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  1. 1. INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS PARA EL VIII CONCURSO DE PROYECTOS DE FONDOEMPLEO Ing. Ricardo Müller Eguren Coordinador de Monitoreo y Evaluación FONDO NACIONAL DE CAPACITACIÓN LABORAL Y DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO
  2. 2. Agradezco a todo el personal de FONDOEMPLEO por el apoyo brindado para la realización de este Instructivo y en especial a Gladys Takeda Honma y a Miguel Ángel Abad Almeyda, funcionarios de FONDOEMPLEO, que sin su colaboración no hubiera sido posible culminar este trabajo. 1
  3. 3. INSTRUCTIVO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS AL VIII 1 CONCURSO DE PROYECTOS DE FONDOEMPLEO PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN 1. ELABORACIÓN DEL MARCO LOGICO 1.1. Análisis del problema central 1.1.1. Análisis de involucrados 1.1.2. Identificación del problema central 1.1.3. Árbol de problemas 1.1.4. Identificación de la población beneficiaria 1.2. Análisis de objetivos 1.3. Análisis de alternativas 1.4. Matriz del Marco Lógico 1.4.1. Columna “Resumen narrativo de objetivos” 1.4.2. Columna “Indicadores objetivamente verificables” 1.4.3. Columna “Medios de verificación” 1.4.4. Columna “Supuestos” 2. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 2.1. Cronograma de actividades 2.2. Presupuesto analítico 2.2.1. Elaboración del costeo por componentes 2.2.2. Elaboración del presupuesto analítico por fuente de financiamiento 2.2.3. Elaboración de los cronogramas de desembolso por fuente de financiamiento 2.3. Aspectos a considerar en la elaboración del presupuesto del proyecto 3. ELABORACIÓN EFECTIVIDAD DE LOS ANÁLISIS: BENEFICIO-COSTO Y COSTO- 3.1. Elaboración del Flujo de Caja 3.2. Determinación del Valor Actual Neto 3.3. Determinación de la Tasa Interna de Retorno 3.4. Análisis Costo-efectividad de las principales variables del proyecto 4. RECOMENDACIONES PARA PROYECTO EJEMPLO: LA REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DEL “MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LA LECHE EN EL DISTRITO DE RURALIA” 1 Este material se ha preparado, tomando conceptos de los autores indicados en la Bibliografía, para los participantes del VIII Concurso de Proyectos de FONDOEMPLEO en concordancia con lo establecido en el D. Leg. 822. 2
  4. 4. PRESENTACIÓN Desde su creación, en el año 1998, el Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo – FONDOEMPLEO – asumió el desafío de convertirse en un medio para redistribuir recursos desde sectores con excedentes económicos hacia aquellos menos favorecidos, inspirándose en un principio de solidaridad que priorizó la atención de las necesidades de los más pobres. Se buscaba así contribuir a un desarrollo equitativo en las regiones del país donde FONDOEMPLEO estaba autorizado a operar. Diez años después, nuestra institución puede afirmar con orgullo que su propósito fundamental se ha venido logrando, a través de los 147 proyectos ejecutados o en ejecución que cubren 14 regiones del país, teniendo como beneficiarios a 231 mil trabajadores capacitados, 126 mil que incrementaron sus ingresos debido a la mejora de sus competencias y productividad y 76 mil que cuentan con un nuevo puesto de trabajo. Un factor decisivo para alcanzar estos resultados ha sido el mecanismo de selección de las iniciativas que recibirían financiamiento de FONDOEMPLEO. El Fondo Concursable, a través del cual se canalizaron más del noventa por ciento de los proyectos apoyados por FONDOEMPLEO, es un mecanismo que permite identificar las mejores propuestas para lograr un impacto positivo y sostenible sobre las poblaciones beneficiarias, garantizando además la transparencia en cada una de las etapas del proceso. Para el VIII Concurso de Proyectos, recogiendo la experiencia acumulada en los siete concursos anteriores, FONDOEMPLEO ha considerado conveniente brindar una capacitación a los participantes en el proceso, con el objetivo de propiciar que los proyectos presentados cumplan con estándares de calidad en su formulación, sustento y presentación, evitando que buenas iniciativas sean descartadas por errores que se podrían evitar fácilmente. Así, los contenidos que forman parte del presente instructivo buscan facilitar la elaboración de los proyectos que serán presentados en esta segunda etapa, considerando aspectos que van desde la concepción del proyecto (marco lógico) hasta su costeo (presupuesto analítico) y evaluación (análisis costobeneficio), de manera que las propuestas ganen solidez y sus beneficios sean percibidos claramente por los evaluadores. Finalmente, nuestra institución aspira no sólo a identificar las mejores propuestas que concilien objetivos de capacitación y promoción del empleo, sino que también se propone lograr que las propuestas trabajadas a lo largo del proceso, una vez seleccionadas y declaradas ganadoras, estén lo suficientemente desarrolladas como para permitir una rápida suscripción de los convenios de financiamiento y el inicio de su ejecución. Creemos que tan importante como la disponibilidad del financiamiento es la oportunidad con el que éste se otorga, especialmente en un contexto donde los pobres del país no pueden esperar. Guillermo Rebosio Arana Secretario Ejecutivo 3
  5. 5. INTRODUCCIÓN El presente documento trata, en forma didáctica, los aspectos más importantes para la elaboración del Formato 3, establecido en las bases, para la presentación del proyecto al VIII Concurso de Proyectos de FONDOEMPLEO. En este instructivo se expone en forma secuencial los pasos necesarios para la elaboración de la matriz de marco lógico, del presupuesto del proyecto y del análisis costo-beneficio, que consideramos la estructura básica para el diseño de cualquier proyecto de desarrollo; luego formulamos algunas recomendaciones para la redacción del documento final. Consideramos que la adecuada preparación de cada una de las etapas indicadas permitirá diseñar apropiadamente el proyecto de acuerdo con los requerimientos de evaluación propuestos por FONDOEMPLEO en las Bases del VIII Concurso. 1. ELABORACIÓN DEL MARCO LÓGICO Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla el análisis del problema, el análisis de los involucrados, la jerarquía de objetivos y la selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo hacerlo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. La Metodología de Marco Lógico es un instrumento de análisis y de toma de decisiones, cuyos principios obligan al proyectista a examinar, de forma sistemática, los elementos decisivos de su propuesta, que se resumen en el Objetivo Global (Finalidad), el Objetivo Especifico (Propósito), los Resultados (Componentes) y las Acciones (Actividades) que deben mantener entre si una relación de dependencia directa desde los planteamientos formulados en los objetivos hasta las decisiones especificas relacionadas con los recursos que van a requerirse. Por ello, es una “ayuda para pensar” y no un sustituto para el análisis creativo, constituyéndose en un instrumento que facilita dicho análisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaña como guía toda la evaluación de una intervención. Los pasos para la elaboración del Marco Lógico son: PASOS A SEGUIR 1. Análisis del problema Análisis de involucrados Identificación del problema central Árbol de problemas Identificación de la población beneficiaria 2. Análisis de objetivos 3. Análisis de alternativas 4. Matriz del Marco Lógico 1.1.Análisis del problema En general, los proyectos se diseñan porque existe un problema de desarrollo, un obstáculo al desarrollo o una oportunidad desaprovechada. Muchas veces hay consenso que la situación actual es de insatisfacción, por lo cual se requiere un cambio. Esa situación insatisfecha la llamamos Situación Actual. Si existe una situación actual insatisfecha, podemos decir 4
  6. 6. que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual. Esa intervención es un proyecto de desarrollo, que se ejecuta en el corto y mediano plazo, para lograr en el mediano y largo plazo la situación deseada. En el caso de FONDOEMPLEO los proyectos a ser financiados deben ser del tipo productivo-social, que vinculen claramente la capacitación laboral y la promoción del empleo. Sin importar el origen del problema es importante llevar a cabo un análisis estructurado de la situación existente. La Metodología del Marco Lógico incorpora tres elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describen a continuación: 1.1.1. Análisis de involucrados El análisis de involucrados consiste en identificar a los grupos relacionados directa o indirectamente con el problema que abordará el proyecto, lo que significa conocer qué actores se movilizarán en relación con el proyecto, teniendo en cuenta no solo su posición actual, sino también su posición futura. Un elemento fundamental del análisis de involucrados es la determinación de la población beneficiaria. Este análisis se hace para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones. A partir de este análisis se definirán los principales problemas percibidos y que serán insumos para los siguientes pasos. Es importante esclarecer e identificar: • Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema. • Qué grupos apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían. • El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia. • Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar. Para ello, se elabora el siguiente cuadro: ANALISIS DE INVOLUCRADOS GRUPOS INTERESES PROBLEMA PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 … … Grupo n 5
  7. 7. Donde: LOS GRUPOS: son aquellos que están directamente involucrados o afectados por el problema de desarrollo o por sus posibles soluciones. Se debe considerar siempre que el Grupo 1, son los beneficiarios del proyecto. LOS INTERESES: son aquellos que cada grupo tiene en relación directa con el problema de desarrollo seleccionado. Si el problema de desarrollo los perjudica se puede poner aquí las soluciones sugeridas por dicho grupo. LOS PROBLEMAS PERCIBIDOS: son problemas específicos o condiciones negativas relacionados al problema de desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado/afectado. No debe ser planteado como solución encubierta (no tenemos fertilizantes) sino como condiciones negativas (la cosecha es mala) LOS RECURSOS: pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no financieros son más importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la opinión pública o el resultado de una votación, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano de obra, influencia, grupos de presión). Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados y que están contenidos en sus estatutos, misión, etc. Para un buen análisis es recomendable plantearse las siguientes preguntas: • ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando? • ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación al problema? • ¿Cómo percibe cada grupo el problema? • ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? • ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos? • ¿Quién se beneficia con el proyecto? • ¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto? • ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes personas y entidades? Es importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar y requiere una actualización permanente. No es sólo un insumo para el siguiente paso (la Identificación del problema central) sino que es uno de los elementos más dinámicos (cambia permanentemente) de la metodología del Marco Lógico. El Análisis de Involucrados no se limita a la descripción pasiva de intereses y conflictos, sino que promueve la confrontación, la negociación y los consensos alrededor del problema y las soluciones. 6
  8. 8. 1.1.2. Identificación del problema central Una correcta identificación del problema es determinante para obtener un buen resultado en un proyecto, ya que a partir de ella se establece toda la estrategia que implica la preparación del proyecto. No se puede llegar a la solución satisfactoria de un problema si no se hace primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente. En este sentido, lo primero a resolver en el análisis es la identificación del problema central, lo cual significa buscar la forma como se debe expresar comprensivamente el tema que deseamos resolver. Para ello, identificamos de los problemas percibidos por los involucrados cual es el principal y a partir de este ordenamos los demás en función de sus relaciones con éste. Para asegurar un buen planteamiento o identificación del problema central del proyecto, es necesario, en primer lugar, realizar un análisis del conjunto de problemas que perciben tener los involucrados del proyecto (lluvia de ideas). Para lo cual se utiliza una herramienta llamada árbol de problemas. Se recomienda tener en cuenta lo siguiente: • El problema central es una proposición en sentido negativo: describe una situación insatisfactoria o desaprovechada. • El problema central es un hecho o situación; no es un documento. • El problema central es importante: afecta a gran parte de la población objetivo. • Identificar únicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales • Las causas y efectos que forman parte del análisis deben girar en torno a un único problema central, lográndose una visión mucho más focalizada que facilitará el diseño del proyecto. • No confundir el problema con la ausencia de una solución. No es lo mismo decir “no hay pesticidas” (falta de solución), que decir que “la cosecha es destruida por las plagas” (problema). • El problema central es verdadero: existe evidencia empírica y puede ser sustentado estadísticamente. • Tener una clara visión de la Población Beneficiaria del proyecto. No confundir la población que está siendo afectada por el problema central, con la población directamente beneficiaria del proyecto (que representa un segmento de la primera). • Focalizar un área específica afectada por el Problema Central, siendo importante enfatizar la distinción entre el área total afectada por el problema y el área a ser atendida por el proyecto. 1.1.3. Árbol de problemas El árbol de Problemas se utiliza para diagnosticar una situación; al proporcionar una mirada de conjunto que facilita el análisis de los problemas. Sirve para analizar la situación existente en relación con la problemática según la perciben los involucrados, además de identificar los problemas principales entorno al problema y sus relaciones de causa-efecto. 7
  9. 9. Los pasos para elaborar el Árbol de problemas: 1. Colocar el problema principal en el centro. La descripción de éste debe lograrse por consenso entre los participantes y debe estar formulado en pocas palabras. 2. Identificar los otros problemas que son causa directa del problema principal (que son las causas inmediatas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo. 3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados (causas mediatas o de segundo nivel). Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces. 4. Identificar los efectos del problema principal y colocarlos por encima de éste. Este procedimiento debe arrojar como producto un esquema como el siguiente: ARBOL DE PROBLEMAS Efecto Final Efecto Intermedio Efecto Intermedio Problema Central Causa Principal 1 Causa Principal 2 Causa Principal 3 Causa Principal 4 Causa Principal 5 Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Causa Secundaria Antes de dar por concluido este paso, es necesario revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central esté correctamente definido y que las relaciones causales estén correctamente expresadas. 1.1.4. Identificación de la población beneficiaria Para determinar la población beneficiaria hay que definir claramente el ámbito de acción del proyecto y dentro de éste identificar a los posibles beneficiarios directos. Para lo cual será necesario hacer un levantamiento de información detallado de la población inmersa en el problema a ser solucionado dentro del ámbito definido. 1.2.Análisis de objetivos El análisis de los objetivos del proyecto utiliza como instrumento el denominado Árbol de Objetivos. El árbol de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior árbol de problemas. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones 8
  10. 10. negativas percibidas como tal por algunos de los involucrados” pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”. Es decir, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un árbol de objetivos que, en principio, es un reflejo en positivo del árbol de problemas, donde todas las que eran “causas” en el árbol de problemas se convierten en “medios”, los que eran “efectos”, pasan a ser “fines” del proyecto y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central del proyecto. Para construir el árbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente: Paso 1: Convertir el problema central en el propósito u objetivo central del proyecto, teniendo cuidado en la redacción para que exista una mínima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en términos que resulten razonables, evitando que el enunciado contenga referencias a otros niveles de causalidad tales como “a través de”, “con el fin de” o “para”. Paso 2: Convertir las causas inmediatas del problema en “medios” del proyecto. Los medios para solucionar el problema central del proyecto se obtienen remplazando cada una de las causas que lo ocasionan por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo. Dichos medios serán los “Componentes” del proyecto. Paso 3: Convertir los efectos del problema en “fines” del proyecto. Los fines son las consecuencias positivas cuando se alcance el objetivo central, vale decir, cuando se resuelva el problema central identificado. Paso 4: Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del árbol de problemas y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental. Al igual que en la fase anterior, este procedimiento debe generar un esquema del siguiente tipo: ARBOL DE OBJETIVOS 9
  11. 11. Asimismo se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: • Redactar todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas (objetivos) que sean deseables y realizables en la práctica. • Examinar las relaciones “medios - fines” establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. • Si es necesario, debe evaluarse la conveniencia de modificar las formulaciones, agregar nuevos objetivos (si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior) o eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. Se debe tener presente que los objetivos deben: • Especificar la naturaleza del cambio. • Ser realistas y en número limitado. • Ser específicos: donde el progreso hacia su logro pueda ser atribuido claramente al proyecto. • Ser mensurables, a costo y esfuerzos razonables. • Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo. En la medida en que las causas estén bien identificadas, los medios también lo estarán y las alternativas serán más acertadas para la resolución del problema y obtención de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al problema en estudio. 1.3.Análisis de alternativas El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas (conformadas por un conjunto de acciones) a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada. Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una de ellas con varias herramientas de análisis que en realidad son filtros para una selección progresiva. La selección deberá hacerse tomando en cuenta: • Los intereses de los beneficiarios del proyecto • Los recursos humanos, financieros y materiales disponibles • Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios), aspectos financieros, sociales, institucionales y ambientales, así como, evaluaciones de impacto social y sostenibilidad, sistematizaciones de experiencias previas y toda fuente de información que permita evaluar comparativamente las distintas opciones que el proyecto puede adoptar para el logro de sus propósitos. • Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras Los pasos del análisis de alternativas son: Paso 1: Identificar diferentes conjuntos de acciones que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto. 10
  12. 12. Paso 2: Eliminar las estrategias que no son deseables o factibles por alguna razón, o aquellas que ya están siendo ejecutadas por otros proyectos en el área. Paso 3: Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad política, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. Paso 4: Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado: económico (VAN, TIR, costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc. Paso 5: Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más apropiada a ser adoptada como eje por el proyecto El análisis de alternativas es un medio para obtener información pertinente con el fin de tomar una decisión bien informada de cuál alternativa es la más apropiada para contribuir a resolver el problema de desarrollo. Las alternativas que no son seleccionadas como parte de la estrategia del proyecto, normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lógico (MML). El éxito del proyecto depende tanto de la elección correcta de la estrategia como de su ejecución. 1.4.Matriz del Marco Lógico La Matriz del Marco Lógico es una herramienta para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura coherente al proceso de planificación y comunicar la información esencial sobre un proyecto. La Matriz del Marco Lógico es una matriz de 4X4 que sintetiza el resumen narrativo de los objetivos del proyecto, los indicadores verificables objetivamente, los medios de verificación y los supuestos. MATRIZ DEL MARCO LÓGICO Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) Medios de Verificación Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades Sub-actividades 11
  13. 13. Las columnas muestran: Columna 1 Resumen narrativo de objetivos y actividades Esta columna resume la estrategia de intervención que hemos seleccionado Columna 2 Indicadores verificables objetivamente (IVO) Aquí se incluyen las metas específicas a ser alcanzadas Columna 3 Medios de verificación Dónde puede obtenerse información de los indicadores Columna 4 Supuestos Factores que están fuera del control de la unidad de ejecución, que implican riesgos o representan condiciones mínimas que deben cumplirse para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas entregan información sobre objetivos y actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos en los cuatro niveles jerárquicos del proyecto. 1.4.1. Columna “Resumen narrativo de objetivos” En esta columna se describe la estrategia del proyecto para lo cual se debe tener en cuenta los aspectos siguientes: Fila 1 Fin Todo proyecto responde a un problema de desarrollo u obstáculo al desarrollo que ha sido detectado. El Fin expresa la solución del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado, al cual contribuirá el proyecto de manera significativa después de su ejecución. El fin del proyecto también es conocido como objetivo de desarrollo. Se refiere al impacto del proyecto Debe quedar claro que: 1. El proyecto, por sí mismo, no es suficiente para lograr el fin. El fin sólo refleja la razón por la que se debe llevar a cabo el proyecto; sin embargo, el proyecto debe coadyuvar en forma significativa a lograr el fin. 2. El fin no será logrado poco después de completar la ejecución del proyecto. Es un objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuye el proyecto. Fila 2 Propósito Es el efecto directo o cambio, sobre los beneficiarios, que se espera lograr al concluir la ejecución del proyecto. También es denominado “Objetivo principal del proyecto”. El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin. Es el efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido. Se expresa como un resultado. Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos. 12
  14. 14. El título del proyecto se deriva de lo expresado en el propósito. Es indispensable que cada proyecto tenga un solo propósito con el objeto de tener claridad. Es importante señalar que en los proyectos sociales, el efecto directo (cambio en la población objetivo) quizás no se produzca u observe hasta que hayan pasado unos años después de su ejecución, es decir, el período de maduración de la actividad promovida (agrícola, forestal, turística, etc.) puede ser más prolongado que la ejecución misma del proyecto Fila 3 Componentes Los componentes son las áreas o segmentos del proceso de producción sobre las cuales el proyecto va a intervenir. Por lo tanto, pueden estar referidos a los aspectos productivos, comerciales y/o administrativos del proceso productivo o de la cadena de valor de las actividades que desarrollan los beneficiarios Los Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prevé producir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener en este casillero todos los elementos necesarios para lograr el propósito. Los componentes son las entregas respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por proyecto. FONDOEMPLEO recomienda no usar mas de cinco (5) y utiliza siempre, como el Componente 6 “Manejo del Proyecto”, sea cual sea el número de componentes que tenga el proyecto. 2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justificada no puedan ser incluidos como componentes, deberán ser incorporados en la columna de supuestos. 3. Los componentes comprenden las acciones que están bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables. La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes4. Los componentes comprenden la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete mínimo necesario que, al coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el propósito. 5. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos terminados. Fila 4 Actividades y Sub-actividades Son aquellas acciones que los responsables del proyecto deben realizar para producir cada uno de los componentes. Las Actividades deben desagregarse en Sub-actividades, teniendo que cuenta que éstas son la base para la elaboración del Cronograma de Actividades, del Plan Operativo del proyecto y del Presupuesto Analítico. 13
  15. 15. Luego de establecer los Componentes del proyecto, se inicia el proceso de determinación de las Actividades y Subactividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes: 1. Las Actividades y Sub-actividades se agrupan en función de los componentes a los cuales pertenecen. 2. Las Actividades y Sub-actividades representan lo que el organismo ejecutor del proyecto entregará a los beneficiarios 3. En cada componente las Actividades y Sub-actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en la medida que sea posible. 4. Entre todas las posibles Actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación que represente la mejor opción de éxito al mínimo costo. La columna del resumen narrativo proviene directamente del árbol de objetivos. Constituye una de las alternativas seleccionadas del árbol de objetivos. CONCORDANCIA ENTRE EL ARBOL DE OBJETIVOS Y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO COLUMNA DE OBJETIVOS FIN Fin Final Efecto Final Efecto Fin Intermedio PROPOSITO Efecto Fin Intermedio Objetivo Principal Problema Central COMPONENTES Medio Causa Principal 1 Medio Causa Principal 2 Medio Causa Principal 3 Medio Causa Principal 4 Medio Causa Principal 5 Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Medio Causa Secundaria Causa Medio Secundaria Causa Medio Secundaria Causa Medio Secundaria Causa Medio Secundaria Medio Causa Secundaria ACTIVIDADES Una convención importante es que los objetivos: Fin, Propósito y Componentes, se redactan como resultados logrados o producidos (y no como resultados a lograrse en el futuro) y de esta manera reflejan logros, éxitos, metas cumplidas y no tareas o actividades. 1.4.2. Columna “Indicadores objetivamente verificables” Los Indicadores Objetivamente Verificables son la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo, es decir, brindan la información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos por el proyecto. A partir de ellos es posible realizar el monitoreo y la evaluación del mismo. 14
  16. 16. Respecto a los indicadores se debe precisar: Especifican de manera precisa el logro a nivel de fin, propósito, componentes y sub-actividad. A nivel de Fin miden la contribución al objetivo de desarrollo a mediano o largo plazo (Indicadores de impacto) A nivel de Propósito miden el efecto directo logrado después de completada la ejecución del proyecto (Indicadores de efecto) A nivel de Componentes miden el resultado logrado en cada uno de ellos (Indicadores de resultado) A nivel de Sub-actividad mide en qué medida se ha cumplido la subactividad. Es necesario recordar que cada Sub-actividad tiene solo un indicador (indicadores de proceso) Cada indicador debe especificar: la cantidad (cuánto) la calidad (de qué tipo) el tiempo (para cuándo o entre cuándo y cuándo) Ámbito (donde) Los indicadores deben tener cuatro atributos críticos; el indicador debe ser: Práctico, es decir: • • • • • Medir lo que es importante Con el número mínimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo La meta debe ser realizable Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a costo El indicador no se refiere a algo que no ocurrirá Independiente, es decir, • • No puede haber relación de causa-efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente. Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado. Focalizado, es decir: • Debe especificar la descripción, la cantidad, calidad, tiempo y espacio Verificable objetivamente, es decir: • • Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que lo propone como para los que lo monitorean e incluso para cualquier observador externo, no cuestionen su validez. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos. Esto está relacionado con la columna de medios de verificación en donde se indican las fuentes de información aceptadas, que pueden ser revisadas para obtener los datos que demuestren si se ha alcanzado un objetivo determinado Es necesario resaltar que dentro de los indicadores de Finalidad deben incluirse los referidos a la mejora de ingresos y en los de Propósito los referidos a las variables de empleo y capacitación. 15
  17. 17. Finalmente, no basta con identificar el valor de un indicador para el inicio y el final del proyecto, también hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente y de las sub-actividades. 1.4.3. Columna “Medios de verificación” Los medios de verificación describen las fuentes de información que se utilizarán para la recopilación de los datos que permiten el cálculo de los indicadores. Esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto, y por lo tanto, contiene dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. Los medios de verificación establecen: Como adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado. Cuáles son los documentos y/o materiales que proveen la data/información requerida para cada indicador, y donde encontrarlos. Los medios de verificación provienen, en general, de dos fuentes: las secundarias y las primarias. tipos de Fuentes secundarias, son datos recogidos regularmente y que con frecuencia son publicados en medios públicos o privados. Es recomendable realizar un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo. Fuentes primarias, Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador, debe considerarse recolectar o generar los datos. Si el proyecto financia la recolección de estos datos, entonces dicha recolección tendrá que estar consignada también en las actividades (columna de objetivos). En general, si un indicador no tiene medios de verificación, o contar con ellos es demasiado caro, entonces debemos seleccionar otro. Asimismo, hay que recordar que es necesario recoger información sobre cada indicador antes de la ejecución del proyecto (línea base) y luego de la ejecución (evaluación de impacto) con la finalidad de cuantificar los cambios ocurridos una vez concluido el proyecto. 1.4.4. Columna “Supuestos” Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste, es decir, es posible que aún cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, ¿cómo podemos manejar los riesgos? Los riesgos siempre existen y pueden ser de distinto tipo (financieros, sociales, políticos, ambientales, institucionales climatológicos, etc.) y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseño del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, 16
  18. 18. componentes, propósito y fin. El riesgo se expresa como un Supuesto que debe ocurrir. Los Supuestos indican el entorno del proyecto que debe existir o las condiciones que deben cumplirse para que el proyecto sea exitoso. Tienen una característica muy importante: Por definición están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con “sostenibilidad” a largo plazo de los logros del proyecto. Algunos conceptos clave: 1. Se debe analizar la importancia y la probabilidad de ocurrencia de cada supuesto. No se debe incluir todos los riesgos, sólo los importantes. Tampoco se deben incluir los factores que tienen mucha probabilidad de ocurrir (ya no sería supuesto, sería una certeza) 2. Se debe empezar por abajo (a nivel de actividad) e ir trabajando hacia arriba, hasta el nivel de Fin. Por ejemplo, examinar si los insumos son suficientes para producir las actividades previstas o si deben ocurrir también acontecimientos externos fuera del proyecto. 3. Los supuestos no deben ser demasiado generales, deben estar bien especificados. Para ayudarnos podemos usar los criterios que usamos en los indicadores: cantidad, calidad, tiempo, agentes, etc. 4. Los supuestos a veces se derivan del análisis de alternativas: las estrategias que no hemos seleccionado o que deben ser ejecutadas por algún otro proyecto, por ejemplo. 5. Pueden también derivarse del análisis de involucrados: suponemos que contamos con el apoyo efectivo de algunos grupos o que neutralizamos otros grupos con poder para oponerse al proyecto, por ejemplo. 6. Se debe analizar y ejercer influencia en los supuestos durante el diseño y la ejecución, para aumentar la probabilidad de que ocurran. Se pueden realizar actividades para aumentar la probabilidad de ocurrencia. 7. Si un supuesto es crítico (muy importante), pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay actividades o componentes que aumenten la probabilidad de ocurrencia del supuesto, se trata de un supuesto fatal o letal. En este caso, se debe rediseñar el proyecto y si no fuera posible, y el proyecto es demasiado arriesgado, debería ser abandonado. Estos conceptos se pueden resumir en el siguiente gráfico: 17
  19. 19. ANÁLISIS DE LO SUPUESTOS Es el factor externo importante SI NO Casi seguro Es probable que ocurra. Es improbable No incluir en el marco lógico Incluir como supuesto Es improbable ¿Es posible rediseñar el proyecto a fin de influir en el factor externo? SI NO ¿Rediseñar el proyecto, añadiendo actividades o reformulando el propósito ¿El proyecto no es técnicamente factible Los supuestos son muy importantes tanto en el diseño como en la ejecución. En el diseño ayuda a identificar riesgos que pueden ser evitados o mitigados incluyendo actividades y hasta componentes en la ejecución del proyecto. Por ejemplo: un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables. Mientras más cercana a 1 sea la probabilidad estadística de ocurrencia de los supuestos mayor será la probabilidad de que el proyecto produzca sus componentes y logre su propósito y fin. 18
  20. 20. 2. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO El presupuesto es la valorización en unidades monetarias de las actividades del proyecto que se han definido en la Matriz del Marco Lógico. El presupuesto debe ser elaborado para todo el periodo de intervención del proyecto (los proyectos financiados por FONDOEMPLEO tienen una duración de dos a tres años). Para la elaboración del presupuesto es necesario en primer lugar confeccionar el Cronograma de Actividades; luego se preparará el Presupuesto Analítico, para lo cual se determinará el costo de cada una de las actividades de cada uno de los componentes del proyecto, desglosándolo en actividades y sub-actividades; para desarrollar luego los Cronogramas de Desembolso de cada una de las fuentes de financiamiento. 2.1.Cronograma de actividades El Cronograma de Actividades nos permite diseñar la programación de las acciones que se llevarán a cabo durante la ejecución del proyecto. Para ello, se toman las actividades y sub-actividades, de cada componente (definidas en el Marco Lógico) y sus indicadores; y se programan las acciones mensualmente para todo el periodo de ejecución, de acuerdo al siguiente esquema: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 1 AÑO UNIDAD DE META TRIMESTRE 1 2 3 4 MEDIDA FÍSICA MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 COMPONENTE 1 1.1 Actividad 1.1 1.1.1 Sub-actividad 1.1.1 Manual 1 1 1.1.2 Sub-actividad 1.1.2 3 3 3 3 Taller 32 1.2 Actividad 1.2 1.2.1 Sub-actividad 1.2.1 1 1 1 1 Taller 20 1.3 Actividad 1.3 1.3.1 Sub-actividad 1.3.1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Visistas 90 1.4 Actividad 1.X ….. ……………………… 2 COMPONENTE 2 2.1 Actividad 2.1 2.1.1 Sub-actividad 2.1.1 2.1.2 Sub-actividad 2.1.2 ….. ……… Nota: La suma de las actividades no suma la meta física ya que se esta mostrando sólo el primer año. El Cronograma de Actividades contiene cuatro columnas principales: Componentes/actividades: En esta columna se colocan las actividades y sub-actividades por cada componente. Adicionalmente se debe incluir el Componente 6 “Manejo del Proyecto” 2 Unidad de medida: Aquí se colocan las unidades de medición definidas en el Marco Lógico para cada indicador que se va a usar en cada una de las subactividades (Ej.: manual, talleres, visitas, días de campo, etc.) Meta Física: En esta sección se colocan las metas globales trazadas para cada actividad o sub-actividad, en términos de las unidades de medida 2 Por convención este componente se denomina Componente 6 Manejo del proyecto, aunque solo hayan tres o cuatro componentes operativos. Para ver su definición ir al inciso “d” del punto 2.4 del presente instructivo. 19
  21. 21. señaladas en la columna anterior, que se proyectan lograr al término del proyecto. Programa de metas físicas: Las metas físicas que se fijaron en la columna anterior, se reparten mensualmente de modo que la suma de los avances mensuales deben ser iguales al valor total que figura en la columna Meta Física. 2.2.Presupuesto analítico El Presupuesto Analítico muestra el costo total del proyecto por componentes y por fuentes de financiamiento. Para su elaboración se deben seguir los siguientes pasos: Paso 1 – Elaboración del costeo por componentes Paso 2 – Elaboración del presupuesto analítico por fuente de financiamiento Paso 3 – Elaboración de los cronogramas de desembolso por fuente de financiamiento 2.2.1. Elaboración del costeo por componentes El objetivo de esta etapa es determinar el costo de cada una de las actividades que conforman los distintos componentes del proyecto. Para ello se utiliza el Sistema de elaboración presupuestal formulado por FONDOEMPLEO 3 para el costeo de cada componente, incluyendo el de “Manejo del Proyecto”. El Sistema de elaboración presupuestal es de uso obligatorio. En esta etapa se debe detallar, en primer lugar, la cantidad de recursos materiales (unidades físicas) que serán utilizadas para cada una de las sub-actividades en la ejecución del proyecto, luego se debe determinar el valor monetario de cada recurso, posteriormente con las metas físicas determinadas para la ejecución del proyecto, se calcula el costo de cada actividad. Los recursos deben estar clasificados bajo alguna de las Categorías de Gasto que utiliza FONDOEMPLEO 4 . No se puede utilizar otras Categorías de Gasto de las establecidas por FONDOEMPLEO. Los gastos que se incluyen en cada una de las categorías deben mantener una correspondencia directa con la categoría seleccionada. Es necesario indicar que la unidad de medida de cada Categoría de Gasto tiene que estar relacionada con el gasto específico. 3 4 Será colocado en la página Web conjuntamente con este Instructivo Ver Tabla 1 al final de esta sección, donde se listan las categorías de gasto aceptadas. 20
  22. 22. MODELO DE FORMATO DE COSTEO POR COMPONENTES COMPONENTE 1 ACTIVIDAD 1 1.1 EL MANEJO DE PASTOS HA SIDO MEJORADO Capacitación en Manejo de Pasturas 1.1.1 Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos cultivados. Subactividad 1 Meta Física 1 manual. Resumen Se elaborara 1 manual de capacitación en manejo de pastos cultivados, del cual se imprimiran 700 ejemplares. Subactividad 2 1.1.2 Talleres de Capacitación en manejo de pastos. Meta Física 40 Talleres de Capacitación en manejo de pastos. Resumen 16 talleres de instalación y manejo de pastos, 08 talleres en manejo de pastos naturales y 16 talleres en coservación de forrajes. Cada taller durará 2 días y habrán 30 participantes. 1.1.3 Asesorías técnicas para el manejo de pasturas. Subactividad 3 Meta Física Visitas de asesoria técnica. Resumen Visitas individuales a cada productor en su parcela, se realizaran 3,450 visitas durante todo el proyecto. FUENTE DE FINANCIAMIENTO Unidad de Medida Codigo Categoria de Gastos Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos cultivados. 2 Servicios de Terceros Costo Unitario Cantidad Costo Parcial Meta Física Costo Total Institución Ejecutora FONDOEMPLEO Beneficiarios Ingresos del proyecto 1.1.1 Manual 3,660.00 1.00 3,660.00 1.00 3,660.00 Ejemplares 3,660.00 3500.00 1.1.1.1 Impresión - Empastado 3,660.00 3500.00 3500.00 1 100.00 100.00 1.00 100.00 3 20.00 60.00 1.00 60.00 0.00 0.00 0.00 100.00 caja Transporte Lima-Cuzca 5.00 Manual Diseño gráfico 700 60.00 Para el llenado del Formato de costeo del Componente 6 “Manejo del Proyecto” previamente se deberá haber llenado el Cuadro “Actividades y remuneraciones del personal asignado al proyecto” y elaborado el cuadro de “Proyección de remuneraciones”, ya que éstos alimentan el Formato de costeo. MODELO DEL CUADRO “ACTIVIDADES Y REMUNERACIONES DEL PERSONAL ASIGNADO AL PROYECTO” Términos de Referencia Jefe de Proyecto Responsable de plantas queseras Especialista en derivados lácteos Técnico Agropecuario 1 % dedicación al Proyecto Remuner. Mensual Bruta (1) Especialista en manejo de ganado lechero altoandino Cargo 100% 3,506.59 Especialista en plantas queseras y demas derivados lacteos 100% Especilista en manejo de derivados lacteos Especialista en manejo de ganado lechero y manejo de pastos Especialidad Tiempo permanen. en la zona Planilla (85.23% Roberto FE, 14.77% I.E) Ing. Zootecnista 28 2,556.89 Planilla (85.23% Aurelio FE, 14.77% I.E) Ing. Industrias alimentarias o zootecnista 28 100% 852.30 Planilla (85.23% angel FE, 14.77% I.E) Bachiller en Industrias Alimentarias 28 100% 852.30 Planilla (85.23% Alfredo FE, 14.77% I.E) Bachiller en zootecnia 28 Relación Laboral Nombre MODELO DEL CUADRO DE “PROYECCIÓN DE REMUNERACIONES” Concepto PERSONAL DEL PROYECTO Partida Jefe de Proyecto Responsable de Especialista en Técnico plantas queseras derivados lácteos Agropecuario 1 Técnico Agropecuario 2 Personal 15 Planilla Planilla Planilla Serv. No Personales Cargo Planilla Planilla Relación laboral Sueldo Bruto Porcentaje de dedicación al proyecto Remuneración aplicable al proyecto Costo Promedio mensual de la plaza: Remuneración mensual Gratificaciones CTS EsSalud Total promedio mensual meses de permanencia en el proyecto total presupuesto proyectado 3,506.59 100% 3,506.59 2,556.89 100% 2,556.89 852.30 100% 852.30 852.30 100% 852.30 852.30 100% 852.30 0.00 100% 0.00 3,506.59 584.43 340.92 368.19 4,800.14 36.00 172,804.91 2,556.89 426.15 248.59 268.47 3,500.10 36.00 126,003.58 852.30 142.05 82.86 89.49 1,166.70 36.00 42,001.19 852.30 142.05 82.86 89.49 1,166.70 36.00 42,001.19 852.30 142.05 82.86 89.49 1,166.70 36.00 42,001.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36.00 0.00 21
  23. 23. La elaboración correcta de los Formatos de costeo de cada componente permitirá determinar el costo total del proyecto (que será equivalente a la suma de los aportes de FONDOEMPLEO y de las otras fuentes aportantes) y de esta manera se podrán elaborar los otros formatos del presupuesto. Para cada uno de los gastos se deberá indicar la o las fuentes de financiamiento. A continuación se muestra un ejemplo del costeo de sub-actividades: MODELO DE COSTEO DE SUB-ACTIVIDADES Unidad de Medida Codigo Categoria de Gastos Elaboracion de un (01) manual de capacitacion 2 Servicios de Terceros Impresión - Empastado Diseño gráfico Transporte Lima-Cuzca Talleres de Capacitación 4 Materiales de Escritorio Papelografo Cinta maskingtape Papel bulki Lapiceros Plumón grueso 5 Refrigerios Alimentación participantes 11 Alquileres Local 1.1.1 Cantidad Costo Unitario Manual Costo Parcial 3,660.00 Meta Física 1.00 1.1.1.1 700 1 3 5.00 100.00 20.00 3500.00 100.00 60.00 645.50 1.00 1.00 1.00 40.00 pliego rollo millar unidad unidad 25 1 1 50 10 0.30 3.00 20.00 0.30 2.00 7.50 3.00 20.00 15.00 20.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 pers/día 1.1.2 1.1.2.1 Ejemplares Manual caja Taller 60 8.00 480.00 40.00 dia 2 50.00 100.00 40.00 1.1.2.2 1.1.2.3 Costo Total FONDOEMPLEO 3,660.00 3,660.00 3500.00 100.00 60.00 21,820.00 2,620.00 300.00 120.00 800.00 600.00 800.00 19,200.00 19,200.00 Ingresos del proyecto 3,660.00 3,660.00 3500.00 100.00 60.00 25,820.00 2,620.00 300.00 120.00 800.00 600.00 800.00 19,200.00 19,200.00 4,000.00 4,000.00 FUENTE DE FINANCIAMIENTO Institución Beneficiarios Ejecutora 0.00 0.00 0.00 0.00 4,000.00 0.00 4,000.00 4,000.00 2.2.2. Elaboración del presupuesto analítico por fuente de financiamiento El Presupuesto analítico muestra el costo total del proyecto por componentes y por fuentes de financiamiento. Utilizando el Sistema de elaboración presupuestal de FONDOEMPLEO, las columnas se calculan automáticamente a partir de los datos de los Formato de costeo de cada componente. Como resultado se obtendrá un cuadro como el siguiente: 22
  24. 24. MODELO DE PRESUPUESTO ANALÍTICO COMPONENTE/ACTIVIDAD/SUB-ACTIVIDAD 1 Capacitación en Manejo de Pasturas Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos cultivados. Costo Parcial Meta Costo Total Física EL MANEJO DE PASTOS HA SIDO MEJORADO 1.1 1.1.1 Unidad de Cantidad Medida 1.1.1.1 1.1.2 1.1.2.1 1.1.3 1.1.3.1 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.3 1.3.1 0.00 104,800.00 26,170.00 3,660.00 0.00 0.00 4,000.00 0.00 0.00 4,000.00 Manual 3,660.00 1 3,660.00 3,660.00 Taller 645.50 40 25,820.00 21,820.00 Refrigerios 1.1.2.3 BENEFICIARIOS 562,803.81 30,170.00 3,660.00 Materiales de Escritorio 1.1.2.2 INSTITUCIÓN EJECUTORA 667,603.81 Servicios de Terceros Talleres de Capacitación en manejo de pastos. Fuente Finaciamiento FONDOEMPLEO 2,620.00 Alquileres 2,620.00 19,200.00 19,200.00 4,000.00 Asesorías técnicas para el manejo de pasturas. Visita 0.20 3,450.00 Materiales de Escritorio Capacitación en Manejo de Recursos Hidricos Talleres de Capacitación en Gestion de sistemas de riego 690.00 4,000.00 690.00 690.00 645.50 40 Materiales de Escritorio Refrigerios 21,820.00 - 4,000.00 25,820.00 21,820.00 0.00 4,000.00 2,620.00 Taller 690.00 25,820.00 2,620.00 19,200.00 Alquileres 19,200.00 4,000.00 Asesoria en gestion de sistemas de riego Asesorías técnicas en gestión de sistemas de riego. 4,000.00 16,720.00 Asesoría 760.00 22 16,720.00 0.00 0.00 16,720.00 16,720.00 0.00 0.00 1.3.1.1 Materiales de Escritorio 1,430.00 1,430.00 1.3.1.2 Servicios de Terceros 15,290.00 15,290.00 187,350.00 134,350.00 0.00 53,000.00 187,350.00 134,350.00 0.00 53,000.00 1.4 1.4.1 Instalacion de pastos mejorados Instalación de 100 ha de pastos cultivados. Ha. 1,873.50 100 1.4.1.1 Insumos 101,350.00 71,350.00 1.4.1.2 Servicios Varios 63,000.00 63,000.00 1.4.1.3 Servicios de Terceros 23,000.00 1.5 Instalacion de Sistemas de riego tecnificado. Instalacion de sistemas de riego tecnificado (FONDO ROTATORIO) 407,543.81 Sistema de Riego 12 23,000.00 363,743.81 0.00 43,800.00 0.00 43,800.00 407,543.81 363,743.81 1.5.1.1 Materiales de Construcción 293,183.81 293,183.81 1.5.1.2 Servicios de Terceros 114,360.00 70,560.00 1.5.1 33,961.98 30,000.00 43,800.00 2.2.3. Elaboración de los cronogramas de desembolso por fuente de financiamiento Se deberá presentar los cronogramas de desembolso por cada una de las fuentes de financiamiento. Los que se calcularán automáticamente a partir de los datos ingresados en el Sistema de elaboración presupuestal. El cronograma de desembolsos de los aportes de FONDOEMPLEO deberá estar detallado por mes y por trimestre para todo el tiempo de duración proyecto. Asimismo, el cronograma de entrega de recursos de los aportes de la contrapartida debe estar detallado con el mismo grado de desagregación que en el caso anterior. Las transferencias trimestrales, tanto de FONDOEMPLEO como de las otras fuentes deben tener sincronía con el Cronograma de Actividades. El Sistema de elaboración presupuestal elabora los cuadros por cada una de las fuentes de contrapartida. Cada uno de los cuadros de los Cronogramas de desembolso (en este ejemplo se presenta solo una parte del cuadro) será como el que se muestra en la página siguiente. 23
  25. 25. MODELO DE CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS AÑO I COMPONENTE/ACTIVIDAD/SUB-ACTIVIDAD 1 EL MANEJO DE PASTOS HA SIDO MEJORADO Costo Total FONDOEMPLEO Mes 1 Mes 2 667,603.81 562,803.81 0.00 Mes 3 Trimestre I 3,660.00 1,101.00 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Trimestre II Trimestre III Trimestre IV Total Año 1 4,761.00 42,453.98 46,622.98 3,928.50 93,005.46 80,818.46 54.00 178,638.92 8,162.00 1.1 Capacitación en Manejo de Pasturas 30,170.00 26,170.00 0.00 3,660.00 1,101.00 4,761.00 1,646.50 1,646.50 12.00 3,305.00 42.00 54.00 1.1.1 Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos cultivados. 3,660.00 3,660.00 0.00 3,660.00 0.00 3,660.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3,660.00 1.1.1.1 Servicios de Terceros 3,660.00 3,660.00 0.00 0.00 0.00 3,660.00 25,820.00 21,820.00 1,091.00 1,091.00 1,636.50 1,636.50 0.00 3,273.00 0.00 0.00 4,364.00 2,620.00 2,620.00 131.00 131.00 196.50 196.50 0.00 393.00 0.00 0.00 524.00 19,200.00 960.00 960.00 1,440.00 1,440.00 0.00 2,880.00 0.00 0.00 3,840.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 10.00 10.00 10.00 12.00 32.00 42.00 54.00 138.00 3,660.00 1.1.2 Talleres de Capacitación en manejo de pastos. 1.1.2.1 Materiales de Escritorio 1.1.2.2 Refrigerios 19,200.00 1.1.2.3 Alquileres 4,000.00 1.1.3 Asesorías técnicas para el manejo de pasturas. 1.1.3.1 Materiales de Escritorio 690.00 690.00 1.2 Capacitación en Manejo de Recursos Hidricos 25,820.00 1.2.1 Talleres de Capacitación en Gestion de sistemas de riego 1.2.1.1 Materiales de Escritorio 1.2.1.2 Refrigerios 1.2.1.3 Alquileres 1.3 Asesoria en gestion de sistemas de riego 16,720.00 16,720.00 0.00 0.00 0.00 1.3.1 Asesorías técnicas en gestión de sistemas de riego. 16,720.00 16,720.00 0.00 0.00 0.00 1.3.1.1 Materiales de Escritorio 1,430.00 1,430.00 0.00 1.3.1.2 Servicios de Terceros 15,290.00 15,290.00 0.00 690.00 0.00 0.00 3,660.00 0.00 690.00 0.00 0.00 10.00 10.00 10.00 10.00 12.00 32.00 42.00 54.00 138.00 21,820.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,091.00 1,636.50 1,636.50 4,364.00 0.00 0.00 4,364.00 25,820.00 21,820.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,091.00 1,636.50 1,636.50 4,364.00 0.00 0.00 4,364.00 2,620.00 2,620.00 0.00 131.00 196.50 196.50 524.00 0.00 0.00 524.00 19,200.00 19,200.00 0.00 960.00 1,440.00 1,440.00 3,840.00 0.00 0.00 3,840.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2,280.00 2,280.00 4,560.00 0.00 0.00 4,560.00 0.00 0.00 2,280.00 2,280.00 4,560.00 0.00 0.00 4,560.00 195.00 195.00 390.00 0.00 0.00 390.00 2,085.00 2,085.00 4,170.00 0.00 0.00 4,170.00 40,305.00 4,000.00 0.00 1.4 Instalacion de pastos mejorados 187,350.00 134,350.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9,404.50 10,748.00 0.00 20,152.50 20,152.50 0.00 1.4.1 Instalación de 100 ha de pastos cultivados. 187,350.00 134,350.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9,404.50 10,748.00 0.00 20,152.50 20,152.50 0.00 40,305.00 1.4.1.1 Insumos 101,350.00 71,350.00 0.00 4,994.50 5,708.00 10,702.50 10,702.50 0.00 21,405.00 63,000.00 0.00 4,410.00 5,040.00 9,450.00 9,450.00 0.00 18,900.00 0.00 0.00 0.00 0.00 60,623.96 60,623.96 0.00 121,247.92 1.4.1.2 Servicios Varios 63,000.00 1.4.1.3 Servicios de Terceros 23,000.00 1.5 Instalacion de Sistemas de riego tecnificado. 407,543.81 0.00 363,743.81 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 30,311.98 30,311.98 0.00 0.00 1.5.1 Instalacion de sistemas de riego tecnificado (FONDO ROTATORIO) 407,543.81 363,743.81 0.00 30,311.98 30,311.98 60,623.96 60,623.96 0.00 97,727.92 1.5.1.1 Materiales de Construcción 293,183.81 293,183.81 0.00 24,431.98 24,431.98 48,863.96 48,863.96 0.00 97,727.92 1.5.1.2 Servicios de Terceros 114,360.00 70,560.00 0.00 5,880.00 5,880.00 11,760.00 11,760.00 0.00 23,520.00 Nota: Se presenta solo del primer año como ejemplo 24
  26. 26. 2.3.Aspectos a considerar en la elaboración del presupuesto del proyecto a) El presupuesto del proyecto deberá ser elaborado de acuerdo a los formatos que FONDOEMPLEO ha establecido y utilizando el Sistema que se ha preparado para tal efecto y que se encuentra en la página Web. b) El presupuesto del proyecto debe considerar todos los aportes requeridos, incluyendo los de la contrapartida, ya que son parte importante para su ejecución. c) El presupuesto debe ser costeado por componentes, actividades, subactividades, categoría de gastos y gastos. Adicionalmente, se debe considerar el componente “Manejo del proyecto” d) En el componente denominado “Manejo del proyecto” se considerarán los siguientes tipos de gastos: Remuneraciones del personal. Equipamiento del proyecto. Gastos de funcionamiento. Gastos administrativos para todo el proyecto. Línea de Base y Evaluación de Impacto. Imprevistos En la partida de Remuneraciones del Personal se considerará a todas aquellas personas que trabajen en forma permanente en las actividades del proyecto (que están detalladas en el Anexo “Actividades y remuneraciones del personal asignado al proyecto”) La proyección del presupuesto en esta partida deberá considerar la remuneración mensual, las cargas sociales, las gratificaciones, la compensación por tiempo de servicios. (14 remuneraciones, cargas sociales y CTS) Las vacaciones devengadas deberán ser gozadas físicamente por el trabajador, ya que no se aceptan los gastos por vacaciones no gozadas. En el último año del Proyecto el personal deberá hacer uso de las vacaciones en forma adelantada de manera que al término del período del mismo se hayan tomado las vacaciones en su totalidad, de tal forma que no existan vacaciones truncas por pagar. El tiempo de dedicación al proyecto se encuentra establecido en el Cuadro “Actividades y remuneraciones del personal asignado al proyecto”. En la partida de Equipamiento del Proyecto se considerarán los activos que se adquirirán con recursos de FONDOEMPLEO y con recursos de otras fuentes. Se aplican las siguientes restricciones: El valor unitario de cada equipo a ser adquirido con recursos de FONDOEMPLEO podrá ser equivalente hasta un máximo de 4 UITs El total de los activos a ser adquiridos con recursos de FONDOEMPLEO no podrá sobrepasar el 4% del financiamiento de FONDOEMPLEO. En la partida de Gastos de funcionamiento se considerará los gastos que se requieren para operar el proyecto y que no se deben asignar directamente a cada componente. En este caso corresponde a: Mantenimiento de vehículos. Combustible. 25
  27. 27. Pasajes y viáticos para supervisión. Seguros La partida de Gastos administrativos para todo el proyecto, no podrá exceder del 8% del presupuesto total del proyecto. El aporte de FONDOEMPLEO no podrá exceder del 8% del total de los gastos directos (componentes 1 al 5), financiados por FONDOEMPLEO, incluyendo las remuneraciones, equipamiento y gastos de funcionamiento, asimismo, se considerará la contribución de cada fuente hasta un 8% para los gastos administrativos del proyecto; se considerarán los siguientes rubros: Personal directivo de la institución Personal administrativo y financiero de la institución Auditoria interna y externa Supervisión y monitoreo interno Capacitación del personal de la institución y del personal asignado al proyecto Alquiler de oficina (excepto los locales de uso exclusivo del proyecto en la zona de intervención) Comunicaciones (correo, Internet, teléfono) Servicios (agua y energía eléctrica) Gastos bancarios (también se considerarán los gastos de carta fianza) Materiales y suministros de oficina. Estos tipos de gastos no podrán ser asignados a las partidas específicas de ejecución del proyecto (consignadas en los Formatos de costeo de los componentes 1 al 5) e) En la partida de Línea de Base y Evaluación de Impacto se deberá presupuestar un monto equivalente al 4% del total de los gastos directos (componentes 1 al 5), financiados por FONDOEMPLEO, incluyendo las remuneraciones, equipamiento y gastos de funcionamiento, el mismo que no será transferido al proyecto. FONDOEMPLEO efectuará la contratación de manera directa de dichos servicios, que serán pagados con el monto no transferido. f) En la partida de Imprevistos se deberá presupuestar un monto máximo de 2% del total de los gastos directos (componentes 1 al 5), financiados por FONDOEMPLEO, incluyendo las remuneraciones, equipamiento y gastos de funcionamiento, monto que podrá ser usado para actividades no presupuestadas en el Convenio, previa autorización de FONDOEMPLEO. 26
  28. 28. TABLA 1 – DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS DE GASTOS Código 1 Nombre de la Categoría de Gastos ALQUILER Definición 2 COMBUSTIBLE Son los que se requieren para los vehículos destinados exclusivamente para las actividades del proyecto 3 EQUIPOS Y BIENES DURADEROS 4 GASTOS ADMINISTRATIVOS 5 HONORARIOS DE TERCEROS Compra de equipos menores para la ejecución del proyecto. Tales como: • Computadora • Equipo audiovisual, • Vehículos menores (motocicletas), etc. Restricción: hasta por un monto máximo de 4 UITs por cada equipo y que el total de ellos no sobrepase el 4% del financiamiento de FONDOEMPLEO. Dentro de los Gastos administrativos están contemplados los siguientes: • Personal directivo de la institución • Personal administrativo y financiero de la institución • Auditoria interna y externa • Supervisión y monitoreo interno • Capacitación del personal de la institución y del personal asignado al proyecto • Alquiler de oficina (excepto los locales de uso exclusivo del proyecto en la zona de intervención) • Comunicaciones (correo, Internet, teléfono) • Servicios (agua y energía eléctrica) • Gastos bancarios (también se considerarán los gastos de carta fianza) • Materiales y suministros de oficina. Restricción: El gasto administrativo no puede exceder del 8% del aporte de FONDOEMPLEO. Incluye honorarios bajo la modalidad de locación de servicios y los honorarios por servicios puntuales a prestarse para las actividades del proyecto. Tales como: • Capacitaciones especializadas. • Consultorías puntuales. Locales destinados para realizar alguna actividad fuera de las oficinas del proyecto. 27
  29. 29. 6 INSUMOS 7 MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN 8 MATERIALES DE ESCRITORIO 9 MOVILIDAD 10 PASAJES Y GASTOS DE TRANSPORTE 11 REFRIGERIOS 12 RETRIBUCIONES AL PERSONAL 13 SEMOVIENTES 14 SERVICIOS DE TERCEROS 15 VIÁTICOS Son todos los bienes fungibles necesarios para poder llevar a cabo una actividad de acuerdo a la naturaleza del proyecto. Ejemplo: Capacitación en quesería: • Leche • Fermentos Capacitación en artesanía • Hilos • Tintes Mantenimiento y manejo de la parcela. Se consideran: • Semillas • Fertilizantes • Pesticidas Son materiales para la construcción de pequeñas obras a nivel de beneficiarios. Son los materiales que se utilizan para garantizar la ejecución de la actividad. Gastos por adquisición de: • Papelógrafo • Lapiceros, lápices • Papeles • Plumones, etc. Gastos de traslado dentro o fuera de la zona del proyecto. Gastos por la adquisición de pasajes (aéreos, terrestres, fluviales) y los gastos relacionados, para transportarse de la zona del proyecto a otra zona o viceversa. Alimentación pequeña que se da en el intermedio de una capacitación. No se considera en este rubro las comidas principales (desayuno, almuerzo, cena) Gastos para el pago del personal activo del proyecto cuya relación será con vínculo laboral. Asimismo, comprende las obligaciones de responsabilidad del empleador. Son los animales para la producción del servicio o bien producido Servicios imprescindibles que deban ser contratados para el proyecto. Pueden ser: • Impresión de libros. • Servicios de difusión (sport radiales, volantes, etc) • Seguros Son los gastos por alojamiento y alimentación que se incurren durante la actividad programada. 28
  30. 30. 3. ELABORACIÓN EFECTIVIDAD DE LOS ANÁLISIS: BENEFICIO-COSTO Y COSTO- La evaluación del proyecto consiste en comparar los flujos de ingresos y egresos con la finalidad de estimar su rentabilidad y sobre esta base decidir la conveniencia de aprobarlo e implementarlo. La evaluación es, en esencia, un análisis incremental, en el cual se compara la inversión del proyecto, con la diferencia resultante del incremento de los ingresos operativos menos el incremento de los costos operativos de las actividades productivas de los beneficiarios del proyecto, la diferencia entre estos dos últimos elementos se resume en los beneficios incrementales. El instrumento indispensable para la evaluación de un proyecto es el Flujo de Caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que tendrán lugar durante la vida del proyecto, tanto en la etapa de ejecución como en la etapa de operación. El flujo de caja se construye para toda la vida del proyecto, periodo denominado también “horizonte de evaluación”, a diferencia del presupuesto del proyecto, que sólo comprende la etapa de inversión, conocida como “horizonte de ejecución” del proyecto. La evaluación de proyectos productivo-sociales, destinados a generar empleo o mejorar los niveles de ingresos de la población beneficiaria, debe tener las consideraciones siguientes: En primer lugar, la evaluación es un análisis incremental, en el cual se compara la inversión del proyecto contra la diferencia entre el incremento de los ingresos operativos y el incremento de los costos operativos. La diferencia entre estos dos últimos elementos se resume en los beneficios incrementales. En segundo lugar, como se trata de una evaluación social, no sólo se debe considerar a los costos/beneficios en los que incurre la entidad ejecutora, sino también los costos y beneficios de la población beneficiaria. Por lo general, la entidad ejecutora cubre la mayor parte de los costos de inversión inicial y alguna parte menor -aunque no siempre lo hace - de los costos operativos incrementales. Por su parte, la población beneficiaria cubre una porción menor de la inversión inicial y la mayor parte de los costos operativos incrementales, ya que se trata de proyectos en los que la producción está a cargo de los propios beneficiarios y no de la entidad ejecutora del proyecto. En tercer lugar, el beneficio operativo incremental es descontado a la tasa social de descuento, y sobre esta base se calcula en beneficio neto del proyecto, que es en buena cuenta el Valor actual Neto (VAN) de proyecto. El horizonte de evaluación a ser utilizado es de 10 años. Para realizar la evaluación de un proyecto se deben seguir los siguientes pasos: Paso 1 – Elaboración del Flujo de Caja Paso 2 – Determinación del valor actual neto Paso 3 – Determinación de la Tasa Interna de Retorno Paso 4 – Determinación del costo efectividad de las principales variables 3.1.Elaboración del Flujo de Caja La elaboración del Flujo de Caja comprende tres módulos o secciones: Inversión, Ingresos incrementales y Costos Operativos Incrementales. Se inicia con la determinación de la Inversión, que para el caso de los proyectos productivos-sociales es el costo total del proyecto, desagregado a 29
  31. 31. nivel de componente (esta data se obtiene del Presupuesto Analítico). Es necesario recalcar que debemos incluir todos los costos, sea cual fuere la fuente de financiamiento. EJEMPLO DE CÁLCULO DE LA INVERSIÓN DEL PROYECTO RUBROS Año 1 Año 2 año 3 … …. Año 10 INVERSIÓN Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Componente 6 Luego se determinan los Ingresos incrementales. La metodología a seguir para este módulo consiste en la construcción de un escenario hipotético, a través del cual comparamos los ingresos de la población beneficiaria en la situación con proyecto versus los ingresos que se estima se obtendrían en una situación sin proyecto, como se muestra en el siguiente cuadro: MÓDULO DE LOS INGRESOS INCREMENTALES DEL FLUJO DE CAJA RUBROS Año 1 Año 2 año 3 … …. Año 10 INGRESOS CON PROYECTO Ventas producto A Ventas producto A Ventas producto A ………. ………. INGRESOS SIN PROYECTO Ventas producto A Ventas producto A Ventas producto A ………. ………. Los ingresos sin proyecto los obtenemos de la línea de base, ya que ésta nos indica los ingresos que reciben los beneficiarios por cada uno de sus productos antes del proyecto. Luego estimaremos los ingresos con proyecto de los beneficiarios, para lo cual calcularemos el incremento de la productividad estimada por efecto de la aplicación del proyecto y, en algunos casos, el incremento de precio de los productos, sea por calidad u otro factor, par ello, es necesario explicar dichos supuestos debidamente sustentados. De este modo podemos estimar el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto. Posteriormente, se determinan los Costos de operación incrementales. Se deben considerar todos los costos de operación que se generen durante todo el periodo en el que el proyecto se encuentra en funcionamiento. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan en la situación con proyecto menos los costos operativos que se proyectan si la intervención no fuera implementada. 30
  32. 32. MÓDULO DE LOS COSTOS INCREMENTALES DEL PROYECTO RUBROS Año 1 Año 2 año 3 … …. Año 10 COSTOS OPERATIVOS CON PROYECTO Instalación cultivo A Mantenimiento cultivo A Instalación cultivo B Mantenimiento cultivo B ………. ………. ………. ………. COSTOS OPERATIVOS SIN PROYECTO Instalación cultivo A Mantenimiento cultivo A Instalación cultivo B Mantenimiento cultivo B ………. ………. ………. ………. Al igual que en caso de las proyecciones de los ingresos, el cálculo del flujo de los costos del proyecto debe estar debidamente detallado en el Anexo de Costos del Flujo de Caja (detallando las cantidades de insumos, los precios de los mismos así como los supuestos tomados para ello). Por último, se determina el Flujo de Caja, que es la diferencia entre los ingresos operativos incrementales menos la suma de la inversión total y los costos operativos incrementales; es decir: F.C. = - INVERSIÓN + INGRESOS INCREMENTALES – COSTOS INCREMENTALES A continuación se presenta el formato del Flujo de Caja: 31
  33. 33. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO RUBROS Año 1 Año 2 año 3 … …. Año 10 INVERSIÓN Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Componente 6 INGRESOS CON PROYECTO Ventas producto A Ventas producto A Ventas producto A ………. ………. INGRESOS SIN PROYECTO Ventas producto A Ventas producto A Ventas producto A ………. ………. COSTOS OPERATIVOS CON PROYECTO Instalación cultivo A Mantenimiento cultivo A Instalación cultivo B Mantenimiento cultivo B ………. ………. ………. ………. COSTOS OPERATIVOS SIN PROYECTO Instalación cultivo A Mantenimiento cultivo A Instalación cultivo B Mantenimiento cultivo B ………. ………. ………. ………. FLUJO DE CAJA VAN TIR 32
  34. 34. 3.2.Determinación del Valor Actual Neto El Valor Actual Neto es el resultado de comparar la inversión con todos los ingresos incrementales y los egresos incrementales actualizados que genera el proyecto. Si el resultado es mayor a cero significa que con el proyecto se obtiene un valor adicional después de haber recuperado el valor de la inversión realizada en él y que garantiza una tasa positiva de rentabilidad sobre la inversión. La forma de obtenerlo es sumando todos los valores obtenidos en el flujo de caja neto actualizado 5 . La tasa de descuento para la actualización de los flujos netos es la Tasa Social de Descuento aplicada por el Ministerio de Economía 6 . La formula matemática para el cálculo del Valor Actual Neto es: VAN = n ∑ t = 0 BN t − I t (1 + i ) 0 Donde: BN: Beneficios netos del período (t). i: Tasa de descuento (tasa de interés o costo de oportunidad del capital). Inversión en el período cero. I0: n: Periodo de evaluación. 3.3.Determinación de la Tasa Interna de Retorno La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa que iguala el valor presente neto de los flujos del proyecto a cero, o en otras palabras, la que iguala el valor presente de todos los ingresos a los de los egresos. Nos indica la rentabilidad anual del proyecto. La evaluación de los proyectos productivos-sociales toma como referencia la Tasa Social de Descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa social de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa social de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido. Matemáticamente la TIR se expresa de la siguiente manera: 5 6 Para realizar esta operación es posible utilizar la función VAN de la hoja de cálculo Excel Actualmente equivale a 11% 33
  35. 35. n FCt − I0 = 0 VAN = ∑ t t = 0 (1 + TIR ) Cabe recalcar una vez más, que la rentabilidad mínima que se le exige a los proyectos de FONDOEMPLEO es del 11%. 3.4.Análisis Costo-efectividad de las principales variables del proyecto Adicionalmente, a la evaluación de la rentabilidad económica del proyecto para FONDOEMPLEO es importante analizar los efectos sociales que puede generar el mismo7 y que por la imposibilidad de darles un valor monetario, no puedan ser incorporados en el flujo de caja del proyecto. Es por ello que, adicionalmente al análisis Costo-Beneficio, se pide realizar el Análisis de Costo-Efectividad. Para los fines de FONDOEMPLEO, este análisis va a consistir en presentar tres ratios, que son los siguientes: Costo total del proyecto Costo de capacitar a una persona = Número de personas capacitadas Costo total del proyecto Costo de promover un puesto de trabajo = Número de nuevos empleos Costo total del proyecto Costo de mejorar el ingreso de un beneficiario = Número de personas con mejor ingreso Por último, cabe señalar que este método no determina si un proyecto es bueno o malo sino que sirve para comparar los costos entre los proyectos. 7 “Los proyectos de capacitación laboral y de promoción del empleo, como los que financia FONDOEMPLEO, generan efectos en tres niveles: capacitación laboral, generación de nuevo del empleo y aumento de los ingresos en la población de bajos recursos.” (Bases VIII Concurso Nacional de Proyectos de FONDOEMPLEO). 34
  36. 36. 4. RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO La redacción de proyectos es un factor clave en el proceso de obtención de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de proyecto va más allá. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento de persuasión al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversión de su dinero es el proyecto que usted le propone. En general, el propósito del proyecto es presentar información clara y concisa sobre las necesidades o problemas a ser abordados con la inversión que se planea realizar. El marco lógico es la base para la redacción del documento de proyecto. La estructura del marco lógico se despliega a través de los distintos capítulos del documento de proyecto y se torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elaboración de los perfiles o propuestas de proyectos. A continuación damos algunas recomendaciones, adicionales a las establecidas en las Bases del VIII Concurso de Proyectos, para la redacción del documento denominado FORMATO 3 – Formato de presentación del proyecto: 1. Datos generales Presentar un cuadro con los siguientes datos: Nombre del proyecto: (de no más 10 palabras) Nombre de las empresas o instituciones proponentes del proyecto: Lugares en los que se llevará a cabo el proyecto: Periodo de ejecución: Monto solicitado: Contrapartidas ofrecidas: Costo total: S/. S/. S/. 2. Descripción del proyecto Describir el proyecto, indicando el problema central identificado, un análisis del entorno con las opiniones de los grupos involucrados, la descripción de la población beneficiaria, la línea de base del proyecto, para presentar luego el árbol de objetivos. Describir los componentes del proyecto explicando la estrategia de intervención y la propuesta técnica (las fichas técnicas por cada proceso deberán ser adjuntadas como anexo), se debe dar especial importancia a la descripción de la estrategia de comercialización. Explicar claramente en que y como se capacitará y como se promoverá el empleo. 3. Impacto del proyecto Desarrollar los temas que aclaren a los evaluadores los Criterios de Impacto y Relevancia del Proyecto, explicando la consistencia del proyecto con los Planes de Desarrollo nacionales, regionales o locales, indicando en que 35
  37. 37. documento oficial se menciona el tema propuesto como prioritario y su valor estratégico en el desarrollo. Asimismo, dar especial énfasis a los resultados esperados en relación a nuevos puestos de trabajo y número de personas que incrementan sus ingresos (en no menos del 20%) Tener en cuenta que, salvo causas de fuerza mayor aceptadas por FONDOEMPLEO, se exigirá el riguroso cumplimiento de las metas ofrecidas por el proyecto, en caso de ser finalmente seleccionado como ganador. 4. Viabilidad del proyecto En esta parte es importante resaltar la sostenibilidad del proyecto una vez terminada la intervención de la institución ejecutora, en especial por las articulaciones comerciales, institucionales o empresariales que se desarrollen y que permitan la continuidad de los beneficios del proyecto en el tiempo. Desarrollar los Criterios de la Viabilidad del Proyecto, demostrando que existen mercados accesibles y que las articulaciones están establecidas o por lo menos identificadas. Desarrollar los principales riesgos que afrontará la ejecución del proyecto, así como las medidas de neutralización que serán adoptadas 5. Matriz de marco lógico y matriz FODA Desarrollar la matriz de marco lógico del proyecto y analizar las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades del mismo (matriz FODA). No basta listar componentes del FODA sino es indispensable analizarlos en forma cruzada. 6. Estructura organizativa del proyecto Esta debe contener: a) El organigrama del proyecto. b) El organigrama institucional, indicando la ubicación del proyecto. c) El equipo líder, indicando las responsabilidades que asumirá cada integrante y su dedicación al proyecto (adjuntar currícula, máximo 3 páginas por miembro, en Anexo). d) El jefe de proyecto (adjuntar currículum, máximo 5 páginas, en Anexo). 7. Sostenibilidad institucional del proyecto Indicar la trayectoria de las instituciones ejecutoras en los lugares de ejecución y su experiencia en el desarrollo de proyectos similares, en el marco de lo dispuesto por las bases del VIII Concurso 8 . Cabe recordar que una de las 8 “Además, las instituciones interesadas deberán acreditar al menos dos años de experiencia en proyectos de desarrollo similares a los que se proponen para el presente concurso. Asimismo, en cada uno de los dos últimos ejercicios deberán haber administrado montos iguales o mayores al aporte promedio anual solicitado a FONDOEMPLEO durante la ejecución del proyecto propuesto en el presente concurso. Para ello han presentado una declaración jurada según el Formato #2 denominado: «Experiencia de la institución en proyectos de capacitación y promoción del empleo». En caso de ganar el concurso se deberá acreditar que la información es correcta.” (página 7 de las Bases del 8º Concurso de Proyectos. 36
  38. 38. causales de eliminación del concurso es la presentación de información no veraz. Los concursantes deberán fundamentar porqué las empresas o las instituciones que se presentan son adecuadas para ejecutar el proyecto propuesto. Asimismo, se requiere que la información sobre los montos administrados por las instituciones que presentaron los perfiles sea clara y fácilmente comprensible, para lo cual se deben incluir los siguientes cuadros: PRESUPUESTO INSTITUCIONAL TOTAL (nuevos soles) Fuente 2003 2004 2005 2006 2007 Recursos Propios Recursos Externos Fuente 1 Fuente 2 ……. Fuente n Total Nota.- Para la conversión de montos en monedas diferentes al nuevo sol se debe especificar la moneda y el tipo de cambio utilizado. PRESUPUESTO DE PROYECTOS SIMILARES A LA PROPUESTA (nuevos soles) Nombre del Proyecto Ámbito Fuente Financiera Fecha de Inicio Fecha de Finalización Monto Total (S/.) Proyecto 1 Proyecto 2 …. Proyecto n Total Nota.- Ubicar proyectos en orden cronológico (según fecha de inicio), señalando preferentemente aquellos ejecutados en los últimos cinco años. Para la conversión de montos en monedas diferentes al nuevo sol se debe especificar la moneda y el tipo de cambio utilizado. 8. Plan de monitoreo y evaluación ex post A partir de los indicadores definidos en la Matriz del Marco Lógico se deberá establecer la línea de base de cada uno de ellos y las metas propuestas. Las bases del concurso establecen que se debe señalar los principales indicadores que se medirán antes de la ejecución del proyecto (línea de base), durante el proyecto (indicadores de proceso) y a su finalización (indicadores de resultado e impacto). Asimismo, explicar las fuentes de información y los métodos de recopilación. 37
  39. 39. El plan de monitoreo debe incluir: • Selección de los indicadores (los mismos que se utilizarán para completar la columna “indicadores objetivamente verificables” de la matriz del marco lógico. • Identificar las fuentes de información (medios de verificación) que se utilizarán para la medición de los mismos. • Establecer la periodicidad de medición de los indicadores seleccionados. Precisar los procedimientos y recursos (tanto humanos como físicos) que serán dedicados para la recopilación, procesamiento, registro y sistematización de los datos. 9. Presupuesto analítico El presupuesto del proyecto deberá ser elaborado de acuerdo a los formatos que FONDOEMPLEO ha establecido y utilizando el “Sistema de elaboración presupuestal” que se ha preparado para el efecto y que se encuentra en la página Web. 10. Análisis beneficio - costo del proyecto Elaborar el Flujo de Caja del Proyecto, explicando los supuestos utilizados para su construcción y determinar el Valor Presente Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) del Proyecto Indicar los siguientes ratios: costo por puesto de trabajo promovido, costo por persona capacitada, aumento promedio de ingresos esperado por beneficiario. 11. Fondos de contrapartida Explicar el origen y los usos de los fondos de contrapartida ofrecidos (Incluir como anexo las cartas de intención o compromiso de los cooperantes). Los aportes de la institución en personal o infraestructura podrán ser considerados como contrapartida, hasta por un máximo de 10% del monto solicitado. Los demás aportes de contrapartida deben ser en efectivo. No se podrán considerar los ingresos que genere el proyecto como parte de la contrapartida. 12. Cronograma de actividades Presentar el cronograma trimestral de las actividades contempladas en cada uno de los componentes, actividades y sub-actividades de la Matriz del Marco Lógico del proyecto de acuerdo a los formatos del presente Instructivo. 13. Firma del Representante Legal de la institución Anexos (adicional a las 25 páginas) 1. Sustentación del Presupuesto (Formato de costeo de cada Componente) 2. Currícula del Equipo Técnico. 3. Información sobre los recursos de contrapartida (incluir cartas de interés o compromiso de posibles cooperantes. 4. Propuesta técnica que incluya la estrategia de intervención. Debe contener las fichas técnicas de todos los procesos y el plan de capacitación. 38
  40. 40. EJEMPLO: “MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA PRODUCTIVA DE LA LECHE EN EL DISTRITO DE RURALIA” SITUACIÓN INICIAL DEL DISTRITO DE RURALIA El proyecto se localiza en zonas productivas con alto potencial en el desarrollo de la cadena productiva de productos lácteos del distrito de Ruralia. Su ubicación facilita la articulación al mercado, pues las tierras se encuentran cerca a uno de los corredores económicos con mayor dinamismo comercial, el Corredor Trasandino Metropolitano. El distrito de Ruralia tiene una población de 2,610 habitantes, equivalente a 750 familias campesinas, cuya actividad principal es la ganadería; se estima que ocupa al 90% de la población económicamente activa. En cuanto al ganado vacuno, el distrito de Ruralia cuenta con aproximadamente 4,532 cabezas de ganado vacuno de los cuales 1,465 son vacas en producción, las que se encuentran distribuidas en 650 pequeños productores, teniendo como pie de cría vacunos de la raza Brown Swiss (20%), Holstein (5%), cruzados (15%) y criollos (60%), teniendo un promedio de producción de 2.93 litros/vaca/día. El proyecto, buscaría solucionar el bajo nivel de seguridad económica y alimentaria que afrontan las familias campesinas del distrito de Ruralia, situación que se agrava aún más por la inexistencia de políticas coherentes de desarrollo para el Sector. Los principales problemas y limitaciones que frenan el desarrollo de la cadena productiva, son: Baja producción y calidad de los pastos cultivados e invasión de kikuyo. Pérdida de especies forrajeras palatables por mal manejo del pastoreo, deficiente riego y deficiente control de malezas. No obstante que el recurso hídrico disminuye en el periodo de estiaje se riega por inundación, no se usan melgas de riego, y falta un adecuado mantenimiento de las acequias y canales principales. La sub utilización del pasto en época de lluvia, el sobre pastoreo en época de estiaje y el mal manejo del riego, mermando significativamente la producción de pastos y forrajes. Elevado número de animales de baja producción (vacas de baja producción, adultas y exceso de machos), concentradas en las unidades productivas. Desconocimiento de las técnicas apropiadas de manejo ganadero, sanidad, reproducción y mejoramiento genético. Con estos datos la institución ejecutora decide promover un proyecto de desarrollo productivo social a ser ejecutado en el distrito de Ruralia, para lo cual convoca a los principales grupos de interés para la formulación del proyecto. Con ellos se procede a formular el proyecto, para lo cual se seguirán los siguientes pasos: PASOS A SEGUIR Análisis del problema Análisis de involucrados Identificación del problema central Árbol de problemas Identificación de la población beneficiaria Análisis de objetivos Análisis de alternativas Matriz del Marco Lógico 39
  41. 41. Como primer paso se elabora el Análisis de Involucrados cuyo resumen se presenta a continuación: CUADRO Nº 1 – ANALISIS DE INVOLUCRADOS GRUPOS INTERESES Productores quesos de RECURSOS Y MANDATOS Incremento de su productividad y rentabilidad Productores de leche PROBLEMA PERCIBIDOS Baja producción y calidad del piso forrajero Animales de baja producción Bajo rendimiento de la leche Baja calidad de los productos Baja calidad de los productos Falta organización de los queseros Beneficiarios del proyecto Tierras adecuadas para pastos Incremento de su productividad y rentabilidad Comercializadoras de quesos Incremento de sus ventas Institución ejecutora Contribuir a mejorar las condiciones de vida de las familias de los campesinos Gobierno Regional Promover el desarrollo de actividades económicas que reduzcan la pobreza y exclusión social de la región Desarrollar la Cadena Productiva Resolver problemas de producción, productividad, investigación, mercadeo y organización. Desarrollo de la actividad productiva que mejore los ingresos de los productores. Ministerio de Agricultura - Región Agraria Gobierno Local Desconocimiento de los productores del potencial productivo de las zonas Baja productividad y calidad del producto Escasa actividad económica orientada al mercado. Beneficiarios del proyecto Plantas queseras artesanales Beneficiarios del proyecto Infraestructura y contactos comerciales Promover el desarrollo de capacidades técnicas y personales orientadas a la sostenibilidad de la actividad Promoción de actividades generadoras de ingresos. Recursos para promover el desarrollo Limitados recursos para brindar apoyo a la investigación y extensión Promover alternativas sostenibles para la producción de leche y productos lácteos Limitado consumo de la producción láctea en la zona Fomentar la organización de productores en pequeñas empresas para comercializar el producto. Promover el consumo local. Luego de considerar los criterios expuestos por los involucrados, cuyo resumen se encuentra en el cuadro anterior, se elabora el Árbol de Problemas, mediante la técnica de “lluvia de ideas” desarrollándose el Árbol de Problemas, de la siguiente manera: 1. Colocar el problema principal en el centro del árbol. 2. Identificar las causas inmediatas, que se colocan debajo del problema principal 40
  42. 42. 3. Identificar las causas mediatas, que se colocan debajo de cada causa inmediata 4. Identificar los efectos inmediatos, que se colocan encima del problema principal 5. Identificar los efectos mediatos, que se colocan encima de cada efecto inmediato En nuestro ejemplo, el Árbol de Problemas desarrollado por los convocados, sería el siguiente: GRÁFICO Nº 1 – ÁRBOL DE PROBLEMAS Bajo nivel de vida de los pequeños productores en la Provincia de Campos. Bajos niveles de empleo de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia. Bajos niveles de ingreso familiar de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia. Bajos niveles de competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del distrito de Ruralia. Limitado desarrollo de capacidades en manejo de pasturas. Limitado desarrollo de capacidades en manejo de recursos hídricos. Desconocimiento de técnicas de sistemas de riego Bajo nivel de producción de derivados lacteos Escaso desarrollo de capacidades en comercializaciòn dificultan la inserción de productores a mercados dinámicos . Limitado desarrollo de capacidaes en manejo ganadero lechero. Limitado desarrollo de capacidades en producción de derivados lacteos. Bajo nivel de cohesión de asociaciones de productores de derivados lacteos. Limitado desarrollo de técnicas en manejo de pastos y ganado lechero. Limitado desarrollo de capacidades en gestión empresarial. Limitado desarrollo de capacidades en comercialización de derivados lácteos. Pocos centros de monta. Desconocimiento de técnicas modernas de producción de derivados lácteos. Escaso desarrollo de capacidades en gestión empresarial en los miembros de la asociación Bajo nivel de equipamiento de las queserías rurales. Poco acceso a registros sanitarios, marca y denominación de origen. Poca organización en las unidades empresariales Inadecuadas practicas de manejo de pasturas Limitada promocion comercial de la asociación. Inadecuadas practicas de manejo ganadero Baja calidad de los pastos. Deficiente sistema de riego Como se observa las causas principales se han organizado en función directa a la cadena de valor del proceso productivo del sector lácteo. Esto facilita, en todos los casos, la organización del proyecto y la atención a los principales problemas que afrontan los productores. Posteriormente se identifica a la población beneficiaria directa, para lo cual se hará un levantamiento de información, tal como se muestra a continuación: CUADRO Nº 2 – POBLACIÓN BENEFICIARIA Orden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Corredor Trasandino Metropolitano Provincia Andina Distrito Ruralia Comunidad Población Beneficiarios Pión Las Palmas Santa Rosa Vista Alegre Santa Cruz Mundo Nuevo Chimban Chontas Susangate Guayluco TOTAL 312 287 189 252 158 361 456 125 259 211 2610 250 230 150 202 129 298 365 100 207 169 2100 Cabezas de Ganado 525 495 330 439 285 652 768 210 436 392 4532 41
  43. 43. Con el Árbol de Problemas validado por los participantes e identificada la población objetivo, se procede a elaborar el Árbol de Objetivos, para lo cual se convierte el Árbol de Problemas en positivo. Que consiste, en otras palabras, en convertir los estados negativos del Árbol de Problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. GRÁFICO Nº 2 – ÁRBOL DE OBJETIVOS Mejorar los niveles de vida de los pequeños productores de leche y queso en la Provincia de Campos. Incrementar los niveles de ingreso familiar de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia. Incrementar los niveles de empleo de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia. Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del distrito de Ruralia. Mejorar las practicas de manejo de pastos Capacitación en manejo de pasturas. Mejorar las practicas de cultivo ganadero Elevar los niveles de producción de derivados lacteos Mejorar las capacidades en comercializaciòn de los productores para Capacitación en manejo ganadero lechero. Capacitación en producción de quesos y otros derivados. Formación de la Asociación de Productores de Capacitación en manejo de recursos hídricos. Asistencia técnica permanente en manejo de pastos y manejo de ganado Capacitación en gestión empresarial. Capacitación en comercialización de derivados lácteos. Asesoría en gestión de sistemas de riego. Implementación de centros de monta. Formalñización de unidades empresariales Instalación de pastos mejorados. Instalación de sistema de riego tecnificado. Asesoramiento en producción de derivados lácteos y gestión empresarial. Asesoría en gestión empresarial a la Registros sanitarios, marca y denominación de Promoción de la Asociacón Equipamiento de las queserías rurales. Una vez seleccionados los objetivos, se estudian las alternativas que corresponden con las causas de los problemas y se opta, por las más adecuadas según unos criterios previamente establecidos, los cuales pueden ser de la más diversa índole: prioridad de las partes implicadas, rentabilidad socioeconómica, probabilidad de lograr los objetivos así como los de orden presupuestario y el de la rentabilidad de la inversión. Con la estrategia elegida, ya se está en condiciones de identificar los principales elementos de la matriz del Marco Lógico. Para el análisis de alternativas se utiliza la matriz FODA listando las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas; procediéndose a efectuar el cruce de variables con el fin de maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las debilidades y amenazas, para definir las estrategias resultantes como potencialidades y desafíos, así como los riegos y las limitaciones del proyecto. 42

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