unacantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores,La empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue más ingresos por unidad deproductos superiores a los de sus competidores. Así pues, la ventaja competitiva estádirectamente vinculada a la sustentación de la renta nacional.Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez, costos inferiores y una clara diferenciaciónrespecto a la competencia, como acontece cuando una empresa incorpora nueva tecnologíaque reduce el proceso y establece la diferencia, antes que las otras empresas.Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastante diversas en diferentessegmentos, aunque formen parte del mismo sector.En síntesis, mediante el análisis de la estructura del sector, las empresas moldean susestrategias genéricas y eligen una posición dentro del sector; la ventaja competitiva es partecentral del posicionamiento o forma de competir de las empresas. 122
  • FIGURA No. 9 ESTRATEGIAS GENERICAS VENTAJA COMPETITIVA Costo Inferior Diferenciación Objetivo Liderazgo en Amplio Diferenciación AMBITO Costos COMPETITIVO Objetivo Centrado en Diferenciación Reducido Costos Centrada Fuente: Porter (1991).3.2.3.1 La Cadena del ValorLa ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabosus actividades, emplean nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos,las cuales pueden agruparse en lo que se denomina la Cadena del Valor.En un enfoque ampliado de la Cadena de Valor, las diversas actividades que se realizan enla cadena productiva, pueden ser agrupadas en varias categorías: actividades estratégicas,actividades de apoyo, actividades básicas y actividades primarias (Figura No. 10). 123
  • FIGURA No. 10 CONTENIDO TECNOLOGICO DE LAS ETAPAS DE LA CADENA DEL VALOR Tecnología de sistemas de información nfraestructurade la empresa Tecnología de planificación y presupuesto Tecnología de oficina Tecnología de entrenamientoAdministración Investigación de motivacionesde recursos Tecnología de sistemas de informaciónDesarrollo Tecnología de producto Herramientas de desarrollo de softwaretecnológico CAD Tecnología de sistemas de información Tecnología piloto/planta Tecnología de sistemas de informaciónAbastecimiento Tecnología de sistemas de comunicación MARGEN Tecnología de sistemas de transporte Tecnología de transporte Tecnología de proceso básico Tecnología de Tecnología de medios. Tecnología de Tecnología de manejo de Tecnología de materiales transporte Tecnología de diagnóstico materiales Tecnología de herramientas de Tecnología de manejo grabaciones de audio y y pruebas Tecnología de máquina de materiales video Tecnología de almacenamiento y Tecnología de manejo de Tecnología de envasado Tecnología de sistemas sistemas de preservación materiales Tecnología de sistemas de comunicación comunicación Tecnología de sistemas de Tecnología de envasado de comunicación Tecnología de sistemas Tecnología de comunicación Métodos de mantenimiento Tecnología de sistemas de información sistemas de Tecnología de pruebas Tecnología de pruebas de información información Tecnología de sistemas de Tecnología de Información diseño/operación de edificios Tecnología de sistemas de información Logística interna Operaciones Logística externa Marketing S ervicio 124
  • 1) Actividades Primarias Son todas aquellas actividades vinculadas a la creación física del producto, en su venta, en la transferencia hacia los consumidores y el servicio post-venta. Las actividades primarias se pueden dividir en: • Logística Interna: son aquellas actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y asignación de los insumos del producto, como el manejo de los materiales, el almacenamiento, el control de los inventarios, la programación de vehículos y las devoluciones a los proveedores. • Operaciones: son aquellas actividades asociadas con la transformación de insumos en su forma final de producto terminado. Por ejemplo, el maquinado, el empaque, el ensamble, el mantenimiento del equipo, las pruebas, impresión u otras operaciones de instalación. • Logística Externa: son las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. Por ejemplo, el almacenamiento de los productos finales, el manejo de los productos, la operación de entrega al cliente, el procesamiento de pedidos, la programación de entrega, etc. • Mercadeo y Ventas: son las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como las actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de los canales de distribución y el establecimiento del precio de los productos. • Servicios de Apoyo: son las actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, el entrenamiento, la venta de repuestos y ajustes en los productos.2) Actividades de Apoyo Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y además, se sustentan entre sí. Se pueden dividir en cuatro categorías: • Infraestructura de la empresa: la infraestructura administrativa y de gestión incluye actividades como la dirección general, elaboración de estrategias, planificación, financiación, contabilidad, asuntos legales, relaciones con el 125
  • gobierno. A diferencia de otras actividades de apoyo, la infraestructura soporta en la mayoría de los casos a toda la cadena de valor y no a actividades de valor individuales. En el caso de las empresas diversificadas, la infraestructura administrativa y de gestión suele estar dividida entre las unidades de negocio correspondientes a cada mercado y la sede central corporativa. A pesar de esta división, algunas actividades de esta categoría se realizan tanto a nivel de negocio como corporativo. La infraestructura administrativa y de gestión puede constituir una importante fuente de ventaja competitiva en algunos mercados. Así, por ejemplo, la explotación adecuada de los sistemas de información para la dirección puede representar una contribución importante para la reducción de costos. En otros mercados la alta dirección juega un papel muy importante en la relación con los clientes o con el gobierno, hasta el extremo de que estas capacidades y habilidades constituyen un factor clave para la ventaja competitiva en dichos mercados.• Administración de recursos: la gestión de recursos humanos abarca las actividades relacionadas con la búsqueda y selección de personal, contratación, formación, desarrollo, motivación y compensación de las diferentes categorías de personal en la empresa. La gestión de recursos humanos da soporte en unos casos a actividades de valor individuales tanto primarias como de soporte (por ejemplo, contratando ingenieros o especialistas necesarios para el desarrollo de una actividad concreta y especifica) y en otros a toda la cadena de valor, como por ejemplo, el caso cuando se negocia un convenio de aplicación general. Al igual que ocurre con otras actividades de soporte, la gestión de recursos humanos tiene lugar en diversas partes de la organización y ello puede conducir, si no se tiene cuidado, a inconsistencias e incoherencias. La gestión de recursos humanos tienen una influencia decisiva en el desarrollo de ventajas competitivas en cualquier mercado como consecuencia de su papel en la determinación de las habilidades, conocimiento y motivaciones de los empleados y en los costos de contratación y formación.• Desarrollo tecnológico: en un sentido amplio, todas las actividades de valor utilizan tecnología de una forma u otra: conocimientos específicos (know-how), procedimientos, metodologías, tecnología incorporada en equipos de proceso. El abanico de tecnologías utilizado en una empresa es normalmente muy amplio, desde la tecnología empleada para preparar y manejar documentos o para 126
  • transportar artículos hasta las tecnologías incorporadas en el producto final. Por ejemplo, determinados procesos de fabricación mecánica basados en máquinas y herramientas de control numérico implican tecnologías de metalurgia, electrónica y mecánica. El desarrollo de tecnologías abarca diferentes actividades que pueden agruparse en dos áreas: esfuerzos dedicados a la mejora del producto y aquellos dedicados a la mejora del proceso. El desarrollo de tecnología tiene un lugar en distintas partes de la empresa, aunque a veces no sea explícitamente reconocido como tal. De hecho, el desarrollo de tecnología soporta todas las tecnologías que intervienen en las distintas actividades del valor. Por ejemplo, los desarrollos en tecnología de telecomunicaciones pueden ser de extraordinaria importancia para el sistema de entrada y procesamiento de pedidos de clientes o los equipos informáticos y ofimáticos para el departamento de contabilidad. El desarrollo de tecnología es importante para obtener ventaja competitiva en cualquier mercado y es el factor clave en algunos.• Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos y factores (materias primas, componentes, servicios externos, máquinas, edificios) utilizados a los largo de la cadena de valor de la compañía y no a los suministros en sí mismos. Aunque los suministros se asocian normalmente con las actividades primarias, todas las actividades primarias, todas las actividades de valor, incluidas las de soporte, necesitan en mayor o menor medida suministros externos. Por ejemplo, el desarrollo de tecnología puede requerir ciertas máquinas o equipamiento de laboratorio; los servicios externos de asesoría fiscal y financiera son muy comunes en la categoría de infraestructura administrativa y de gestión de empresas. Como cualquier actividad de valor, las compras utilizan tecnología en la forma de procedimientos y metodologías: sistemas informáticos. La función de compras suele estar muy dispersa por la organización. Esta dispersión puede ocultar la magnitud total de las mismas y provocar que determinados suministros no sean tratados con suficiente rigor. Normalmente, una actividad de compras puede estar asociada a una actividad de valor concreta o a un conjunto de ellas a las que da soporte. Aunque el propio costo de las actividades de compras (no las compras mismas) suele representar una fracción pequeña de los costos totales, estas actividades tienen por lo general, una gran 127
  • influencia en los costos y la diferenciación. Las mejoras en los procedimientos de compras y selección de proveedores suelen afectar significativamente a los costos o la calidad de los productos de la empresa. En otros casos, las relaciones y acuerdos con los proveedores o las formas de recepcionar y utilizar los suministros, tienen un impacto muy importante.3) Actividades Básicas Son aquellas actividades que toda empresa debe desarrollar. Es decir, aquéllas que son básicas para el desarrollo de la misma y comprenden: • Desarrollo de los Recursos Humanos, Capacitación y Entrenamiento: consiste en las actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todo tipo de personal • Actividades Tecnológicas: cada actividad dentro de una empresa involucra la utilización de tecnología, ya sea a manera de conocimientos (know-how, procedimientos) o la tecnología implícita en los equipos utilizados. El desarrollo de tecnología es el conjunto de actividades orientadas a mejorar el producto y el proceso, ya sea adquiriendo nuevos conocimientos, implementado nuevos procedimientos o bien adquiriendo/desarrollando nuevos equipos. • Gestión de la Calidad: se refiere al control de la calidad, metodología, normalización y búsqueda de calidad en todas las actividades de la empresa.4) Actividades Estratégicas Son aquellas actividades que afectan o que engloban todas las demás actividades y tienen un gran impacto sobre la competitividad global de la empresa. De ahí que sean actividades estratégicas, las que se pueden dividir en: • Gestión de la Tecnología: se refiere a la administración integral de cada uno de los aspectos tecnológicos que inciden en los atributos competitivos y en la productividad de la empresa. • Gestión de la Organización y Gerencia General: se refiere a las a ctividades encaminadas a alcanzar un ambiente laboral positivo, así como a los mecanismos de motivación propios de una estructura organizacional más eficiente y más flexible. 128
  • El estudio de la cadena de valor de cada empresa y su cooperación con las cadenas de suscompetidores nacionales y del exterior, permite definir de manera concreta, las fuentes de laventaja competitiva y la estrategia específica de la empresa.Cada uno de los elementos enunciados de la cadena de valor, permiten entender que lasalud de la empresa, está en función directa de la salud del entorno regional y del país,donde se localiza; en consecuencia, es imposible conseguir que los enclaves o polos dedesarrollo como formas de desarrollo exógenos, puedan sostenerse en el largo plazo.La importancia del estudio concreto de la cadena del valor estriba en que permite establecerla salud de la empresa, los aspectos en los cuales su situación es satisfactoria porque tieneproveedores adecuados; los aspectos en los cuales depende de importaciones; los insumosfrente a los cuales su capacidad de negociación es buena o mala; los factores quecorresponden a servicios públicos (carreteras, transporte, energía eléctrica, etc.) en loscuales incide la región; finalmente, con base en este tipo de análisis, la empresa puededefinir su estrategia concreta y la ventaja competitiva que la diferencie de otras empresas.3.2.3.2 El Sistema del ValorLa estrategia corporativa constituye la forma en que una empresa realiza sus actividades yorganiza toda su cadena de valores y consigue la ventaja competitiva. La Cadena de Valorde una empresa es un sistema interdependiente de actividades conectado mediante enlaces;los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al costo o laeficacia de otras actividades. La Cadena de Valor de una empresa forma parte de unacorriente mayor de actividades que se denomina el Sistema del Valor que incluye lascadenas de valor de los proveedores, distribuidores y el comprador final.La ventaja competitiva es cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresapuede gestionar todo este sistema. Aquí se hace evidente que la ventaja competitiva surgeen la interacción empresa-entorno.El Sistema de Valor o Cadena Productiva, puede ser definida como el conjunto deactividades económicas relacionadas entre sí, que realizan diferentes agentes tales comocompraventas, servicios.Los límites del Sistema de Valor están determinados por la importancia y cantidad deenlaces de la cadena, pero es cada empresa, cada sector el que define los límites de suinterés. 129
  • Generalmente, el estudio de la Cadena de Valor, se realiza a partir de una empresaimportante del sector que se toma como referencia (benchmarking) o una empresa tipopara compararla con otras empresas de la región, del país y de otros países.La importancia de comprender la cadena productiva o sistema de valor estriba en el hechoque la competitividad de una empresa es expresión de la competitividad de los agentes conlos cuales se relaciona. 130
  • 3.3 BIBLIOGRAFIAInstituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES(1989). “Inserción externa, competitividad y crisis fiscal”. VII Conferencia de Ministros yJefes de Planificación de América Latina y del Caribe. Mayo. Montevideo. Uruguay.Krugman, Paul (1993). “Geografía y Comercio”. Antonio Boch Editor. Barcelona. España.Maggi, Claudio (1994). “Descentralización Territorial y Competitividad: el caso de Chile”.Instituto Alemán de Desarrollo. Berlín. Alemania.Millán, Felipe (1994). “Competitividad internacional de las regiones”. Publicación preparadapara la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. 53 pp. Cali. Colombia.Septiembre.Omhae, Kenichi (1993). “Del Estado-Nación al Estado-Región”. Revista Ciencia Política.No. 32. Editorial Tierra Firme. Tercer Trimestre. Santafé de Bogotá. Colombia.Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. J. Vergara Editor S.A.Buenos Aires. Argentina.Quinter, Aia y Gatto, Francisco (1992). “Distritos industriales italianos. CEPAL-PRIDE.Buenos Aires. Argentina.Reich, Robert (1993). “El Trabajo de las Naciones”. Editorial Vergara. Buenos Aires.Argentina.Rosales, Oswaldo (1991). “Competitividad y cambio tecnológico: una tarea deplanificación”. Revista Interamericana de Planificación. Volumen XXIV. No. 96. Octubre-Diciembre.Stacy, Lindsay (1990). “La demanda en la competitividad. Revista Cámara de Comercio deBogotá. No. 90. Santafé de Bogotá. Colombia. 131
  • 3.4 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIAPorter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Capítulo I: Lanecesidad de un nuevo paradigma; 22-59 pp. J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires.Argentina.Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte,Capítulo II: La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales; 63-107 pp.J. Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina.Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte,Capítulo III: Determinantes de la ventaja competitiva nacional; 108-185 pp. J. VergaraEditor S.A. Buenos Aires. Argentina.Porter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Primera Parte,Capítulo IV: La dinámica de la ventaja nacional; 186-240 pp. J. Vergara Editor S.A.Buenos Aires. Argentina.Pavón, Julián e Hidalgo, Antonio (1997). “Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico”.Capítulo 3: La internacionalización de la gestión de la innovación tecnológica comorespuesta estratégica a los paradigmas tecnológicos emergentes; 61-84 pp. CentroInternacional Carlos V. Colección Economía y Gestión Empresarial. Editorial Pirámide.Madrid. España.Martínez, Carlos (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa yAmérica Latina”. Volumen 1, Artículo: Papel de desarrollo científico-tecnológico en lacompetitividad de los países; 15-57 pp. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA.Santiago. Chile.Gaynor, Gerard (Editor in Chief) (1999). “Manual de Gestión en Tecnología”. Parte 1,Capítulo 7: La contribución de la tecnología a la ventaja competitiva; 141-168 pp. Mc.Graw Hill Interamericana S.S. Santafé de Bogotá. Colombia. 132
  • 3.5 ACTIVIDADES 1. Análisis de las plataformas urbanas y regionales identificables para sectores competitivos del país. 2. Identificación de las ventajas competitivas de los sectores relevantes para el desarrollo del país. 3. Identificación de los sectores con ventajas comparativas y el agregado de valor a la producción. 133
  • CAPITULO IVPOTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA COMO PILAR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES OBJETIVOS DEL CAPITULO 1. Identificar los elementos claves para el desarrollo económico y social de los países. 2. Comprender los requerimientos impuestos por la competitividad internacional a los países de reciente industrialización. 3. Reconocer la importancia de la potencialidad científico-tecnológica en el desarrollo de los países industrializados. 134
  • 4.1 INTRODUCCIONLa integración y globalización económica, el desarrollo de las tecnologías de lainformación y de las telecomunicaciones, han llevado a un Sistema Económico Global dealta competitividad y de mayor complejidad, caracterizado por el dominio de lasinversiones en nuevas tecnologías, la calidad de los productos y servicios y las crecientesexigencias de los clientes.Por ello, las empresas buscan ganar competitividad mediante la calidad de los productos yla reducción de costos por el aumento de la productividad, que mejora la rentabilidad delnegocio.Los factores que inciden en el desarrollo de las empresas han adquirido hoy en día unamayor complejidad que en el pasado, por los avances tecnológicos que han producido unaverdadera revolución, especialmente el desarrollo de las tecnologías de la información.Los productos cada día llevan incorporados nuevos avances tecnológicos e innovación frutode un gran esfuerzo en investigación y desarrollo. A su vez, la fuerte competencia entreempresas y sus productos y servicios obliga a concentrar los esfuerzos en plazos máscortos, disponer de una mejor capacidad de I&D, mayores competencias de la fuerzalaboral y mayores esfuerzos financieros para alcanzar innovaciones tecnológicascompetitivas; también, se requiere un importante nivel de flexibilización en la producciónpor los cambios en las actitudes de los clientes.La actual integración de los países conlleva beneficios como la apertura de nuevos espaciosde comercialización y el acceso a otros mercados, pero también, representa muchasamenazas por la mayor competencia; de ahí que se requiera trabajar con calidad y disponerde una fuerza laboral calificada, que aseguren el exitoso rendimiento de las inversiones.La productividad de los países depende fundamentalmente de trabajadores conconocimientos y habilidades; ninguna nación puede florecer en el mundo moderno sininvertir en su gente; la competitividad de los países en general y de sus empresas enparticular, no está relacionada únicamente al uso de las tecnologías ni de las estrategias demarketing, sino que fundamentalmente en torno a la capacidad de la fuerza de trabajo paraproducir más y mejor. Esta capacidad ha permitido alcanzar el éxito económico en lospaíses industrializados.El conocimiento y desarrollo de la cultura de la gestión y la innovación tecnológica hansido aspectos básicos para el desarrollo de las empresas de los países industrializados. La 135
  • gestión y la innovación tecnológica involucran tanto la I&D, la búsqueda, introducción denuevos productos y procesos de producción, como otras acciones de todos los actores delSistema de Innovación de un país. Con ello, la innovación permite aumentar la eficiencia(productividad) de los factores de producción.En general, en nuestros países las políticas de desarrollo científico y tecnológico suponen queun mayor gasto en I&D significa un mayor número de innovaciones exitosas. Sin embargo,ello no siempre es cierto.Este modelo de innovación considera el paso por una serie de etapas: concepción de la idea,I&D, ingeniería de producción, marketing y comercialización, donde la universidad participaen las fases iniciales (I&D) solamente. Por lo tanto, el incremento del gasto debe involucrar ala empresa para el éxito de la innovación, tal como ha sido demostrado en los países másavanzados, dado que la transferencia y difusión tecnológica que resulta en innovación se haceexitosa con la participación de la empresa, sin desconocer que se requiere una adecuadaarticulación entre los actores del Sistema de Innovación.El proceso de transferencia y difusión tecnológica en nuestros países, presenta clarasdesconexiones entre la investigación (producción del conocimiento), el entrenamientotécnico, la movilidad en el trabajo, la interacción profesional y técnica (diseminación otransferencia del conocimiento tecnológico) y la capacidad de las empresas paraincorporar nuevas tecnologías y know-how (capacidad de absorción). En cambio, lospaíses industrializados muestran una adecuada conexión entre la producción deconocimiento, los mecanismos de transferencia y difusión tecnológica y las capacidades deindividuos, empresas y organizaciones para utilizar el conocimiento en la producción.En el ámbito latinoamericano, la cooperación entre el sector científico, especialmente eluniversitario y la empresa, es débil debido a la mutua sub-estimación y falta de confianza,junto a una percepción diferente de su papel en la Sociedad, con lo que es difícil establecercanales de comunicación permanentes y apropiados, lo que contrasta con los paísesdesarrollados donde los centros de investigación y desarrollo tecnológico, participanactivamente en el proceso innovador. La ausencia de fuertes vínculos entre la universidad yel sector productivo no puede sólo atribuirse a la actitud de las universidades, sino también,a la de muchas empresas. Ha existido entre ellas un sentimiento de que sólo los productosque la empresa ha desarrollado son los adecuados a los requerimientos del mercado (notinvented here syndrome).Junto a lo anterior, se observa una escasa inversión en I&D, limitaciones en cuanto a laformación de recursos humanos para el Sistema de Innovación que conlleva una baja 136
  • productividad, un atraso en la infraestructura tecnológica y de información con respecto alos requerimientos de desarrollo tecnológico actual. Paralelamente, se requiere del diseñode nuevos instrumentos de financiamiento para apoyar las demandas de innovación porparte de las empresas, una mayor cooperación universidad-empresa mediante proyectos deI&D más cercanos al mercado y de alianzas estratégicas entre empresas para enfrentarinnovaciones de mayor contenido tecnológico.4.2 DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO4.2.1 Aspectos generalesEn América Latina, largos años, se ha carecido de políticas públicas orientadas al desarrollocientífico y tecnológico, entendido como un proceso orientado a estimular la creatividad, laeducación, la capacitación y adiestramiento técnico de la fuerza laboral, el uso intensivo de lascapacidades nacionales en proyectos de inversión y la innovación en todos los sectoresnacionales.En los países desarrollados, desde inicios de la década de los 80, se observa un importanteesfuerzo orientado al desarrollo científico y tecnológico para enfrentar la globalización de laeconomía y la competitividad internacional.En este contexto, la ciencia y la tecnología se constituyen en la base fundamental deldesarrollo de cada país por lo que es preciso estimular y consolidar su generación, difusión,transferencia y utilización, por cuanto son factores determinantes en la eficiencia del quehacerde un país y en la solución de los problemas básicos que le aquejan.Por lo anterior, se requieren medidas para articular más estrechamente el Sistema deInnovación con el Sistema Económico e incrementar y mejorar su capacidad científica ytecnológica. Una de estas medidas pasa por vincular en forma estrecha la universidad y laempresa y otra, el establecimiento de mecanismos de financiamiento para ciencia y tecnología,de forma de incrementar el gasto en I&D del país de que se trate.La articulación del Sistema pasa por la interacción real, armónica y dinámica entre los actoresde la generación o incorporación, transformación y utilización del conocimiento científico-tecnológico, así como su transferencia. Dentro del Sistema, la universidad es uno de losactores privilegiados, por cuanto ella posee una importante capacidad científica y tecnológicaque puede servir para coadyuvar a satisfacer los requerimientos de la empresa y los del propioEstado. 137
  • La inversión en capital humano constituye la base fundamental sobre la que descansa eldesarrollo de cada país. Luego, para impulsar el desarrollo y la transferencia de tecnología, esnecesario formar y preparar recursos humanos: investigadores, técnicos de investigación,gerentes, administradores de ciencia y tecnología, gestores de tecnología y de cooperacióninternacional; además, implementar acciones de cooperación entre quienes trabajan en I&D,tanto en la universidad como en la empresa.El dominio tecnológico de los países industrializados hasta mediados de la década de los 80,ha dado paso a un período de cambios en el concepto estratégico de la tecnología. Hoy se laconsidera como un elemento clave en la creación de ventajas competitivas. La competitividadobliga a dedicar esfuerzos sostenidos a la I&D, creatividad, uso de conocimientos y a lacapacidad de los recursos humanos, por su impacto en la productividad y en la calidad, los dospilares de la competitividad (Blind y Grupp, 1999).4.2.2 Gasto en investigación y desarrolloEl conocimiento científico es normalmente de libre disponibilidad en el mundo, no así lasaplicaciones tecnológicas; por consiguiente, la ciencia y la tecnología se cuentan entre lasventajas competitivas fundamentales de las principales naciones desarrolladas. El esfuerzo deestos países medido como porcentaje del PIB dedicado a I&D es considerablemente superior alas cifras conocidas para nuestros países.Considerando que el acento principal en la concepción de la innovación está en la empresa,el aumento del gasto en I&D será efectivo en la medida que las actividades lleguen ainvolucrar a la empresa, en su adecuación y utilización en procesos productivos por cuantola transferencia de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos no puede serautomática, ya que ellos deben ser los adecuados y existir las capacidades paraincorporarlos en la producción; en caso contrario, no se podrá resolver problemastecnológicos (Bell y Callon, 1994; Smith, 1995; OECD, 1996; Blind y Grupp, 1999;Galende y Suárez, 1999; Nooteboom, 1999).Como ejemplo, cabe señalar que a partir del año 1990 las empresas norteamericanas hanincrementado la ejecución de su gasto en I&D, en sus propias facilidades ( in-house) y enlaboratorios federales, desde los US$ 74 mil millones hasta los US$ 120 mil millones en 1995.Las cifras para el año 1996 alcanzaron a los US$ 135 mil millones (72,8% del gasto total) deun total nacional de US$ 185 mil millones (NSB, 1996). En el año 1999, el monto alcanzó alos US$ 184 mil millones que representan el 75,7% del gasto total (IMD, 2001). Estas cifrasson muy superiores a los gastos de las empresas japonesas y los de las empresas de la UniónEuropea. A pesar de que ellas reconocen que sólo una cifra del orden del 5% de los recursos 138
  • invertidos en I&D por estas empresas ha llegado a productos exitosos; incluso, algunos éxitosimportantes han surgido sin el apoyo de los departamentos de I&D en la industria. Por estarazón, no sorprende que muchas empresas hayan adoptado la estrategia de reducir sus propiosgastos en I&D y orientar volúmenes importantes de recursos hacia investigacionescooperativas con otras empresas y universidades, pero sin dejar de reconocer la importancia dela I&D.Sin embargo, también debe considerarse que estos problemas del éxito o fracaso de los nuevosproductos se explican en que su vida útil es cada vez más reducida, al tiempo que las propiastecnologías maduran con mayor celeridad; es así como la ventaja lograda por la I&D sueletener corta vida.También, se da el caso que los departamentos de I&D en las empresas suelen estar separadosdel resto de ella con lo que éstos se alejan de la realidad del cliente. No debe olvidarse que hoycobra importancia en la innovación el propio cliente, quien demanda innovaciones a losproductos básicos que salen al mercado, lo que permite a los fabricantes introducirrápidamente nuevas versiones esperadas por ellos.Las crecientes alianzas estratégicas entre empresas para desarrollar innovación, muestran queen la mayoría de los países industrializados, una gran proporción de las ventas de las empresasinnovadoras es de productos mejorados (innovación progresiva) gracias a esta cooperación, enporcentajes que varían de 40% a 95% (Comisión Europea, 1995).Las alianzas para l evar a cabo I&D conjunta se han incrementado en forma considerable en elúltimo tiempo, no sólo entre industrias, sino también, entre institutos o laboratorios públicos yuniversidades en razón de la necesidad de compartir costos de desarrollo elevados,instrumentación sofisticada y capacidades científicas. Para la empresa aparecen razonesadicionales como el riesgo en el desarrollo de productos por sus reducidos ciclos de vida, elaumento en la complejidad multidisciplinaria de las tecnologías, por la enorme competenciaextranjera en los mercados domésticos y globales y, por último, la posibilidad de generarsinergia por la complementariedad de los recursos humanos e infraestructura, junto a lograreconomías de escala.Estas alianzas van dirigidas fundamentalmente a las tecnologías de la información (software yhardware, telecomunicaciones, automatización industrial y microelectrónica).El crecimiento de las alianzas tecnológicas entre industrias ha crecido vertiginosamente enUSA desde los inicios de la década pasada, lo que se ha reflejado en el desarrollo innovativode muchos sectores; en Europa y Japón, este crecimiento ha sido más reducido. 139
  • En la Tabla No. 1 se presenta la evolución histórica del gasto en I&D en 13 paísesseleccionados, entre los años 1990 y 1999. Se destacan Suecia, Japón, Finlandia y Suiza convalores superiores al 3% del PIB en año 1999, mientras USA alcanzó al 2,63% del PIB.En la Tabla No. 2, se presenta el gasto promedio para estos países en varios períodos; Sueciase destaca por ser el país que presenta el mayor gasto histórico promedio de este grupo depaíses (3,65% en el período 1996-1999), seguido por Japón (con el 3,15%), Suiza (con el2,92%), Finlandia (con el 2,82%) y USA (con el 2,58%). A continuación, se ubican Alemania,Francia, Dinamarca, Gran Bretaña y Canadá. TABLA No. 1 GASTO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES GASTO EN I&D, % PIB 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 SUECIA 2,70 2,89 2,40 3,26 - 3,10 3,32 3,88 3,66 3,67 JAPON 2,89 2,86 2,80 2,73 2,69 2,95 3,33 2,92 3,10 3,15 FINLANDIA 1,88 2,02 2,18 2,20 2,35 2,40 2,39 2,87 2,86 3,09 SUIZA 2,86 2,88 2,70 2,68 - 2,15 2,22 3,22 3,08 2,73 USA 2,80 2,75 2,81 2,66 2,49 2,52 2,44 2,63 2,60 2,62 ALEMANIA 2,81 2,66 2,65 2,48 2,33 2,25 2,28 2,29 2,31 2,38 FRANCIA 2,42 2,42 2,45 2,45 2,38 2,35 2,33 2,26 2,15 2,19 DINAMARCA 1,53 1,69 1,70 1,79 - 1,85 1,90 2,08 1,96 1,97 G. BRETAÑA 2,21 2,08 2,20 2,19 2,19 2,10 1,96 1,87 1,70 1,83 IRLANDA 0,79 1,04 1,05 1,20 1,40 1,40 1,39 1,60 1,23 1,61 CANADA 1,42 1,50 1,46 1,50 1,57 1,60 1,64 1,62 1,54 1,56 ITALIA 1,35 1,32 1,39 1,31 1,19 1,15 1,14 1,01 1,09 1,04 ESPAÑA 0,81 0,87 0,90 0,88 0,85 0,75 0,84 0,88 0,83 0,89 Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). Nota: Todas las cifras de esta tabla y siguientes, se basan en valores corregidos por la Purchasing Power Parity (PPP). 140
  • TABLA No. 2 GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES GASTO PROMEDIO, % PIB 1985-1989 1990-1995 1996-1999 SUECIA 2,92 2,87 3,63 JAPÓN 2,84 2,82 3,13 SUIZA 2,78 2,65 2,81 FINLANDIA 1,78 2,17 2,80 USA 2,87 2,70 2,57 ALEMANIA 2,81 2,53 2,32 FRANCIA 2,27 2,41 2,23 DINAMARCA 1,43 1,71 1,98 G. BRETAÑA 2,27 2,16 1,84 CANADA 1,40 1,51 1,59 IRLANDA 0,93 1,15 1,46 ITALIA 1,32 1,29 1,07 ESPAÑA 0,65 0,84 0,86 Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997) e IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).En las Tablas Nos. 3 y 4 se presenta la situación de 8 países de reciente industrializacióndonde se destaca Israel por su gasto promedio en I&D entre 1985 y 1999; sin embargo, Israelpresentaba un valor de 3,18% en el período 1985-1989 en que bajó entre 1990 y 1995 a 2,45%y entre 1996 y 1999 a sólo un valor de 2,48% del PIB, fruto de un menor esfuerzo en ciencia ytecnología por la estabilidad política, a esa fecha, en el Medio Oriente. Corea, por su parte,muestra un valor promedio creciente durante el período bajo análisis (desde 1,82% a 2,68%).Situación similar presenta Taiwán (desde 1,08% a 1,95%) y Singapur (desde 0,89% a 1,66%).Con relación a los países seleccionados de América Latina, las cifras mostradas son muybajas, aún alejadas del 1% del PIB; se observan pocos avances en muchos países en los gastospromedios de los períodos. 141
  • TABLA No. 3 GASTO HISTORICO EN I&D DE PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES GASTO EN I&D, % PIB 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999ISRAEL 2,85 2,70 2,65 2,27 - 1,80 2,18 2,29 2,56 2,82COREA 1,91 2,02 2,15 2,41 - 2,75 2,79 2,90 2,55 2,47TAIWAN 1,41 1,69 1,74 1,78 1,80 1,84 1,85 1,92 1,98 2,05SINGAPUR 0,89 0,88 0,88 1,18 - 1,27 1,49 1,47 1,81 1,87BRASIL 0,68 0,65 0,62 0,40 0,42 0,381 0,76 0,78 0,75 0,76CHILE 0,56 0,59 0,69 0,72 0,76 0,65 0,66 0,65 0,67 0,63ARGENTINA 0,29 0,26 0,26 0,32 0,38 0,25 0,42 0,42 0,49 0,50MEXICO 0,30 0,37 0,37 0,32 0,35 0,31 0,31 0,34 0,21 0,41Fuentes: CONICYT (1994); OECD (1994, 1997a, 2000); Martínez (1995, 1999, 2001); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001).1: RICYT (1997), presenta un valor de US$ 4.045,7 millones en lugar de US$ 2.333 millones reportados por el IMD (1997) para este año, con lo que la cifra llegaría al 0,60% del PIB. 142
  • TABLA No. 4 GASTO PROMEDIO EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES GASTO PROMEDIO, % PIB 1985-1989 1990-1995 1996-1999 COREA 1,82 2,25 2,68 ISRAEL 3,18 2,45 2,46 TAIWÁN 1,08 1,71 1,95 SINGAPUR 0,89 1,02 1,66 BRASIL 0,72 0,53 (0,38) 0,76 CHILE 0,52 0,69 (0,60) 0,65 ARGENTINA 0,36 0,30 0,46 MÉXICO 0,37 0,35 0,32 Fuentes: OECD(1994, 1997a); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). Nota: Valores entre paréntesis corresponden a promedios de diversas fuentes.En la Tabla No. 5 se muestran los gastos per cápita en I&D de 13 países seleccionados dondese destacan Suiza y Japón por haber alcanzado en los últimos años valores superior a los 1.000US$/año-persona, seguido por Suecia con US$ 986 aventajando a USA que presenta un valorde US$ 891.Cuando se observa la situación de algunos países de reciente industrialización (Tabla No. 6),Israel y Singapur presentan cifras superiores a los 400 US$/año-persona, similares a losvalores de Gran Bretaña.En cambio, para Chile, Argentina, Brasil, Venezuela, México y Colombia la situación espreocupante toda vez que aún no se supera la barrera de los US$ 50 per cápita.Cabe hacer notar que Chile emprendió un importante esfuerzo que contó con el apoyo delBanco Interamericano de Desarrollo en sus comienzos (1991), para consolidar las capacidadescientíficas y tecnológicas del país en áreas de mayor potencialidad para aumentar sucompetitividad internacional. 143
  • En esta perspectiva se crearon instrumentos de financiamiento para incrementar gradualmenteel reducido gasto nacional en I&D como medida preliminar y apoyar la demanda detecnología.A partir de 1996, el Programa de Innovación Tecnológica 1996-2000, del Ministerio deEconomía, tuvo la misión de impulsar un desarrollo acelerado de la innovación tecnológicaavanzada del país, orientada a conformar un sistema de innovación dinámico, con unapresencia significativa del sector privado y con un sector público moderno, capaz de cumplircon los nuevos roles que demanda el progreso (Martínez, 1997, 1999).El Estado está consciente en que se requiere una activa política pública en materia deinnovación para motivar a la empresa privada a incrementar su papel en ella, por lo que sedeben desarrollar instrumentos para incrementar el papel del sistema financiero privado,fortalecer la infraestructura tecnológica, orientar la I&D hacia la innovación, apoyar lamodernización de las instituciones públicas y de los instrumentos relacionados con el impulsoy la difusión de la innovación en el país, promover al formación de recursos humanos ydesarrollar la infraestructura de información a nivel nacional. 144
  • TABLA No. 5GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/año-persona 1991 19951 19961 19971 19981 1999SUIZA 576 911 911 1.138 1.138 1.143JAPON 579 1.066 1.227 983 974 1.120SUECIA 482 792 941 986 986 992USA 611 680 700 801 847 892FINLANDIA 322 570 580 653 715 774DINAMARCA 298 608 637 643 658 651ALEMANIA 446 672 655 581 606 620FRANCIA 439 618 609 535 531 538G. BRETAÑA 325 383 386 412 409 435CANADA 288 301 372 331 308 329IRLANDA 119 260 251 308 245 302ITALIA 226 217 237 201 226 213ESPAÑA 111 1012 124 117 124 137Fuentes: OECD (1994); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 2000, 2001).1: Valores calculados por el autor sobre la base de la información del IMD (1997, 1998, 2000, 2001).2: Si se considera el gasto en I&D de US$ 4.428,6 millones reportado por RICYT (1997), este valor llegaría a 110 US$/año-persona. 145
  • TABLA No. 6 GASTO PER CAPITA EN I&D DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES GASTO PER CAPITA EN I&D, US$/año-persona 1991 19951 19961 19971 19981 1999 ISRAEL - 268 363 381 430 476 SINGAPUR - 322 424 457 426 397 TAIWAN - 221 236 252 243 267 COREA - 270 297 277 174 214 ARGENTINA 10,4 19,3 30 42 41 41 BRASIL 18,6 15 26 37 36 37 CHILE2 15,2 39 34 33 33 28 MEXICO 11,0 9,7 9,2 14 9 21 Fuentes: OECD (1994); Martínez (1995, 1999, 2001); IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001) y RICYT (1997, 2000, 2001). 1: Valores calculados por el autor sobre la base de la información del IMD (1997, 1998, 2000, 2001). 2: RICYT (1997) reporta 13,8 para 1991 y 29,7 US$/año-persona para 1995.En la Tabla No. 7 se presenta el financiamiento del gasto en I&D por parte de la empresa enpaíses seleccionados en los períodos 1985-1989, 1990-1995 y 1999. Aquí se destacan USApor el continuo crecimiento de la participación empresarial en el gasto alcanzando al 75,7% enel año 1999; Suecia y Gran Bretaña muestran un importante repunte hasta alcanzar en el año1999 valores superiores al 70%. Suiza, Alemania, Japón, Canadá y Francia superan el 60%.Estas cifras explican la competitividad de las empresas en estos países. En América Latina,sólo Brasil muestra un porcentaje interesante; en cambio, Chile (21,4%) y México (13,7%),demuestran el escaso interés empresarial en el financiamiento de la investigación y desarrollo. 146
  • TABLA No. 7 FINANCIAMIENTO PROMEDIO DE LA I&D EN PAISES SELECCIONADOS POR PARTE DE LA EMPRESA, PORCENTAJE DEL GASTO EN I&D PAISES FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL DEL GASTO EN I&D 1985-1989 1990-1995 1999 USA 49,5 54,6 75,7 SUECIA 60,3 56,2 74,9 G. BRETAÑA 48,9 52,4 71,0 SUIZA 77,2 72,0 70,7 ALEMANIA 63,1 62,6 68,6 JAPON 69,8 73,8 66,9 CANADA 41,4 41,9 62,9 FRANCIA 42,3 43,7 62,0 ESPAÑA 48,0 45,5 51,5 BRASIL 17,5 27,5 40,0 CHILE 12,5 21,7 21,4 MEXICO 9,0 15,5 13,7 Fuentes: Martínez (1995); NSB (1996); NSF (1996); CONACYT (1997) y RICYT (1997), IMD (2001).Se observan diferencias sustantivas entre los niveles del gasto en I&D de los paísesindustrializados y de los países de América Latina (~ 0,5% del PIB). En primer término, lamayor fuente del financiamiento de los últimos proviene del Estado, entre 50% y 60%; encambio, estas cifras representan sólo 20% en Japón, 30% en Gran Bretaña y el 35% en USA,aproximadamente (Johnson, 1997), con fuerte dirección hacia la investigación básica enuniversidades, laboratorios gubernamentales e institutos tecnológicos. A su vez, la empresalatinoamericana no alcanza a financiar el 25% del gasto, en promedio, lo que lleva a un realdistanciamiento entre las necesidades de I&D de las empresas más cercanas al mercado y losresultados de la investigación académica.La debilidad histórica observada en la empresa latinoamericana con relación a la I&D tienedirecta relación con su actual desempeño competitivo en los mercados globales. Esta debilidadtiene su origen en el pasado por la estrategia de industrialización mediante la sustitución deimportaciones en mercados fuertemente protegidos, antes que orientar el proceso de 147
  • industrialización hacia la exportación como fue el caso de los países asiáticos, que les permitióasimilar conocimientos tecnológicos avanzados e innovar en t cnologías para su inserción en elos mercados internacionales (Vera-Vasallo, 1995).Al estudiar el ejemplo de USA hacia mediados de la década de los 90’ (NSB, 1996), aparecepara el año 1995, un gasto del 17,3% en investigación básica donde el Gobierno Federalfinanció el 58% de ella. La empresa que deja la mayor parte de la investigación básica a launiversidad y laboratorios federales, financió alrededor del 25% de este gasto; con relación alapoyo de la industria a la I&D realizada en la universidad, se debe señalar que estacooperación tuvo un crecimiento impresionante, del orden del 250% en moneda constante,entre 1980 y 1995.En investigación aplicada para el mismo año, USA gasta el 23,2% del gasto total en I&D y laempresa financia el 56,5%; en desarrollo, que representa el 59,5% del gasto total en I&D, laempresa financia el 70,4%. Es decir, la empresa emplea el 92,6% de los recursos propios eninvestigación aplicada y desarrollo y sólo el 7,4% en investigación básica.Las cifras reportadas para el año 1996 (NSF, 1996), muestran que el Gobierno Federalfinanció el 33,6% del gasto total en I&D (35,5% en 1995), la industria el 61,6% (59,4% en1995) y el 4,8% por universidades y otras instituciones (5,1% en 1995) de un total de US$184,3 mil millones. De estas cifras, el 16% se gastó en investigación básica, el 21% eninvestigación aplicada y el 63% en desarrollo.El caso de USA sirve para demostrar el hecho que el mayor gasto en I&D y la participacióndirecta de la empresa llevan a innovaciones en productos, procesos y servicios que significanclaros beneficios para la Sociedad, en cuanto a calidad y estándar de vida, competitividad de laeconomía, mayor seguridad nacional, nuevas herramientas de diagnóstico y tratamiento deenfermedades y la protección del medio ambiente.Por lo anterior, sin lugar a dudas, el nivel científico y tecnológico de América Latina es unalimitante a su proceso de desarrollo económico y social, el que podrá alcanzarse en un mayoro menor plazo en la medida que se actúe sobre los componentes y flujos del Sistema deInnovación, se motive la participación del sector privado en I&D para alcanzar gastoscercanos al 1% del PIB. Estas inversiones pueden ser canalizadas mediante la mantención o eldiseño de nuevos instrumentos de financiamiento diferenciados atendiendo a las característicasde los potenciales usuarios.También, se deben establecer estrategias para apoyar la preparación y perfeccionamiento delos recursos humanos, desarrollar investigación de carácter cooperativo, fortalecer 148
  • instituciones, mejorar la transferencia y difusión de tecnología y afianzar programas dedesarrollo productivo.En materia de información y documentación, se requieren esfuerzos orientados a consolidar laoperación interactiva de las redes de bibliotecas, de bancos de datos y centros dedocumentación, así como disponer de publicaciones periódicas para la operación normal delos Sistemas de Innovación.Es necesario dedicar esfuerzos tendientes a desarrollar en los jóvenes el interés y actitudeshacia la ciencia y la tecnología por cuanto ellas están íntimamente ligadas a los cambios ydesafíos globales que enfrenta la Humanidad tales como el desarrollo sustentable, fuentesalternativas de energía, producción de alimentos y desarrollo de tecnologías limpias ( OECD,1997b).La empresa por su parte, debe asumir algunas tareas para tener la capacidad necesaria paraenfrentar la competitividad internacional y consolidar su propio desarrollo. En este sentido,requiere disponer de capacidad de vigilancia tecnológica, de diseño o adaptación de productosy procesos, de selección, negociación y transferencia y difusión tecnológica y de una fuerzalaboral actualizada para mantener la competitividad en el tiempo en base a una productividadmejorada. Paralelamente, la empresa deberá estar en capacidad de establecer alianzasestratégicas con otras empresas y universidades para desarrollar proyectos de innovacióntecnológica.El invertir en I&D significa asignar recursos para obtener nuevos conocimientos, noplenamente apropiables y asumir un riesgo de fracaso técnico y/o comercial. Todo elloinfluye en América Latina para que las empresas rehuyan invertir en I&D. Además, por lacultura empresarial de corto plazo no existe una preocupación por los aspectos tecnológicosni de innovación, sino más bien por los aspectos de producción y mercado.Tal vez, influye en esta cultura el convencimiento que la industrialización de los sectorestradicionales plantea problemas técnicos que pueden ser resueltos con las capacidadeslocales. La dificultad aparece cuando las demandas tecnológicas conllevan necesidades máscomplejas.A medida que la industrialización avanza se produce una progresiva diversificaciónindustrial, viene la inversión extranjera y la transferencia tecnológica que planteaproblemas tecnológicos más complejos por la mayor competencia, las demandas de losclientes, la calidad de los productos y servicios y la innovación aparece como requisitofundamental y ello trae como consecuencia, una mayor demanda por I&D. 149
  • Se entiende que las estructuras económicas de las naciones desarrolladas y sus diseños depolítica difieren grandemente entre ellas y aún más con respecto a países menosdesarrollados, pero el considerar los resultados y las experiencias de países industrializados,éstos podrían ser aplicados en diversas extensiones a cada país de América Latina enparticular, llegando a ser de gran utilidad para los diseñadores de política (policy makers).En esta perspectiva, es interesante conocer el trabajo de Guellee y van Pottelsberghe(Guellee y van Pottelsberghe,2000), que han investigado el impacto del financiamientopúblico en los negocios intensivos en I&D en 17 países de la OECD en las dos últimasdécadas.Actualmente, en los países OECD, sobre US$ 500.000 m illones son gastados anualmenteen I&D, de los cuales las empresas son responsables del 70%, las universidades del 17% ylos laboratorios gubernamentales del 11% (17% a comienzos de los 80’). El Estado es lejosel mayor financista de la investigación llevada a cabo en laboratorios y universidades,mientras que sólo contribuye con un 10% a la I&D llevada a cabo en las empresas (acomienzos de los 80’ era del 23%).Si se analizan los países por separado, se encuentran algunas diferencias. En loslaboratorios públicos en USA y Japón, se ejecuta alrededor del 8% de la I&D doméstica,comparada con el 15% en la Unión Europea. En las universidades, también se observandiferencias; es el 21% en la Unión Europea y 14% en USA y Japón. Los países máspequeños dependen más de la investigación universitaria, 25% en Australia, Noruega,España, Bélgica y Holanda. En el sector productivo de USA y Japón se lleva a cabo sobreel 73% de las actividades de investigación, 63% en la Unión Europea. En USA el gobiernofinancia el 15% de la I&D ejecutada en la empresa, mientras que en la Unión Europea, lacifra es del 10% y en Japón de sólo el 1%. El gasto público en I&D para fines de defensaalcanza al 60% en USA y 30% en Francia y Gran Bretaña y bajo el 10% para el resto depaíses. Al considerar el conjunto de países OECD, este gasto alcanza al 30%.El financiamiento público en I&D en los últimos años ha sido del 30% en los países de laOECD, 31% en USA, 36% en Europa y 19% en Japón. Este esfuerzo tiene importantesefectos en la dinámica de la tecnología, incluyendo las contribuciones al conocimientobásico o fundamental, a la propia misión de los gobiernos y al crecimiento económico.Gracias al apoyo público, la tasa de retorno privado sobre la inversión en I&D mejora,promoviendo mayores gastos en I&D por parte de las empresas. Sin embargo, es posibleque este financiamiento desincentive algunos negocios, tanto directa (mediante derechosgubernamentales de preferencia para oportunidades tecnológicas u otorgando recursos a las 150
  • empresas para que proyectos que ellas llevarían a cabo de todos modos), comoindirectamente (mediante el incremento de la demanda y por consiguiente, el valor demercado de los recursos requeridos para la investigación).Los problemas de apropiabilidad o la difusión del conocimiento, que escapa al control delinventor, implica que la tasa de retorno privada de la I&D es menor que su retorno social.Adicionalmente, el alto riesgo de la investigación desmotiva a las empresas. Esto esespecialmente perjudicial para las pequeñas empresas para las que el acceso alfinanciamiento es aún más difícil. Por lo tanto, la inversión en actividades de investigaciónpor parte de las empresas en una estructura competitiva, estará por debajo de los nivelessocialmente óptimos. Por lo tanto, la diferencia entre la tasa de retorno privado y la social,parece ser más alta en la investigación básica que requiere un mayor involucramiento delEstado. Este puede aportar recursos para estimular la investigación en la empresa, lo queayuda a reducir los costos privados de la I&D o trabajar en oportunidades tecnológicas paralas empresas para reducir costos y la incertidumbre de la investigación que lleva a que elfinanciamiento público y el privado se complementen.Las principales herramientas de política identificadas para los países OECD, son de trestipos: 1) Financiamiento directo de investigación, ya sea bajo programas por contrato(procurement programes, en los cuales los resultados son de propiedad gubernamental,como la investigación en defensa) o como donaciones (grants, en los que los resultadospertenecen a los receptores); 2) Apoyo a proyectos de I&D mediante incentivos tributarioscomo los créditos con cargo a impuestos (tax credits); y 3) Ejecución directa de I&D en loslaboratorios gubernamentales (para satisfacer necesidades de defensa, energía y saludpública, entre otras áreas) y financiamiento de investigación universitaria, generalmente,con el propósito de generar conocimiento básico. La contribución a la tecnología industrialno ha sido el objetivo directo de estos dos últimos instrumentos, pero ellos tienen impactomediante los derrames tecnológicos; además la investigación realizada en universidadespresenta una utilidad potencial para los negocios que puede ser mejorada medianteprogramas que promuevan la transferencia tecnológica.Los laboratorios gubernamentales, institutos o centros de investigación, están másinvolucrados en satisfacer las necesidades públicas y las universidades e institucionessimilares, en proveer conocimiento que pueda ser empleado por las empresas. Launiversidad, por lo general, está dotada con un mayor grado de independencia con respectoa su investigación que los laboratorios gubernamentales.El financiamiento público de la investigación llevada a cabo en el sector empresarialpresenta dos categorías de fondos: 1) Financiamiento de I&D, donde los resultados 151
  • pertenecen a un receptor que no es necesariamente el ejecutor; y 2) Asignación de fondos alos ejecutores de I&D en la forma de grants o subsidios, donde los resultados pertenecen alos ejecutores. En todos los casos, la financiación está dirigida a objetivos específicos; elgobierno asigna recursos a las empresas para proyectos que poseen un alto retorno social,como las tecnologías genéricas o la investigación pre-competitiva o bien, que son deutilidad para los objetivos del gobierno, como la salud y la defensa. Dado que los fondosgubernamentales apoyan a los receptores de los recursos, sirve de argumento a los críticosque señalan que el gobierno está escogiendo los proyectos ganadores y no el mercado. Porotra parte, los grants están a menudo condicionados a algunos aspectos de la estrategia dela empresa: obligación de generar alianzas con otras empresas (cooperación) o colaborarcon universidades.El Estado puede apoyar a las empresas en forma indirecta mediante rebajas de impuesto,como amortizar completamente algunos gastos de la I&D (por ejemplo, las asignacionespor concepto de depreciación a ser deducidas de los ingresos t ibutables) o bien, permitir runa depreciación acelerada de las inversiones en maquinaria, equipos y construccionesdedicadas a las actividades de I&D. En otros casos, permitir reducciones de impuestos conrelación a la I&D llevada a cabo en pequeñas empresas. Todo esto debería estarcondicionado a que las empresas diseñen o modifiquen sus estrategias de I&D, que es lodeseable. De cualquier modo, los incentivos tributarios son en el hecho algodiscriminatorios, considerando que ellos no están al alcance de las nuevas empresas queefectivamente resultan ser muy innovadoras y que carecen de recursos en una primeraetapa.La automatización de la producción, la información y la difusión de mercados electrónicosse incrementa día a día; de aquí surge el desafío de construir nuevas ventajas competitivassobre la base de la incorporar conocimiento e innovaciones en la producción, formar capitalhumano de calidad mundial y estimular el desarrollo de nuevos negocios intensivos entecnologías de la información y de las telecomunicaciones considerando que la sociedadexperimentará cambios en la forma de trabajo, estudio, cultura y entretención.Las empresas se están enfrentando a nuevos desafíos que implican incorporar las modernastecnologías a la producción y distribución de los productos y servicios que las llevarán adesarrollar alianzas estratégicas y a cooperar eficientemente con universidades y centrostecnológicos en la búsqueda de innovación para enfrentar la fuerte competenciainternacional. Por ello se deberá trabajar en programas de investigación cooperativa,dirigidos al desarrollo de proyectos de investigación básica e I&D; en redes temáticas conun objetivo científico-tecnológico que lleve a la transferencia tecnológica y acciones 152
  • concertadas entre grupos de investigación para intercambiar experiencias, datos,desarrollar estándares y difundir resultados de interés.Los países de América Latina necesitan imperiosamente incrementar el gasto en I&D ysustancialmente el compromiso de la empresa en este gasto que permita un proceso deinnovación exitoso.El Estado junto con modernizar su institucionalidad debe desarrollar el marco regulatoriode protección que facilite la innovación, así como el diseño de instrumentos definanciamiento, el desarrollo del capital de riesgo y la formación de recursos humanos.Porter (Porter, 1991) señala que el crecimiento de la productividad es el principal motor dela prosperidad de un país y descansa en la innovación. La capacidad innovadora, por lotanto, es un sinónimo de prosperidad. Si se toma la relación entre el número de patentes ysu efecto en el producto de un país se encuentra que si la tasa de patentes crece, porejemplo, desde 0,6 a 1,2 por millón de personas, implicaría un crecimiento del 15% del PIBper cápita.Porter también señala que existe una correlación directa entre el PIB y el gasto en I&D.USA representa el 25% mundial del PIB con un 40% del gasto mundial en I&D; la UniónEuropea posee el 28% del PIB mundial con un 28% del gasto mundial en I&D; Japónresponsable del 10% mundial del PIB tiene un 16% del gasto mundial en I&D mientras queAmérica Latina representa el 4,5% mundial del PIB con sólo el 0,9% del gasto mundial deI&D; estas cifras son elocuentes.INTERNET debe constituirse en la herramienta vital para todos los actores del Sistema deInnovación para desarrollar nuevas estrategias de venta, intercambio instantáneo deinformación y procesos de formación de recursos humanos; en general, acceder a cualquiertipo de información, sea científica, tecnológica, técnica o cultural.No cabe dudas que el éxito de las nuevas generaciones estará apoyado fuertemente ensistemas de formación que impliquen el desarrollo de actitudes pro-activas y de habilidadesglobales y, lo que es clave en el proceso, la creación de condiciones a nivel nacional quepropicien el desarrollo de una cultura e incremento de la capacidad de innovar en todos losámbitos.El cambio de rumbo hacia un mayor desarrollo de un país necesita introducirmodificaciones a nivel de los Sistemas de Innovación y Educación. Estos cambios debentener como premisa la aceptación de que hay que transmitir el concepto que la información 153
  • científica y los conocimientos (tecnología), constituyen los recursos claves deldesarrollo. Ello implica un desafío para trabajar en un ambiente intensivo enconocimientos, de creación intelectual y de aprendizaje continuo. De acuerdo con PeterDrucker, la productividad del conocimiento es la clave de la productividad, de lafortaleza competitiva de un país, de su éxito económico y de su crecimiento social. Esdecir, el conocimiento ha llegado a convertirse en la industria básica, que ofrece a laeconomía los recursos centrales y esenciales para producir.4.3 COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL4.3.1 GeneralidadesEl actual escenario económico mundial muestra que los países han abierto sus fronteraspara dar paso a un intercambio global para aprovechar eficientemente sus recursosproductivos.Este escenario se caracteriza por una globalización de los mercados y una marcadarevolución en las comunicaciones y en la información donde las distancias ya no sonimportantes para el desarrollo del comercio y el acceso a los mercados. Al mismo tiempo,los niveles de competitividad cada vez más agresivos, llevan a la búsqueda de mayoresniveles de eficiencia en los procesos productivos, una mayor incorporación de valoragregado, un incremento de la calidad en los productos y servicios, una mayor participaciónde la I&D en la generación de riqueza, un mayor énfasis en las estructuras productivas de lapequeña y mediana empresa y el incentivo a los procesos productivos no contaminantes,entre otros.Como ya se ha dicho, el Estado no puede soslayar este desafío dado que como se haprobado, el nivel de competitividad de los países descansa sobre pilares como la salud, laeducación, la inversión en I&D, las estrategias de desarrollo, su fuerza de trabajo, lasuperación de los niveles de pobreza y de su modernización. Además, las ventajascomparativas basadas solamente en mano de obra no calificada, capital y recursosnaturales, no son hoy tan importantes, en el largo plazo; para lograr el desarrollo y enfrentarexitosamente la competencia en los mercados internacionales, estas ventajas deben sercomplementadas con métodos basados en la inteligencia, calificación de la fuerza laboral yla orientación al cliente, entre otras, para desarrollar verdaderas ventajas competitivas.Hace un par de décadas, se decía que sólo cuando los recursos humanos o naturales de unpaís eran abundantes y de bajo costo, cuando los gobiernos protegían a la industria local dela proliferación de competidores y cuando se fijaban elevados aranceles, se lograban 154
  • intereses competitivos entre los países al exportar. Porter (Porter,1991) demostró locontrario: las ventajas en el comercio de cada país ya no se definen según laabundancia y costo relativo de los factores tradicionales, sino más bien, según lacapacidad tecnológica para producir y vender los productos o sus diversificaciones; deahí, por ejemplo, que nadie p one en duda que las ventajas comparativas de América Latinaen procesos productivos intensivos en mano de obra barata y en recursos naturales, estánsiendo desplazadas claramente por la introducción de nuevas tecnologías intensivas enconocimiento que constituyen las ventajas competitivas.Porter (Monitor Company Inc., 1995) asegura que para poder competir en el ámbitointernacional, los países necesitan valorar su mercado local; es decir, conocer lo propio. Laempresa competitiva es la que se desarrolla e un medio estimulante; su desempeño no está nrelacionado con la tasa de cesantía o con la inflación; su éxito dependerá de la fortaleza delmercado interno, de la existencia de un clima real de competencia y del nivel decalificación de sus recursos humanos. Su paradigma permite explicar la relación dinámicaentre las empresas, las instituciones y los habitantes de un país y por último, identificar lasfuentes de riqueza de las naciones: • La ventaja competitiva basada exclusivamente en los recursos naturales y otros factores de costo, ha perdido vigencia. • La competencia en sí es una de las claves del éxito; el secreto de la historia industrial moderna no pasa por la explotación de la riqueza, sino por su creación. • Más que apoyarse en las ventajas, hay que superar los inconvenientes, dado que la vida tranquila es enemiga de las ventajas competitivas. • La base de la competencia es cada vez más la creación y asimilación de conocimientos. • Ninguna nación puede ser económicamente exitosa en todas las industrias, porque las diferencias culturales, económicas, institucionales, históricas y los valores sociales, son determinantes para el éxito competitivo en un determinado sector. • La proliferación de competidores internos junto a una fuerte demanda y una orientación a ganar participación en el mercado, hacen aumentar la innovación y la generación de riqueza. 155
  • • Un país para poder ser exitoso, debe poseer destrezas para convertir los recursos básicos: recursos naturales, educación y habilidades e infraestructura, en una ventaja especializada. • La naturaleza de la demanda interna, la alta exigencia de los clientes frente a la calidad de los productos y servicios, tiene altos efectos en la exportación. • Las empresas, especialmente aquéllas en crecimiento, necesitan diversos proveedores y de otras empresas que actúen en campos afines, para acelerar la innovación. • Las condiciones nacionales y el contexto crean tendencias para el nacimiento, organización y gestión (management) de las empresas.La competitividad, por lo tanto, posee una base tecnológica y un carácter estructural; ello seexplica por cuanto la empresa que sale a competir con éxito en los mercados internacionales essólo la vanguardia visible o la parte de arriba del iceberg (Martínez, 1997), de una extensa yvariada red productiva anclada en la calidad del espacio económico y tecnológico dondeopera; de esta manera, el ambiente competitivo para la empresa, aparece conformado por lossiguientes atributos (Monitor Company, Inc., 1995; Martínez, 1997): • Disponibilidad de factores de producción, como la existencia y calidad de los recursos naturales, recursos humanos, bienes de capital e infraestructura local; una competitividad sostenible sólo podrá alcanzarse en la medida que se empleen factores de producción especializados o avanzados como son el desarrollo de habilidades y destrezas del capital humano, la capacidad de gestión y la calidad de la I&D. • Condiciones de demanda, como las altas exigencias de los clientes con capacidad de pago que presionan a la organización para innovar con rapidez. • Existencia de cadenas productivas, compuestas por industrias relacionadas y de apoyo a las empresas productoras de bienes finales. Estas empresas deben tener una capacidad adecuada para suministrar insumos a costos y calidad razonables y mantener vías de intercambio expeditas. • Estrategias, estructura y rivalidad de las organizaciones, que determinan cómo se crean, administran y desarrollan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas que estimula fuertemente la creación y el mantenimiento de ventajas competitivas. 156
  • • Políticas públicas, para estimular el desarrollo de un conjunto de factores especializados, redes o clusters o racimos de empresas de servicios u obras de infraestructura, concentradas geográficamente que permitan a una región el desarrollo de industrias competitivas. • Azar. Los acontecimientos casuales también pueden desempeñar papeles estelares en la determinación de la ventaja nacional. Ellos tienen poco que ver con las circunstancias de una n ación y frecuentemente están en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como del gobierno de turno (discontinuidades tecnológicas como la biotecnología y la microelectrónica, crisis del petróleo, cambios en los mercados financieros mundiales, decisiones de gobiernos extranjeros y guerras, entre otros).Por consiguiente, la competitividad (Co) se puede representar claramente por un modelo queadiciona factores como productividad (P) y calidad (Ca) que emanan del iceberg, que sealcanzan mediante una base de políticas, mecanismos y estrategias, cultura, educación ycalidad de los recursos humanos e innovación: Co = P + Ca 157
  • FIGURA No. 11EL ICEBERG DE LA COMPETITIVIDAD 158
  • 4.3.2. Fuerzas de la competitividadSegún el trabajo del International Institute for Management Development (IMD) deLausanne, Suiza (International Institute for Management Development, 1997, 1998, 1999,2000, 2001), se define la competitividad como la capacidad de un país para producir uncrecimiento económico sostenido y elevado en el mediano plazo (5 a 10 años), atendiendo asu estructura económica e institucional. Es decir, la competitividad es la habilidad quetienen las naciones para generar valor agregado y así incrementar el bienestar nacional pormedio del manejo de activos y procesos, agresividad y atractivo, globalidad y proximidad ypor la integración de estas relaciones en un modelo económico y social. El concepto decompetitividad une los aspectos tangibles e intangibles de cómo una nación crea riqueza;encierra las dimensiones sociales de la economía, tales como sistemas de precios yeducación, que a menudo son ignorados.La competitividad es generalmente localizada atendiendo a la existencia de competidores,clientes, proveedores, programas de investigación, presencia de universidades, servicios,infraestructura y calidad de la fuerza laboral. Por lo tanto, se la construye sobre la base delos factores de producción mediante un incremento gradual y sostenido de la productividaddel capital, de los recursos humanos y de los recursos naturales. También, se deben sumarlos efectos de políticas gubernamentales orientadas a promover los productos en losmercados internacionales, la I&D, el aumento del nivel y cobertura de la educaciónnacional y la capacitación de la fuerza laboral, entre otros.4.3.2.1 Activos y ProcesosEl origen principal de la competitividad viene de activos como lo son los recursos naturales, latierra y el volumen demográfico, los procesos que determinan su habilidad actual para generarvalor agregado. Algunas naciones pueden ser ricas en activos pero no necesariamentecompetitivas (India, Brasil y Rusia). Por otra parte, hay naciones como Singapur, Japón ySuiza, que son pobres en cuanto a activos tradicionales, pero son muy competitivas. Se hanconvertido en maestros de lo que los economistas llaman procesos de transformación(gestión e innovación tecnológica, calidad, satisfacción del cliente, formación de profesionalesaltamente calificados y calificación de la fuerza laboral, entre otras) (Millán, 1994; Calderón yOrtega, 1996). Por ejemplo, n inguna de las brechas tecnológicas que han cambiado nuestravida de negocios ha sido descubierta en Japón. El transistor, el robot, la videocasette, elcomputador, el fax, el CD, el TV a color, todos han sido inventados en compañías de USA oEuropa. Los japoneses, sin embargo, han sido extremadamente exitosos en el marketing deestos productos; ellos han sobresalido en la habilidad de transformar una idea en un producto oservicio más barato, más rápido y más efectivo que sus competidores. En otras palabras, la 159
  • competitividad de Japón se basa en procesos.En el Anuario de Competitividad Mundial del IMD, se distingue cuidadosamente entre lacompetitividad que proviene de los activos de una nación y aquella alcanzada a través deprocesos. Esta distinción se hace importante, desde que el futuro se ve que perteneciera aaquellas naciones que se han convertido en expertas en procesos de transformación. Lascompañías usan estrategias similares, por medio de las cuales se enfoca el valor agregadoque es generado por procesos como calidad, velocidad, satisfacción del cliente, etc.Frecuentemente, los procesos que contribuyeron al éxito de algunas naciones en el pasado,han llegado a ser activos por derecho en el presente. La revolución industrial en GranBretaña fue un proceso vital que transformó los activos naturales del país, como carbón yhierro, en valor agregado. Hoy en día esos logros se han convertido en sus activos si secomparan con muchos países desarrollados que aún no experimentan este tipo de procesos.Sin embargo, ahora que la revolución industrial es un hecho consumado y no un proceso,ya no genera ningún valor agregado significativo a la economía británica. Este mismoaspecto se puede aplicar a la educación: el tener universidades centenarias es un activo,por lo que formar gente joven en profesionales capacitados es hoy y lo seguirá siendo,un proceso.4.3.2.2 Globalidad y ProximidadLa internacionalización de la competitividad, hoy, provoca ciertas preguntas: ¿lacompetitividad mundial realmente importa?, ¿cuáles personas se ven afectadas realmentepor la globalización de la economía?, ¿cuánto depende la prosperidad de una naciónrespecto de su presencia en mercados internacionales?.Toda nación debe tratar con dos tipos de economía coexistentes:La Economía al Alcance de la Mano (proximidad), que está compuesta por actividadestradicionales tales como reparaciones y ventas, actividades sociales como las de médicos yprofesores, actividades administrativas como gubernamentales y de justicia y actividades desoporte al consumidor como servicio post-venta e importaciones.Una Economía Lejana (globalidad), que está conformada por compañías que realizanoperaciones internacionales. La economía de proximidad proporciona valor agregado cercadel consumidor final; en contraste, la economía de globalidad asume que los factoresrelacionados con la producción no necesariamente deben estar cerca del consumidor final.Se beneficia de las ventajas comparativas de las naciones a lo ancho del mundo, 160
  • especialmente con relación a los costos de operación. La economía de proximidad manejauna cadena de valor local, mientras que la economía de globalidad funciona a nivel global.En los últimos 25 años, la economía de globalidad ha crecido enormemente. El rápidodesarrollo de tratados internacionales, provocados por acuerdos generales sobre arancelesaduaneros y comercio del General Agreement on Tariffs and Trade (GATT), laaceleración de flujos financieros internacionales y el masivo crecimiento de inversiónforánea directa, alimentados por la apertura de los mercados mundiales, contribuyeron(todos) a una expansión significativa en el tamaño y la visibilidad de la economía deglobalidad. Este fenómeno fue adicionalmente acelerado por el proceso de privatizaciónque ha tomado lugar en muchas naciones. El objetivo fue transferir ciertas actividades de laeconomía de proximidad a la de globalidad.La razón entre estos dos acercamientos o puntos de vista varía de acuerdo a la estructuranacional particular. Generalmente, en Europa, un tercio del PIB depende de la economía deproximidad y dos tercios de la economía de globalidad. En países más pequeños, estebalance se inclina más hacia el acercamiento global. En USA, sin embargo, el 50% del PIBes originario de la economía local donde el sólo tamaño de sus mercados internos haceposible esta situación.Una consecuencia importante de la globalización es que ejerce una gran presión sobre losprecios. Cuando una economía es abierta, en términos de acceso a mercados y sectoresindustriales, ésta puede situar los factores relacionados con la producción eficientemente.Como resultado, muchas más oportunidades de negocio son creadas, pero también máscompetidores.En una economía abierta, la competencia de precios aumenta. En realidad, los preciosreales de bienes que operan en sectores a nivel global tales como tecnologías de lainformación, telecomunicaciones y automatización han disminuido significativamente através de los años. Competencia de precios significa competencia en costos de eficiencia.Las naciones con altos estándares de vida y costos de operación, principalmente sueldos,van de este modo hacia un duro proceso de adaptación.El roce entre globalidad y proximidad estará en el centro de debate económico en los añosvenideros. En muchas formas, el público percibe la economía de globalidad como la quedestruye trabajos en el país, no garantiza utilidades, permanece impredecible y, por último,no es leal a la nación. Una parte creciente de la opinión pública de países industrializados,defienden en mantener una fuerte economía de proximidad, protegida de los disturbios deuna economía de globalidad. El factor limitante para alcanzar dicha política, no obstante,igualmente la inhabilidad de dedicarse a hacer tratados internacionales, es que una 161
  • economía local protegida es más cara de soportar y la mayoría de los gobiernos tienendeudas gigantescas.Desde 1980, el promedio de la deuda pública neta de las naciones de la Organisation forEconomic Co-operation and Development (OECD) se ha duplicado y ahora está sobre el40% del PIB. En Italia ha alcanzado el 108% del PIB y en Bélgica 128%. En estascircunstancias, el margen de maniobrabilidad de un gobierno es limitado. Por un lado, unagran parte de la economía de globalidad, está creciendo fuera de control; por otro lado,estos gobiernos no pueden financiar los mecanismos protegidos de la economía domésticacon la misma capacidad que tenían en el pasado. En una era en que todos se preocupan decrear trabajos, esta situación ha afectado el destino de ciertos primeros ministros. Estedilema que es lograr beneficios y competitividad en mercados globales versus creación detrabajos en economía doméstica, debe ser resuelto mediante la búsqueda del balance en otrarelación de la competitividad mundial: agresividad y atractivo.4.3.2.3 Agresividad y AtractivoLas naciones se diferencian en el modo en que manejan sus relaciones con la comunidadmundial de negocios. La competitividad, hoy, sólo se puede alcanzar si ella sobrevive laprueba de operar en mercados internacionales.Determinar la competitividad de una nación sólo se puede hacer probándola en losmercados internacionales. Las naciones entran en el proceso de internacionalización por seratractivas y/o agresivas. Algunas naciones se centran en la atractividad; por ejemplo,creando un ambiente doméstico que es ayudado por inversiones directas foráneas realizadasdentro del mismo país, a través de comercio, asociaciones con empresas extranjeras, etc.Otros países enfatizan la agresividad compitiendo por entrar en mercados internacionalesmediante la inversión directa fuera del país a través de las exportaciones. Sólo EstadosUnidos parece utilizar los dos métodos de una manera equilibrada y de este modo, espercibido como un país muy atractivo y, además, muy agresivo.Desde la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, Alemania, Singapur, Japón, Taiwán,Corea y Hong Kong, han notado que deben probar su competitividad en mercadosmundiales. Asimismo, cada fracaso desde la guerra, ocurrió en aquellas naciones querehusaron aceptar el veredicto de los mercados del mundo; por ejemplo, los paísessocialistas. El concepto de competitividad, en estos días es significativo, sólo cuando semide bajo los estándares mundiales. Esta es la razón por la que se ocupa la terminologíaCompetitividad Mundial.Algunas naciones administran el proceso de internacionalización siendo atractivas, por 162
  • ejemplo, por la creación de un ambiente doméstico que es conducente a inversionesextranjeras directas dentro de su país mediante asociaciones comerciales con empresasextranjeras, etc. Los ejemplos incluyen a Irlanda, Tailandia y, en cierto modo, a México.Otras naciones, tal como Corea y el Japón, administran el proceso de internacionalizaciónsiendo agresivas.Generalmente, una nación lo enfoca de una manera u otra. Irlanda no es muy agresiva enmercados internacionales, Corea no es muy atractiva para la inversión extranjera. USAparece ser el único país que es capaz de ser muy atractivo y muy agresivo.Esta distinción toma importancia en vista de la discusión actual sobre la globalización decompetitividad y su impacto sobre el empleo. ¿Debe fomentar una nación a sus empresas aser agresivas en los mercados internacionales, aún cuando significa reubicar actividadesdesde el mercado doméstico a naciones extranjeras?. ¿O sería mejor enfocarse en seratractivo para inversores extranjeros? ¿Qué es mejor para la prosperidad nacional?.La respuesta es ... una combinación de ambos enfoques. La agresividad genera rentasdesde el punto de vista de la balanza comercial si está basada en las exportaciones y desdeel punto de vista de la balanza de pagos si está basada en inversiones extranjeras. Dentro deuna nación, sin embargo, la agresividad principalmente beneficia a quienes reciben lasrentas de capital, como accionistas, inversores institucionales, banqueros, etc. Laatractividad, en contraste, tiene la ventaja muy importante de crear trabajos en la economíadoméstica, directamente o indirectamente mediante suministradores.Las economías de hoy no pueden prosperar únicamente en base de rentas financieras. Ellasdeben crear también trabajos sobre el nivel local. Por ejemplo, USA creó 29,8 millones depuestos de trabajo en el sector privado durante el período 1974-1991, considerando que enEuropa había sólo 3,1 millones de puestos para una fuerza de trabajo de tamañocomparable. La atractividad, así, es la clave de una estrategia competitiva nacional, ya queconduce directamente a la creación de nuevos puestos de trabajo.Dos de los elementos más importantes de atracción son la estructura de mercado(flexibilidad, privatización, desregulación) y los costos de mano de obra. En el último caso,por ejemplo, Alemania es actualmente alrededor del 50% más cara que los USA encompensaciones horarias totales expresada en dólares. Por esta norma, la mayor parte deEuropa continental es apreciablemente más cara que los USA, por primera vez después dela guerra. 163
  • Algunas naciones han decidido, por lo tanto, reajustar sus fórmulas de competitividad paraenfocarla más hacia la atracción. Un ejemplo de tal cambio de estrategia puede verse enGran Bretaña. Desde los tiempos de Margaret Thatcher, el país ha desarrollado incentivospara atraer inversión extranjera, con un éxito notable, especialmente en el sectorautomotriz, financiero y electrónico. Sus costos de mano de obra son la mitad que los deAlemania y Suiza. Como resultado, en Gran Bretaña ahora existe una tasa de desempleosignificativamente más baja (7-8%) que el resto de Europa, donde el promedio es 10-11%.Así, parece que los competidores más fuertes de Europa Continental son USA y GranBretaña.4.3.2.4 Calidad Social y RiesgoLa cuarta fuerza que modela el ambiente competitivo de un país es la distinción entre lapromoción de la toma de riesgo individual y la cohesividad social (responsabilidad ocalidad social).El denominado modelo anglo–sajón se caracteriza por el énfasis en el riesgo, ladesregulación, la privatización y a la responsabilidad de cada individuo, al contrario delmodelo continental europeo que pone énfasis en el consenso social y en una aproximaciónmás igualitaria al bienestar social de una nación (que ya tiene menos adeptos).Se observa que la sustentabilidad de la competitividad de las naciones descansa en elbienestar y en la seguridad nacional; a su vez, el de sus empresas, en la creación de valoragregado, con lo que se desenvuelven en el ambiente competitivo global (caracterizado omodelado por las cuatro fuerzas) y que son evaluadas, periódicamente, por el IMD a travésde ocho factores1 .El bienestar nacional es el resultado final de la competitividad. Está compuesto por activos,tal como lo son los recursos naturales y activos creados que están construidos, a lo largo delos años, por un proceso competitivo. En la actualidad, el bienestar nacional de muchospaíses industrializados es principalmente el resultado de la competitividad ocurrida durantecierto tiempo en el pasado. En verdad, para muchos países OECD, se puede decir que elbienestar de la generación actual es el fruto de la competitividad de generaciones pasadas.Las nociones de bienestar y de competitividad necesitan, de algún modo, ser separadas.Ciertos países son saludables, pero no necesariamente significa que sean competitivos.Ellos aparentan bienestar, pero se debe a un bienestar heredado y viven de utilidadesheredades y, además, no generan nuevo valor agregado. Otros países, por el1 A partir del año 2001, el IMD ha introducido cambios en su Modelo de Competitividad de las Naciones. 164
  • contrario, no parecen muy saludables, pero son muy competitivos. Es el caso de Singapur,que crea mucho valor agregado cada año, pero su acumulación de bienestar está limitadopor ser un país relativamente joven (un poco más de 30 años).En términos generales, América Latina debería tratar de dar énfasis a la economía lejana;es decir, globalizar su economía dando a conocer sus ventajas competitivas con respecto aotras economías. También, debería basar su economía hacia el desarrollo de los sistemasvaliosos y de educación con un enfoque según las características de su población,mejorando la innovación tecnológica para entregar productos con un mayor valor agregado. 165
  • FIGURA No. 12 LOS FACTORES DE LA COMPETITIDAD 11: Adaptado de IMD (1997). 166
  • 4.3.3 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del IMD1El World Competitiveness Yearbook del IMD analiza y clasifica la habilidad de una naciónpara mantener la creación de valor agregado y, por extensión, la competitividad de susempresas. Incluye el estudio de los 28 países de la Organisation for Economic Co-operation and Development y 19 países recientemente industrializados (18 países hasta elaño 1998).El Anuario de Competitividad Mundial considera ocho factores diferentes: EconomíaDoméstica, Internacionalización, Gobierno, Finanzas, Infraestructura, Gestión,Ciencia y Tecnología y Gente. En conjunto suman 288 criterios (indicadores). Además, seconduce una encuesta de opinión entre más de 4.000 altos ejecutivos sobre 104 preguntas.La información obtenida de esta encuesta es aproximadamente un cuarto del material delAnuario (conocidos como los factores percibidos o lados blandos). Las tres cuartasrestantes están relacionadas con los hechos medidos de competitividad (los lados duros).Dentro de cada uno de los ocho factores del Ranking de Competitividad Global, seincluyen varios criterios (indicadores), los que se agrupan entre cuatro y ocho.En la Tabla No. 8 se presenta el Ranking de Competitividad Global de 13 paísesseleccionados (de un total de 28 analizados por el IMD), donde se destacan USA porocupar el primer lugar desde el año 1994 y Japón por su fuerte caída desde el lugar 4 en1996 al lugar 24 en el 2001. Finlandia e Irlanda son ejemplos destacables por el continuomejoramiento en sus rankings de competitividad.Los resultados mostrados en la Tabla No. 9, para países de reciente industrialización (delos 19 estudiados), señalan la expectante posición de Singapur (lugar 2) desde el año 1994.Los países seleccionados de América Latina, a su vez, muestran cifras bastantes bajas; sedestaca la caída de Chile al lugar 24 desde el 13 en la evaluación del año 1996.A continuación, se presenta el análisis de los ocho factores que conforman laCompetitividad Global de las Naciones hasta el año 1999, cuatro de los cuales seránconsiderados para el posterior cálculo del Indicador de la Potencialidad Científico-Tecnológica.1 A partir del año 2001, el IMD ha modificado la estructura de su Modelo de Competitividad de las Naciones(ver numeral 4.3.4) 167
  • 4.3.3.1 Factor Ciencia y TecnologíaEl factor de Ciencia y Tecnología (Tablas Nos. 10 y 11), tiene directa relación con todo loque representa para un país la capacidad de crear y transferir tecnología, así como sucapacidad de promover y efectuar investigación y desarrollo para su directa aplicación en losdistintos procesos productivos destinados a crear riqueza; se basa en la medición de cincocriterios: Gasto en I&D, Personal Dedicado a I&D, Gestión Tecnológica, AmbienteCientífico, Propiedad Intelectual, los que son analizados a través de un total de 26indicadores. El primer lugar es ocupado por USA con una ponderación perfecta de 100,00puntos, lugar que ha ocupado desde 1995 a la fecha, es seguido por Japón, Suiza y Alemaniaquienes han ocupado los primeros lugares desde 1994 con pequeñas alteraciones. Se destacanlos ascensos relativos experimentados por países como Finlandia del 9 al 6 desde 1995 a lafecha e Irlanda del 21 al 11. Los países del Cono Sur se ubican en los últimos lugares. Chile,en cambio, ha experimentado un sostenido descenso desde 1995, en donde ocupaba el lugarnúmero 26 en comparación al 35 ocupado en la actualidad. Argentina (39) asciende un lugaren comparación al pasado año y siete respecto a la posición ocupada en 1994.Como es obvio suponer, USA y Japón, ocupan las primeras posiciones en este ámbitodebido al fuerte impulso existente en sus respectivos sistemas para la investigación ydesarrollo, existiendo para este efecto, apoyo financiero tanto estatal como privado, quienesno temen arriesgar capital en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos queincorporen avances tecnológicos, así como también, la estrecha relación existente entre elsistema empresarial y el universitario, que permite la transferencia de conocimiento ytecnología. Los países de América Latina demuestran en este factor la problemáticaexistente en el continente en la transferencia y desarrollo de tecnología y la escasaconfianza y relación existente entre el sector productivo con el sistema educacional yuniversitario, en general.4.3.3.2 Factor InfraestructuraEl factor Infraestructura (Tablas Nos. 12 y 13), tiene directa relación con la capacidadcientífico-tecnológica de las naciones, así como la capacidad de generarla y transferirla oadaptarla; se basa en la medición y estudio de distintos indicadores: InfraestructuraBásica, Infraestructura Tecnológica, Autosuficiencia Tecnológica y Desarrollo, los quea su vez, se desglosan en un total de 32 criterios de medición. En el Informe 1999, laprimera posición la ocupó USA con un puntaje acumulado de 86,57 (posición que ocupadesde el año 1994), siendo por lo tanto, la primera potencia tecnológica a nivel mundial; elsegundo lugar es ocupado por Finlandia ascendiendo desde el lugar número 6 en 1995. Seobserva en este factor los avances alcanzados por Alemania que ocupa el lugar número 6 168
  • ascendiendo desde la posición 10 en 1995. También, es importante mencionar el avance deSingapur desde el lugar número 31 al 13 en el período mostrado en la Tabla N° 13. Japónasciende un lugar y se observa un ascenso sostenido desde 1995, donde ocupaba el lugarnúmero 27, hasta el número 20 en la actualidad. En cuanto a los países del Cono Sur, seobserva una vez más que Chile es el país que posee mejor ranking ocupando el lugarnúmero 31, descendiendo desde el lugar número 16 en 1996; también, muestran descensosArgentina y México; en cambio, Brasil mejora su ranking con respecto al año 1998.4.3.3.3 Factor GenteEl factor Gente (Tablas Nos. 14 y 15), tiene por objeto medir la calidad de la poblaciónbasándose en criterios como: Características de la Población, Fuerza Laboral, Empleo,Desempleo, Estructuras Educacionales, Calidad de Vida y Actitudes y Valores, loscuales se desglosan en un total de 44 parámetros medidos y agrupados en las categoríasantes descritas. El primer lugar es ocupado por Finlandia con un puntaje acumulado de73,01, avanzando tres lugares desde 1995, USA ocupa el lugar número 6 avanzando cincolugares desde el número 11 ocupado en 1995. Japón muestra una caída sostenida desde1995 donde ocupaba el primer lugar hasta el lugar número 13. Los países del Cono Surmuestran una tendencia constante a mantener las posiciones en forma relativa,observándose pequeños descensos; es así como se puede observar que Brasil pasa del lugar36 en 1995 al 41 en 1999, Argentina del 30 al 35 y Chile, que en 1995, ocupaba el lugarnúmero 25 baja en la actualidad al 32, aunque se sigue manteniendo con el ranking máselevado de todo el Cono Sur; también, existen pequeños ascensos en esta categoría comopor ejemplo, Venezuela que pasó del lugar 42 al 40.4.3.3.4 Factor GestiónEl factor Gestión (Tablas Nos. 16 y 17), tiene directa relación con la capacidad de gestión ydirección de las personas en la toma de decisiones de los principales aparatos productivosde los países, así como también, el tamaño y salud del aparataje empresarial. Este se basaen la medición de criterios tales como: Productividad, Costos Laborales, PerformanceEmpresarial, Calidad de Gestión y Cultura Corporativa, los cuales se desglosan en untotal de 36 parámetros de medición. El resultado muestra, una vez más, a USA ocupando elprimer lugar con un puntaje acumulado de 78,52 ascendiendo desde 1994 diez posicionesen el ranking. Es seguido de cerca por Finlandia, que ocupa el lugar número 3, ascendiendodesde el 9, Hong Kong muestra un notable avance desde 1995 en donde ocupaba el lugar15 al lugar 5, así como Irlanda quien asciende desde el lugar 24 al 7 desde 1995 a laactualidad. También, se observan descensos importantes como los experimentados porSuecia del primer lugar número en 1995 al sexto, Dinamarca del tres en 1995 al 11, Suiza 169
  • del cinco en 1995 al 15 en 1999, pero el descenso más importante lo presenta Japón, quienocupa en este Informe el lugar número 26, descendiendo 25 posiciones con relación a 1994cuando ocupaba el primer lugar. En este factor de competitividad, Chile ocupa el primerlugar a nivel latinoamericano y el lugar número 13 a nivel mundial, ascendiendo unaposición en relación al año anterior y descendiendo cuatro posiciones con respecto al año1996, donde alcanzó el mejor ranking dentro del período estudiado (ocupó el lugar 9).Brasil pierde cuatro lugares con respecto al año anterior y muestra una tendencia amantener su posición, lo mismo sucede con Argentina que pierde una posición y sigue lamisma tendencia histórica.4.3.3.5 Factor FinanzasEl factor Finanzas (Tablas Nos. 18 y 19), el cual se vincula con el aparato financiero,destinado al desarrollo económico y al bienestar social de una nación, es analizado en elInforme del IMD en función de cuatro factores de medición que son: Costo de Capital,Capital Disponible, Dinamismo de las Bolsas y Eficiencia del Sector Bancario, loscuales se dividen en 27 parámetros de medición. El estudio realizado por el IMD muestraen esta categoría a USA en el primer lugar con una puntuación de 85,07 (USA ocupa elprimer lugar desde 1995); Finlandia ha experimentado un rápido ascenso desde el lugarnúmero 23 en 1995 hasta el lugar número 8, España por su parte ha ascendido también 11lugares desde 1995 hasta el lugar 14 que ocupa hoy, Irlanda presenta las mismascaracterísticas ascendiendo del lugar 22 al 16. En cuanto a los países del Cono Sur, Chile,con 58,96 puntos ha ascendido del lugar 24 al 22 con relación al año anterior y con relaciónal año 1995 ha descendido tres lugares ya que ocupaba el lugar número 19. Japón muestrauna fuerte caída desde el año 1995 en donde ocupaba el segundo lugar y hoy en día ocupael lugar número 25 bajando, por lo tanto, dos lugares con relación al año anterior (23);países como Argentina y Brasil no muestran grandes fluctuaciones en los respectivosrankings si se les compara con México (39 – 43).4.3.3.6 Factor GobiernoEl factor Gobierno (Tablas Nos. 20 y 21), considerado por el IMD, es medido a través decinco parámetros distintos que son: Deuda Nacional, Gasto Público, Políticas Fiscales,Eficiencia Estatal, Participación del Gobierno, Justicia y Seguridad, los cuales sedesglosan en un total de 25 mediciones agrupadas en las categorías antes señaladas. Elranking de competitividad de 1999, presenta características distintas: Singapur apareceliderando el ranking con una puntuación de 90,64, seguido por Hong Kong, todos paísesasiáticos, lo que hace suponer que estos países poseen un mejor sistema o filosofía degobierno que los hace más estables que los países occidentales, en general. USA aparece en 170
  • el lugar número 15 por debajo de España e Irlanda. Chile aparece ubicado en el sexto lugarcon una puntuación de 67,80 muy por encima de los restantes países del Cono Sur.Argentina y Brasil que muestran fuertes caídas desde 1995 cayendo del 11 al 30 y del 16 al27, respectivamente. España y Finlandia muestran grandes avances pasando del lugar 32 al13 y del 25 al 10, respectivamente.4.3.3.7 Factor InternacionalizaciónEl factor de Internacionalización (Tablas Nos. 22 y 23), mide en cierta forma, la maneraen cómo la economía del país enfrenta los mercados internacionales y las políticas queadopta para el intercambio comercial con las economías mundiales a través de lasexportaciones e importaciones, así como la valorización de su moneda etc. Se basa en lamedición de ocho criterios distintos que son: Balance de Cuenta Corriente,Exportaciones de Bienes y Servicios, Importaciones de Bienes y Servicios, Tasa deCambio, Portafolio de Inversiones, Inversiones Foráneas Directas, ProteccionismoNacional y Apertura, los cuales se agrupan en un total de 45 parámetros de medicióndistintos. Se puede observar que el ranking es liderado por USA con un puntaje de 96,25,seguido por Singapur, que ocupó el primer lugar en este aspecto entre los años 1994 y1996, años en los cuales USA ocupó el segundo lugar. Chile ocupa el lugar número 16 y esel mejor ubicado de los países latinoamericanos seguido muy de l jos por Brasil en el lugar enúmero 36.4.3.3.8 Factor Economía DomésticaEl factor Economía Doméstica (Tablas Nos. 24 y 25), está constituido por los siguientesíndices: Valor Agregado, Inversiones, Ahorro, Consumo Final, Actuación de losSectores Económicos, Costo de Vida y Adaptamiento, los que a su vez son medidos enun total de 30 parámetros distintos. Los resultados muestran en primer lugar a USA con unpuntaje acumulado de 93,50, seguido por Irlanda. De los países sudamericanos el mejorubicado es Chile con una puntuación de 53,89 ocupando el lugar 19 muy por encima depaíses como Brasil y Argentina quienes ocupan los lugares 32 y 33 respectivamente. Alanalizar el ranking con el comportamiento de los últimos cinco años, se puede observarque USA ha ocupado el lugar número 1 desde 1995 a la fecha y que países como Irlanda yFinlandia han ascendido en forma constante y rápida desde el lugar número 17 al 2 y del39 al 4, respectivamente, aunque cabe destacar que Finlandia avanzó en el último año nadamenos que 16 posiciones (lugar 20 en 1998). Algo similar ocurre con Suiza y Dinamarca.Singapur, en cambio, ha experimentado en el mismo lapso de tiempo, una sostenida caídaen su ubicación, pasando del tercer lugar en 1995 al 18 en 1999, tomando en cuenta que en 171
  • 1998 ocupaba el segundo lugar. Algo similar ocurre con Japón que en 1994 ocupaba elsegundo lugar y en 1999 ocupa el lugar 29. TABLA No. 8 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 USA 1 1 1 1 1 1 1 1 FINLANDIA 19 18 15 4 5 3 3 3 IRLANDA 21 22 22 15 11 11 7 7 SUECIA 9 12 14 16 17 14 9 8 CANADA 20 13 12 10 10 10 11 9 SUIZA 5 5 9 7 7 6 5 10 ALEMANIA 6 6 10 14 14 9 8 12 DINAMARCA 7 7 5 8 8 8 12 15 G. BRETAÑA 14 15 19 11 12 15 15 19 ESPAÑA 27 28 29 25 27 23 24 23 FRANCIA 13 19 20 19 21 21 19 25 JAPON 3 4 4 9 18 16 17 26 ITALIA 28 29 28 34 30 30 30 32 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). 172
  • TABLA No. 9RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 SINGAPUR 2 2 2 2 2 2 2 2 HONG KONG 4 3 3 3 3 7 14 6 ISRAEL - 24 24 26 25 24 23 16 TAIWAN 22 14 18 23 16 18 22 18 CHILE 24 20 13 24 26 25 26 24 COREA 32 26 27 30 35 38 28 28 BRASIL 33 38 37 33 37 35 34 31 MEXICO 29 42 42 40 34 36 36 36 ARGENTINA 33 30 32 28 31 33 41 43 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000, 2001). 173
  • TABLA No. 10 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 1 1 1 1 1 1JAPON 2 2 2 2 2 2SUIZA 4 4 4 5 5 3ALEMANIA 3 3 3 3 3 4SUECIA 5 6 6 21 15 5FINLANDIA 9 9 8 6 6 6FRANCIA 6 5 5 4 4 7DINAMARCA 7 14 18 23 14 9IRLANDA 21 21 14 7 8 11CANADA 17 17 10 9 12 13G. BRETAÑA 10 10 16 14 17 14ESPAÑA 31 28 30 27 30 26ITALIA 29 23 24 35 31 29Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 174
  • TABLA No. 11 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999TAIWAN 20 12 17 10 7 10SINGAPUR 12 7 12 8 9 12ISRAEL - 15 15 13 10 15HONG KONG 19 19 20 18 25 22COREA 24 24 25 22 28 28CHILE 30 26 27 33 34 35ARGENTINA 46 45 42 37 40 39BRASIL 45 37 45 36 36 40MEXICO 37 46 46 46 45 45Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 175
  • TABLA No. 12 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 1 1 1 1 1 1FINLANDIA 6 6 5 3 3 2SUECIA 3 3 3 4 4 5ALEMANIA 7 10 12 7 7 6CANADA 4 4 4 6 6 8DINAMARCA 11 9 8 5 5 9SUIZA 8 8 11 9 11 10FRANCIA 18 17 17 15 14 16G. BRETAÑA 13 15 14 16 17 17JAPON 24 27 26 20 21 20ESPAÑA 27 23 23 21 25 22IRLANDA 22 22 21 22 23 23ITALIA 25 25 29 32 28 28Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 176
  • TABLA No. 13 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INFRAESTRUCTURA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999SINGAPUR 31 29 33 11 15 13HONG KONG 9 13 9 19 19 19TAIWAN 23 26 30 28 26 21ISRAEL - 18 20 24 22 25COREA 36 35 34 34 31 30CHILE 14 16 16 25 34 31ARGENTINA 28 28 27 30 29 33MEXICO 30 31 31 26 33 37BRASIL 35 38 38 41 42 39Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 177
  • TABLA No. 14 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE) DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999FINLANDIA 6 4 3 1 3 1DINAMARCA 1 2 1 3 2 2USA 12 11 15 12 8 6CANADA 17 9 6 2 6 7SUIZA 9 7 10 6 7 9JAPON 2 1 4 11 11 13SUECIA 7 10 9 17 17 17ALEMANIA 10 16 12 19 21 20IRLANDA 20 23 24 20 19 21ESPAÑA 27 27 26 26 27 22FRANCIA 18 14 20 25 23 23G. BRETAÑA 24 24 27 23 25 24ITALIA 25 26 25 27 26 29Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 178
  • TABLA No. 15 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GENTE (PEOPLE) DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999SINGAPUR 4 5 8 5 1 4HONG KONG 21 22 22 13 13 14TAIWAN 22 19 16 21 18 15ISRAEL - 18 17 16 16 19COREA 23 21 24 22 22 31CHILE 28 25 23 34 32 32ARGENTINA 33 30 31 28 36 35MEXICO 36 38 39 40 38 37BRASIL 39 36 37 36 37 41Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 179
  • TABLA No. 16RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 11 6 10 3 1 1FINLANDIA 9 9 6 8 5 3SUECIA 2 1 1 6 6 6IRLANDA 22 24 21 12 10 7CANADA 26 20 16 10 11 8DINAMARCA 4 3 5 5 8 11SUIZA 3 5 13 9 12 15ALEMANIA 17 17 20 25 20 18G. BRETAÑA 21 21 23 14 18 20ESPAÑA 32 31 33 28 28 23FRANCIA 16 14 19 20 23 24JAPON 1 2 2 7 24 26ITALIA 28 26 26 27 26 27Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 180
  • TABLA No. 17 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GESTION (MANAGEMENT) DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999SINGAPUR 5 4 4 1 2 4HONG KONG 6 15 14 2 4 5TAIWAN 24 16 18 18 7 9CHILE 18 11 9 15 14 13ISRAEL - 18 22 24 19 14MEXICO 30 37 35 38 33 32BRASIL 39 33 36 29 29 33ARGENTINA 38 39 44 35 40 39COREA 37 27 28 26 34 42Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 181
  • TABLA No. 18 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 1 1 1 1 1 1SUIZA 5 5 6 3 3 4DINAMARCA 9 9 5 4 4 5ALEMANIA 6 7 8 9 7 6FINLANDIA 25 23 18 13 8 8CANADA 13 13 13 10 12 11G. BRETAÑA 8 8 9 8 6 12SUECIA 16 18 20 14 13 13ESPAÑA 29 25 25 22 21 14IRLANDA 19 22 23 20 15 16FRANCIA 17 20 22 16 16 17JAPON 2 2 2 5 23 25ITALIA 32 33 27 34 29 27Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 182
  • TABLA No. 19 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN FINANZAS DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999HONG KONG 7 6 7 12 9 7SINGAPUR 4 4 3 6 10 9CHILE 21 19 17 24 24 22TAIWAN 23 15 21 23 19 23ISRAEL - 32 24 30 27 24ARGENTINA 33 36 41 31 32 33BRASIL 41 35 34 41 41 39COREA 42 37 40 43 45 41MEXICO 31 44 42 42 39 43Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 183
  • TABLA No. 20 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999 SUIZA 5 8 11 5 8 4 IRLANDA 24 27 23 12 6 5 FINLANDIA 30 25 30 15 15 10 CANADA 29 23 10 9 7 12 ESPAÑA 33 32 35 21 23 13 USA 8 9 7 7 13 15 G. BRETAÑA 13 15 16 8 10 19 DINAMARCA 16 28 22 23 20 22 JAPON 17 19 21 28 27 23 ALEMANIA 10 13 19 25 36 31 SUECIA 27 34 41 38 35 39 FRANCIA 32 33 36 35 42 40 ITALIA 44 45 45 44 44 45Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 184
  • TABLA No. 21 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN GOBIERNO DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999SINGAPUR 1 1 1 1 1 1HONG KONG 2 2 2 2 2 2CHILE 7 6 5 10 16 6TAIWAN 11 5 6 20 14 11BRASIL 34 16 18 16 21 27MEXICO 9 39 38 29 25 28ISRAEL - 38 31 36 33 29ARGENTINA 18 11 24 17 30 30COREA 35 18 33 32 34 37Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 185
  • TABLA No. 22 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 3 2 2 1 1 1G. BRETAÑA 8 7 8 4 5 4ALEMANIA 10 9 9 7 8 7IRLANDA 12 10 10 12 7 8FRANCIA 6 8 7 10 10 9FINLANDIA 30 18 15 13 11 11DINAMARCA 11 11 11 9 12 12ITALIA 19 19 21 27 19 13ESPAÑA 17 20 25 14 18 14SUECIA 15 13 12 11 14 15JAPON 9 12 14 32 34 21CANADA 23 21 17 19 22 24SUIZA 14 15 19 26 17 26Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 186
  • TABLA No. 23 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN INTERNACIONALIZACION DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999SINGAPUR 1 1 1 2 2 2HONG KONG 2 3 4 3 3 5CHILE 20 17 13 16 23 16ISRAEL - 22 18 34 33 23TAIWAN 25 24 26 30 32 27BRASIL 43 44 46 41 39 36ARGENTINA 16 25 28 20 21 38COREA 44 40 43 45 46 40MEXICO 38 43 40 38 40 43Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 187
  • TABLA No. 24 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 1 1 1 1 1 1IRLANDA 19 17 16 5 6 2FINLANDIA 38 39 38 23 20 4SUIZA 34 19 20 32 28 8DINAMARCA 14 15 15 18 14 10ALEMANIA 12 12 19 26 21 11CANADA 32 27 26 21 12 12FRANCIA 17 21 23 29 36 13ITALIA 23 28 28 30 29 23ESPAÑA 29 31 33 33 31 24G. BRETAÑA 22 24 21 19 19 26SUECIA 34 35 37 31 26 27JAPON 2 6 5 6 15 29Fuente: IMD (1997, 1998, 1999, 2000). 188
  • TABLA No. 25 RANKING DE COMPETITIVIDAD EN ECONOMIA DOMESTICA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999 SINGAPUR 6 3 3 3 2 18 CHILE 16 11 9 10 4 19 TAIWAN 10 10 11 17 8 20 ISRAEL - 14 14 15 27 22 MEXICO 33 37 41 41 22 30 BRASIL 45 44 35 25 39 32 ARGENTINA 39 29 30 37 24 33 HONG KONG 5 5 8 9 17 36 COREA 9 7 4 13 34 43 Fuente: IMD (1997, 1998, 1999).4.3.4 Nuevo Modelo del IMDEn el transcurso de las dos últimas décadas, la revolución tecnológica (computadores,telecomunicaciones y hoy, INTERNET), han tenido un profundo impacto en lacompetitividad de las naciones.Hoy en día, la infraestructura tecnológica es un bien clave para la competitividad futura deuna nación. La disponibilidad de sistemas de telecomunicaciones eficientes y baratos,conexiones a INTERNET y el desarrollo de la telefonía celular (tradicional o comunicada aINTERNET) son sólo algunas de las prioridades tecnológicas de las naciones que deseancompetir.La tecnología también impacta la educación. Muchos países, tales como USA, GranBretaña o Francia se proponen conectar a INTERNET todo el sistema escolar. Suecia yFinlandia han avanzado en el desarrollo de la educación a distancia. Sin embargo, laescasez de habilidades en las tecnologías de la información permanece como un problemaserio en muchos países. Por lo tanto, la prioridad de una nación competitiva es desarrollarel capital humano que operará la nueva infraestructura tecnológica y se esforzará para estara la cabeza de los futuros desarrollos. Irlanda, por ejemplo, ha invertido fuertemente en este 189
  • campo para proveer a las empresas locales y extranjeras una fuerza laboral joven ycalificada que posea destrezas en tecnologías de la información. Esta es la razón por la cualeste país es tan atractivo para la inversión extranjera.Los nuevos requerimientos tecnológicos de las empresas han obligado a los países a darprioridad a la tecnología. El atraer centros de investigación y desarrollar la cooperaciónentre universidades locales y empresas es tan importante para la competitividad de un paíscomo el atraer inversión extranjera.INTERNET permite a las empresas desarrollar e-commerce, e-procurements, autions, e-marketplaces. Esto empuja a los países a desarrollar una infraestructura tecnológicaavanzada.Esta revolución tecnológica también presenta desafíos en cuanto a algunas de las funcionesbásicas del Estado: ¿cómo establecer impuestos a las transacciones por INTERNET?,¿cómo se controlan las operaciones de las net companies desde el punto de vista legal oque no cumplen con la legislación social, cuando operan sin estar registradas en un país?.También, la tecnología es riesgosa; así lo han probado los hackers que pueden penetrarsistemas como los de defensa o el terrorismo, que hoy es high tech y que puede producirefectos devastadores como en el caso de USA en Septiembre del 2001.Durante la década de los 90’, las naciones enfatizaron su atractividad. En un mundoglobal, abierto y transparente, las naciones están más expuestas a las demandas de lasempresas y tienen que competir para hacer atractivas sus inversiones. Por ejemplo, Irlanday Gran Bretaña han sido notablemente exitosas en promover el atractivo de su localizaciónpara el desarrollo de nuevos negocios.Sin embargo, la atractividad no sólo significa crear un ambiente favorable para lasinversiones, sino también, para las mejores mentes. Si esto es cierto, entonces, el mundo seestá moviendo hacia una economía basada en el conocimiento, por lo que las naciones (ysus empresas) serán también atractivas para la mejor gente. Como consecuencia de ello, lasnaciones empiezan a desarrollar políticas para seducir a los mejores talentos.Entre los años 1994 y 1999, USA importó 340.000 extranjeros (mayoritariamente hindúes)con grados académicos. Cabe hacer notar, además, que de los 5 millones de personasempleadas en el sector de las tecnologías de la información en este país, el 20% sonextranjeros. En el Silicon Valley, el 30% de los ingenieros de software en de origen hindú. 190
  • Otros países, también, están realizando esfuerzos en esta dirección; Australia, por ejemplo,ha implementado recientemente un programa de US$ 2.000 millones para atraer y retenertalentos tecnológico de alto nivel. Análogamente, Taiwán ha recuperado 50.000 científicospara sostener su emergente industria de alta tecnología. Suiza, por otra parte, ha abiertoconsulados científicos en Boston y San Francisco para asistir y tal vez, gerenciar loscerebros suizos en el extranjero. En el 2000, Suiza mostró un balance negativo de cerebrosde alrededor de 400 científicos top con el resto del mundo, que representan un costo eneducación de alrededor de los US$ 300 millones (IMD, 2001).En resumen, el campo de batalla por la competitividad mundial se está moviendo haciabytes and brains. Las naciones y los negocios necesitan direccionar rápidamente suspolíticas para manejar esta nueva realidad. Los exitosos serán los más rápidos y preparadospara adaptarse a este mundo de acelerados cambios.El WCY-2001 analiza y clasifica 49 naciones, que juegan un papel clave en la economíamundial, mediante 286 criterios, de los cuales 62 corresponden a información básica que noes utilizada en los cálculos del ranking de las naciones. Los países estudiados incluyen enla actualidad a 30 miembros de la OECD y 19 economías emergentes y de recienteindustrialización.Los 286 criterios se han agrupado en cuatro macro-factores de competitividad(competitiveness input factors), los que a su vez, se han dividido en cinco factores de modoproveer una estructura lógica para la presentación y posterior análisis de la información(ver Figura No. 13). • Performance Económica (68 criterios). Corresponde a la evaluación macro- económica de la nación con respecto a: la economía doméstica, el comercio internacional, la inversión internacional, el empleo y los precios. • Eficiencia gubernamental (84 criterios). Grado en el cual las políticas públicas llevan a la competitividad de una nación: finanzas públicas, política fiscal, estructura institucional, estructura de negocios y educación. • Eficiencia de los negocios (60 criterios). Grado en el que las empresas se desenvuelven en una forma innovativa, rentable y responsable: productividad, mercado laboral, mercados financieros, prácticas gerenciales e impacto de la globalización. 191
  • FIGURA No. 13 FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD 11: Adaptado de IMD (2002). 192
  • • Infraestructura (74 criterios). Grado en el cual los recursos básicos, tecnológicos, científicos y humanos satisfacen los requerimientos de los negocios: infraestructura básica, infraestructura tecnológica, infraestructura científica, salud y medio ambiente y sistema de valores.La elaboración del ranking global de competitividad se basa en 168 criterios queconforman la data dura obtenida de fuentes internacionales, regionales y nacionales y 106preguntas de una encuesta respondida por un panel de expertos.En la Tabla N° 26 se muestran los rankings de cada uno de los input factors para algunospaíses desarrollados y otros de reciente industrialización. No se observan grandesdiferencias en cuanto al ranking global presentado en el WCY-2000 para los países OECDseleccionados.Con relación al ranking de los macro-factores, aparecen diferencias significativas entreellos. USA ocupa el primer lugar en cada uno de ellos a excepción del factor eficienciagubernamental (8); Finlandia por otro lado, clasificado en el tercer lugar de competitividadglobal desde el año 1999, ocupa el segundo lugar en tres de los factores y un bajo rankingen performance económica (33).Al analizar los países de reciente industrialización mostrados en la Tabla No. 27, sedestacan Singapur (segundo en el ranking de competitividad global) que se ubica entre losprimeros lugares con performance económica (3) y eficiencia gubernamental (1) einfraestructura (5) y en un décimo lugar con eficiencia en los negocios y Hong Kong(alcanza el lugar 6 en competitividad global), que está muy bien calificado en performanceeconómica (4) y eficiencia gubernamental (4), en octavo lugar para eficiencia en losnegocios y décimo cuarto en infraestructura. Para América Latina, Chile es el país mejorcalificado (24 en competitividad global), con lugares 37 en peformance económica, 19 eneficiencia gubernamental, 17 en eficiencia de los negocios y 30 en infraestructura..Un análisis global de algunos de los criterios involucrados en los input factors, lleva adrásticas conclusiones sobre el futuro de muchos países de América Latina.Dentro de la performance económica, el PIB (PPP) per cápita para el año 2000 muestra aUSA con US$ 33.487, Noruega con US$ 29.129, Irlanda con US$ 28.124, Suiza con US$28.040 y Canadá con US$ 27.297, dentro de los cinco primeros lugares de los paísesindustrializados seleccionados (cabe hacer notar que el mayor ingreso per cápitacorresponde a Luxemburgo con US$ 46.620); para las economías emergentes, aparecen en 193
  • los primeros lugares Hong Kong con US$ 24.125, Singapur con US$ 22.437, Taiwán conUS$ 22.186, Israel con US$ 19.028 y Corea con US$ 16.939.En el caso de América Latina, Argentina se ubica en primer lugar con US$ 12.061, seguidapor Chile con US$ 8.996.Si se analiza la tasa de desempleo para el año 2000, Suiza presenta sólo el 2%, Irlanda el3,9%, USA el 4%, Japón el 4,7% y Suecia el 4,7%. Dentro de las economías emergentes,México presenta una tasa de sólo el 2,2%, Taiwán el 3%, Singapur el 3,1%, Corea el 4,1%y Hong Kong el 5%. Chile presenta un 9,3%, Brasil el 9,6% y Argentina el 14,7%.Con respecto al desempleo de la juventud (población bajo los 24 años), Alemania muestrapara el año 2000 una tasa del 11,6%, Francia el 16,6%, Suecia el 18,7%, Japón el 21,6% ySuiza el 26,0%. USA por su parte, muestra una preocupante cifra del 37,8%. Dentro de laseconomías emergentes, Singapur alcanza el 15,3%, Corea el 24,4%, Hong Kong el 27,0%,Chile el 30,5% e Israel el 30,6%. Brasil posee una tasa del 51,3% que sólo es sobrepasadapor Colombia (79,5%) en América Latina.Dentro de la eficiencia gubernamental, el análisis del criterio educación, lleva a que elgasto público en educación para el año 1999, mostró a Israel con un gasto (como porcentajedel PIB) de 9,06%, Canadá con 8,84%, Suecia con 8,3%, Dinamarca con 8,19%, USA con7,17%. En América Latina, México alcanzó al 4,78% y Argentina al 4,1%. Los países delsudeste asiático están en los últimos lugares del ranking: Singapur con 3,64%, Corea con3,58% y Hong Kong con 2,9%.La evaluación del sistema de educación (año 2001) en cuanto a si satisface las necesidadesde una economía competitiva, Finlandia (1), Irlanda (2), Singapur (3), Israel (4) y Suiza (5),se ubican en los primeros lugares. Países muy competitivos como Suecia y USA sólo seubican en los lugares 23 y 24, respectivamente; Hong Kong en el 28, Chile en el 39,México en el 40, Corea en el 44 y Japón en el lugar 46.La evaluación 2001 del criterio educación universitaria desde el punto de vista si satisfacelas necesidades de una economía competitiva, Israel (1), Finlandia (2), Irlanda (3), Singapur(4) y USA (5) lideran el ranking. Japón sobresale por ubicarse en el último lugar (49).Dentro de los países de América Latina, Chile ocupa el lugar 17 sobre países como Suecia(18), Alemania (25), Gran Bretaña (26), México (33), Brasil (34) y Argentina en el lugar40. También, llama la atención la pésima ubicación de Corea (47). 194
  • Al analizar la transferencia tecnológica entre empresas y universidades (año 2001), enpaíses como Finlandia (1), Israel (2), USA (3), Singapur (4), Irlanda (5), Taiwán (12) y enotros desarrollados, ella es considerada como muy importante; no así en países de AméricaLatina, donde Chile ocupa sólo el lugar 30, Argentina el 37, Brasil el 40 y México el 47entre las 49 naciones estudiadas.Dentro de la eficiencia de los negocios, se incluye el criterio productividad el que seráanalizado en mayor profundidad en el numeral 4.3.6. Al analizar el criterio de capacitaciónde la fuerza laboral (año 2001), se encuentra que es de alta prioridad en las empresas de lospaíses desarrollados y otros emergentes; Finlandia ocupa el primer lugar del ranking,Singapur (2), Dinamarca (3), Suecia (4), Japón (5), USA (11), Brasil (12), Taiwán (16),Israel (20), Corea (27), Chile (31), Hong Kong (33), México (38) y Argentina (41).A analizar la disponibilidad de capital de riesgo (año 2001), para el desarrollo de negocios,se encuentra que USA (1), Israel (2), Finlandia (4), Suecia (5), Irlanda (6) y Hong Kong(7), ocupan las primeras posiciones. En cambio, Singapur sólo logra el lugar 13, Taiwán el14 y Corea el lugar 22. Dentro de América Latina, Brasil se ubica en el lugar 32, Chile enel 33, Argentina en el 42 y México en el 47. Sigue llamando la atención la mala ubicaciónde Japón (37) en el ranking.En el criterio capacidad de emprendimiento ( entrepreneurship) (año 2001), de los gerentesen el país, Hong Kong (1), Israel (2), USA (3), Irlanda (4), Finlandia (5) y Taiwán (7)lideran el ranking. Chile se destaca por ocupar el lugar 12; un lugar relevante para lospaíses emergentes. Brasil alcanza e lugar 20, Singapur el 28, Corea el 31, Argentina el 36 y lMéxico el lugar 46. Japón (49) aparece como el último ubicado en el ranking.En el criterio creación de empresas (año 2001), USA (1), Hong Kong (2), Israel (3), Taiwán(6) e Irlanda (8), se destacan en capacidad nacional de creación de empresas. Chile se ubicaen el lugar 22, Singapur en el 23, Brasil en el 26, Corea en el 30, México en el 46 yArgentina en el 48. Japón (49) se ubica nuevamente en el último lugar, mostrando unacaracterística de poco atractivo como país para el desarrollo de nuevos negocios.En el factor infraestructura, se incluye el criterio inversión en telecomunicaciones (para elaño 1998), como porcentaje del PIB. El primer lugar es ocupado por China con el 1,92%,Corea (8) presenta un 0,96%, Chile (10) con 0,86%, Singapur (14) con 0,79%, Irlanda (17)con 0,71%, Brasil (21) con 0,58%, Japón (25) presenta un moderado 0,55%, Argentina (26)con 0,54%, Israel (32) con 0,46%, USA (34) sólo alcanza 0,41%. México (37) es el peorclasificado de los países de América Latina en base a su inversión de 0,38% del PIB. 195
  • Con relación al criterio de computadores per cápita (ranking año 2000), medido comonúmero de computadores por cada mil habitantes, USA (1) con 580,5, Suecia (2) con 576,1,Finlandia (3) con 573,3, Dinamarca (6) con 560,5 y Canadá (8) con 549,0 se ubican en losprimeros lugares. Les siguen, Singapur (13) con 439,8, Hong Kong (14) con 414,0, Irlanda(15) con 408,6, Israel (21) con 347,7, Taiwán (22) con 336,0, Corea (23) con 313,0. Chile(35) con 80,5 es el mejor clasificado de América Latina, Brasil (36) con 70,8, Argentina(37) con 69,9 y México (40) con 66,2.El criterio usuarios de INTERNET (para el año 2000) medido como el número de usuariospor mil habitantes muestra a Canadá (1) con 501,1, Suecia (2) con 496,1, USA (4) con488,2, Finlandia (6) con 462,4 y Corea (7) con 401,8 en los primeros lugares del ranking.Hong Kong (14) alcanza un valor de 323,5, Taiwán (15) con 314,2, Israel (21) con 224,7.En América Latina, Chile (27) lidera con 138,0, Brasil (33) con 61,5, Argentina (37) con32,4 y México (38) con 31,3.La opinión del panel de expertos sobre el criterio cooperación tecnológica entre empresas(año 2001), muestra a Finlandia (1), Suecia (2), Israel (3), USA (4), Japón (8), Singapur (9)y Taiwán (10) con la característica de una amplia cooperación entre empresas. Hong Kongsólo se ubica en el lugar 20, Chile en el 28, Corea en el 33, Brasil en el 35, Argentina en el42 y México en el lugar 48.Los criterios relativos a el gasto en investigación y desarrollo han sido extensamenteanalizados en el numeral 4.2.2.Con respecto al criterio educación en ciencia y tecnología, si es adecuadamente enseñadaen el colegio (año 2001), el ranking muestra a Singapur en el primer lugar, Taiwán en eltercero; más atrás se ubican Francia (4), Suiza (5), Israel (7), Hong Kong (12), USA (32),Corea (33). En América Latina, Chile se ubica en el lugar 37, Brasil en el 44, México en el47 y Argentina en el 48.En el criterio del interés de la juventud por la ciencia y la tecnología (año 2001), el rankingmuestra a Taiwán (1), Singapur (2), Israel (3), Finlandia (4), Francia (8), Suiza (19) eIrlanda (14). Chile se ubica en un destacado lugar 17, USA (22), Hong Kong (25), Brasil(30), Corea (34), Argentina (42) y México (43). Japón sólo se ubica en el lugar 47.El criterio protección mediante patentes y copyright o derecho de autor (año 2001), muestraa USA (1), Suiza (2), Canadá (4), Finlandia (5), Alemania (9) y Dinamarca (10) como lospaíses en que la protección está adecuadamente legislada. Irlanda (13), Singapur (14),Japón (18), Israel (19), Chile (22) y Taiwán (23), se encuentran en lugares intermedios del 196
  • ranking. Llama la atención que Hong Kong (30) y Corea (32), economías emergentes dealta competitividad ocupen lugares tan bajos del ranking.Al considerar dentro del input factor infraestructura, la organización de los criterios eninfraestructura tecnológica e infraestructura científica, se encuentra que USA sedestaca, como es de esperar, por ubicarse en el primer lugar en infraestructura tecnológica,le siguen Suecia (2), Finlandia (3), Canadá (6) y Dinamarca (7). Singapur (9) se ubica en unexpectante lugar, Israel (11), Irlanda (12), Suiza (13), Gran Bretaña (14), Alemania (15),Taiwán (16), Japón (19), Hong Kong (21), Francia (23) y Corea (25), se ubican en loslugares intermedios. En América Latina, Chile (34) y Brasil (36), ocupan los primeroslugares. Argentina se ubica en el lugar 40 y México en el 46.Dentro de la infraestructura científica, USA nuevamente se ubica en el primer lugar,seguido por Japón (2), Suiza (3), Alemania (4), Suecia (5), Finlandia (6), Francia (7),Dinamarca (8), Singapur (10), Israel (11), Canadá (12), Taiwán (14), Gran Bretaña (16),Irlanda (18), Corea (21) y Hong Kong (24), se ubican dentro de la primera mitad delranking. La situación de los países de América Latina muestra a Chile (38), Brasil (41),Argentina (47) y México (48). TABLA No. 26 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2001) PAISES Ranking Performance Eficiencia Eficiencia de Infraestructura Global Económica Gubernamental los Negocios USA 1 1 8 1 1 FINLANDIA 3 33 2 2 2 IRLANDA 7 6 3 7 15 SUECIA 8 17 14 5 3 CANADA 9 12 10 11 8 SUIZA 10 14 6 13 9 ALEMANIA 12 5 18 15 10 DINAMARCA 15 32 13 9 13 G. BRETAÑA 19 9 24 21 23 ESPAÑA 23 22 21 23 25 FRANCIA 25 11 34 24 22 JAPON 26 16 29 30 19 ITALIA 32 25 40 27 28 Fuente: IMD (2001) 197
  • TABLA No. 27 RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LOS MACRO-FACTORES DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2001) PAISES Ranking Performance Eficiencia Eficiencia de Infraestructura Global Económica Gubernamental los Negocios SINGAPUR 2 3 1 10 5 HONG KONG 6 4 4 8 14 ISRAEL 16 21 15 16 17 TAIWAN 18 29 20 19 16 CHILE 24 37 19 17 30 COREA 28 19 31 31 34 BRASIL 31 31 36 28 31 MEXICO 36 27 27 38 42 ARGENTINA 43 45 41 42 36 Fuente: IMD (2001)En el WCY-2001 se presenta un nuevo ranking de los países para mostrar su atractivo(atractivo de la localización), en la eventualidad que las empresas consideren localizar suactividades de manufactura, investigación y desarrollo, o bien, sus actividades de gestión yservicios en ese país. • Manufactura: incluye todas las actividades desde bajo a alto nivel tecnológico. • Investigación y desarrollo: incluye las facilidades de laboratorios y todas aquéllas de carácter tecnológico, excluyendo las de manufactura. • Servicios y gestión: comprende los servicios bancarios, la ubicación de oficinas centrales, centros de servicios, auditoría y consultoría de gestión.Los rankings deben considerarse como una herramienta para los gerentes cuando se analizadónde instalar las actividades de manufactura, las de I&D y las de servicios y gestión. Entodo caso, cada empresa debe tomar en cuenta la lógica de su propio sector económico, lasprevisiones económicas y sus propias tradiciones.En la Tabla N° 28 se muestran los rankings de países industrializados seleccionados en losque se destacan USA por la evaluación en factores como manufactura (2), I&D (1) yservicios y gestión (1), Finlandia con rankings en manufactura (3), I&D (2) y servicios ygestión (2). Es digno de destacar el caso de Irlanda, que es un ejemplo importante enmejoramiento continuo de sus niveles de atractividad, que alcanza en manufactura (8),I&D (10) y servicios y gestión (6). 198
  • En la Tabla N° 29 se muestran los rankings de países de reciente industrialización donde sedestaca Singapur que alcanza el segundo lugar en competitividad global, primero enmanufactura y tercero en I&D y servicios y gestión. Hong Kong viene a continuación,con un lugar 6 en manufactura, 16 en I&D y 10 en servicios y gestión. Para AméricaLatina, Chile presenta los mejores rankings de atractividad de los países seleccionados:18 en manufactura, 27 en I&D y 20 en servicios y gestión. TABLA No. 28 RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2001) PAISES Ranking Global Manufactura Investigación y Servicios y Desarrollo Gestión USA 1 2 1 1 FINLANDIA 3 3 2 2 IRLANDA 7 8 10 6 SUECIA 8 5 5 5 CANADA 9 14 7 9 SUIZA 10 10 4 11 ALEMANIA 12 15 11 16 DINAMARCA 15 12 13 13 G. BRETAÑA 19 22 20 17 ESPAÑA 23 26 26 23 FRANCIA 25 27 21 26 JAPON 26 25 14 29 ITALIA 32 37 33 31 Fuente: IMD (2001) 199
  • TABLA No. 29 RANKING DEL ATRACTIVO DE LA LOCALIZACION DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2001) PAISES Ranking Global Manufactura Investigación y Servicios y Desarrollo Gestión SINGAPUR 2 1 3 3 HONG KONG 6 6 16 10 ISRAEL 16 16 12 15 TAIWAN 18 20 18 22 CHILE 24 18 27 20 COREA 28 31 29 33 BRASIL 31 33 36 30 MEXICO 36 34 41 39 ARGENTINA 43 41 45 42 Fuente: IMD (2001)4.3.5 Factores de medición de la competitividad según el Modelo del WEFTambién, el World Economic Forum (WEF) de Ginebra (Suiza) (WEF, 1999, 2000, 2001),evalúa la performance económica de las naciones en un escenario cada vez más complejo.Con este propósito, los Informes de Competitividad del WEF consideran la medición defactores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía a través de la velocidad decambio del Producto Interno Bruto per cápita; estos factores explican por qué algunasnaciones están mejorando su prosperidad con mayor rapidez que otras. También,identifican aquellos factores que sostienen una alta productividad general y la consiguienteperformance económica, medida mediante el nivel del PIB per cápita. Estas dosdimensiones de la competitividad están relacionadas porque ellas se enfocan en lascondiciones que soportan la productividad aunque en diferentes horizontes de tiempo.Las teorías del crecimiento económico distinguen entre las circunstancias que contribuyenal nivel de ingreso per cápita y aquellas que contribuyen al cambio en el ingreso per cápitao crecimiento.Para el WEF, la principal definición de competitividad es el conjunto de instituciones ypolíticas económicas responsables de altas tasas de crecimiento económico en elmediano plazo.El WEF inició la serie de publicaciones de los Competitiveness Reports en el año 1979. Enellos, se define la competitividad como la capacidad de los países para alcanzar un rápido 200
  • crecimiento económico a través de un largo período de tiempo; éste, se denomina el Indice deCrecimiento de la Competitividad; a su vez, la capacidad de las naciones para alcanzar unaproductividad general, se denomina como el Indice General de Competitividad.El Informe 2000 considera el estudio de 59 economías (en el 2001 se amplía a 75) frente a las47 que analiza el IMD (49 en el año 2001).El Indice General de Competitividad (Current Competitiveness Index), busca identificarlos factores que sostienen la alta productividad y por consiguiente, la performanceeconómica medida como nivel del PIB per cápita. La influencia de la competitividadgeneral está dividida en dos categorías. La primera es la sofisticación en la cual lasempresas de una nación compiten; busca medir el conocimiento y su influencia, latecnología, el capital físico y las habilidades gerenciales reflejadas en las prácticas yestrategias de las firmas. La segunda es la calidad del ambiente de negocios de la nación;mide la calidad de la infraestructura, las habilidades, el stock de tecnologías, lasregulaciones y las instituciones que constituyen el contexto en el cual las firmas operan.Estos factores explican por qué algunos países pueden sostener mayores niveles deprosperidad que otros.La calidad del ambiente comprende cuatro áreas: 1) calidad de los insumos disponibles(recursos humanos, infraestructura física, disponibilidad de información, entre otras); 2)disponibilidad y sofisticación de los proveedores locales de componentes, maquinaria yservicios y la presencia de clusters de empresas relacionadas; 3) sofisticación de la demandalocal para productos y procesos avanzados, incluyendo la severidad de normas y regulaciones;y 4) las reglas que gobiernan el dinamismo de la competencia y los incentivos a la sanacompetencia productiva. Por lo tanto, la productividad con la que la firma compite estágobernada por aspectos externos a la empresa, así como por sus propias decisiones.Las influencias en la competitividad general varían a diferentes niveles de desarrollo. Lospaíses enfrentan diferentes desafíos a medida que ellos se mueven desde bajos niveles deingreso a niveles medios que cuando ellos alcanzan status de verdaderas economíasdesarrolladas.El Indice de Crecimiento de la Competitividad (Growth Competitiveness Index), es unindicador que mide los factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía,medida por medio de la velocidad de cambio del PIB per cápita. Incluye tres sub-índices: 1) elnivel tecnológico de una economía; 2) la calidad de las instituciones públicas; y 3) lascondiciones macro-económicas. Estos explican por qué la prosperidad de algunos paísesmejora más rápido que otras. 201
  • De acuerdo al Indice de Crecimiento de la Competitividad, los países parecen sercompetitivos si ellos alcanzan altos valores en los indicadores económicos que handemostrado empíricamente estar relacionados a las tasas de crecimiento. El ranking queresulta de este proceso muestra que los países competitivos no tienden a ser anti-ambiente nicon altos grados de desigualdad social.Dentro de las economías innovadoras, la evidencia estadística muestra que la innovación juegaun rol dominante en el crecimiento económico de mediano plazo. Para estas economías elIndice de Crecimiento de la Competitividad asigna un peso del 50% al sub-índicetecnológico y 25% a cada uno de los restantes (instituciones públicas y ambiente macro-económico).En cambio, entre las economía no innovadoras, el avance tecnológico, medido comúnmentepor la performance en exportaciones de manufacturas con valor agregado, parecen jugar unrol más limitado relativo a los otros dos sub-índices. De aquí que el índice sólo asigne un pesode a cada uno de ellos.La tecnología, la capacidad de innovación, la infraestructura y algunos aspectos de lossistemas financieros, siguen siendo las principales carencias que mantienen los países deAmérica Latina y que son un síntoma del estancamiento de sus economías, a juicio del WEF.Los rankings de este modelo se corresponden con los entregados por el IMD, según se puedeapreciar mediante el análisis de las tablas correspondientes.A continuación, se presentan los rankings del Indice General de Competitividad de 13 paísesindustrializados y 9 de reciente industrialización.En la Tabla No. 30 se destaca Finlandia que ha ocupado el primer lugar durante los dosúltimos años, un país de alto ingreso con una economía que no crece necesariamente rápida;USA es segundo, seguido por Alemania (4), Suiza y Suecia (6); Japón sólo alcanza el lugar15.De los países seleccionados que se muestran en la Tabla No. 31, Singapur ocupa un honrosodécimo lugar y el resto de los países sólo mucho más atrás. De los países de América Latina,Chile bajó del lugar 26 al 29 al igual que México (42-51) y Argentina (45-53); en cambio,Brasil subió del 31 al 30.En las Tablas Nos. 32 y 33 se presentan los rankings de competitividad de estos mismospaíses, donde se destacan Finlandia (1), USA (2) y Canadá (3) dentro de los países 202
  • industrializados y Singapur en el cuarto lugar al que ha caído después de ocupara el primerlugar entre los años 1996 y 1999; Taiwán trepó del décimo lugar del año 2000 al séptimo lugaren el 2001. Para los países de América Latina, Chile que mantuvo su lugar 27, es el de mejorranking. Argentina ocupa el último lugar de la clasificación (49).Al analizar los componentes del índice general de competitividad para los 22 paísesseleccionados, que se muestran en las Tablas Nos. 34 y 35, se tiene que dentro de los paísesindustrializados, USA y Finlandia, se destacan en los componentes sofisticación de lasprácticas empresariales y la calidad del ambiente para el desarrollo de los negocioscompartiendo el primer y segundo lugar. Alemania (4), Suiza (5) y Suecia (6), alcanzan unimportante sitial con igual ranking en ambos componentes. Para los países de recienteindustrialización, Singapur ocupa el lugar 15 en sofisticación de las prácticas empresarialesy el noveno en la calidad del ambiente de negocios; Israel a su vez, se ubica más atrás. Paralos países de América Latina, Chile alcanza el lugar 30 en sofisticación de las prácticasempresariales y el 28 en calidad del ambiente de negocios.En las Tablas Nos. 36 y 37, se presentan para estos países, los rankings de los componentesdel índice de crecimiento de la competitividad. Al considerar el componente tecnología,USA ocupa el primer lugar seguido por Canadá (2), Finlandia (3) y Suecia (6); eninstituciones públicas, Finlandia alcanza el primer lugar, Dinamarca el tercero, Suecia elséptimo y USA un desmejorado duodécimo lugar; en ambiente macro-económico, Irlanda esel clasificado en segundo lugar, Suiza en tercero y USA en el séptimo lugar. Para los países dereciente industrialización, en el componente tecnología, Taiwán es cuarto y Corea noveno; asu vez, Singapur aparece en el lugar 18 en este componente; en instituciones públicas,Singapur alcanza el lugar 6, Hong Kong el 10 e Israel el 14; en ambiente macro-económico,Singapur es primero, Hong Kong es cuarto y Corea octavo. 203
  • TABLA No. 30RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES RANKING 1999 2000 2001FINLANDIA 2 1 1USA 1 2 2ALEMANIA 6 3 4SUIZA 5 5 5SUECIA 4 7 6G. BRETAÑA 10 8 7DINAMARCA 7 6 8CANADA 8 11 11FRANCIA 9 15 12JAPON 14 14 15IRLANDA 17 22 22ESPAÑA 23 23 23ITALIA 25 24 24Fuente: WEF (1999, 2000, 2001). 204
  • TABLA No. 31RANKING DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 1999 2000 2001 SINGAPUR 12 9 10 ISRAEL 20 18 17 HONG KONG 21 16 18 TAIWAN 19 21 21 COREA 28 27 28 CHILE 24 26 29 BRASIL 35 31 30 MEXICO 34 42 51 ARGENTINA 40 45 53 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001). 205
  • TABLA No. 32RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES RANKING 1996 1997 1998 1999 20001 20011 FINLANDIA 16 19 15 11 5 1 USA 4 3 3 2 1 2 CANADA 8 4 5 5 6 3 SUECIA 21 22 23 19 12 9 IRLANDA 26 16 11 10 4 11 G. BRETAÑA 15 7 4 8 8 12 DINAMARCA 11 20 16 17 13 14 SUIZA 6 6 8 6 9 15 ALEMANIA 22 25 24 25 14 17 FRANCIA 23 23 22 23 21 20 JAPON 13 14 12 14 20 21 ESPAÑA 32 26 25 26 26 22 ITALIA 41 39 41 35 29 26 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001). 1: Para estos años, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la Competitividad, frente al Ranking General de Competitidad para los otros años. El concepto detrás de los dos índices es el mismo: medir el potencial de crecimiento. Sin embargo, la metodología empleada para los Rankings 2000 y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia empírica. 206
  • TABLA No. 33RANKING DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 1996 1997 1998 1999 20001 20011 SINGAPUR 1 1 1 1 2 4 TAIWAN 9 8 6 4 10 7 HONG KONG 2 2 2 3 7 13 COREA 20 21 19 22 28 23 ISRAEL 24 24 29 28 18 24 CHILE 18 13 18 21 27 27 MEXICO 33 33 32 31 42 42 BRASIL 48 42 46 51 45 44 ARGENTINA 37 37 36 42 44 49 Fuente: WEF (1999, 2000, 2001). 1: Para estos años, el ranking corresponde al Indicador de Crecimiento de la Competitividad, frente al Ranking General de Competitividad para los otros años. El concepto detrás de los dos índices es el mismo: medir el potencial de crecimiento. Sin embargo, la metodología empleada para los Rankings 2000 y 2001 ha sido revisada a la luz de nueva evidencia empírica. 207
  • TABLA No. 34RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES RANKING 2001 Sofisticación de Calidad del las Prácticas Ambiente de Empresariales Negocios FINLANDIA 2 1 USA 1 2 ALEMANIA 4 4 SUIZA 5 5 SUECIA 6 6 G. BRETAÑA 7 8 DINAMARCA 9 10 CANADA 14 11 FRANCIA 10 12 JAPON 8 18 IRLANDA 17 22 ESPAÑA 22 23 ITALIA 13 24 Fuente: WEF (2000, 2001). 208
  • TABLA No. 35RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE GENERAL DE COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 2001 Sofisticación de Calidad del las Prácticas Ambiente de Empresariales Negocios SINGAPUR 15 9 HONG KONG 21 16 ISRAEL 18 17 TAIWAN 20 21 CHILE 30 28 COREA 26 30 BRASIL 29 32 ARGENTINA 53 51 MEXICO 46 53 Fuente: WEF (2000, 2001). 209
  • TABLA No. 36RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS PAISES RANKING 2001 Tecnología Instituciones Ambiente Públicas Macro-económico USA 1 12 7 CANADA 2 11 13 FINLANDIA 3 1 10 SUECIA 6 7 29 G. BRETAÑA 10 9 12 DINAMARCA 12 3 31 ALEMANIA 15 17 19 FRANCIA 17 20 22 JAPON 23 19 18 SUIZA 24 13 3 ESPAÑA 27 23 11 IRLANDA 28 18 2 ITALIA 31 27 23 Fuente: WEF (2000, 2001). 210
  • TABLA No. 37 RANKING DE LOS COMPONENTES DEL INDICE DE CRECIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS PAISES RANKING 2001 Tecnología Instituciones Ambiente Públicas Macro-económico TAIWAN 4 24 15 COREA 9 44 8 SINGAPUR 18 6 1 ISRAEL 26 14 61 HONG KONG 33 10 4 MEXICO 36 56 36 CHILE 42 21 21 ARGENTINA 48 55 40 BRASIL 49 47 33 Fuente: WEF (2000, 2001).4.3.6 ProductividadLa productividad, uno de los componentes fundamentales de la competitividad, mide laeficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios; es decir, producir másy mejor con los mismos recursos. Por consiguiente, el aumentar la productividad de lafuerza laboral conlleva que cada trabajador produce más y por consiguiente, debe esperarun mejor salario.Existen marcadas diferencias de productividad laboral entre países, sectores de la economíay regiones de un país. En consecuencia, aparece un campo de acción para incrementar laproductividad de muchos sectores rezagados (como la agricultura tradicional y la pequeñaminería, entre otros) y mejorar la capacitación de la fuerza laboral que permita facilitar sumovilidad hacia actividades y sectores de mayor productividad y mejores salarios.Ello plantea un desafío en materia de pertinencia y calidad de la formación de los recursoshumanos para responder oportunamente a las necesidades del desarrollo tecnológico, que 211
  • tiene un alto componente importado que muchas veces no corresponde a la dotación de losfactores de producción de un país.El incremento de la productividad es un elemento crítico para la modernización, eldesarrollo productivo, la competitividad internacional, junto a la infraestructura tecnológicapara asegurar el crecimiento de un país, dado que sólo una alta productividad puedemantener altas tasas de crecimiento.La baja productividad de la fuerza de trabajo en América Latina tiene su origen sin dudaen el bajo nivel de escolaridad de gran parte de los trabajadores, en serias deficiencias enla educación básica y media y en la formación y capacitación de esta fuerza laboral, lo quepone en riesgo la sustentabilidad de las actuales tasas de crecimiento de la economía.Por lo anterior, es necesario desarrollar ventajas competitivas más sólidas, como ladiferenciación de productos y procesos, altos niveles de productividad, calidad y valoragregado en los productos, alto nivel de educación y capacitación de los recursos humanosy capacidad de gestión para el desarrollo de mercados y redes comerciales.Nadie discute hoy en día que la educación y el adiestramiento sistemático son pilaresbásicos para el aprovechamiento de las potencialidades de los países.En los países que dominan los mercados mundiales se observa que el nivel de capacitacióny calificación de sus fuerzas laborales ha sido la clave del éxito; Japón, sin contar conrecursos naturales alcanzó su posición de privilegio gracias a la extraordinaria calidad ycapacitación de sus recursos humanos. Otros ejemplos relevantes son Alemania, Singapur,Taiwán y Corea del Sur. Es decir, estas naciones se han consolidado sobre estas ventajascompetitivas. Tal como lo señala Kay (Kay, 1995) en un trabajo sobre las ventajascompetitivas de Gran Bretaña, la calidad de los productos manufacturados japoneses esmejor; en USA son más novedosos o innovativos; la educación científica y técnica es mejoren Alemania y los diseñadores italianos presentan mayores habilidades; en cambio, elcapital estratégico de Gran Bretaña es el idioma inglés que incide positivamente en lasventajas competitivas de los británicos al publicar.Barrow (Barrow, 1996), también señala que el éxito del intercambio comercial y de laestrategia de desarrollo de USA, se basa en la capacidad de su fuerza laboral flexible yaltamente preparada.En la Tabla No. 38 se puede observar con claridad la productividad global de la fuerzalaboral en algunos países desarrollados; se destacan por los altos niveles de casi todos ellos. 212
  • En la Tabla No. 39 se muestra el caso de algunos países de reciente industrialización comoIsrael, Singapur, Taiwán y Hong Kong con valores muy altos, cercanos a aquellos de paísesdesarrollados.Cuando se examina la productividad horaria de la mano de obra, las cifras disponibles quese muestran en la Tabla No. 40 son elocuentes para identificar a los países desarrollados; encambio, en la Tabla No. 41, los valores señalados para algunos países de América Latina,explican las serias falencias asociadas a la fuerza laboral.En la Tabla No. 42 se muestran las productividades de sectores: agricultura, industria yservicios de algunos países desarrollados. Italia se destaca en su productividad en el sectorservicios seguida por USA, Alemania e Irlanda. En el sector agricultura, Gran Bretaña ocupael primer lugar del ranking seguida por Dinamarca, USA y Francia. En el sector industriasobresalen USA, Irlanda, Canadá y Finlandia con valores superiores a los US$ 70.000 percápita.En la Tabla No. 43, se muestran las productividades de los tres sectores en algunos países deeconomías emergentes. En el sector servicios sobresale notoriamente Taiwán, seguido porHong Kong. En el sector agricultura, Israel presenta la mayor productividad entre estospaíses. En el sector industria, Israel presenta valores claramente superiores al resto de países ya un nivel de entre los mayores de los países industrializados.Al analizar el número promedio de horas de trabajo anuales (año 2000), Chile ocupa el primerlugar del ranking con 2.244 horas, Hong Kong (4) 2.181, Taiwán (5) con 2.176, México (7)con 2.150, Corea (12) con 2.073, Argentina (15) con 2.005, Israel (16) con 1.991, Singapur(17) con 1.998, Brasil (22) con 1.931 y USA (24) con 1.918, se ubican entre los países conmayor número de horas trabajadas en el año. En cambio Canadá (26) con 1.891, Japón (29)con 864, Suecia (30) con 1.860, Suiza (31) con 1.855, Gran Bretaña (32) con 1.833, Irlanda(35) con 1.798, ocupan la medianía de la tabla. En cambio Italia (40) con 1.732, España (42)con 1.724, Finlandia (42) con 1.723, Alemania (46) con 1.688, Dinamarca (47) con 1.687 yFrancia (49) con 1.587, se ubican entre los países de menor jornada anual, que implica unincremento de la productividad media del país.Chile presenta serias ineficiencias en la calidad de la fuerza laboral y del trabajo realizado loque lleva a tan alto número de horas laborales al año ( Instituto de Ingenieros, 1997); noescapan a esta situación México, Argentina y Brasil en América Latina. 213
  • Del análisis se puede concluir que: • El mejoramiento del capital humano, lleva con seguridad a incrementar la productividad de la fuerza laboral y mejorar la capacidad científico-tecnológica de un país y como consecuencia, dinamizar el proceso de innovación tecnológica; todo ello, permite enfrentar los desafíos actuales con mejores perspectivas de éxito. • La capacitación de la fuerza laboral en América Latina debe saltar las barreras de los sistemas educacionales que no están alineados con los requerimientos de la empresa, lo que obliga a re-educar mediante una educación abierta, continua y a distancia, a la nueva fuerza de trabajo por la escasa escolaridad de gran parte de los trabajadores, que constituye el origen de la baja productividad de la fuerza de trabajo de los países. • Por último, la formación integral y permanente de los profesionales y técnicos constituirá un real desafío para la universidad en los próximos años por las necesidades de nuevas competencias del capital humano. 214
  • TABLA No. 38 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOSPAISES PIB/No. de personas empleadas, US$ 19961 19971 19972 19992 20002USA 59.792 63.795 58.856 62.454 69.193ITALIA 59.715 56.570 58.064 58.800 63.460IRLANDA 49.582 52.750 53.433 58.021 62.486FRANCIA 69.860 62.930 58.718 56.356 59.856DINAMARCA 66.149 59.850 46.000 47.265 58.570CANADA 42.768 45.180 47.325 50.688 56.262ALEMANIA 66.530 58.950 51.978 51.487 55.297FINLANDIA 59.537 55.670 46.997 49.043 54.497ESPAÑA 46.923 42.160 48.872 48.517 51.731SUIZA 76.872 66.360 45.924 47.675 51.446SUECIA 63.128 57.120 44.336 46.895 50.262JAPON 70.919 64.550 46.117 45.751 49.741G. BRETAÑA 44.151 49.425 45.049 44.852 48.811Fuente: IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martínez (1999, 2001).1: Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP).2: Valores calculados por el autor después de convertir el PIB en moneda local a US$ usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de cambio. 215
  • TABLA No. 39 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOSPAISES PIB/No. de personas empleadas, US$ 19961 19971 19972 19992 20002TAIWAN 30.114 31.245 45.191 42.645 52.072HONG KONG 51.569 51.530 51.086 41.985 50.971ISRAEL 46.913 48.375 51.700 49.836 49.558SINGAPUR 50.050 56.650 47.945 42.783 43.056COREA 23.391 21.345 30.856 33.321 38.034ARGENTINA 28.196 28.490 32.225 34.037 37.067CHILE 13.925 13.935 35.859 24.412 25.767MÉXICO 8.466 10.190 26.248 24.452 20.511BRASIL 7.338 7.330 15.394 15.690 16.493Fuente: IMD (1997, 1998, 2000, 2001) y Martínez (1999, 2001).1: Valores correspondientes sin usar la Purchasing Power Parity (PPP).2: Valores calculados por el autor después de convertir el PIB en moneda local a US$ usando la PPP para eliminar fluctuaciones en PIB por variaciones en la tasa de cambio. 216
  • TABLA No. 40PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS 1 (AÑO 2000) PAISES RANKING PIB/No. de personas empleadas- horas trabajadas al año, US$/hr FRANCIA 3 37,72 ITALIA 4 36,64 USA 5 36,08 IRLANDA 6 34,75 DINAMARCA 7 34,72 ALEMANIA 10 32,76 FINLANDIA 11 31,63 ESPAÑA 14 30,01 CANADA 15 29,75 SUIZA 16 27,72 SUECIA 17 27,02 JAPON 18 26,69 G. BRETAÑA 19 26,63 Fuente: IMD (2001). 1: PIB incluye la PPP. 217
  • TABLA No. 41PRODUCTIVIDAD HORARIA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS 1 (AÑO 2000) PAISES RANKING PIB/No. de personas empleadas- horas trabajadas al año, US$/hr ISRAEL 21 24,89 HONG KONG 24 23,37 SINGAPUR 26 21,66 TAIWAN 23 23,93 CHILE 36 11,48 ARGENTINA 29 18,49 COREA 30 18,35 MEXICO 42 8,66 BRASIL 41 9,33 Fuente: IMD (2001). 1: PIB incluye la PPP. 218
  • TABLA No. 42 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS (AÑO 2000)PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector, US$ Agricultura Industria ServiciosITALIA 38.088 58.056 68.515USA 48.410 80.451 66.422ALEMANIA 25.253 48.244 60.459IRLANDA 32.575 74.302 60.440FRANCIA 48.186 61.706 59.877CANADA 30.831 70.798 53.551JAPON 14.104 48.923 52.992ESPAÑA 34.271 53.370 52.866DINAMARCA 55.166 61.580 49.998FINLANDIA 34.916 70.399 49.631SUECIA 44.158 62.781 49.068SUIZA 33.789 62.920 48.316G. BRETAÑA 64.162 59.311 44.984Fuente: IMD (2001) 219
  • TABLA No. 43 PRODUCTIVIDAD GLOBAL PER CAPITA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS (AÑO 2000) PAISES PIB (PPP)/No. de personas empleadas del sector, US$ Agricultura Industria Servicios TAIWAN 13.758 45.268 62.104 HONG KONG 12.717 42.765 52.877 SINGAPUR 15.551 40.488 44.276 ISRAEL 38.579 72.816 43.487 COREA 16.105 58.656 32.592 MÉXICO 4.597 24.692 30.156 CHILE 16.336 41.139 22.065 BRASIL 5.296 31.942 17.255 Fuente: IMD (2001). Nota: La información correspondiente a Argentina no está disponible.4.3.7 Gestión de la calidadLas crecientes relaciones internacionales han producido cambios culturales y en losparadigmas organizacionales, donde la filosofía subyacente es que no existe otra vía haciala fortaleza comercial de una empresa, para obtener la confianza a sus clientes, que no seaentregando productos y servicios de calidad.Es importante para la supervivencia de la empresa, especialmente la pequeña y mediana,masificar la adopción de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya queeste compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a laorganización, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos.Por lo anterior, la gestión de calidad es la herramienta de apoyo para que la empresa mejoresu competitividad en los mercados internacionales, a través del aumento del valor agregadode los productos o servicios. Si la empresa no está preparada pare este cambio, puede llegara tener serias dificultades para enfrentar la competencia y los nuevos clientes.La gestión de calidad debe ser el resultado de un proceso de desarrollo de la empresa concaracterísticas de globalidad, permanencia, participación, prevención y valoración. 220
  • La globalidad debe abarcar a toda la organización y a todos sus miembros y a todos losciclos de gestión como abastecimiento, producción, distribución, ventas, administración,etc. La permanencia implica la búsqueda del perfeccionamiento del trabajo y deldesempeño de las personas en las distintas áreas de gestión. La participación involucraconsiderar que la gestión de calidad es una variable estratégica de la organización y debecontar con el respaldo y compromiso de la alta dirección y la participación de todos en laorganización. La prevención por su parte, está dirigida a orientar la organización hacia elconcepto de cero defecto a través del desarrollo de un proceso de planeamiento del trabajoy de la organización de corto, mediano y largo plazo. En el problema de la valoración sepresenta el asunto de la ética con más evidencia, por cuanto la calidad total implica unafilosofía y una forma de cultura, sustentada en principios y virtudes humanas que debenregular las relaciones interpersonales al interior de la empresa que lleva a redefinircostumbres, comportamientos y actitudes en el trabajo, como su principal factor dedesarrollo y competitividad.La mejoría en las condiciones de trabajo, producida por la implantación de un Sistema deGestión de Calidad, genera para la organización un aumento en su productividad, unamejora en la calidad de vida de quienes laboran en ella, un mejor clima organizacional ypor ende, una disminución en los conflictos laborales.El tránsito hacia la calidad implica, substancialmente, un cambio cultural que crea lanecesidad de conocer y comprender su filosofía y su enfoque, asumiéndola como unaverdadera función operativa de la organización.Este nuevo mundo, ha motivado la transformación y creación de nuevos tipos de empresascapaces de satisfacer todas las necesidades de los cada vez más exigentes clientes oconsumidores, requiriendo para ello disponer de una mayor cantidad y calidad de informaciónpara la toma de decisiones, requerir elementos tecnológicos más avanzados y trabajadores máspreparados y flexibles al cambio, tener capacidad de adaptación al cambio continuo y sercapaces de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.Así, las empresas y los países en general, están interesados en ganar competitividad. Por ello,interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Unaherramienta muy importante para ese fin es el aumento de la calidad en los procesosproductivos de bienes y de servicios.Si una empresa potencia la idea de calidad, llegará a tener rasgos propios y ventajasapreciables sobre las que no la promueven. El potenciar la innovación y la evolución continua,además, motiva la actitud de mejoramiento y de capacitación continuos. En conjunto esa 221
  • inquietud de dinamismo, permite a la empresa avizorar nuevos campos y detectar cambios ensu entorno.Los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian día a día y la empresa quedesarrolla la idea de calidad, debe estar constantemente preocupada de satisfacerlas. Esteproceso, basado principalmente en escuchar a los clientes, fortalece enormemente la capacidadde innovar en los productos y los procesos al interior de la empresa.La Gestión de Calidad Total (GCT) es un planteamiento de planificación y de gestión deactividades. Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización y se basa en lossiguientes criterios fundamentales: • El éxito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables en forma permanente. Una empresa sólo conservará el apoyo de su base actual de clientes y atraerá a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a los requisitos de estos clientes. • La empresa sólo será capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica sus necesidades y elabora productos que se ajustan a esos requisitos. • La empresa sólo maximizará sus beneficios si elabora sus productos eficientemente. Para conseguirlo, ella debe orientar sus actividades hacia la elaboración del producto a costos mínimos, lo que puede conseguir: 1) garantizando que el diseño de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las ineficiencias, tales como los derroches o la repetición de tareas; y 3) revisando todas las actividades para garantizar que estén orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no lo están, deberá estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades.No es posible desarrollar un entorno adecuado para la GCT, si no existe un compromisoabsoluto de la dirección y de los trabajadores; sólo así se pueden lograr ventajas significativasen la organización que esté dispuesta a invertir el tiempo y el trabajo necesario para lograrlo.4.3.8 Potencialidad científico-tecnológicaEn el caso específico del factor Ciencia y Tecnología, en el Informe de Competitividad delIMD hasta el año 2000 (ya se hizo notar los cambios en el Modelo), se incluye los grupos ycriterios siguientes: 222
  • • Gasto en I&D, que involucra el gasto total en I&D, gasto total en I&D per cápita, gasto total en I&D como porcentaje del PIB, gasto empresarial en I&D y gasto empresarial en I&D per cápita. - Personal dedicado a I&D: total nacional, personal total dedicado a I&D per cápita (full time work equivalent), personal total dedicado a I&D en la empresa, personal total dedicado a I&D en la empresa per cápita, ingenieros calificados y disponibilidad de personal calificado en tecnológicas de la información. - Gestión tecnológica: cooperación tecnológica entre empresas, cooperación universidad-empresa, recursos financieros para el desarrollo tecnológico, desarrollo y aplicación de tecnología y reubicación de las facilidades de I&D. - Ambiente científico: premios Nobel (en física, química, fisiología o medicina y economía desde 1950), premios Nobel per cápita, investigación básica, ciencia y educación y ciencia y tecnología y juventud. - Propiedad intelectual: patentes otorgadas a residentes, cambios en las patentes otorgadas a residentes, resguardo de patentes en el extranjero, número de patentes en vigor por cada 100.000 habitantes y protección de patentes y de la propiedad intelectual.Es posible llegar a clasificar los países con relación a su esfuerzo particular en I&D conrelación al PIB, al gasto por habitante o investigador, por fuente de financiamiento o deejecución, pero indudablemente este esfuerzo por si sólo no significa alcanzar una alto gradode competitividad (potencialidad) científico-tecnológica por parte de una nación; existentambién, otros elementos claves para consolidar las fortalezas de un país en relación al poderde las capacidades científico-tecnológicas para el desarrollo y competitividad. Ello lleva aque la potencialidad científico-tecnológica de un país, a juicio del autor, debería incluiradicionalmente al factor Ciencia y Tecnología, los siguientes: • Infraestructura, en razón de que este factor involucra la infraestructura básica de una nación (mantención, desarrollo y distribución de la infraestructura, carreteras, vías férreas, transporte aéreo, infraestructura de transporte acuático, infraestructura de salud, costos de la electricidad para la industria, áreas cultivables y urbanización); la infraestructura tecnológica que incluye inversión en telecomunicaciones, computadores en uso y per cápita, capacidad de los computadores y capacidad per cápita, conexiones a INTERNET por cada 1.000 habitantes, comercio electrónico, problema del año 2000, líneas telefónicas por cada 1.000 habitantes, teléfonos 223
  • celulares por cada 1.000 habitantes, costos de tarifas telefónicas internacionales y robots industriales; la autosuficiencia energética (PIB y consumo de energía, consumo de energía en relación al PIB, producción propia de energía, importación de energía como porcentaje de las exportaciones y auto-suficiencia en materias primas no energéticas); medio ambiente (reciclaje de papeles y cartones, plantas de tratamiento de aguas residuales, emisiones de dióxido de carbono y emisiones de metano).• Gestión (management), donde se incluye la productividad (productividad global como PIB (PPP) por persona empleada, productividad global como PIB por persona empleada, crecimiento de la productividad global, productividad laboral como PIB (PPP) por empleado y por hora, productividad laboral como PIB por empleado y por hora, productividad agrícola como PIB del sector (PPP) por persona empleada, productividad agrícola como PIB del sector por persona empleada, productividad en la industria como PIB (PPP) del sector por persona empleada, productividad industrial como PIB del sector por persona empleada, productividad en servicios como PIB (PPP) del sector por persona empleada y productividad en servicios como PIB del sector por persona empleada); costos laborales; performance empresarial (tamaño de las empresas, precio-calidad de los productos domésticos frente a los productos extranjeros, gasto en publicidad, credibilidad corporativa y ética corporativa); eficiencia de gestión (creación de empresas, disponibilidad de gerentes, experiencia internacional de la gerencia, nivel de competencia, creación de valor para los accionistas, conflictos laborales medidos como días de trabajo perdidos al año por 1.000 habitantes, relaciones industriales, motivación a los trabajadores y capacitación y entrenamiento); cultura corporativa (proceso de gestión en relación a calidad y tiempo para llegar al mercado, orientación al cliente, cultura de marketing, emprendimiento y responsabilidad social).• Gente (people), que incluye las características de la población (población y distribución por edades, relación de dependencia para población bajo 15 años y sobre 64 años y esperanza de vida al nacer); características de la fuerza laboral (fuerza laboral y su porcentaje con respecto a la población total, crecimiento de la fuerza laboral, relación de la población activa entre 15 y 64 años con respecto a la población total, crecimiento de la población activa, fuerza laboral femenina, mano de obra calificada y exportación de cerebros); empleo (empleo por sectores, total de empleo, porcentaje de empleo con respecto a la población total, perspectivas del empleo, crecimiento del empleo y horas trabajadas al año); desempleo (desempleo como porcentaje de la fuerza laboral y desempleo de la juventud bajo 24 años); estructura educacional (el sistema educacional, ingreso a educación secundaria, ingreso a educación superior, educación universitaria y las necesidades de una 224
  • economía competitiva, logros educacionales, relaciones profesor-alumno, gasto público per cápita en educación, analfabetismo como porcentaje de la población, circulación de periódicos por cada 1.000 habitantes y conocimientos de la economía); calidad de vida (población urbana, distribución del ingreso, calidad de vida, acceso a la propiedad, desarrollo humano y asistencia medica), actitudes y valores (alcohol y drogas, violencia, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, iguales oportunidades y valores de la sociedad).Para la construcción del indicador de potencialidad científico-tecnológica (Y), primeramente,se han tomado los datos de los cuatro factores elegidos como los más relevantes y se hannormalizados de tal manera que tengan el mismo peso relativo para su posterior ponderación.En segundo lugar, se asignaron ponderaciones a los cuatro factores, de manera que posean undistinto grado de importancia. Con este fin, al factor Ciencia y Tecnología se le ha asignadouna ponderación del 60%. Esta alta ponderación se debe a la importancia que tiene la ciencia ytecnología dentro de la potencialidad científico-tecnológica de los países. A continuación, seha tomado como el segundo más importante al factor Personas (People), asignándole unaponderación equivalente a un 20%; el factor humano de los países influye en gran medida aldesarrollo de la ciencia y tecnologías emergentes, en la importancia de sus actitudes y valores,estructura educacional y su calidad de vida. Los dos factores restantes, Infraestructura yGestión, tienen una misma ponderación del 10% cada uno.Los resultados de los factores para los diferentes países estudiados se presentan en lasTablas Nos. 44 y 45, donde se destacan claramente USA (1), Japón (2), Suiza (3),Finlandia (4), Suecia (5) y Alemania (6) dentro de los países desarrollados y Singapur (9)entre los países emergentes. En América Latina, Chile se ubica en el lugar 28, Argentina enel 35, Brasil en el 40 y México en el 42.Sobre la base de estos indicadores (fortalezas), se puede llegar a conformar tres grupos depaíses perfectamente identificados y que se muestran en la Figura No. 13. Dentro de cadagrupo existen diferencias, pero no tan marcadas como las existentes entre grupos.Se encuentra que el incremento en X, relativo a la competitividad global, es más fácil dealcanzar; esto queda claro si se observan los avances y retrocesos anuales que muestran lospaíses con relación a su competitividad global (Japón es un claro ejemplo).Sin embargo, el incremento en Y, es mucho más difícil de lograr toda vez que se requiereaumentar sustancialmente el gasto en I&D, el personal dedicado a ella y la ejecución deI&D en la empresa, entre otros. Por ello, el moverse verticalmente; es decir, para salir de 225
  • los niveles inferiores hacia los superiores, representaría para los países ubicados en el grupode Potencialidad Baja, importantes esfuerzos y mucho tiempo; en cambio, para los paísesde Potencialidad Media, ello se lograría en plazos menores y con esfuerzos no tan grandes,aunque sí importantes.Este indicador puede servir los propósitos de apoyar las decisiones relativas a la orientación delas políticas públicas con relación al desarrollo del Sistema de Innovación dado que permitirávisualizar claramente los requerimientos de tiempo para alcanzar potencialidades que lleguena mantener la competitividad de un país y apoyar de esta forma el diseño de estrategias para eldesarrollo tecnológico, comprendiendo claramente las razones de por qué las economíasdesarrolladas y algunas emergentes han alcanzado logros tan importantes y en América Latinaaún se está en el discurso de la conveniencia o no de apoyar la investigación pre-competitivadada su incertidumbre en cuanto al éxito de sus posteriores desarrollos.En varios países de América Latina, no queda claro a la clase dirigente que una nación debetener capacidad para asimilar la tecnología extranjera y que para ello se requiere el desarrollode actividades I&D y de inversión propias, como ocurrió con Japón durante las décadas de los50’ y 60’. 226
  • TABLA No. 44 POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA DE ALGUNOS PAISES DESARROLLADOS FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) YPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999USA 95,76 1 97,59 1 96,37 1 97,90 1 99,10 1 98,62 1JAPON 88,05 2 87,76 2 87,45 2 86,39 2 85,09 2 86,52 2SUIZA 78,91 3 79,61 3 77,70 3 75,06 4 75,41 4 80,51 3FINLANDIA 68,99 7 70,84 7 73,05 6 75,92 3 76,29 3 80,12 4SUECIA 74,14 5 74,01 5 76,16 5 62,35 1 68,75 14 76,82 5ALEMANIA 77,06 4 76,77 4 77,36 4 72,00 5 75,27 5 76,52 6DINAMARCA 72,12 6 69,39 8 70,10 11 64,41 1 71,35 9 74,13 7CANADA 63,70 15 66,70 13 71,07 9 69,48 9 71,18 10 72,03 10FRANCIA 68,42 8 70,98 6 71,19 8 69,49 8 72,06 7 71,37 11IRLANDA 58,47 20 60,10 22 63,26 22 65,68 1 69,71 12 68,64 16G. BRETAÑA 62,09 17 63,47 19 61,74 23 62,74 1 64,79 20 67,10 20ESPAÑA 48,55 25 49,82 26 50,47 28 50,25 2 56,28 28 59,25 24ITALIA 50,70 24 56,08 24 56,41 26 45,32 3 56,08 29 56,52 26Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martínez (1998, 1999, 2001).Nota: Valores calculados sobre la base de la información del IMD para 46 naciones entre los años 1994- 1998 y 47 naciones para el año 1999. 227
  • TABLA No. 45 POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA DE ALGUNOS PAISES RECIENTEMENTE INDUSTRIALIZADOS FACTOR DE POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (%) YPAISES RANKING 1994 1995 1996 1997 1998 1999SINGAPUR 66,9 10 68,7 9 67,9 14 70,1 7 74,3 6 72,8 9TAIWAN 59,5 19 64,4 16 64,3 18 62,7 14 70,6 11 69,9 14ISRAEL - - 64,2 17 64,7 17 61,6 21 68,0 15 67,8 17HONG KONG 63,0 16 63,3 20 64,0 19 62,4 17 64,6 22 65,2 22CHILE 52,0 23 54,9 25 58,4 24 47,1 29 53,7 30 54,0 28COREA 52,2 22 56,8 23 56,6 25 55,5 24 57,8 25 53,5 29ARGENTINA 40,1 36 43,0 32 44,2 36 44,0 32 48,2 38 48,1 35ABRASIL 37,5 42 42,6 33 41,8 39 41,0 35 48,6 37 46,4 40MEXICO 43,5 28 39,4 43 41,4 42 35,3 42 47,2 40 46,1 42Fuentes: IMD (1997, 1998, 1999) y Martínez (1998, 1999, 2001).Nota: Valores calculados sobre la base de la información del IMD para 46 naciones entre los años 1994 y 1998 y 47 naciones para el año 1999. 228
  • FIGURA No. 14 CLASIFICACION DE ALGUNOS PAISES EN RELACION A SU POTENCIALIDAD CIENTIFICO-TECNOLOGICA (Y) Y RANKING DE COMPETITIVIDAD (X) 100 ALTA (75-100) USA, Japón, Finlandia, Suiza, Alemania, Suecia, Dinamarca, Singapur, Francia MEDIA (55-75) Irlanda, G. Bretaña, Israel, Hong Kong, Italia, Canadá, Holanda, Taiwán y Corea Y BAJA (40-55) España, Chile, Argentina, Brasil y México 0 ALTA (75-100) 1 X 47 USA, Japón, Donde: Y Intensidad del esfuerzo en Ciencia y Tecnología, Gestión y Calidad de los Recursos Físicos y Humanos del país (0-100%). X Nivel de Competitividad Global del país (1-47).De este análisis se desprende claramente que los países de baja potencialidad científico-tecnológica, deben emprender esfuerzos sistemáticos a la brevedad; el alcanzarcompetitividad en nuevas tecnologías y productos implica esfuerzos en ciencia y tecnologíamuy importantes junto a una actitud hacia la innovación y la aplicación práctica del trabajorealizado en instituciones de educación superior y centros tecnológicos. La orientación almercado de la investigación universitaria, el diseño de instrumentos públicos definanciamiento para desarrollar la demanda de tecnología más que la oferta universitaria, eldesarrollo de proyectos universidad-empresa, las alianzas de empresas para enfrentar 229
  • innovaciones de productos y procesos y la protección de la propiedad intelectual, estáncobrando gran importancia en estos años.Es bueno considerar los valores de la Tabla No. 46 con relación a la balanza tecnológica depaíses seleccionados, para observar la clara correspondencia con los valores de laPotencialidad Científico-Tecnológica. Aquí se destacan Suecia, USA, Nueva Zelandia, Japón,Canadá, Bélgica y Holanda con tasas de cobertura superiores a 1,0. TABLA No. 46 BALANZA TECNOLOGICA DE PAISES SELECCIONADOS PAISES TASAS DE COBERTURA 1985 1990 1991 1992 1994 1997 SUECIA 1,77 - 0,99 1,88 8,891 9,16 USA 5,71 5,78 4,47 3,99 3,96 3,58 N. ZELANDIA - - 1,33 - - 2,48 JAPON 0,80 0,91 0,94 0,91 1,25 1,90 CANADA 0,73 - 1,05 1,01 1,231 1,27 BELGICA 0,86 - - - 0,94 1,26 HOLANDA 0,80 - - 1,01 - 1,01 ALEMANIA 0,71 0,81 0,72 0,70 0,77 0,85 G. BRETAÑA 1,13 0,75 - 1,20 1,18 0,81 ITALIA 0,26 - - 0,55 0,58 0,77 FRANCIA 0,84 0,83 0,71 0,72 - 0,72 ESPAÑA 0,25 0,19 0,29 0,25 0,361 0,15 MEXICO 0,09 - - 0,18 - 0,26 Fuentes: Martínez (1995, 1999); OECD (1994, 1997a, 2000) y CONACYT (1997). 1: Valores correspondientes al año 1993. Nota: La tasa de cobertura se define como la relación entre los ingresos y los pagos por tecnología. 230
  • 4.4 BIBLIOGRAFIABarrow, W. Clide (1996). “The strategy of selective excellence: redesigning higher educationfor global competition in a post-industrial society. Artículo publicado en “Higher Education”.Vol. 41; 447-469 pp. Kluwer Academic Publishers. Netherlands.Bell, G. y Callon, M. (1994). “Réseaux technico-economiques et politiques scientifique ettechnologique”. STI Revue, No. 14. OCDE. París. Francia.Blind, Knut y Grupp, Hariolf (1999). “Interdependencies between the science and technologyinfrastructure and innovation activitries in german regions: empirical findings and policyconsecuences”. Research Policy 28, 451-468 pp.Calderón, Fernando y Ortega, Eugenio (Coordinadores) (1996). “Desarrollo Humano enChile 1996”. PNUD. Santiago. Chile. Septiembre.Comisión Europea (1995). CECA-CE-CEA. “Libro Verde de la Innovación”. Bruselas-Luxemburgo. Diciembre.Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica-CONICYT (1994).“Indicadores Científicos y Tecnológicos”. Informe 1993. Santiago. Chile.Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología-CONACYT (1997). Centro de Documentación.Acceso vía INTERNET a: http://info.main.conacyt.mx/indicadores.Galende, Jesús y Suárez, Isabel (1999). “A resource-based analysis of the factors determininga firm’s R&D activities”. Research Policy 28, 891-905 pp.Guellee, Dominique y Van Pottelberghe, Bruno (2000). “The Impact of Public R&DExpenditure on Business R&D”. OECD. STI Working Paper 2000/4. 26 pp. Directorate forScience, Technology and Industry.Instituto de Ingenieros de Chile (1997). “Educación, ciencia y tecnología: diez propuestas parala competitividad de Chile”. Informe de la Comisión “Creatividad, Conocimiento yCompetitividad”. Artículo publicado en Revista Chilena de Ingeniería. Vol. 109. No. 1, 13-41pp. Santiago. Chile. Abril. 231
  • International Institute for Management Development-IMD (1997, 1998, 1999, 2000). “TheWorld Competiviness Yearbooks 1997, 1998, 1999, 2000”. Lausanne. Switzerland.http://www.imd.chJonhson, Jean M. (1997). “Japan hopes to double its government spending on R&D”. IssueBrief, Division of Science Resources Studies. NSF 97-310. June 13. Arlington. USA.Kay, J. (1995). “¿Is there a competitive advantage of nations?”. SiemensAktiengesellschaft. May:39.Martínez, Carlos (1995). “Investigación, desarrollo, innovación y vinculación: herramientaspara la competitividad y gestión de la calidad y el cambio en América Latina”. Revista IGLUNo. 9. 117-130 pp. Québec. Canadá. Octubre.Martínez, Carlos (1997). “Cooperación universidad-empresa. Contexto y estrategias para sudesarrollo”. Artículo publicado en “Cooperación Universidad-Empresa: experienciascomparadas”. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 42, 25-88 pp. Santiago. Chile.Noviembre.Martínez, Carlos (1998). “Papel de desarrollo científico-tecnológico en la competitividadde los países”. Artículo publicado en el Libro “Cooperación Universidad-Empresa: visionesde Europa y América Latina”. Volumen 1. Colección Estudios e Informes No. 6. 15-57 pp.CINDA. Santiago. Chile. Abril.Martínez, Carlos (1999). “Indicadores de potencialidad científico-tecnológica de los países”.Paper presentado al “VIII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica”. ALTEC 99.32 pp. Valencia. España. Octubre.Martínez, Carlos (2001). “Desarrollo de la cooperación universidad-empresa: herramientaestratégica para la competitividad”. Trabajo preparado para el Seminario Internacional“Nuevas modalidades de relación universidad-sector productivo: experiencias en parquestecnológicos e incubadoras de empresas”. 84 pp. Guayaquil. Ecuador. 17-18 Mayo de 2001Millán, Felipe (1994). “Competitividad internacional de las regiones”. Publicación preparadapara la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. Cali. Colombia.Septiembre. 232
  • Monitor Company, Inc.(1995). Estudio “Situación competitiva de la región”. Programa “ElValle del Cauca de cara al mundo”. Cámara de Comercio de Cali y Fundación para elDesarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali. Colombia. Noviembre.National Science Board-NSB (1996). “Science&Engineering indicators-1996”. NSB 96-21.Washington, DC. USA.National Science Foundation-NSF (1996). “National Patterns of R&D Resources: 1996”. NSF96-333. Arlington. USA.Nooteboom, Bart (1999). “Innovation and inter-firm linkages: new implications for policy”.Research Policy, 28, 793-805 pp.Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1994). “OECD inFigures, Supplement to the OECD Observer No. 188 June/July. Paris. France.Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1996). “Fiscal measuresto promote R&D and innovation”. OCDE/GD (96) 165. Paris. France.Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997a). “Main Scienceand Technology Indicators Database”. Paris. France. February.Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (1997b). “Promotingpublic understanding of science and technology”. OCDE/GD (97) 52. Paris. France.Organisation for Economic Co-operation and Development-OECD (2000).http://www.oecd.orgPorter, Michael (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. J. Vergara Editor S.A.Buenos Aires. Argentina.Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología-RICYT (1997, 1998, 1999,2000, 2001). “Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericanos/Interamericanos”.CYTED-OEA. Buenos Aires. Argentina. Septiembre. http://www.ricyt.edu.arSmith, Keith (1995). “Les interactions dans les systèmes de connaissances: justifications,conséquences au plan de l’action goubernamentale et méthodes emperiques”. STI Revue.No. 16. OCDE. 75-114 pp. París. Francia. 233
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  • 4.5 BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIAMillán, Felipe (1994). “Competitividad internacional de las regiones”. Publicación preparadapara la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación para el Desarrollo. Cali. Colombia.Septiembre.Monitor Company, Inc.(1995). Estudio “Situación competitiva de la región”. Programa “ElValle del Cauca de cara al mundo”. Capítulo 1: Metodología del estudio; 2-4 pp. Cámara deComercio de Cali y Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali.Colombia. Noviembre.Monitor Company, Inc.(1995). Estudio “Situación competitiva de la región”. Programa “ElValle del Cauca de cara al mundo”. Capítulo 2: Elementos teóricos; 5-13 pp. Cámara deComercio de Cali y Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca. Cali.Colombia. Noviembre.Martínez, Carlos (1998). “Cooperación Universidad-Empresa: visiones de Europa yAmérica Latina”. Volumen 1, Artículo: Papel de desarrollo científico-tecnológico en lacompetitividad de los países; 15-57 pp. Colección Estudios e Informes No. 6. CINDA.Santiago. Chile.Martínez, Carlos (1999). “Indicadores de potencialidad científico-tecnológica de los países”.Paper presentado al “VIII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica”. ALTEC 99.32 pp. Valencia. España. Octubre. 235
  • 4.6 ACTIVIDADES 1. Análisis de los niveles del gasto en I&D en el país por sectores de financiamiento y ejecución. 2. Análisis de las fuerzas de competitividad aplicadas al país: debilidades y fortalezas. 3. Análisis de la competitividad del país mediante los Modelos del IMD y del WEF. 4. Acceso a páginas WEB de reconocido prestigio para buscar información y conocer publicaciones recientes: Ejemplos: http://www.innovacion.cl http://www.conicyt.cl http://www.ricyt.edu.ar http://www.imd.ch http://www.oecd.org http://www.weforum.org 236
  • CAPITULO VCALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD OBJETIVOS DEL CAPITULO1. Presentar el contexto de la gestión de calidad en la empresa.2. Entregar los conceptos de productividad en la empresa.3. Relevar el papel de la calidad y de la productividad como pilares de la competitividad empresarial. 237
  • 5.1 GESTION DE CALIDAD5.1.1 IntroducciónLa humanidad está viviendo el inicio de una nueva era, un mundo nuevo, determinado,principalmente, por los procesos de creación y transformación de la información; situaciónque ha llevado a convertir al mundo en un Sistema Económico Global, altamente competitivo,cada vez más complejo; un lugar donde la oportuna inversión en nuevas tecnologías blandas oduras, hacen la diferencia entre liderar los mercados o simplemente desaparecer consumidospor éstos.Este nuevo mundo, ha motivado la transformación y creación de nuevos tipos de empresascapaces de satisfacer todas las necesidades de los exigentes clientes o consumidores,requiriendo para esto: • Disponer de una mayor cantidad y calidad de información para el proceso de toma de decisiones. • Requerir elementos tecnológicos más avanzados. • Requerir trabajadores más preparados y flexibles al cambio. • Tener capacidad de adaptación al cambio continuo. • Ser capaz de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.El avance de las comunicaciones y el desarrollo de los métodos de transporte, han creado, loque parece, un mundo más pequeño, en que las distancias se han acortado y las dificultades deintercambio son menores. Esto ha llevado hacia un Sistema Económico Internacional abierto,caracterizado por la gran competencia para la captación de los mercados (Martínez, 1994).Así, las compañías y los países en general, están interesados en ganar competitividad. Por ello,interesan particularmente las herramientas adecuadas para lograr dicho objetivo. Unaherramienta muy importante para ese fin, es la calidad de los procesos productivos, queconducen al aumento de su calidad, como elemento final que recibe el cliente.Una de las necesidades, la cual es de primer orden en los negocios de hoy en día, es la calidad,considerada alguna vez como una disciplina reservada para los especialistas en control decalidad y garantía de calidad; sin embargo, hoy no puede decirse lo mismo. Por el contrario, es 238
  • bien sabido que el producir con calidad, es responsabilidad de todos y cada uno de los queparticipan en una organización, no importando si ésta es pequeña, mediana o grande.Se sabe que los gustos, los deseos y las necesidades de las personas cambian día a día y que laempresa que desarrolla la calidad, debe estar constantemente preocupada de escuchar a losclientes y fortalecer la innovación de los productos y procesos.Sin embargo, lo anterior, para muchos pequeños y medianos empresarios, resulta a veces dedifícil comprensión.La modernización de las pequeñas y medianas empresas es tarea urgente, por cuanto elproceso de apertura de la economía de nuestros países avanza aceleradamente, así como laglobalización de los mercados que constituye el signo de los tiempos actuales. Por lo tanto, asísea que las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), estén comercializando sus productoshacia el mercado externo o interno, igualmente deben enfrentar una estrecha competencia,como también, los cambios vertiginosos que impone el mercado.Hoy más que nunca las PYMEs necesitan mejorar la gestión y la transferencia tecnológica, lacapacitación y la gestión financiera. No debe olvidarse que en forma global, son ellas unaparte importante en la economía de nuestros países. Por ello, son necesarios para su desarrolloy modernización, programas de apoyo de acuerdo a sus necesidades.El proceso de implementación por parte de las PYMEs, de un Sistema de Calidad no es fácil,ya que la mayoría de los pequeños y medianos empresarios desconoce los beneficios que lestraería esa implantación en sus organizaciones.Por lo tanto, ¿cómo llegar a enseñar a estos empresarios que pueden usar la calidad comoherramienta de gestión e instrumento de captación del mercado?.Este empresario tiene claro que la ocurrencia de menos defectos y fallas, produce unadisminución de costos de producción de bienes y servicios, pues hay menos reparación, menosrehacer y menos desperdicio. Pero no tiene claro en su visión de corto plazo, que la mayorcalidad final obtenida, permite que su empresa capte un mayor mercado que le permitaaumentar sus ingresos.La disminución del costo de los recursos necesarios y el aumento de los ingresos mediante unamayor venta, conducen a que la empresa alcance una mayor productividad. Al agregar mayorcalidad a los bienes y servicios, se produce una mayor competitividad de la empresa,aumentando sus ventas y captación de mercado, tanto nacional como internacional. Esto no 239
  • parece tan claro para muchos empresarios PYMEs; menos aún, todos aquellos conceptosrelacionados con la calidad, tales como calidad total, aseguramiento de calidad, gestión decalidad, sistema de calidad y mejoramiento continuo.Por lo anterior, es tarea de todos iniciar un esfuerzo sostenido en la perspectiva de transferirestas nuevas culturas hacia la PYME.5.1.2 Visión global de la Gestión de Calidad TotalLa Gestión de Calidad Total (GCT) es un planteamiento sistemático y probado de laplanificación y de la gestión de actividades; puede aplicarse con éxito a cualquier tipo deorganización (Berry, 1992; Fuch, 1994).Los conceptos fundamentales en que se basa la GCT son sencillos: • El éxito de una empresa depende de hacer a sus clientes ventas rentables. Una empresa sólo conservará el apoyo de su base actual de clientes y sólo atraerá a nuevos clientes si elabora productos (bienes o servicios) que se ajusten a sus requisitos. • La empresa sólo será capaz de satisfacer los requisitos de sus clientes, si ella identifica las necesidades de sus clientes y elabora productos que se ajustan a esos requisitos. • La empresa sólo maximizará sus beneficios si elabora sus productos en forma eficiente; para conseguirlo, debe orientar todas sus actividades hacia la elaboración del producto a costos mínimos. Esto se puede conseguir: 1) garantizando que el diseño de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requisitos de los clientes y que se pueden producir con eficiencia de costos; 2) minimizando las ineficiencias, tales como los derroches o la repetición de tareas; y 3) revisando todas las actividades para garantizar que estén orientadas a satisfacer los requisitos de los clientes externos. Si no lo están, deberá estudiarse la posibilidad de cesar esas actividades.Un número importante de empresas suele asombrarse del costo de los errores y defectos en susproductos, que antes de aplicar la GCT aceptaban como normales. Luego, es fácil ver que unaorganización puede mejorar significativamente su gestión centrándose en eliminar dicha carga.Sin embargo, no será posible desarrollar un entorno adecuado de GCT, si no existe uncompromiso absoluto de la dirección y de los trabajadores. Sólo así se pueden lograr ventajassignificativas en la organización que esté dispuesta a invertir tiempo y trabajo necesarios paralograrlo. 240
  • Los elementos claves para producir un entorno de GCT son principalmente los siguientes: • Un marco fuerte para mantener el orden y el control interno. • El esfuerzo constante por mejorar. • La adaptabilidad al cambio, para garantizar que la organización responda a los requisitos de los clientes.Los componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de GCT pueden resumirse enlos siguientes: • Comprender a los clientes (internos y externos). • Comprender la actividad (análisis funcional y costos de la calidad). • Mejoramiento continuo de la calidad (comité de gestión, participación del trabajador, educación, trabajo en equipo, mediciones y prevención de errores). • Sistemas de gestión de calidad (BS 5750, ISO 9000 y AQAP).5.1.3 La gestión de la calidad total y la revolución de la calidad (Garvin, 1987; Lira, 1994; Lock et al., 1992; Munro-Faure et al., 1992)5.1.3.1 Evolución de la calidadEl concepto de calidad se ha desarrollado mucho desde que los primeros estudiosos ladefinieran como elaborar productos que se ajusten a los requisitos de los clientes.El camino de esa evolución ya ha pasado por dos generaciones, la primera, caracterizada porla elaboración de productos ajustados a las necesidades de los clientes; la segunda,caracterizada por la idea de hacerlo correctamente a la primera, reducir el derroche de trabajoen la elaboración de productos que no se ajustan a las especificaciones e invertir enprevención. Los sectores más competitivos están poniendo en marcha nuevas generaciones,dirigidas a mejorar la capacidad de reacción, acortar el ciclo de desarrollo de nuevos productosy a mejorar la posibilidad de elección de elementos para elaborar productos a la medida delcliente. 241
  • No es difícil comprender el concepto de calidad, pero sí se requiere de un nuevo enfoque de laatención por parte de todos los que intervienen en la empresa.Para el cliente, calidad total es cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidadesy expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él, un énfasis marcado ensatisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente con su compradel bien o servicio; además, valora verbalmente a quien fabrica o vende ese producto oservicio. Al cliente le importa el respeto, la seguridad, la confiabilidad, el servicio y laexcelencia.Por lo anterior, sólo existe un punto central clave para la empresa en el mundo de hoy, éste esel cliente y las empresas que se centran en los requisitos de sus clientes, tendrán mayoresexpectativas de éxito en e futuro. Así, la calidad total orienta la gestión de la empresa a un lobjetivo claro, que es satisfacer las necesidades del cliente, incluso superando susexpectativas; para ello, se le debe dar importancia a los siguientes aspectos, aparte de lacalidad del producto o servicio, que es un factor de peso importante pero no el único que lepreocupa al cliente; también, le interesan, • Precio justo. Hoy en día los clientes rechazan los costos de la no calidad y no están dispuestos a pagar precios que incluyan los costos de las ineficiencias. • Servicio en menor tiempo. Es muy importante dar una respuesta rápida desde el principio y a lo largo de la relación con el cliente, ya que el tiempo es el factor competitivo de los tiempos actuales. • Seguridad y confiabilidad. Para los clientes, ambos son factores esenciales; para ello, se requiere de mucho trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la organización, así como también, a sus proveedores. • Mejora continua. El cliente exige hoy siempre la mejor calidad, por lo que las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy ya que serían víctimas de la competencia en el mañana. • Calidad y agilidad en el servicio de post-venta. Lo que los consumidores valoran en este tipo de servicios, entre otros aspectos, es una rápida y amplia cobertura de apoyo del servicio, responsabilidad y compromiso, calidad del servicio, estrategias adecuadas a las que se les debe incluir confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del personal técnico, etc. 242
  • 5.1.3.2 Control de calidad y garantía de calidadEl control de calidad es un sistema de actividades diseñadas para valorar la calidad delproducto o servicio que se entrega al cliente. Si un producto no se ajusta a las especificaciones,se elabora, se desecha o se reduce su categoría. En el control de calidad se aplican pruebas deinspección y técnicas de reparación. El control de calidad está dirigido a responder la preguntasi se ha realizado el trabajo de acuerdo con las especificaciones.La garantía de calidad, a su vez, es un sistema de gestión diseñado para controlar lasactividades en todas las etapas (diseño del producto, producción, entrega y servicio) paraasegurarse que sólo lleguen al cliente, productos que se ajustan a las especificaciones.5.1.3.3 Gestión de calidad totalEl concepto de calidad total no se refiere únicamente a si un producto o un servicio cumplecon lo que se dice de él. El concepto moderno de calidad abarca el modo en que la empresasatisface todas las especificaciones de sus clientes, incluido el modo en que son atendidos, larapidez con que el personal de ventas satisface la petición de un presupuesto, la oferta denuevos productos y servicios cuando lo requieren, e incluso en la garantía que la factura o notade venta esté correctamente emitida. La filosofía básica de la calidad total se expresa en lafrase: hacer correctamente las cosas, a la primera. La GCT exige reconocer lo que puedenaportar cada uno de los trabajadores y aprovechar las habilidades y entusiasmo de todos losque laboran en la organización para trabajar en equipo. Se debe estar convencido ydemostrarlo con hechos, que los trabajadores pueden hacer un aporte importante a la gestiónde la empresa; además, se debe propiciar crear un ambiente adecuado para que eso puedasuceder. Este cambio radical no puede producirse de la noche a la mañana y es difícil que nosea doloroso a no ser que sea gestionado cuidadosamente.5.1.3.4 Los clientesExisten dos tipos principales de clientes: 1) cliente externo, es el que paga los productos oservicios de la empresa y que permite su sobrevivencia en la medida de su lealtad por la marcao satisfacción por lo pagado; y 2) cliente interno, en una empresa grande, cada operación esconsecuencia de una serie de relaciones entre proveedores y clientes internos. El equipo deventas cierra el negocio, el equipo de producción especifica las características requeridas, elequipo de entrega organiza la entrega y el equipo de administración financiera prepara lafactura o nota de venta de la transacción. Queda claro que con sólo satisfacer lasespecificaciones internas de cada uno de estos procesos o equipos, se puede cubrir lasnecesidades del cliente externo. 243
  • Cada empresa debe identificar claramente las características de sus clientes externosprincipales, para conocer en detalle cada uno de los procesos que mejor se ajustan a lasnecesidades o requerimientos de esos clientes, de modo que la venta sea acompañada de unadecuado proceso de despacho, entrega, cobranza y servicio post-venta.5.1.3.5 Costos de la calidadLos costos de calidad corresponden a aquéllos en que una empresa debe incurrir paraasegurarse que el servicio que se da a los clientes, se ajusta a sus exactos requerimientos.Estos incluyen: 1) los costos asociados directamente con ofrecer el producto o servicio finalque compra el cliente; 2) los costos asociados con las actividades de apoyo; y 3) los costosocultos, como las oportunidades desaprovechadas y la pérdida de tiempo de trabajo porincomunicación interna.Cada una de estas fallas es un Costo por Falta de Ajuste (CFA). Al iniciar un programa demejora de calidad se debe tratar de localizar los CFA. Esto se debe a que el personal toma másconciencia de las faltas de ajuste y de los costos asociados. Cuando se aprende a identificarlos,el conocimiento de los CFA permite conocer las prioridades entre las medidas correctivas.Sólo es posible reducir los CFA invirtiendo en actividades preventivas. La inversión en laprevención de errores permite minimizar las fallas y los costos de evaluación asociados conlos mismos. Es inevitable que las actividades de prevención no produzcan costos. Estos sonlos costos de prevención o costos de conformidad pero indiscutiblemente, son impulsoresfundamentales del mejoramiento de la calidad. Estos costos comprenden la redacción deprocedimientos que definen cómo se han de realizar las tareas, los controles de procesos(control estadístico de procesos), los equipos de prueba y calibración para asegurarse que elproducto esté dentro de las especificaciones, la formación y la educación de los trabajadores,el mantenimiento de los equipos, la planificación de los procesos para garantizar la calidad, eltrabajo con los proveedores para mejorar la calidad de los productos que no sirven y porúltimo, las actividades de auditoría destinadas a asegurarse de la eficiencia continua delsistema de prevención.A su vez, los Costos de no Conformidad, corresponden a aquéllos en los que se incurre porproducirse fallas, que implica evaluar y reparar o corregir, antes o después de la entrega. Entreestos costos se pueden citar: reparaciones por garantía, apoyo de post-venta, devolución deproductos, productos desechados, productos reducidos (vendidos como de segunda categoría),re-elaboración, pérdidas de eficiencia (reducción de la capacidad efectiva del departamento,por el trabajo que se distrae para las medidas correctivas), seguros de responsabilidad civil y 244
  • administración (reuniones, papeleo, llamadas telefónicas relacionadas con el análisis yresolución de las fallas).Otros costos por fallas menos visibles, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran:excesos y obsolescencia de stocks, retrasos en los cobros, cambios técnicos y pago de horasextraordinarias.En cada empresa, se reconoce la existencia de errores en la producción y que para corregirlos,antes de que lleguen al cliente, deberá incurrirse en costos asociados a esta reducción deerrores. Las actividades de evaluación correspondientes pueden ser: comprobación de laexactitud de un documento antes de su aprobación, inspección de mercaderías recibidas einspección de un producto de fabricación y comprobación final.5.1.3.6 Análisis funcionalEl análisis funcional es la piedra angular de un programa de mejoramiento continuo de lacalidad. El análisis funcional se dirige a satisfacer las necesidades de los clientes,determinando lo siguiente: 1) la finalidad de la empresa en conjunto, en cuanto a lasatisfacción de las necesidades de los clientes externos; 2) la finalidad de cada departamentode la empresa, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, tanto de los clientes internoscomo de los externos; 3) si los departamentos consiguen sus objetivos de una manera eficazcon relación a los costos; 4) los costos asociados con cualquier falla a la hora de trabajar coneficiencia; y 5) las áreas donde se pueden implantar medidas correctivas.Este planteamiento exige que cada departamento de la organización examine críticamente supapel en la consecución de los objetivos generales de la empresa. Deberá determinar, entreotras cosas, su existencia y aporte a favor de los objetivos de la empresa.El análisis funcional que parte de la alta dirección y va participando en él, paulatinamente,todo el personal, permite identificar y satisfacer las necesidades de los clientes externos,establecer los objetivos y la finalidad general de la organización y el papel de cadadepartamento en cuanto a la satisfacción de estos objetivos, determinar las principalesactividades que realiza cada departamento para cumplir su papel, identificar los clientesinternos y externos en cada actividad principal y sus necesidades, recoger los costos decalidad de las actividades principales por departamento, identificar las áreas que requierenmejoras y que se pueden medir, comprender mejor a la empresa y sus objetivos y la maneraen que sus actividades diarias contribuyen a aproximarla a dichos objetivos. 245
  • 5.1.3.7 Importancia de la Gestión de Calidad en la PYMEEs importante para la supervivencia de la industria nacional, especialmente la pequeña ymediana, masificar la adopción de un compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad,ya que este compromiso colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a lasorganizaciones, en la perspectiva de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por cadapaís.Las ventajas competitivas basadas solamente en la mano de obra barata, el capital y losrecursos naturales, han dejado de tener una preponderancia vital; para lograr el desarrollo ysubsistencia en los mercados actuales, estas ventajas competitivas básicas, deben sercomplementadas con métodos basados en la inteligencia, la preparación de las fuerzaslaborales y una orientación hacia la satisfacción total del cliente.La falta de conciencia en que una mejoría en las condiciones de trabajo, producido por laimplantación de un Sistema de Gestión de Calidad, genera para la organización un aumento ensu productividad, una mejora en la calidad de vida de quienes laboran en la PYME, un mejorclima organizacional y por ende, una disminución en los conflictos laborales.A través de la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad se podrá maximizar susbeneficios, minimizando los costos y evitando el derroche o la repetición de tareas,minimizando la producción de bienes o servicios ineficientes que no satisfarán las necesidadesdel cliente potencial.Si se logra convencer a las personas adecuadas de la utilización de estos sistemas, se podríacrear una conciencia ya no a nivel de empresa, sino que también a nivel nacional, lo quemejoraría en forma sustancial el desempeño de todas las actividades productivas del país, quetraería, como consecuencia lógica, una mejor imagen internacional y una mayor confianza porparte de los clientes al momento de consumir o utilizar los servicios generadores por laPYME.Es importante la implantación de sistemas de Gestión de Calidad Total en nuestros paísesdebido a la necesidad de las PYMEs de integrarse en forma competitiva a la apertura demercados internacionales, a través del aumento del valor agregado de sus productos oservicios, especialmente ahora que la integración de los mercados es una realidad y que al noestar preparadas al cambio que ello significa, la mayoría de las empresas sucumbirían al nopoder enfrentar un mercado altamente competitivo y no poder satisfacer de manera eficiente alos clientes. 246
  • Sin embargo, la gran mayoría de los pequeños y medianos empresarios, desconocen losbeneficios que les produce la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en susorganizaciones, aumentando en forma directa la rentabilidad de las mismas, a través de ladisminución de sus costos y el aumento en el nivel de las ventas.Los Sistemas de Gestión de Calidad, pueden permitir a la PYME contar con técnicas ymétodos prácticos para: 1) mantener a los clientes tradicionales y captar nuevos mediante laventa de productos o servicios que se ajusten a los requisitos de ellos; 2) satisfacer losrequisitos de sus clientes mediante la identificación de sus necesidades y el suministro deproductos o servicios que se ajusten a estos requisitos; y 3) maximizar los beneficios de laPYME mediante el suministro de productos o servicios producidos eficientemente, en cuantoa diseño, satisfacción de los requisitos de los clientes, mínimas pérdidas, sin repetición detareas.La inexistencia de métodos y técnicas adecuadas a la realidad de la pequeña y medianaempresa, que permitan la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad junto a laintegración de los mercados latinoamericanos, pueden producir efectos desbastadores sobreestas empresas que no se encuentren preparadas para enfrentar un mercado muy competitivo,con productos o servicios de alta calidad y clientes cada días más exigentes.Por lo anterior, es necesario crear una conciencia a nivel de los pequeños y medianosempresarios de la importancia de lograr un nivel competitivo, consiguiendo la satisfacción delcliente, mediante la elaboración de un producto o la entrega de un servicio, adecuados a losrequerimientos de los clientes, producidos a costo mínimo y entregado en el tiempo acordado,para lograr asegurar la sobrevivencia de sus organizaciones en el futuro.Junto a ello, se deben iniciar esfuerzos en universidades y otras instituciones nacionalesvinculadas al tema, de forma proveer metodologías conocidas y de fácil comprensión para lospequeños y medianos empresarios, que les permitan tomar decisiones informadas, de acuerdoa antecedentes concretos, evitando la toma de éstas, mediante el uso de estimaciones basadassolo en la intuición.El tránsito hacia la calidad implica substancialmente un cambio cultural que crea la necesidadde conocer y comprender su filosofía y su enfoque, asumiéndola como una verdadera funciónoperativa de la organización. 247
  • 5.1.3.8 Calidad en la PYMEEn una economía descentralizada y abierta, los esfuerzos deben apuntar a acelerar laexpansión de los sectores productores de bienes transables que están alcanzando nivelesaceptables de productividad y competitividad internacional. En este esfuerzo se busca integrara los sectores más tradicionales de la PYME. Es un hecho que su limitada y heterogéneaproductividad les impide competir internacionalmente.En general, tanto en Chile como en América Latina, la PYME es un sector que generaimportantes recursos y da empleo a muchas personas, dentro de la economía nacional. Entodos los sectores, industriales, comerciales o de servicios, su incidencia económica esconsiderable.A raíz de lo anterior, es fácil suponer y es un temor en algunos sectores de la economía que elingreso a tratados de integración puede traer consecuencias graves para las empresas que no seencuentren preparadas para enfrentar un alto nivel de competencia.Otro problema a nivel interno, es la poca conciencia para mejorar las condiciones de trabajo delos miles de trabajadores que laboran en ellas. Además, las dificultades para acceder a créditosblandos, que puedan permitir la expansión de las PYMEs, las pone en una posición de susupervivencia con respecto a las empresas más grandes y con mayores recursos.La nula capacidad de las PYMEs para realizar innovación e investigación tecnológica, juntocon el mal trato dado a los recursos naturales, pone a éstas un una vacilante posición frente anuevos desafíos. La PYME tiene necesidad de contar con técnicas y métodos prácticos queayuden a sus acciones. Un método efectivo es la implantación de un Sistema de Gestión deCalidad. Ello puede no resultar fácil en la PYME, por cuanto se trata de un tema sobre el cualexiste una gran desinformación por parte de estas organizaciones, debido a lo nuevo del temay a la poca documentación existente sobre el mismo; por otra parte, el rechazo natural alcambio en las personas dificulta este proceso, ya que significa un cambio profundo no sólo enla manera de actuar, sino que también en lo cultural y en la filosofía misma del trabajador ypor último, todas las PYMEs no están dispuestas a entrar en gastos tales como las asesoríaspor parte de especialistas.Es natural que para montar un SGC en una empresa requiere de un gran esfuerzo y tiempo demaduración y aprendizaje organizacional. No es posible improvisar en esto. Por ello, larecomendación es no intentar hacerlo todo en un día, sino darse el tiempo (personal y a laorganización) para ir absorbiendo aquellos aspectos de la administración formal, en la medidaen que su necesidad se hace evidente. 248
  • La calidad es un concepto multidimensional y para tener éxito en mercados exigentes, comoson los de exportación, es necesario comprender cabalmente todas las facetas de la calidad, laque presenta las siguientes dimensiones: • Características de operación (performance). Propiedades básicas del producto. • Agregados y opciones (features). Características secundarias que complementan el funcionamiento básico. • Confiabilidad (reliability). Probabilidad de falla dentro de un período de tiempo determinado. • Ajuste a diseño (conformance). Grado de ajuste del diseño y de las características de operación de un producto a estándares preestablecidos. • Durabilidad (durability). Uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente. • Facilidad de servicio (serviceability). Velocidad, cortesía y competencia de la reparación. • Estética (aesthetics). Apariencia externa del producto, sensación al tacto, sonido, sabor, olor. • Calidad percibida (perceived quality). Evaluación del producto por parte del usuario.En la medida que el empresario progrese en término de productividad y calidad, estaráavanzando hacia un mayor dominio de los aspectos tecnológicos de procesos y productos y 249
  • tendrá necesidad de ir enfrentando problemas cada vez más complejos en administración de latecnología, pero esto ocurrirá en la forma de un proceso gradual de aprendizaje.Invertir en tecnología para la PYME es una proposición riesgosa, no cabe duda. EnLatinoamérica son pocos los empresarios capaces de asumir este riesgo y tal vez estocontribuya en una medida no despreciable a explicar su crónica incapacidad de generar unvolumen de riqueza compatibles con la disponibilidad de recursos naturales y con lasnecesidades de toda la población.5.1.3.9 Instrumentos de apoyo a la PYME (Martínez, 1996a, 1996b, 1997)Existen en casi todos los países mecanismos o instrumentos de apoyo público a lamodernización productiva a los cuales pueden optar estas empresas. La tipología deinstrumentos se presentan a continuación: • Instrumentos de capacitación laboral. • Instrumentos de política de promoción de exportaciones. • Instrumentos de financiamiento y promoción de inversiones. • Instrumentos para la proyección de la gestión de empresas. • Instrumentos de política tecnológica. • Instrumentos de apoyo a la comercialización. • Instrumentos de desarrollo científico y productivo. • Instrumentos de fomento a la actividad exportadora. • Instrumentos para mejorar la competitividad de empresas con mayor contenido tecnológico y potencial exportador, destinados a desarrollar capacidad empresarial y a estimular la creación y desarrollo de empresas de base tecnológica. • Instrumentos de la cooperación internacional dirigidos a promover, gestionar y canalizar la cooperación económica, industrial y científico-tecnológica entre empresas y entre empresas e instituciones de investigación. 250
  • • Instrumentos del BID para capacitación, cooperación técnica, recursos humanos para emplearse directamente por el sector privado en la perspectiva de mejorar la competitividad a través de capacitación en trabajo y desarrollo, nuevas habilidades empresariales y oportunidades de trabajo promoción de la pequeña empresa.5.1.4 ConclusionesComo ya se ha visto, los factores que inciden en el desarrollo de la empresa se han hecho cadavez más complejos, a medida que la investigación tecnológica ha revolucionado el mundoentero. Los productos industriales de hoy llevan incorporado un enorme esfuerzo investigadoracumulado por décadas. Al mismo tiempo, la competencia entre productos similares obliga aconcentrar ese esfuerzo investigador en plazos cada vez más cortos para obtener innovacionescompetitivas y exige el empleo de calidad en los recursos humanos.Esta fuerte competencia obliga a adoptar un importante grado de flexibilización en lamanufactura, para aprovechar al máximo las altas inversiones en equipamiento y satisfacer eldeseo de los clientes. Sin embargo, siempre existe el riesgo causado por un consumidor cadavez más exigente y sofisticado, de fabricar para almacenar; es decir, quedarse con un granstock en bodega por causa de los cambios en la demanda.Las implicancias sociales y económicas de las grandes empresas se han hecho cada vez másnotorias en los últimos decenios. Por lo anterior, no es extraño que el estudio de la direcciónempresarial se haya limitado con demasiada frecuencia, al examen de las técnicas de laplanificación, organización, dirección y control de las empresas de dimensión nacional omultinacional.Sin embargo, no se puede negar la importancia de la PYME en las economías de los países.Gran cantidad de trabajo es subcontratado por grandes empresas nacionales e internacionales,importantes servicios para estas mismas grandes empresas son realizados o satisfechos porPYMEs; ésta tiene una alta influencia en el comercio minorista, en las agroindustriasfamiliares y en casi absolutamente todas las áreas de la economía, contribuyendoefectivamente al crecimiento de su sector y por ende, al creciente y sostenido desarrolloexperimentado por cada país en los últimos años.Aún en los países de economías más desarrolladas, las estadísticas demuestran que laspequeñas empresas aportan entre el 35% y el 45% del volumen del negocio y ocupan entre el40% y el 60% de la población activa. Estas cifras son mayores en los países en vías dedesarrollo. 251
  • Muchos sub-estiman el aporte de los pequeños negocios a la economía global y atribuyen susdificultades al problema personal y familiar de unos cuantos empresarios que se atrevieron acompetir con los grandes. Sin embargo, los hechos demuestran lo contrario; en un paísaltamente desarrollado como USA, el 95% de las empresas son pequeñas o medianas; el 40%del volumen total de negocios lo aportan las empresas pequeñas o medianas y del orden de40% de la población activa trabaja en estas empresas.Por consiguiente, la mala gestión de la PYME afecta a sect