APRESENTAÇÃO PESSOAL Mestre pela FEA USP – RP, com projeto em Gestão da Marca Corporativa. Graduado pela ESPM – SP, em Marketing e Propaganda. Ogilvy, Grey Direct, Souza Aranha e Giacometti Lojas Riachuelo, Petróleo Ipiranga, Mercedes Benz, C&A, Mappin, Jornal Correio Popular, Camargo Corrêa-Cimentos, Mococa, Revista Arquitetura & Construção e Revista Superinteressante. Mais Mercado, desde 2002 Atendendo empresas como: o Magazine Luiza, HC Criança, HC USP, Marchesan, Democrata Calçados, Jornal Tribuna Impressa, Livro Fácil, Revista Horse etc Por dois anos lecionou na UNIP - Universidade Paulista, disciplinas de Gestão Estratégica de Mix de Marketing, Gestão de Vendas e Gestão de Varejo

Mestre pela FEA USP – RP, com projeto em Gestão da Marca Corporativa.

Graduado pela ESPM – SP, em Marketing e Propaganda.

Ogilvy, Grey Direct, Souza Aranha e Giacometti

Lojas Riachuelo, Petróleo Ipiranga, Mercedes Benz, C&A, Mappin, Jornal Correio Popular, Camargo Corrêa-Cimentos, Mococa, Revista Arquitetura & Construção e Revista Superinteressante.

Mais Mercado, desde 2002

Atendendo empresas como: o Magazine Luiza, HC Criança, HC USP, Marchesan, Democrata Calçados, Jornal Tribuna Impressa, Livro Fácil, Revista Horse etc

Por dois anos lecionou na UNIP - Universidade Paulista, disciplinas de Gestão Estratégica de Mix de Marketing, Gestão de Vendas e Gestão de Varejo

Ricardo Rossetto - Outubro de 2009 A MARCA GERANDO MAIS MERCADO

O QUE É UMA MARCA PARA VOCÊ?

UM POUCO DA HISTÓRIA DA MARCA: Marcas em porcelana chinesa antiga, em jarros de cerâmica da Grécia e Roma antigas e em mercadorias provenientes da Índia datadas de cerca de 1.300 A.C. Identificar: posse, origem e qualidade. Aplicado a bens, a animais ou a escravos. Década de 70, nos EUA, foi promulgada a Lei Federal da Marca de Comércio. Nos anos 80 aconteceu uma reviravolta: cresce a participação do intangível para medir o valor das empresas. Anos 90, produtos e serviços comoditizados, uma marca forte passa a ser fator determinante do sucesso. No Brasil esta tendência se iniciou por volta do ano 2000. A marca como modelo de gestão corporativa.

Marcas em porcelana chinesa antiga, em jarros de cerâmica da Grécia e Roma antigas e em mercadorias provenientes da Índia datadas de cerca de 1.300 A.C.

Identificar: posse, origem e qualidade. Aplicado a bens, a animais ou a escravos.

Década de 70, nos EUA, foi promulgada a Lei Federal da Marca de Comércio.

Nos anos 80 aconteceu uma reviravolta: cresce a participação do intangível para medir o valor das empresas.

Anos 90, produtos e serviços comoditizados, uma marca forte passa a ser fator determinante do sucesso. No Brasil esta tendência se iniciou por volta do ano 2000.

A marca como modelo de gestão corporativa.

A EVOLUÇÃO NO CONCEITO

Relação humana EMPRESA STAKEHOLDERS MARCA A EVOLUÇÃO NO CONCEITO

A EVOLUÇÃO NO CONCEITO Marca não se limita a uma imagem construída com propaganda. A marca é uma postura, é o DNA da empresa, é a forma como se pensa e age. É a essência corporativa interferindo até na operação da empresa.

Marca não se limita a uma imagem construída com propaganda.

A marca é uma postura, é o DNA da empresa, é a forma como se pensa e age.

É a essência corporativa interferindo até na operação da empresa.

A EVOLUÇÃO NO CONCEITO Por isso deve ser tratada de forma ampla e estratégica, pela alta administração da empresa. A marca deve ser verdadeira, ter valores, diferenciada, relevante e pertinente. A marca deve influênciar todas as instâncias da empresa Estrutura, processos, treinamentos, recrutamento, desenvolvimento de pessoas e produtos, inovações, política social, escolha de novos mercados Só depois de consolidada, a marca deve estar em todo os pontos de contato. (KELLER, 2006; KAPFERER, 2003; KING, 1991; RAO; AGARWAL; DAHLHOFF, 2004; FARQUHAR, 1989; KNOX, 1995; KNOX, 2003; AAKER, 1998)

Por isso deve ser tratada de forma ampla e estratégica, pela alta administração da empresa.

A marca deve ser verdadeira, ter valores, diferenciada, relevante e pertinente.

A marca deve influênciar todas as instâncias da empresa

Estrutura, processos, treinamentos, recrutamento, desenvolvimento de pessoas e produtos, inovações, política social, escolha de novos mercados

Só depois de consolidada, a marca deve estar em todo os pontos de contato.

BENEFÍCIOS GERADOS PELA MARCA: Identidade/ posicionamento Visibilidade Diferenciais percebidos Relacionamento Preferência Lembrança Alavancagem comercial (maior poder de negociação) Política de preço Premium (margens maiores) Aumento no valor percebido da empresa Integração da equipe num senso comum em torno da marca Melhor percepção do desempenho do produto Maior fidelidade e lealdade do consumidor Menor vulnerabilidade à concorrência Resposta mais inelástica do consumidor a aumentos de preços Maior eficiência dos programas de comunicação de marketing , e oportunidades de extensão de marca

Identidade/ posicionamento

Visibilidade

Diferenciais percebidos

Relacionamento

Preferência

Lembrança

Alavancagem comercial (maior poder de negociação)

Política de preço Premium (margens maiores)

Aumento no valor percebido da empresa

Integração da equipe num senso comum em torno da marca

Melhor percepção do desempenho do produto

Maior fidelidade e lealdade do consumidor

Menor vulnerabilidade à concorrência

Resposta mais inelástica do consumidor a aumentos de preços

Maior eficiência dos programas de comunicação de marketing , e oportunidades de extensão de marca

O que vale mais em uma empresa? Suas instalações ? Sua frota de entregas ? ... Ou a sua Marca ?

Nas transações já não se compram só fábricas, caminhões, lojas, tecnologias. Compram-se Marcas.

Philip Morris pagou US$ 1 bilhão pelas fábricas da K-GF. E pagou US$ 10 bilhões pelas Marcas.

Todas as fábricas de Marlboro no mundo = US$ 2 bilhões Sua marca = US$ 45 bilhões

A Coca Cola calcula que apenas 4% do seu valor podem ser atribuídos às suas plantas, maquinários e instalações. O real valor desse refrigerante é o patrimônio intangível representado pela marca . (KNOX, 2004).

O microprocessador Intel, que gera mais lucros do que a soma dos dez maiores fabricantes de PC, acredita que 85% do seu valor pode ser atribuído à sua marca e capital intelectual (KNOX, 2004).

“ Nossas Marcas são os verdadeiros ativos que possuímos. Sem elas não temos nada.” Herb Baun Presidente da Campbell´s

“ Marcas são nossas ações mais valorizadas. É o coração e a alma da lucratividade da Nestlé.” Camillo Pagano General Manager - Nestlé

“ Queremos criar valor de Marca. E o valor de Marca é simplesmente quando o consumidor tem que escolher entre produtos idênticos e escolhe o seu.” Roberto Shapiro Chairman da Nutrasweet

FATORES RELEVANTES NO BRANDING Definição da essência da empresa (cultura, valores, core business, core competence, missão, visão). Alinhamento da marca com as definições estratégicas (valores, missão e visão de futuro). Definir os atributos da marca (imagem, conceito, posicionamento, atributos atrelados à instituição). A marca deve ter uma posição estratégica na empresa. Envolver a alta administração com a preocupação de desenvolver e gerenciar a marca. Exigir que os valores da marca sejam comungados em todos os departamentos e entregue em todos os pontos de contato da empresa com o mercado.

Definição da essência da empresa (cultura, valores, core business, core competence, missão, visão).

Alinhamento da marca com as definições estratégicas (valores, missão e visão de futuro).

Definir os atributos da marca (imagem, conceito, posicionamento, atributos atrelados à instituição).

A marca deve ter uma posição estratégica na empresa.

Envolver a alta administração com a preocupação de desenvolver e gerenciar a marca.

Exigir que os valores da marca sejam comungados em todos os departamentos e entregue em todos os pontos de contato da empresa com o mercado.

FATORES RELEVANTES NO BRANDING Definir um plano estratégico para a marca. Estabelecer a orientação para o mercado atrelado a gestão de marca Forte política de desenvolvimento e gestão de produtos, relacionada aos conceitos e valores da marca. Desenvolver uma política e postura inovativa. Atuar com a gestão de marcas na cadeia de distribuição. Adotar efetivamente o canal de distribuição na construção da marca.

Definir um plano estratégico para a marca.

Estabelecer a orientação para o mercado atrelado a gestão de marca

Forte política de desenvolvimento e gestão de produtos, relacionada aos conceitos e valores da marca.

Desenvolver uma política e postura inovativa.

Atuar com a gestão de marcas na cadeia de distribuição. Adotar efetivamente o canal de distribuição na construção da marca.

FATORES RELEVANTES NO BRANDING Mensuração dos atributos da marca (avaliar o valor econômico de sua marca, realizar pesquisas de imagem de marca e efetivar estudos a respeito do potencial de extensão de negócios que pode ser gerado por sua marca). Gestão das ferramentas de comunicação (pontos de contato com os diferentes públicos). Visão de sustentabilidade sócio-ambiental. Plano de marketing orientado para a marca. Readequação do depto de marketing para gerir a marca. Relacionamento e parceria com fornecedores.

Mensuração dos atributos da marca (avaliar o valor econômico de sua marca, realizar pesquisas de imagem de marca e efetivar estudos a respeito do potencial de extensão de negócios que pode ser gerado por sua marca).

Gestão das ferramentas de comunicação (pontos de contato com os diferentes públicos).

Visão de sustentabilidade sócio-ambiental.

Plano de marketing orientado para a marca.

Readequação do depto de marketing para gerir a marca.

Relacionamento e parceria com fornecedores.

FATORES RELEVANTES NO BRANDING Revisão da operação em função da agregação de valor à marca. Desenvolvimento de pessoas (RH). Definição e revisão constante de diferenciais competitivos.

Revisão da operação em função da agregação de valor à marca.

Desenvolvimento de pessoas (RH).

Definição e revisão constante de diferenciais competitivos.

PROPOSTAS DOS ESPECIALISTAS

GANHE MAIS MERCADO COM A GESTÃO DE VENDAS Palestra Exclusiva da Mais Mercado para o Jornal Cruzeiro do Sul Sorocaba, Outubro de 2009

APRESENTAÇÃO PESSOAL MBA em Distribuição pela ESPM – SP Graduado em Marketing e Propaganda pela ESPM – SP 14 anos de vivência profissional em vendas e marketing AMBEV, Editora Nova Cultural, Novartis, TIM Celular, Grupo Oi e Grupo Tyco Mais Mercado, desde 2009 Prestou serviços para o HC Criança, HC USP, Jornal Tribuna Impressa, Livro Fácil e Revista Horse;

MBA em Distribuição pela ESPM – SP

Graduado em Marketing e Propaganda pela ESPM – SP

14 anos de vivência profissional em vendas e marketing

AMBEV, Editora Nova Cultural, Novartis, TIM Celular, Grupo Oi e Grupo Tyco

Mais Mercado, desde 2009

Prestou serviços para o HC Criança, HC USP, Jornal Tribuna Impressa, Livro Fácil e Revista Horse;

ALGUÉM JÁ QUIS TE JUSTIFICAR FALTA DE VENDAS COM UM DESSES ARGUMENTOS? Falta de novos clientes “ O mercado não está fácil... ” Ciclo de vendas longo “ A venda está fechada. Só estamos esperando o cliente dar o OK final” Falta de argumentação de vendas “ Temos as piores condições do mercado” Problemas de contratação “ Está cada vez mais difícil encontrar bons vendedores” Alta rotatividade na equipe de vendas “ Ofereço as melhores condições, e mesmo assim poucos ficam” Motivação da equipe comercial “ Tem que dar um gás na equipe”

Falta de novos clientes

“ O mercado não está fácil... ”

Ciclo de vendas longo

“ A venda está fechada. Só estamos esperando o cliente dar o OK final”

Falta de argumentação de vendas

“ Temos as piores condições do mercado”

Problemas de contratação

“ Está cada vez mais difícil encontrar bons vendedores”

Alta rotatividade na equipe de vendas

“ Ofereço as melhores condições, e mesmo assim poucos ficam”

Motivação da equipe comercial

“ Tem que dar um gás na equipe”

TODOS ESSES PROBLEMAS SÃO SINTOMAS DA FALTA DE GESTÃO COMERCIAL

GESTÃO COMERCIAL É... Identificar com precisão o público-alvo do seu produto ou serviço; Entender quais benefícios o seu público-alvo busca para si quando usa o seu produto ou serviço; Conhecer em detalhe todas as etapas que levam ao fechamento de uma venda; Trabalhar continuamente para aumentar a eficiência da força de vendas.

Identificar com precisão o público-alvo do seu produto ou serviço;

Entender quais benefícios o seu público-alvo busca para si quando usa o seu produto ou serviço;

Conhecer em detalhe todas as etapas que levam ao fechamento de uma venda;

Trabalhar continuamente para aumentar a eficiência da força de vendas.

GESTÃO COMERCIAL NÃO É... Montar uma campanha de incentivo; Montar um novo sistema de comissionamento; Aplicar um novo treinamento; Criar um novo script de vendas; Medir a eficiência da força de vendas apenas pelo atingimento da meta do mês. Os pontos acima são TÉCNICAS de Vendas

Montar uma campanha de incentivo;

Montar um novo sistema de comissionamento;

Aplicar um novo treinamento;

Criar um novo script de vendas;

Medir a eficiência da força de vendas apenas pelo atingimento da meta do mês.

A GESTÃO COMERCIAL AUMENTA A EFICÁCIA EM VENDAS, ENQUANTO A TÉCNICA COMERCIAL AUMENTA A EFICIÊNCIA EM VENDAS

Eficácia é fazer as tarefas certas. Eficiência é fazer corretamente as tarefas. As técnicas de vendas são muito similares, variando conforme: O público-alvo O mercado de atuação O produto ou serviço O objetivo As ferramentas para medir o atingimento do objetivo É MELHOR SER EFICAZ OU EFICIENTE ? E !

Eficácia é fazer as tarefas certas.

Eficiência é fazer corretamente as tarefas.

As técnicas de vendas são muito similares, variando conforme:

O público-alvo

O mercado de atuação

O produto ou serviço

O objetivo

As ferramentas para medir o atingimento do objetivo

A GESTÃO COMERCIAL EFICAZ ESTÁ BASEADA EM OBJETIVOS CLAROS E PROCESSOS DE VENDAS EFICIENTES

BONS OBJETIVOS COMERCIAIS SÃO: Orientados à ação Específicos Quantificáveis Mensuráveis Desafiadores Temporais Acordados

Orientados à ação

Específicos

Quantificáveis

Mensuráveis

Desafiadores

Temporais

Acordados

ALGUNS EXEMPLOS DE OBJETIVOS COMERCIAIS Correta Execução Volume de indicações gerados por período Quantidade de prospecções por período Volume de vendas unitárias Rentabilidade por venda Produtividade por vendedor Frequência de compra por cliente Frequência de contato com clientes e prospects Atingimento de meta

Correta Execução

Volume de indicações gerados por período

Quantidade de prospecções por período

Volume de vendas unitárias

Rentabilidade por venda

Produtividade por vendedor

Frequência de compra por cliente

Frequência de contato com clientes e prospects

Atingimento de meta

Para atravessar o oceano, um jato comercial tem um processo que aplica 900 pequenas correções de rota em pleno voo

LOGO...

BONS PROCESSOS COMERCIAIS Estão diretamente ligados a um Objetivo Comercial São a base de qualquer plano de ação comercial São os desdobramentos quantificáveis, mensuráveis, temporais e acordados dos Objetivos Comerciais Cada processo tem uma pessoa responsável por sua execução (não necessariamente o vendedor) Se utilizam de inúmeras técnicas de vendas

Estão diretamente ligados a um Objetivo Comercial

São a base de qualquer plano de ação comercial

São os desdobramentos quantificáveis, mensuráveis, temporais e acordados dos Objetivos Comerciais

Cada processo tem uma pessoa responsável por sua execução (não necessariamente o vendedor)

Se utilizam de inúmeras técnicas de vendas

EXEMPLO DE PROCESSOS COMERCIAIS

TER OBJETIVOS É FUNDAMENTAL! ESTRUTURAR UM PROCESSO PARA CADA OBJETIVO É ESSENCIAL! DETERMINAR UM INDICADOR PARA CADA PROCESSO É VITAL!

INDICADORES COMERCIAIS Apresentam o desempenho de cada Processo Comercial Podem ser utilizados para avaliar o cumprimento do processo DURANTE o ciclo de vendas São atribuídos a cada indivíduo da Força de Vendas, permitindo uma comparação individual de desempenho

Apresentam o desempenho de cada Processo Comercial

Podem ser utilizados para avaliar o cumprimento do processo DURANTE o ciclo de vendas

São atribuídos a cada indivíduo da Força de Vendas, permitindo uma comparação individual de desempenho

EXEMPLO DE INDICADORES COMERCIAIS

UM DESTAQUE ESPECIAL DA GESTÃO DE VENDAS EXECUÇÃO

A lacuna entre o que os líderes das empresas querem atingir e a habilidade de sua organização para conseguir atingir Não simplesmente táticas, mas um sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de análise e acompanhamento. Uma disciplina para mesclar estratégia e realidade, alinhando pessoas a objetivos e atingindo os resultados prometidos Uma parte fundamental da estratégia e dos objetivos da empresa e o principal trabalho de qualquer líder

A lacuna entre o que os líderes das empresas querem atingir e a habilidade de sua organização para conseguir atingir

Não simplesmente táticas, mas um sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de análise e acompanhamento. Uma disciplina para mesclar estratégia e realidade, alinhando pessoas a objetivos e atingindo os resultados prometidos

Uma parte fundamental da estratégia e dos objetivos da empresa e o principal trabalho de qualquer líder

“ A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO NÃO É RESPONSABILIDADE DO TRABALHADOR, MAS SIM DO GESTOR” Peter Drucker

“ A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO NÃO É RESPONSABILIDADE DO TRABALHADOR, MAS SIM DO GESTOR”

A BOA EXECUÇÃO EM GESTÃO DE VENDAS: Define os objetivos Acompanha os processos Montando um plano de ação Fornecendo as ferramentas necessárias para a execução do plano Indo a campo verificar a aplicação do plano e o comprometimento da equipe com as metas Analisa os indicadores Fornece feedback à sua equipe ao longo do ciclo de vendas Efetua as correções necessárias

Define os objetivos

Acompanha os processos

Montando um plano de ação

Fornecendo as ferramentas necessárias para a execução do plano

Indo a campo verificar a aplicação do plano e o comprometimento da equipe com as metas

Analisa os indicadores

Fornece feedback à sua equipe ao longo do ciclo de vendas

Efetua as correções necessárias

E FAZ ISSO CONTINUAMENTE! GESTÃO COMERCIAL OBJETIVOS PROCESSOS INDICADORES

SOBRE GESTÃO DE MARCAS E VENDAS, UMA REFLEXÃO FINAL...

VAMOS MANTER CONTATO! [email_address] www.meadiciona.com.br/maismercado